cemsezgin

Yakın dönemde Linkedin’de bir anket yayınladım. Amacım işyerinde aşı zorunluluğu konusuna bakışı irdelemekti. Malum, aşı karşıtlığı neredeyse dünyanın heryerinde uzun süredir tartışmaların odak noktası haline gelmiş durumda. Özellikle Delta varyantının getirdiği moral bozukluğu ile birlikte konu iyice hararetlendi. Hükümetler, artan bir şekilde aşı olanları pozitif veya olmayanları negatif ayrıştırmak sureti ile konuya tabir yerinde ise el attılar. Aşı, böyle giderse adeta sosyal hayattaki özgürlüklerin pasaportu haline gelebilir. Yani konu artık bireysel tercih olmanın ötesine geçti ve kamusal bir kimlik kazandı. Geldiğimiz noktada ise görünen o ki, yepyeni bir cephe açılıyor: Kurumsal boyut.

Siyasi otoritelerin dışında, şirketler de çalışanlarına aşı olma zorunluluğu getirmeyi ciddi şekilde değerlendiriyor. Tabii ki burada fiziki ortamda birlikte çalışmanın geçerli olduğu işletmeleri kastediyoruz. Gerek işyerindeki vakaları eradike ederek iş sürekliliğini güvence altına almak, gerekse çalışanlarının bulaş riski kaynaklı sağlık endişelerini ortadan kaldırmak adına böyle bir karara yönelmek anlaşılabilir. Ayrıca bu sadece kurumların kendi iç seslerini dinleyerek yöneldikleri bir yol değil. Bir yandan devletin politikaları şirketleri etkilerken, parçası oldukları ekosistemin bütünündeki diğer paydaşların aldıkları pozisyonlara da kayıtsız kalamıyorlar. Dolayısıyla ortada yeni oluşan bir norm, bir standarttan bahsedebiliriz. Şirketler burada sadece kendi menfaatlerini merkez alarak değil, toplumun bütünün sağlığını düşünerek de aşılanmayı teşvik ediyorlar, hatta mecburi hale getiriyorlar.

Böylesi bir karar arifesinde sorulması gereken bazı temel sorular var. İlki, yasal olarak şirketlerin bunu yapmalarında herhangi bir engel olup olmadığı. Dünyada yakın zamanda birçok ülkede öncü kurumların peş peşe aşı zorunluluğu yönünde aldıkları kararlar, bu konuda pek bir sıkıntı yaşanmadığını gösteriyor. Kuşkusuz burada hükümetlerin de aynı bakış açısına sahip olmaları en büyük avantaj. Olağanüstü dönemler, olağanüstü koşullar ve sonucunda olağanüstü uygulamalar… Ancak konuyu sadece yasal perspektiften ele almak yetersiz olacaktır. Bu durumda geliyoruz ikinci kritik sorumuza: Çalışanlar acaba bunu nasıl karşılarlar? Kanımca, yakın zamanda yaptığım bir anket bu konuda bizlere bazı ipuçları sunuyor.

Ankette yönelttiğim ““Sizce işyerinde fiziken bir arada olan çalışanlar için şirketler aşı olma zorunluluğu getirmeli mi?” sorusuna çoğunluk “evet” şeklinde yanıt vermiş olsa da, ever diyen her 2 kişiye karşılık 1 kişi de “hayır” şeklinde görüş bildirmiş durumda. Dolayısıyla toplumdaki aşı konusundaki karşıt görüşlerin birebir yansımasını iş hayatında gözlemlemiş oluyoruz. Tabii ki yasa ile de güvence altına alınmış özel koşulları olan kişileri bu analizin dışında tutmak gerekiyor ama onların oranı çok fazla değil. Burada bazı çalışanların aşılanmaya bütünsel bir toplum sağlığı konusundan ziyade, bireysel bir sağlık konusu gibi yaklaşmaları hayır yanıtlarının arkasında yatan temel etken.

