Archive | November, 2020

SÜRDÜRÜLEBİLİR YETENEK YÖNETİMİ

28 Nov

Belirsizliğin kurumsal sürdürülebilirlik üzerindeki tehditini iyiden iyiye arttırdığı ilginç bir döneme girdik. Sebebi ister pandemi  veya jeopolitik bir kriz olsun, ister yeni küresel işbirlikleri veya teknolojik atılımlar olsun, farketmez… Herkesin neredeyse üzerinde fikirbirliği sağladığı bir öngörü var. Bu öngörüye göre, bundan böyle pazardaki hem yukarı, hem de aşağı yöndeki talep dalgalanmaları sık sık,  en umulmadık dönemlerde ve oldukça sert bir şekilde gerçekleşecek. Bu nedenle şirketler, uzun vadeli stratejilerini çeşitlendirmede,  farklı senaryolara dayalı dinamik planlar geliştirmede ve kısa vadeli taktikler ile hareket kabiliyeti yaratıp stratejilerini desteklemede hızla kendilerini geliştirme ihtiyacı hissedecekler. Böylece bir yandan gerçekleşecek riskleri göğüslemede, diğer yandan oluşacak fırsatları değerlendirmede becerileri artacak. Bunu başarabilmenin önkoşullarından biri, yetenek yönetiminde sürdürülebilirliği sağlamak. Sürdürülebilir yetenek yönetimi adına, teknoloji ve insan arasındaki sinerjinin istenilen bir kıvama gelemediği, kuşaklar arası uyumu sağlamada güçlük çektiğimiz, çalışan beklentilerinin hızla dönüşüm geçirdiği ve insan kaynakları fonksiyonunun halen hakettiği itibarı görmediği bir ortamda bugüne kadar şirketler olarak ne kadar iyi bir sınav verdiğimiz tartışmaya açık. Ancak geçmiş geçmişte kaldı. Artık ileri bakmalı, tüm bu öğrenmişliklerden de faydalanarak farklı şekilde hareket etmeye ve hızla aksiyon almalıyız. Öyleyse, sürdürülebilir bir yetenek yöntemi ile şirketimizi geleceğe taşımak adına yapılması gerekenler neler?

  1. Zincirleri Kırın, Seçeneklerinizi Zenginleştirin: Alternatif İşgücü Stratejisi

Hem nicelik, hem de nitelik açısından sabit bir işgücü yapılanması ile esnek talep dalgalanmalarına, farklılaşan yetkinlik gereksinimlerine çevik bir şekilde yanıt vermede şirketler oldukça zorlanmaktalar. Yeri geldiğinde hızla küçülmek veya büyümek, farklı şekillerde çalışabilmek veya farklı iş sonuçları üretebilmek; tüm bunları başarırken de müşteri ve çalışan deneyimini, verimlilik ve etkinliği, iş kanunlarına uyumu riske atmamak gerekiyor. Kaç kişiyle çalışmalıyız? Hangi profilde ekip arkadaşlarımız olmalı? Bu soruların yanıtları büyük sürekli değişirken, geleneksel modeller ve ezberler ile gemiyi yüzdüremeyiz.Bu nedenle artık dış kaynak kullanımı, kitle kaynağa yönelim, süreli kontratlar ve kısmi – yarı zamanlı çalışma gibi alternatif işgücü modellerini bütünsel ve planlı bir şekilde ele almak zorundayız. Tüm bu hibrid ekipleri yönetecek kapasitede liderler, bu yeni modelleri destekleyecek şekilde yönetişim modelleri ve İK politikaları oluşturmalıyız. Geleceğe dönük kurumsal yetkinlik gereksinimlerimizdeki değişimleri sık sık süzmeli, bunun işgücümüz açısından etkisini değerlendirmeli, yetkinlik boşluklarını nasıl kapatacağımızı, eğitim ve gelişim stratejilerimizi nasıl farklılaştıracağımızı belirlemeliyiz.

