Archive | January, 2018

AİLE ŞİRKETİNDE DEĞİŞİM Mİ? HEP O ESKİ ŞARKILAR…

17 Jan

Bir aile şirketinde değişimden bahsetmek, bilhassa karar vericileri değişim adına önemli adımlar attırmaya çalışmak; polen alerjisine sahip kişileri bahar mevsiminde kırlara ağaçlara salmaktan farksız. Yanlış bir tablo çizmek istemem. Bu girizgahtan aile şirketlerinin hepsinin, tamamen statükocu, hiçbir adım atmayan yapılar olduğu sonucu çıkmasın. Ama belli sebeplerden kaynaklı direnç mekanizmalarını da yok saymak gerçekçi olmaz. İşte bu yazımda söz konusu durumun kök nedenlerine ineceğim.

Yine, yeni, yeniden sev

  1. İnovasyon – Yenilikçilik Patronun TekelindeAile şirketlerinde inovasyon denildiğinde akla gelen tanım biraz sınırlı ve daha ziyade “iş geliştirme” ile eşleştiriliyor. Ya da ARGE-ÜRGE ekseninde algılanıp, ilgili departmanlara sıkışıp kalıyor. Oysa çok daha geniş bir şemsiye ve daha farklı bir bakış açısı ile ele alınması gereken bir konu. Daha önemlisi, iş geliştirme adına atılacak adımları genelde patronlar atıyor. Bunlar şirketin bırakın geneline yayılmayı, yönetim kadrolarına dahi sirayet etmiyor. Ayrıca buradaki iş geliştirme, teknoloji – dijitalleşme ile pek örtüşen bir ruhla ilerlemiyor. Aslında şirket al – sat, iş ortaklığı kur, yeni coğrafyalara açıl, kritik bazı ürün – hizmet lansmanları gibi başlıklara endeksli bir işleyiş var. Oysa dijitalleşme ile iç içe geçmiş, kuruma daha fazla yayılmış bir iş geliştirme ve inovasyon kültürü değişimin bir iş yapış; bir nefes alıp verme şekline dönüşmesini sağlayacaktır.

Daha yolun başındasın, değişirsin diyorlar…

  1. Kültür ve Alışkanlıklar Kolay DeğişmiyorÖzellikle kurucu kuşak ile başlayan sonra bir sarmaşık gibi tüm şirkete yayılan farklı bir kültür oluşuyor şirketlerde. Süreçler yerine alışkanlıklar, yazılı kurallar yerine genel kabüller ve iş yapış şekilleri, adı konulmamış hiyerarşiler, kişiye bağlı organizasyon yapıları ve kişilerin kurumdaki ilginç konumlandırılma şekilleri akla ilk gelen örnekler arasında… Bunlara kolaylıkla çalışanların konfor alanlarını terketme konusundaki isteksizlik, patronları bir şeylere ikna etme konusundaki düşük motivasyon, karmaşık ilişki ağları, geçmişte yaşanmışlıklar üzerine kurulmuş dünyaları ekleyebiliriz. Değişim konusunda en hevesli kişilerin bile böylesi ortamlarda ya dışarıya kaçma, ya da bulundukları ortama uyum sağlama yolunu seçtikleri bir gerçek. Şaşırtıcı olan, ikinci grubun yüzdesinin hiç de az olmayışı. Kişiler, kişilerin yaklaşımları ve kültür değişmedikçe dış dünyada ne olursa olsun, içeride değişim zorlu bir sınav olmaya devam edecektir

Beraber yürüdük biz bu yollarda

  1. Profesyonelleşemeyen ProfesyonellerBir diğer etken, “patron zehirlenmesi”ne maruz kalmış çalışanlar. Uzun süredir bir arada çalışan, şirketi-sektörü iyi tanıyan ve güvenilir kişi kontenjanı ile kurumlarda yer edinmiş bu kişilerden bazıları zamanla şirketlerinde yönetici seviyesine geliyor; hatta Yönetim Kurullarında görev alıyor veya küçük hissedar yapılıyorlar. Liyakat mı – sadakat mi tartışmaları bir tarafa, bu uzun yol arkadaşlarının çoğu (sözüm meclisten dışarı) aslında risk almaktan çekindikleri için konuyu patrona eskale eden ama yetkilendirilmedikleri için şikayet eden bir yaklaşımı benimseyebiliyorlar. Gri alanlardan dem vurup, kah siyaha çalan koyu gri alanların derinliğinde; kah beyaza çalan gri alanların belirsizliğinde gündelik işlerini yürütebiliyorlar. Böylece sadece patron kademesinde değil, şirketin tümüne yayılan bir iş yapış şekli hakim oluyor. Aile bireylerini dönüştürmek yerine, aile bireyleri gibi davranan bir ekip ortaya çıkıyor. Burada biraz taze kan, yani dışarıdan kişileri de kuruma kazandırmak ve daha önemlisi onları içeride tutundurmak en iyi yöntem. Bunu yaparken tabii ki her kutuyu dışarıdan dolduracağız gibi bir şey anlaşılmamalı. Ortada bir gerçek var: Üst Yöneticileri değiştirmede aile şirketleri daha yavaş kalıyor ve onlar da değişime daha mesafeli