Böylesi bir kamplaşma, işverenleri oldukça zor bir pozisyona sokuyor. Bir tarafta aşısız çalışma arkadaşları ile bir arada olmamayı tercih eden çalışanlar, diğer tarafta ise aşı olmayı kesinlikle reddeden çalışanlar… Bu resim içerisinde kendilerinin ve aile bireylerinin / sevdiklerinin bekaalarını aşılanma üzerine kurgulamış çalışanlar için diğerleri bulaş riskini yayan bir tehdit unsuru olarak algılanabilirler. Tam aksi de geçerli. Bu durum, içerideki huzur ortamını ortadan kaldırır. Üstelik tıp bilimi ekseninde konuyu ele aldığımızda, şu ana kadar gerçekleştirilen araştırmalar ve elde edilen veriler aşıların faydaları, yan etkileri ve bulaşıcılığı önleme konusundaki işlevsellikleri konusunda aşı karşıtlarını tam ikna edememiş gözüküyor. Aslında aşının hastaneye yatışları ve ölümleri azalttığına dair somut deliller olsa bile, konuya büyük şüphe ile yaklaşanlar tercihlerinde değişiklik yapmıyorlar. Bir konsensus mevcut değil. Bir şekilde yarı karanlık bir ortamda yolumuzu tayin etmeye çalışıyoruz. Alınan ve alınmayan her türlü karar, kurumları ve bireyleri adeta zan altında bırakıyor.

İşverenler için basit bir çözüm var mı? Açıkçası çalışanları aşısız ve aşılı diye ikiye ayırıp; iş ortamlarında veya çalışma gün ve saatlerinde her iki segmenti tamamen birbirinden izole edecek şekilde düzenlemeler yapmak pratikte neredeyse imkansız. Ayrıca yapılabilseydi bile, bu tarz bir yaklaşım halihazırda dünyada insan kaynakları ajandasının en önemli gündem maddelerinden biri olan “ayrımcılık” ilkesi ile de ters düşen bir uygulama olurdu. Kurumsal hayattaki bilinçli ve bilinçsiz önyargılara karşı verilen büyük mücadelede, bu yeni bir cephenin açılması ve şu ana dek edinilmiş kazanımlarda geri vitese takmamız anlamına gelir. Hatta kimbilir, o kapının aralanmasına vesile olup belki daha büyük soru(n)ları beraberinde getirir. Bir sonraki adım ne olacak? Aşının türüne – markasına, ne zaman kaç tane yapıldığına da bakacak mıyız? Antikor düzeylere göre mi ayıracağız çalışanlarımızı? COVID geçirmiş ve üzerine aşı olmuş insanların daha yüksek puan aldığı bireysel karneler mi tasarlayacağız? Şu an absürd gibi kulağa gelen bu tarz sorular, bir bakmışız bir anda ana konularımız haline gelmiş. Ve tabii ki şöyle bir gerçek var: Çalışan deneyimi açısından şirket nasıl bir karar alırsa alsın, minimumda işgücünün üçte birini hayalkırıklığına uğratmış olacak. Yani şirketlerin en hassas oldukları alanlardan biri olan çalışan deneyiminde de dinamikler değişecek. Bu yüzden eğer salgın bu şekilde devam ederse zorlu süreçler ve ilginç tartışmalar bizleri bekliyor gibi gözüküyor. Belki de hepimizin artık anlaması gereken “riskten arınmış” bir çözüm seçeneğine sahip olmadığımız gerçeğidir. Dolayısıyla vakit seçim yapma vakti. Riskli ile daha çok riskli arasında seçim yapmak… Bireysel bakış ile toplumsal bakış arasında seçim yapmak… Kendimizi kapatmakla, açık fikirli olup bilimsel tartışmaları yapmakla ilgili seçim yapmak…