  • Her Kaba Sığın, Kendi Kabınızı Kendiniz Yaratın: Çevik Organizasyon

Uzun bir süredir organizasyon şemalarının, raporlama ilişkilerinin, rol-sorumluluk-yetki dağılımları ile görev tanımlarının, unvan ve kademe yapılarının; dolayısıyla çalışanlara sunulan hak ve faydaların oldukça sık değiştiğini gözlemliyoruz. Azalan bir silolaşma ve artan bir proje bazlı iş yapış şekli var. Hiç şüphe yok ki, bunlar güzel haberler… Regülasyon, rekabet, teknoloji hızla kabuk değiştirirken; stratejilerimiz ve iş modellerimiz ile bu değişimlere yanıt vermeye, hatta mümkünse bu değişimleri yaratan-tetikleyen olmaya çalışıyoruz. Organizasyonumuzu güncellemek eskiye kıyasla çok daha hızlı bir şekilde başardığımızı bir pratik haline gelse de, tüm organizasyonel bileşenleri başarılı bir şekilde uyumlandırdığımız ve çalışan deneyimini merkezine alan bir şekilde ilerlemediğimiz için çok fazla kırıp döküyor, beklediğimiz faydaları sağlayamıyoruz. Böylesine dinamik organizasyonel gelişim pratiklerini desteklemek adına kurum kültürünü buna hazırlamalı, değişim yönetimi, proje yönetimi ve iç iletişime odaklanmalı, esnek (agile) ve yalın organizasyon dönüşümünde uzmanlaşmalı, İK süreç ve uygulamalarımızı teknoloji ile maksimum düzeyde desteklemeli, yetkinliklerimizi hızla zenginleştirecek ve değiştirecek gelişim modellerini hayata geçirmeliyiz.

  • Ezberleri Bozun, Kazanımları Değerlendirin: Esnek Çalışma Modelleri

Pandemi ile popülerliği artan uzaktan çalışma aslında uzun süredir hayatımızda. Hatta daha yaygınlaşmış olsa da, çeşitliliği azaldı. COVID19 öncesi evden, otelden, paylaşımlı ofisten, otelden, restoran / kafeden, yoldan vs. çalışırken bu yakın dönemde sadece ev merkezli bir modele döndük. Burada çalışanlar ve şirketler için ana kazanım; uzaktan çalışmada oluşan deneyim ve geliştirilen beceriler oldu. Bundan sonrasında değişimlere hızlı yanıt verebilmek ve farklı fırsatları değerlendirebilmek adına; hibrid yani fiziki ortamlar ve sanal ortamlarda aynı anda uyum içerisinde ve yüksek performansla çalışabileceğimiz çalışma modellerini hayata geçirmeliyiz. Bunu yaparken de, bazı noktaları dikkate alarak ilerlemeliyiz: 1) İş Sonuçları:  Verimlilik, Çıktı Hızı ve Kalitesi, İş Sürekliliği,2) İş Yapış Şekilleri: İletişim, İzlenebilirlik, Hesap Verebilirlik, Performans Yönetimi ve İşbirliği 3) Çalışan Beklentileri: Çalışan Deneyimi ve Motivasyonu, Sağlık ve Zindelik, 4) Dış Paydaş Beklentileri: Dış Paydaş Memnuniyeti, 5) Teknoloji: Bilgi Güvenliği, Otomasyon Seviyesi  6) Yasal Çerçeve: Yasal Düzenlemeler ve Uyum. Bu çerçevede, şirketimizin yetenek yönetimi politika ve uygulamalarını da hızla hibrid çalışma modellerini destekleyecek şekilde dönüştürmeliyiz.