Para, para, para; varlığı bir dert, yokluğu yara

  1. Ürküten Yatırım Maliyetleri

Bazen insan şaşırıyor… Milyonlarca liralık yatırıma kolaylıkla girişen patronlar, çok düşük bütçeli bazı projelere nasıl oluyor da ikna olmuyorlar? Bunun altında yatan faktörler özünde psikolojik. İlgilerini çeken, inandıkları, bilgi sahibi oldukları alanlar ve konular söz konusu olduğunda patronların iştahına ve hızına yetişmek mümkün değil. Hatta çalışanlar yavaş kaldıkları için eleştiri oklarına maruz kalıyorlar. Tabii ki ciddi fizibiliteler yapılıyor (ne yalan söyleyeyim; aslında bazen de yapılmıyor). Ama eğer patron önceliklendirmesi açısından o ya da bu sebeple radara girmeyen bir atılımdan bahsediyorsak bir anda yatırım maliyetleri, harcanacak odak ve efor gündem maddesi haline gelebiliyor. Böyle durumlarda hangi riski önleyeceğimiz veya hangi (tercihen parasal) kazancı yaratabileceğimizi gündemimizdeki değişim hamlesi ile örtüştürerek aktarabilirsek, bunu yaparken tek bir kişinin fikri değil; kolektif bir aklın ürünü ve önerisi olarak ortaya koyabilirsek, patronlarda farklı fikirlere açık olmayı tetikleyecek bakış açısını kazandırmaya ön ayak olursak (mesela koçluk); daha fazla şansımız olur.

Aynı nakarat, hep aynı aynı…

  1. Kendime güveniyorum ama ben onlara güvenemiyorumKimi zaman mazaret, kimi zaman hakikat; patronların değişim ile ilgili engel olarak ortaya koydukları iki ana başlık var. Bunlardan biri insan kaynağı ilgili, diğeri ise teknoloji başta olmak üzere altyapı ile ilgili. İnsan kaynağına dokunan konu, mevcut çalışanların yeterince yetkin olmamasına dair söylem. Hatta daha da ileri gidip kendi adaptasyonlarından değil, çalışanların adaptasyonlarından bahsederek bunun zor olacağını belirten patronlar mevcut. Ayrıca mevcut yazılım ve teknoloji altyapılarını radikal boyutta değiştirmek gerekeceğini ve buna hazır olmadıklarını ifade edenler var. Bu söylemleri veri güvenliği ve mahremiyet ile ilgili endişeler, iş modellerinin topyekün değişmesi anlamına geleceğine dair kaygılar ile zenginleştirebiliriz. Sonuçta buradaki ana mesaj “ben iyi aşçıyım, yemek de pişirmek istiyorum ancak malzeme ve mutfak uygun değil”e geliyor. Oysa doğru malzemeyi bulmak, mutfağı değiştirmek yani değişime engel gördüğümüz şeyleri değiştirerek işe başlamak atılacak en doğru adım.

Bana bir masal anlat baba

  1. Kendimize Anlattığımız Hikayeler

Son olarak bazı sloganları realitemiz haline getirmiş olmamız değişim yolculuğunda bir kasis olarak karşımıza çıkıyor. “Sektörümüzün doğasına ters…”, “Falanca şirketin patronuyla konuştum, yaptıklarına pişmanlar”, “Önce başkası denesin”, “Bizde o iş olmaz” vesaire vesaire… Bu tarz sloganlara en çok kendimizi inandırıyor, çevremizi de inandırmaya çalışıyoruz. Artık farklı şekilde düşünmek, konuşmak ve davranmak zorundayız. Yoksa değişim kendisi bir slogan olmanın ötesine geçmeyecektir…

 

Advertisements

KARİYER VE ÖĞRENME YOLUNDA “UFAK TEFEK CİNAYETLER”

17 Jan

Bugün kurumsal hayatta en fazla tartışılan konuların başında “Kariyer ve Öğrenme” geliyor. Anlaşılan uzun bir süre tartışılmaya da devam edecek… Çünkü şirketler bu konuda iyi şeyler yapmaya gayretli olsalar da, bazen kaş yapayım derken göz çıkarıyorlar, adeta ufak tefek cinayetler işliyorlar. Şimdi öncelikle bunun nedenlerini anlamaya çalışalım.