Eskiden, her sene Mart ayına yaklaşılırken, bir anda toplum olarak kadınlara yapılan büyük haksızlığı hatırlardık ve tabii ki 8 Mart günü bu “bilinçsiz farkındalığımız” zirve yapardı. Sonra hızla gündem değişir, bir dahaki Mart ayına kadar kafamızı adeta kuma gömerdik. Kendimizi ve birbirimizi tekrarladığımız kaç Mart ayı kimbilir böyle birbirini kovaladı… Son birkaç senedir ise umut verici bir değişime şahidiz. Çünkü artık dönemsel ve sembolik bir sesin yerini, istikrarlı ve samimi bir çığlık aldı. Çünkü artık kadınların sadece sosyal hayattaki değil; iş hayatında uğradıkları adaletsizliği de kendimize mesele ettik. Çünkü artık biliyoruz ki, ayrımcılık denildiğinde bahsettiğmiz kadın – erkek mevzuu değil… Çünkü artık fark ettik ki “ayrımcılığın ayrımcılığı olmaz”

Kurumsal yaşam, toplumsal yaşamın en büyük sahnesi. Bu yüzden insanlık olarak bu sahnede sergileyeceğimiz performans ayrımcılığa karşı toplumda kazanacağımız zaferin provası olacak. Bunun için dikkate almamız gereken yedi tane altın prensip var:

1. İş hayatında ayrımcılık sadece olağan şüphelileri içermez…

Ayrımcılık denildiğinde aklımıza ilk gelen kelimeler genelde Cinsiyet, Irk/Milliyet/Etnisite, Din/Mezhep/İnanç oluyor. Haydi bunlara kuşak, sosyo-ekonomik durum, medeni durum, cinsel eğilim, taraftarı olunan takım, memleketi vs. de ekleyelim. Konu şu ki, söz konusu birilerini ayrıştırma, ötekileştirme olunca hepimiz çok yaratıcıyız. Bizden olanla, bizden olmayanı belirlemede ve bunu iş hayatında dokunduğumuz insanlara yansıtmada pek becerikliyiz. Sadece yukarıdaki saydıklarımıza göre mi ayırıyoruz iş çalışma ortamında insanları? Kişilik özellikleri, bedensel – zihinsel özellikler, mezun olduğu okul, sahip olduğu (ya da olmadığı) yetkinlikler, departmanı, bölgesi, unvan/pozisyonu hep sıkça kullandığımız malzemeler değil mi? Bu nedenle belki bazı konularda ayrımcılık yapmıyor olsak da (ki bu iyi bir şey), esas amacımız hiçbir perspektiften ayrımcılık yapmamayı becerebilmek olmalı.

• Sosyal şirket sadece kendi içine bakmaz

Bugün içeride ayrımcılığa karşı büyük bir mücadele veren bazı şirketlerin, doğru bir yola koyulmuş olsalar da, hikayelerinin yarım kaldığı görmekteyiz. Bunu sebebi niyetleri iyi ve samimi olmakla birlikte, odak noktalarının sadece kendi çalışanları olması. Oysa şirketler sadece kendi bordrolu çalışanlarını değil; tüm işgüçlerini kapsamalılar. Taşeronlar, fasoncular, gig çalışanlar ve danışmanlar… Hepsi kapsayıcılık çemberinin içinde olmayı hak ediyorlar. Hatta bu çember iyice genişleyerek kurumsal hayatta dokunulan tüm insan unsurlarını içermeli: Müşterilerimizi, tedarikçilerimizi ve iş ortaklarımızı; hepsinin çalışanlarını; kamu kurumlarını, STK’ları ve toplumun tümünü kucaklamalıyız. Önyargılardan arınmalı ve her bireyin saygıya layık olduğunu kabul etmeliyiz.