  • Korkuları Aşın, Sinerjiyi Yakalayın: Teknoloji ve İnsan Yanyana

Artık neredeyse konuyla ilgili her ortam ve mecrada kendine yer bulan, klişeleşmiş “teknoloji çalışanlar için tehdit mi, fırsat mı?” tartışmalarını geride bırakmalıyız. Otomasyon ve dijitalleşme çalışma hayatımızın merkezinde olacak ve geri dönüşü olmayan bir yolculuktayız. Öyleyse, bundan sonra şirketlerin önceliği, teknoloji dönüşümlerine hız vermek ve dönüşümü gerçekleştirirken bunu işgücü ile uyumlu bir şekilde yapmak olmalı. Yani dijital dönüşüm hamleleri hayata geçirilirken; çalışma hayatı ve ana aktörleri olan çalışanları resme katmalı; kendimize eksen olarak“işin geleceği”ni seçmeliyiz. Otomasyon çalışanların hayatını kolaylaştırmalı, onları rutin ve yorucu aktivitelerden özgürleştirip; daha katma değerli ve entelektüel açıdan kendilerini geliştirebilecekleri aktivitelere yönlendirmeli, analitik ve büyük veri ile birleşerek yeni ufuklar açmalı, şirkette verimliği – dolayısıyla karlılığı – arttırarak, gelir düzeylerini iyileştirmeli. Çalışanlar ve teknoloji rakip değil, birbirlerini bütünleyen iş arkadaşları olmalı. İşgücümüzün yetkinliklerini, dijital okuryazarlığı yüksek ve mental olarak teknoloji ile barışık şekilde çalışacak şekilde geliştirmeliyiz. Çalışanlarımıza sadece insana özgü ve teknoloji tarafından ikamesi mümkün olmayan karakteristiklerini yaptıkları işe yansıtma fırsatı verecek şekilde, iş süreçlerimizi dönüştürmeliyiz.

  • Birbiriniz Destekleyin, Birbirinizi Bütünleyin: Uyum ve İşbirliğine Odaklı Bir Kültür

Tüm bu dönüşümlerin başarıya kavuşabilmesi için matematiksel olarak açıklanması neredeyse olanaksız, ancak ironik bir şekilde rakamlara son derece büyük etkisi olan bir belirleyici unsur var: Kültür. Bugün kurumların hayalini yaşattıkları kültürü yeşertmede ve onu canlı tutmada oldukça zorlandıklarını görüyoruz. Özellikle kolektif bir bilinç, ortak değerler ve bunları yansıtan davranışlar, huzurlu bir çalışma ortamı ve istenilen düzeyde bir iletişim neredeyse ütopik kavramlar haline geldi. Bilinmezlerin çoğaldığı, etkilerinin derinleştiği bir gelecekte; mutlaka herkesin uyum ve işbirliği içerisinde çalıştığı, dayanıklı – destekleyici – pozitif bir şirket kültürünüz olmalı. Değişime açık, kendinden daha büyük bir oluşumun değerli bir parçası olmakla barışık, zorluklar karşısında yılmayan, hep çözüm odaklı ve yenilikçi çalışanların olduğu kurumlar, kolay kolay türbülanslara kapılmazlar. Burada şirket yönetimlerine ve liderlere epey iş düşüyor, çünkü liderlerin içselleştirip başı çekmediği durumlarda hedeflenen kültürü şekillendirmek ve yaymak mümkün olmuyor. Bunu başarabilmek için hem çalışanların seslerine kulak vermeli, hem de onlara farklı pencerelerden farklı bakış açıları sunabilmeliyiz.

Son Söz:

Eğer gelecektede başarılı bir şekilde faaliyetlerini sürdüren bir kurum olmak istiyorsak; son yıllarda insan kaynakları ve yetenek yönetimi alanında slogan olarak dillerden düşmeyen kavramları artık kararlılıkla, eşgüdümlü ve stratejik bir bakış açısı ile hayata geçirmek durumundayız. Şirketimizi ve çalışanlarımızı, “işin geleceği”ne hazırlamalıyız. Çünkü çok büyük değişimler bizi bekliyor ve kaybedilecek vaktimiz yok…