Herkes farklı bir şey istiyor

Çalışanları aynı anda mutlu etmek her konuda olduğu gibi eğitimler – öğrenme konusunda da pek kolay olmuyor. Örneğin benzer “persona”lara sahip olduğunu düşündüğümüz dört çalışanınızdan Merve ve Pelin hem öğrenip, hem sosyalleşebilecekleri sınıf içi eğitimi tercih ederken, Oya online eğitimlere kayabiliyor. Arzu için belki de ikisi o kadar fark etmiyor, sadece eğitim alabilmek istiyor. Diğer taraftan farklı bir personaya sahip bir başka çalışanınız Burcu ise, “formal eğitime ne gerek var, ben zaten iş üstünde eğitim ile kendimi geliştiriyorum” diye düşünebiliyor.

Serhan, yeteri kadar eğitim almadığından şikayet ederken; aynı eğitimleri alan Taylan eğitime gitmekten işlerini yetiştirememekten yakınıyor. Mehmet süre ve sıklık tarafına takılmıyor; daha çok içeriğin kalitesini ve orada geçirdiği zamanın kendisine ne kattığını sorguluyor. Edip, arkadaşlarına göre biraz daha geniş bir perspektiften bakıyor ve diyor ki: “Ahhh, şöyle bir akademimiz olsa ve bizlere gelişim programları uygulansa”.

Daha küçük yaşlardan itibaren her birimizin farklı öğrenme stilleri (görsel, işitsel, kinestetik) belirginleşiyor. Bu stiller, ilerleyen yaşlarda akademik yolculuğumuz olsun; profesyonel hayatımız olsun eğitim ve gelişim ile ilgili tercihlerimizi şekillendiriyor. Tabii ki hangi kuşağa ait olduğumuz ve bizi çevreleyen kültür belirleyici diğer unsurlar olarak kendini gösteriyor.

Yukarıda gördüğünüz gibi durumlar sebebiyle şirkette öğrenme adına farklı ve çelişen beklentileri aynı anda karşılamak hiç de kolay değil. Zaten gelişim ve kariyer yönetimi perspektifi ile baktığınızda herkesi aynı pasta kalıbına sokmak mantıklı olmayacaktır. Siz çok güzel cheesecake yapıyor olabilirsiniz, ama bakalım herkes cheesecake seviyor mu? Öte yandan kişiselleştirilmiş eğitimler tasarlamak oldukça zahmetli ve maliyetli. İşte bu sebeplerden ötürü; parçalardan anlamlı bütünler oluşturmak bu işin temel sanatı.

Y-Kuşağı ile işler daha da karışık hale geldi

Öğrenme ve gelişmeye dair çalışanların beklentileri sadece farklılaşmakla kalmıyor, artıyor da… Ve bir sarmaşık gibi karmaşık hale geliyorlar. Bunun en büyük sebebi Y-kuşağının kurumsal hayatta hem oran olarak hakim jenerasyon konumuna gelmesi, hem yönetsel kademelerde hızla artan ağırlığı. Bu kuşağa ait çalışanlar kariyer ve gelişim adına özetle şunları bekliyor:

  • Yaşam boyu öğrenmek ve gelişmek
  • Kendi kariyer yolunu şekillendirmek
  • İdeallerinin peşinden gitmek
  • Kişisel markasını oluşturmak
  • Geniş profesyonel ve sosyal ağlar ile iletişim halinde olmak
  • Mobilite

İşte şirketler bu beklentiler ekseninde eğitim politikalarını yeniden şekillendirmek durumundalar. Çalışanlarının motivasyonları ve bağlılıklarına olan etkisi nedeniyle bu konuda atalet içerisinde olma şansları yok.