• Duyarlılık her yerde, her zaman olmalı

Bazı kişilerin ayrımcılığa karşı bireysel duruşlarında çelişki yaşadıklarına tanık oluyoruz. Hatta bu çelişkileri bizler de yaşıyoruz. İş hayatında ayrımcılık gündeme geldiğinde mangalda kül bırakmayan; özel hayatında ise çok farklı davranan insanlara mutlaka denk gelmişsinizdir; ya da bunun tam tersine… Ayrımcılık karşısında aldığımız tavır sadece sosyal / özel hayatımızla sınırlı olamayacağı gibi, sadece iş hayatımızla da sınırlı olamaz. Olmamalı… Zira bunlardan birinde ayrımcılık yapmak; diğerinde ayrımcılık yapmanın kapısını aralar. Bu iki geçişken dünyanın sınırları öyle sanıldığı gibi net değildir. Ayrıca tekinde dahi ayrımcılık yapmak, “ayrımcılık yapma potansiyeli”ni içimizde canlı tutmak demektir ki, ne zaman, hangi ortamda ve nasıl ortaya çıkacağını bilemeyiz, kontrol edemeyiz.

• İşin sırrı “Eşit Olmayanlara Eşit Muamele” edebilmekte

İnsanların eşit olduğunu hayal etmek güzel ancak ütopik bir düşüncedir. Dünyadaki sekiz milyara yakın insanın hiçbiri eşit değildir; dolayısıyla çalışanlarımız ya da iş hayatında dokunduğumuz diğer insanlar da eşit değildir. Ancak kapsayıcılık, çeşitlilik ve saygı kavramları insanların eşitliği üzerine değil; insanlara adil yaklaşılması ve aksini gerektiren durumlar dışında eşit davranılması üzerine kurulmuş kavramlardır. Bunun anahtarı tüm çalışanlarımıza ve daha geniş çerçevede tüm bireylere saygı duymak ve bilinçli / bilinçsiz; olumlu / olumsuz önyargılardan arınmaktır. İşyerinde ve iş hayatında ayırma ve kayırma kültüründen kendimizi kurtarmaktır. Kişiler, iş hayatında performansları ile ayrışırlar. Diğer farklılıklar ise kurumların zenginliği ve başarıları için olsa olsa birer katalizördür. Bugün işgücünde çeşitliliği yakalamış firmaların bilinen en temel performans kriterlerinde kendileri gibi olmayan rakiplerine adeta fark attıkları birçok ciddi araştırma ile kanıtlanmıştır.

• Kendi İçimize Kapanmadan

Geldiğimiz noktada daha kapsayıcı ve önyargısız bir toplum ve iş hayatı hayalimiz; ancak dışa dönük, cesur, paylaşımcı ve destekleyici bir tavırla mümkün olabilir. Burada iş camiasını kendi içinde ve toplumun geri kalanı ile bu yüce amaç merkezinde bir araya getiren kolektif bir bilinç ve girişimden bahsediyoruz. Ayrımcılığa karşı kurumsal duruşumuz yalnızca kendi şirketimiz içindeki politika ve uygulamalardan ibaret olmamalı. Öncelikle “Kurumsal Sosyal Sorumluluk” çerçevesinde kapsayıcılık adına çok daha fazlası yapılmalı, herkese örnek olunmalı ve bunu başarmak için yeri geldiğinde en çetin rakiplerimizle bile el ele verilmeli. Şirketlerin kurumsal kimlikleri dışında, başta CEO’lar olmak üzere liderler ön plana çıkmalı, aktif olarak ön saflarda savaş vermeli ve seslerini geniş kitlelere duyurmalılar.

• Kalıplara Aldanmadan

Kapsayıcılık ve çeşitlilik adına şirketlerin belki de en zorlandıkları konuların başından söylemden eyleme geçmek geliyor. Değerlerden, etikten, ilkelerden bahsediyoruz ancak kimi zaman bunu gerçekten yaşamıyor ve yaşatmıyoruz. Öncelikle çalışanlarımız  görevlerini, «kendileri olabilme» güvencesi ile yerine getirmeliler. Kimlik, bakış açısı, eğilim ve tercihlerini baskılamamalı; saklamamalılar. Aksinin, şirketteki kariyer gelişimlerinde bir engel ve kendilerine olan davranışlarda bir olumsuzluk oluşturmayacağına dair güvende hissetmeliler. Benzer şekilde bu tarz bir güveni tüm paydaşlarımızla kurmalıyız. Ortak kurumsal değerler, etik prensipler, politika ve kurallar çerçevesinde ancak kendi kişiliğimizi koruyarak hep birlikte çalışabilmeliyiz.