Çalışanların kendilerini geliştirmek adına talepleri olması anlaşılır bir durum. Diğer taraftan kimse oturup da şu soruyu sormuyor: “Pardon ama şirketlerde eğitim neden ve kimin için veriliyor?” Her kim çıkar da bu soruya “Şirketler” için veya “Çalışanlar” için yanıtlarından sadece birini verirse büyük bir yanılgı içinde düşüyor demektir. Başarı ikisini bir arada ve dengeli şekilde kurgulayabilmekte. Zaten bir nevi şirket = çalışanlar değil mi? Buradaki temel sorun, bazı şirketlerde çalışanları mutlu etmek adına gerçekten şirketin de faydasına olacak eğitimler yerine, çalışanların ilgi duyduğu ve yönlendirdiği eğitimlerin ön plana çıkmış olması. O şirkette, o alanda, o sektörde kullanmayacakları teknik donanım veya yönetsel beceri eğitimlerini sunmak ne derece mantıklı?

Sunum yapmayacak kişilere sunum becerileri eğitimi vermek, yetenek havuzumuzda yer almayan; aslında ilerisi için birer lider olarak düşünmediğimiz çalışanlarımızı liderlik programlarına sokmak, kimseyle oturup ciddi bir pazarlık yapmayacak kişilere müzakere teknikleri eğitimine göndermek; şirkette çalışan herkesi finansçı veya hukukçu yapmaya çalışmak; daha mevcut ERP yazılımını sindirmemiş çalışanlara dijital vizyon aktarmaya uğraşmak… Neyin faydalı olduğuna değil, neyin revaçta olduğuna odaklanmak… Kişileri kaybetmemek adına eğitimi yanlış şekilde kullanmak. Sizlere tanıdık geliyor mu bilemem. Ama ben çok daha dramatik örneklerine sıkça rastlıyorum. Yanlış aşıyı yapmak ya da aşıyı yanlış dozda yapmak gibi. Oldukça tehlikeli…

Eğer performans yönetimi – kariyer yönetimi – öğrenme ve gelişim alanlarındaki eşgüdüm koparsa, kendi içinde başarılı gibi gözüken uygulamalar bile büyük resimde kurumu yetenek politikaları açısından arzu edilmeyen bir noktaya taşıyabilir. Y kuşağının gelişime olan açlığını beslerken, bu üçlü dengeyi gözetmeye bu nedenle özen göstermeliyiz.

Dijitalleşme diyoruz ama seçeneklerin farkında değiliz

Gerek kurumlar, gerek çalışanlar olarak bazılarımız geçmişe adeta çapa atmış durumdayız. Özellikle dijitalleşme ile bizlere sunulan farklı öğrenme ve gelişim seçeneklerinin farkında değiliz ve halen belli çerçevelere sığdırmaya – sığmaya çalışıyoruz. Öte yandan kimi durumlarda zaman ve bütçe yetersizliği, kimi durumlarda sınıflarda uzun eğitimler almadaki sabırsızlık; çoğunlukla da her ikisi sebebiyle, online yöntemler, oyunlaştırma teknikleri, videolar, podcastlar, simülasyonlar, iş başında eğitim yaygınlaşıyor.

2017 Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırmasına göre ülkemizden anketi yanıtlayan katılımcıların:

  • %64’ü iş başında öğrenmeyi, eğitim yaklaşımına entegre etmiş durumda.
  • %71’i ileri düzey medyanın (oyunlaştırma, video, simülasyon) kullanımının zayıf olduğunu,
  • %64’ü geniş kesime hitap eden açık online eğitimlerin yeterince yapılamadığını Tanımlar yeniden yapılmalıOlup bitenlerin çeşitli sebepleri var. En başta yaşadığımız dünyayı ve kurumsal yaşamı şekillendiren dinamiklerin sürekli değişiyor olması geliyor. Bilgi hızla eskiyor, gereksinim duyulan yetkinlikler dönüşüyor, müşteri davranışları – iş yapış şekilleri – kültür – çalışma ortamı – çalışan beklentileri – teknolojik trendler ve regülasyon devamlı kabuk değiştiriyor. Hızla yeni şeyler öğrenip, bunları hazmedip, uygulamaya koymak ve tabii ki bu süreci kurumu ve çalışanları yormadan tekrarlamak gerekiyor. Kariyer ve Öğrenme adına adımlar atılırken iş birimleri veya İK fonksiyonu kendi başlarına çıkıp, “merak etme – o iş bende” derse temkinli yaklaşmanızı öneririm. Çünkü bu, çalışanlar için iş birimleri ve İK’nın ortak tasarlaması gereken bir yolculuk. Bu noktada hangi tarafın hangi katkıyı sağlayacağı ve nasıl bir yönlendirme yapacağı önemli. Üstelik dışarıdan alınan mentorluk ve koçluk gibi katkılarla devreye üçüncü ama etkisi büyük aktörler de girebiliyor.
  • Özetle:
  • Ülkemizde “kariyer” ve “öğrenme” ne düzeyde birbirlerini besliyor diye merak ediyorsanız; 2017 araştırmamız bazı ipuçları veriyor: Türkiye’deki katılımcıların %39’u, şirket kariyer gelişimi modelinin yapılandırılma aşamasında olduğunu, %44’ü de yapılandırılmasının planlanmakta olduğunu belirtmiş durumda. Yani büyük çoğunlukta somutlaşmış bir şey yok. Kariyer planlama zaten yeterince karmaşık hale gelebilen bir konu. Buna siz öğrenim boyutunu eklediğinizde, kompleksite iyice artıyor. Bu nedenle şirketlerimiz istedikleri kadar ilerleme kaydedemiyorlar.
  • 2017 Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırmasında en fazla önem atfedilen konular arasında dünya genelinde ikinci, Türkiye özelinde ise beşinci sırada kendine yer bulmuş bir konudan bahsediyoruz. Bilmem sizlerin de dikkatini çekti mi? Eskiden bu sürece şirketlerde “Eğitim” ismi verilirdi. Sonra daha karizmatik versiyonu olan “Gelişim” kelimesi kullanılmaya başladı. Ama bugün geldiğimiz noktada “Kariyer ve Öğrenme” terimini kullanıyoruz. Burada en temel nokta “ve” sözcüğünün hangi iki kelimeyi bağladığı ve neden bu iki kelimenin bir araya geldiği. Kanımca yanıt çok basit: Eskiden öğrenmek, sadece şirketlerin sağladığı formal ve içerik-süre-sıklık-yöntem-kanal açısından kısıtlı eğitimler ile bağdaşıyordu (ya da algı böyle idi). Yani kariyerinizin belli noktalarında eğitim alma dolayısıyla öğrenme şansınız oluyordu. Bugün ve gelecekte ise öğrenme sürekli bir aktivite, aslında temel iş yapış şekli ve kariyer yolculuğumuz ile bütünleşmiş bir öğe olarak karşımıza çıkıyor. Dolayısıyla kariyerimiz boyunca dur durak bilmeden öğreniyor, öğrendikçe kariyer yolculuğumuza devam ediyoruz. Bu iki süreç artık iç içe geçmiş, birbirlerini bütünleyen ve tanımlayan realiteler haline gelmiş durumda. Bu nedenden dolayıdır ki, ezelden beri hor görülen “iş üstünde” (iş başında) eğitim” artık geçmişe nazaran daha kabullenilen bir yöntem olarak ağırlığını arttırıyor.
  • belirtmektedir. Aslında nasıl bir havuza düşmüşüz de içinde yüzüyoruz farkında bile değiliz. Seçenekler sanıldığından çok daha fazla. Öğrenmek ve gelişmek isteyen için bunu mümkün kılabilecek oldukça farklı sayıda kanal, metot ve araç mevcut. Bunların en az yarısı son yirmi senede oluşan teknoloji tabanlı yöntemler. Dijital dönüşüm sağolsun, bir yandan bu seçeneklerin sayısı her geçen gün artıyor, hem de son kullanıcıya yani öğrenene yaşattığı deneyimin kalitesi daha üst seviyelere ulaşıyor. Y kuşağı ve takip eden kuşaklar söz konusu olduğunda, dijitalleşmenin içinde yoğrulmuş olmanın avantajı kendini gösteriyor. Geldiğimiz noktada dijital devlet, daha öncesinde dijital şirketler ama ondan da önce dijital bireylerden bahsediyoruz. Yani artık dijital vatandaş veya dijital çalışan kimliklerimizden çok daha önce, dijital bireyler olarak büyüyoruz. Bu nedenle teknolojik platformlara kayan bir öğrenme deneyimine yabancılaşma gibi bir sorun ile karşı karşıya kalmıyoruz; hatta bunu talep ve tercih eder noktadayız. Bu trendin artarak devam edeceğini söyleyebilirim.
  • Online eğitimlerin dozu artıyor ve bu trend devem edecek
  • Şirketlerde akademi kurulması yaygınlaştı, hatta standart hale geldi
  • Üniversite vb. kurumlarla işbirliğine eğilen de var, eğilmeyen de; ancak burada sağlanabilecek işbirlikleri herkesin radarında
  • Münferit eğitimler yerine organize programlar tasarlanmaya başladı, diğer taraftan şirketler özel yetenekler ve potansiyel liderler için farklılaştırılmış gelişim yolculukları tasarlamaya çalışıyorlar
  • Üst yöneticilerin (veya bu pozisyonlara yakın zamanda aday olabilecek çalışanların) kendi belirledikleri özel programlara şirketleri de destek veriyor
  • Verilen eğitimler nicelik ve nitelik boyutuyla artık İK – yetenek yönetimi adına standart hale gelmiş bir KPI (anahtar performans göstergesi)
  • Eğitimler ile kariyer planları daha fazla örtüşür noktada ama daha gidilecek çok yol var
  • Öğrenmenin çok farklı kaynağı var. Bu çeşitlilik çalışana sunulmalı, sunuluyor olsa bile farkındalık düşük. Farkındalık arttırılmalı. Bilgiye ulaşmak, gelişmek isteyen için dünya bir oyun bahçesi…