• Kararlılıkla ve Tutarlılıkla

Evet belki daha gidilecek çok yol var ama toplumun genelinde ve iş hayatı özelinde kapsayıcılık adına önemli başarılar elde ettik. Öte yandan COVID19 ile birlikte, insanlık olarak bu alanda kürekle kazıyarak elde etiğimiz kazanımları kepçe ile verdiğimiz zorlu bir dönemeçten geçiyoruz. Ne yazık ki bu virüs, insanlık tarihi ile yaşıt bir başka virüsü “ayrımcılık virüsü”nü güçlendirdi. Bu yüzden eğer bu mücadelede nihai zafere ulaşamak istiyorsak çok dikkatli olmalıyız. Kurumsal kapsayıcılık dönemsel bir heves, ya da bir moda olmamalı. Bir kereye mahsus projeler veya alışıldık kotalar yeterli olmayacaktır. Kapsayıcılık şirkette kültürümüzün, değerlerimizin, etik ilke ve politikalarımızın, işyapış şekillerimizin; yani Kurumsal DNAmızın ayrılmaz bir parçası olmalı. Bu yolda ilerlemek; kendimize, birbirimize, kurumumuza ve topluma bir taahhüt olmalı. İnancımızı, gayretimizi asla yitirmemeliyiz.

Çalışan sağlığının geçmişine baktığımızda, daha ziyade fiziki zindeliğin öne çıktığı, mavi yakalı çalışanlara odaklı, yasal çerçevenin belirleyici olduğu ve İSG temelli bir resimle karşılaşırız. Ancak toplam işgücü içerisinde ofis çalışanlarının sayısındaki müthiş artış, bugün görece azalmış olsa da inanılmaz bir iş seyahati trafiği ve teknolojinin getirdiği farklı komplikasyonlar başta olmak üzere birçok faktör; yukarıdaki dar kapsamın artık çalışan ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamaktan çok uzakta kaldığını görmemize ve farklı bir bakış açısıyla yaklaşmamıza sebep oldu. Artık çalışan sağlığı denildiğinde “Total Zindelik” aklımıza geliyor. Total Zindelik ile tüm işgücümüzü kapsayan ve sağlığı tüm boyutlarıyla ele alan uçtan uca, kapsayıcı bir sağlık bakış açısı kast etmekteyiz. Dolayısıyla işgücü perspektifinden bakıldığında sadece bordromuzda yer alan çalışanlarımızı değil, bizlerle çalışan altyüklenici, fasoncu, danışman, gig-çalışan yani tüm ekip arkadaşlarımızı kapsayan bir yaklaşım bu. Kapsam açısından ele aldığımızda ise bedensel, zihinsel ve ruhsal zindeliği bir arada ele alan bir bütünleyici bir konsept.

İşte bu konsept ile hareket eden kurumlar, özellikle 2010’lu yıllarla birlikte, çalışanlar için sağlık, zindelik ve esenliği ön plana çıkaran çeşitli politika ve uygulamaları ardı ardına hayata geçirdiler. Bu adımları üç ana grupta ele alabiliriz:

• İlki; iş ve özel yaşam dengesi gözetilerek çalışanların ruhsal ve zihinsel zindeliklerinin desteklenmesi, fiziksel zindelik başta olmak üzere kendilerine ayıracak zaman bulabilmelerini sağlamaya dönük adımlardı. Böylece çalışana içerisinde işin olmadığı ve kendi sağlığı adına bireysel tercihlerini hayata geçirmek için fırsat tanıyan makul bir alan yaratmak mümkün olacaktı. Bu sadece çalışma saatlerinin ve temposunun belirli çıtaları aşmasını engel olmak değil, aynı zamanda esnek çalışma günleri / saatleri ve diğer esnek çalışma koşulları (örneğin uzaktan çalışma gibi) sağlayarak kişinin iş – özel yaşam dengesini kısmen bile olsa tasarlayabilmesine olanak vermek anlamına geliyordu.
• İkincisi, iş ortamında fiziki çalışma ve seyahat koşulları, kurum içerisindeki davranışlar ve ilişkilere çalışanların sağlık merkezli ihtiyaçları perspektifini katarak; yan hakları da kapsayacak şekilde kurum içi insan kaynakları politikaları, uygulamaları ve iletişim mekanizmalarının şekillendirilmesi idi. Burada yasalar ve mevzuatın çizdiği çerçeveyi dikkate alan; ancak bununla sınırlı kalmayan bir bakış açısı ile İş kazaları, mesleki hastalıklar ve psikolojik sorunları da kapsayan hem önleyici, hem destekleyici inisiyatiflerin hayata geçirildiğini gördük.
• Üçüncüsü ise tüm bunlara ek olarak şirket bünyesinde zindeliğe yönelik programların tasarlanması, bunu zenginleştirecek fiziki ve çevirmiçi ortamların yaratılması, dışarıdaki profesyonellerden bu alanlarda hizmet alınması idi. Bu noktada yoga derslerinden, dengeli beslenme uzmanlarına; psikolog desteğinden sağlık danışmanlarına uzanan geniş bir yelpazede destekler alındı. Kurumsal spor aktiviteleri düzenlemek, çeşitli branşlarda takımlar veya bireysel olarak şirket olarak turnuvalara hazırlanmak ve katılmak diğer ön plana çıkan aktivitelerdi.

Bazı şirketler saydığımız üç alanda daha fazla kapsayıcı davranıp, çalışanlarının ailelerine de dokundular ve onları çeşitli imkanlardan faydalandırdılar. Şüphesiz bunun çalışan mutluluğu ve bağlılığı noktasında önemli artıları oldu. Tüm bunlar yaşanırken COVID-19 küresel salgını patladı ve Maslow hiyerarşisinin bazı basamaklarında alenen gördüğümüz, bazı basamaklarına ise subliminal şekilde yerleşmiş olan zindelikle ilgili bir dolu gereksinim, alışılanın çok daha ötesinde bir şekilde gündeme oturdu. İşte bu noktada şirketlerden ve tabii ki İnsan Kaynakları ekiplerinden beklentiler hızla artmaya başladı. Çalışanların sağlık konusunda oldukça hassas oldukları, zorlu dönemlerden geçtikleri, bazen ne yazık ki önemli kayıplar verdikleri, uzun vadedeki etkilerini tam olarak ölçüp biçemediğimiz; neticesinde de bilindik zindelik program ve uygulamaları ile kalıcı bir tatminin artık mümkün olamayacağı bir döneme girmiş olduk. İşin geleceğini şekillendiren üç ana bileşen olan işin kendisi, işgücü ve işyeri hızla değişime uğrarken ileride bugünkü beklentilerin de değişme olasılığını dikkate almalıyız. Burada da İK liderlerine önemli bir rol düşüyor. Nitekim 2021 Deloitte Global İnsan Kaynakları Trendleri Araştırmamızda, katılımcılara “İK organizasyonunuzun COVID-19 salgını sırasında etki yarattığı başlıca alanlar nelerdir?” diye sorduğumuzda; hem dünya genelinde, hem de Türkiye özelinde aldığımız yanıtlar burada İK’dan olan beklentiyi net bir şekilde ortaya koyuyor. Hatta çalışan zindeliği ve sağlığına yönelik bu taleplerin, pandemi öncesi de büyük ölçüde İK fonksiyonlarını adreslediğini görüyoruz. Bu soruya verilen yanıtları analiz ettiğimizde karşımıza çıkan çarpıcı sonuçlardan bir tanesi, çalışanların sağlığını koruma; özellikle de zindeliklerini teşvik etme noktalarında İK’nın beklentileri yeterince karşılayamadığını gözlemliyoruz. Demek ki, bazı şeyleri farklı yapmak ve bazı farklı şeyler yapmak durumundayız. Zira yakın zamanda gerçekleştirilen tüm araştırmaların da gösterdiği gibi çalışan deneyimini iyileştirmek ve kalıcı olarak iyi bir seviyede tutabilmek adına artık zindelik olmazsa olmaz etkenler arasında.