İŞGÜCÜNÜN TANIMI YENİDEN YAPILIYOR

17 Jan

Bir Perşembe sabahı X-kuşağı İK direktörü Banu Hanım düşünceli bir şekilde ofisine gelir. 1 saat sonra başlayacak iş gücü planlama toplantısı ona adeta Pazartesi sendromu yaşatmaktadır. Daha birkaç ay önce bin bir çaba ile tamamladıkları norm kadrosu çoktan çöp olmuştur. Başta Genel Müdür olmak üzere tüm üst düzey yöneticiler üzerinde müthiş bir baskı kurmuş durumdadır. Şirketin iş kollarından bazılarında işler beklendiğinden iyi, bazılarında ise daha kötü gitmektedir. İyi giden alanlarda istenilen profildeki kaynaklar istenilen sürede bulunamamaktadır. Üstelik bu pozitif gidişatın ilelebet olmayacağı ve en fazla iki sene içerisinde sona ereceğine dair çok kuvvetli göstergeler mevcuttur. Bu nedenle aranan kişiler bulunabiliyor olsa bile son derece maliyetli olan ve skalayı önemli ölçüde yeniden düzenlemeyi gerektirecek söz konusu kaynakların uzun vadeli olarak kadroya katılmasında ciddi riskler bulunmaktadır. Gerçi öyle ya da böyle yeni kaynaklar bulabilmek ve şirkete kazandırmak çok güzel olsa da, havuzu boşaltan delikler mevcuttur. Y-kuşağı, “merhaba” ve “elveda” sözcükleri arasına uzun bir zaman koymamaktadır. “Rakiplerde de benzer bir durum var, hatta tüm sektörlerde. Daha da ötesi, bu tüm dünyanın yaşadığı bir problem” diye konuyu evrensel boyuta taşımak sorunu çözmemekte, İK’nın iç müşterileri nezdinde doyurucu bir açıklama olmamaktadır. Gidenlerin çoğunun elde en çok tutulmak istenenler oluşu yaraya tuz basmaktadır. Performansın düşük olduğu iş kollarında ise aksi gibi çalışan devir hızı da düşüktür. Ayrılan az sayıda personel de tıpkı iyi performans gösteren şirketlerdeki gibi en içerideki güzide yeteneklerdir. “Ekipçe bu zor dönemin altından kalkarız” diyerek enerjisi toplar. Kendi ekibinde eli ayağı olan 3 kişiden ikisi aynı dönemde hamile kalıp doğum iznine ayrılmış durumdadır. Üçüncü kişi olan Mert ise başka bir firmadan cazip bir teklif almıştır.

Peki, Banu Hanım ne yapmalı? Hemen yelkenleri suya mı indirmeli? Tabii ki hayır! Çünkü günümüzde problemler ne kadar artıyor olursa olsun, çözümler de aynı şekilde çeşitleniyor. Artık “Zenginleştirilmiş İşgücü” (Augmented Workforce) kalıpların dışına çıkarak bizlere daha esnek olma ve çevik davranma imkanı sağlıyor. Eskiden beyaz yakalı için kurumsal düzen, tüm çalışanların bordromuzda olduğu ve süresiz sözleşmelerle istihdam edildikleri, tamamen insana bağlı bir istidam modeli üzerine kuruluydu. Bugünün dinamik gereksinimleri ile hiç mi hiç örtüşmeyen, şirketleri çoğu zaman paralize eden bir model… Şimdilerde ise şirketler için işgücü dediğimizde çok daha karmaşık bir kavram ile karşı karşıyayız. Teknoloji ve kitle kaynak kullanımı (crowdsourcing) gittikçe geleneksel modelin yerini alıyor. Yarı zamanlı çalışanlar, süreli kontratlar, dış kaynak ve danışman kullanımı iyiden iyiye yaygınlaşıyor. Dergimizde yayınlanmış daha önceki bir makalemde teknoloji ve dijital çözümler ile insan kaynakları dünyası üzerindeki etkilerinden detaylı bir şekilde bahsetmiş, yapay zeka, robotik, bilişsel çözümlere değinmiştim. Bu nedenle bu seferki yazımda malum konuya fazla eğilmeyeceğim. Sadece artık işgücü denildiğinde, bu dijital çözümlerin de kapsama alanına girdiğini ve özellikle gelişmiş ekonomilerde yedekleme, maliyet avantajı, hataların ve risklerin azaltılması, daha hızlı sonuç üretebilme, insan yönetmenin getirdiği yükten arınma, esneklik, yetenekleri eğitme ve geliştirme sürecine göre daha çabuk sonuç alınması, gelişim adına limitlerinin sürekli zorlanması gibi birçok artısından dolayı azımsanmayacak sayıda şirketin stratejilerinde yer alan üç ana maddeden biri olduğunu belirtmeliyim. Zaten böyle olmasa 2020 için dünyada sırf robotik süreç otomasyonu için harcanacak paranın 40 milyar doları bulacağını öngöremezdik. Türkiye mi? Açıkçası bu alanda biz ülke olarak birazcık geriden geliyoruz…

Burada daha mesafeli durulan ve henüz içselleştirilme anlamında daha düşük profilli bir seyir izleyen seçenek kitle kaynak kullanımı olarak dikkat çekiyor. Kitle kaynak kavramı sadece işgücünü kapsayan bir olgu değil, ancak konumuz gereği ben sadece bu perspektiften yaklaşacağım. Şirketler bu konuda kalıplara daha fazla bağlılar. Esnek olma isteğinin önündeki en büyük engel, aslında esnek bir yapıyı yönetme konusundaki yetkinlik ve cesaret eksikliği. Kariyerleri boyunca bir şeyleri kalıpların içerisinde işler hale getirme savaşı veren bir kuşağın şimdi bu kalıpları yıkıp sil baştan başlama fikrine adaptasyonu kolay olmuyor. Taştan heykel yontmaya alışkın birine “bundan böyle heykellerini oyun hamuru ile yapacaksın” demek gibi bir şey. 2017 itibariyle dünyanın en büyük 500 firmasının dörtte biri kitle kaynak kullanımını deneyimlemiş durumda. Gene 2020 yılı için bir öngörüde bulunursak; bu oranın dörtte üçe kadar çıkacağı söyleniyor. Kitle kaynak modeli ile ilgili en hoşuma giden şey, “alan memnun, satan memnun” sonucu. Günümüzde çalışanlar için mobilite yani hareket serbestisi oldukça öne çıkan bir unsur. Göçebe çalışanlar, şirketten şirkete; sektörden sektöre; ülkeden ülkeye; meslekten mesleğe geçiş yapıyorlar. Kariyer yolculuğunda farklı deneyimleri yaşama, kendi potansiyellerini ve sınırlarını zorlama, yeni fırsatları yakalama ve değerlendirme, kendini özgür hissetme hiçbir zaman olmadığı kadar zihinlerini meşgul ediyor, çalışanların ideallerini şekillendiriyor. Bir beyaz yaka profesyonelin hayatı boyunca 40-45 sene kadar çalıştığı düşünülürse (ki bu çocukluk ile yaşlılık arasına sıkışan en verimli, en üretken döneme denk geliyor doğal olarak) özellikle kariyerleri boyunca 12-15 defa yani ortalamada her üç senede bir iş değiştirecekleri tahmin edilen yeni kuşağın bu dönemi farklı değerlendirmek istemesi anlaşılır bir şey. Kurumlar tarafından bakıldığında ise buna bir tehdit, risk, kısıt gibi yaklaşmak mümkün, ama ya işin fırsat tarafı? Şirketler ne yapıyorlar? Sayısız farklı yetkinliği, belirli sayıda kaynaklardan bekliyorlar. Lütfen durup bir düşünün, siz de aynen böyle yapmıyor musunuz? Her şeyi bilen, beceren ve hızla değişen iş gereksinimleri ile aynı hız da gelişip dönüşen bir insan kaynağı ve kurumsal yetkinlik kümesi oluşturmak ne kadar gerçekçi? Performans yönetimi sürecinin altına bizzat yerleştirdiğimiz dinamit işte bunun ta kendisi. Süper insanlar bekliyor, bulamayınca hem kendi moralimizi, hem de onlarınkini bozuyoruz. O zaman ne yapacağız? Bazı yetkinlik ve tecrübeleri kurum dışında, bordro satırlarımızın ötesinde de arayacağız. Çözüm adına kitle kaynak kullanacağız. Üstelik bu alışıldık normlara ve uygulamalara kıyasla çok daha verimli bir yöntem. Personel giderlerini yükseltmek yerine, gerektiği yerde – gerektiği kadar kaynak kullanımı ile şirket karlılığını daha yukarı taşıyacağız. Zira konumuz sadece yetkinlik değil. Çalışan sayısındaki şişmeyi önlemek de buna dahil oluyor. Pazardaki dalgalanmalara uyum sağlamak, işler büyürken veya hacim daralırken aynı şekilde hızlı reaksiyon verebilmek adına hareket imkanı bulabileceğimiz bir koridor oluşuyor. Tüm bu gelişmelerin çalışanlar açısından rekabetçiliği ve yaratıcılığı yeniden şekillendirdiğini söylesek yanılmış olmalıyız. Çok daha fırsat ve çok daha fazla rakip.

Kitle kaynağın kullanım alanları ve şekilleri oldukça farklı olabiliyor. Bazen problem çözmek, kimi zaman belirli, hatta basit bir görevi yerine getirmek, kimi zaman da yaratıcı bir boyut ortaya koymak… Kas gücü, beyin gücü, hayal gücü artık nerede nasıl bir güce ihtiyaç oluyorsa. Bağımsız çalışan esnek bir işgücü kitlesi, serbest zamanlarını ve becerilerini talep bazlı olarak şirketlerin ihtiyaçlarını karşılamak üzerine sunuyorlar. Bunu da şirketler ve işgücünü bir araya getiren online aracılar ve platformlar sağlıyor. Dijital iş modellerinin tam olarak destekleyeceği bir yaklaşım. İnternet hayatımıza gireli belki çok zaman oldu ama dünya genelinde kullanıcı sayısının son 15 senede 400 milyon kişiden 3 milyar 400 milyon kişiye çıkmış olması ve 2020 yılında bu rakamın 5 milyar kişiye ulaşacağı gerçeği neredeyse her şeyde olduğu gibi işgücü piyasasının da gittikçe daha fazla internet üzerinden yürüyor olacağına işaret ediyor. Ayrıca internete erişimde mobilin payı da hızla artıyor. Her zaman, her yerden, her profilde ulaşılabilir kaynaklar bizleri bekliyor.

Bence İnsan Kaynakları fonksiyonları için bu modeli hayata geçirmek artık öncelikli hedefler arasında yer almalı. Geleneksel dış kaynak (outsource) ve taşeron kullanımı uzun süredir ve önemli ölçüde başvurulan bir yöntem. Hatta resmen gizli bir işgücü bu şemsiye altında oluşmuş durumda. Acısıyla, tatlısıyla sonuçlarını gördük ve görmekteyiz. Süreli kontratlar ise Türkiye’de çalışan kesim için çok tercih edilen bir yöntem olmasa da artık daha yaygın hale geldi çünkü yukarıda değindiğim yeni jenerasyon buna öncekilere göre daha açık. Danışman kullanımı derseniz bunu doğru yapan da var, yanlış yapan da. Teknolojik çözümleri devreye alma konusunda ise biraz ağır adımlarla ilerleniyor. Yapay zekayı geçtim, daha robotikte gidilecek çok fazla yol var. Çoğu firma buradaki fırsatlardan haberdar değil, zaten şirketler de hazır değiller. Böyle bir resimde sizce de kitle kaynak kullanımı faydalı bir açılım olmaz mı? O yüzden diyorum ki: “Çare kitle kaynak!”.