Soru: İK organizasyonunuzun COVID-19 salgını sırasında etki yarattığı başlıca alanlar nelerdir?

Kaynak: 2021 Deloitte Global İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması

Aslında COVID-19 iş gücü dönüşümü ve çalışan zindeliği arasındaki ilişkiyi bizlere bir kez daha hatırlatmış oldu. Ancak üst düzey yöneticiler hala bu iki konu arasındaki ilişkinin önemini göz ardı ediyorlar. Araştırmamızda “Önümüzdeki bir ila üç yıl içinde iş dönüşümü çabalarınızda elde etmeyi umduğunuz en önemli sonuçlar nelerdir?” sorusunu yanıtlayan yöneticiler Çalışan Zindeliğinin Geliştirilmesini 8. sıraya koyarken, bu çalışanların öncelikleri arasında 3. sırada yer alıyor. Demek oluyor ki İK, içeride öncelikle üst yönetimlerden başlayarak bu kültürü değiştirmeli. İşte bu sebeple total zindelik kavramını ve önemini kurumumuzdaki tüm liderlere ve lider adaylarına çok iyi anlatmalıyız. Tabii ki bunlar öyle bir günde sonuçlandırılabilecek dönüşümler değil. Yine de başlangıç için birkaç ipucu paylaşmak faydalı olabilir:

• Öncelikle zindeliğe farklı eksenlerden yaklaşılmalı. Bunlar: 1) Kültürel eksen – yani Zindeliği kurum içerisinde sosyal davranışlara ve normlara dönüştürmek, 2) İlişkisel eksen – yani Zindeliği ekipler arasıve ekip içlerinde, iş arkadaşları arası ilişkilerde teşvik etmek, 3) Operasyonel – yani Zindeliği yönetim şirketin stratejilerine, yönetim politikalarına ve tüm süreçlerine dahil etmek, 4) Fiziksel – yani Şirkette zindeliğe uygun, esenliği destekleyen sağlıklı çalışma alanları tasarlamak ve bu ortamları yaşatmak ve son olarak 5) Sanal – Zindelik için elverişli teknolojiler ve sanal çalışma alanları tasarlamak
• Ayrıca zindelik adına tek taraflı çözüm oluşturmaya çabalamak, kazanımları sınırlı kılacaktır. Bu nedenle şirketin bütününde, ekiplerin özelinde ve her bir çalışanın odağında birbirini bütünleyecek ve zenginleştirecek şekilde ele alınmalıdır.
• Son olarak şirketler bu alanda atacakları adımları önceliklendirip, iyi bir planlama ile hareket ederlerse daha başarılı olacaklardır. Bazı hızlı adımlarla çabuk kazanımlar elde edilirken; daha kapsamlı ve radikal dönüşümler ise zamana yayılarak atılabilir. Bu nedenle bazı noktalarda optimizasyona odaklanın: Optimize Et: Çalışanların sağlık ve güvenliğini ve uzaktan çalışma için uygulamalara erişimini iyileştirin. Daha kapsamlı dönüşümler için enerjiniz yeniden tasarlamaya verin: Yeniden Tasarla: Zindeliği tüm çalışanlara yayın ve işgücü zindeliğini tüm yönleri ile ele alın. Uzun soluklu ve büyük kazanımlar için ise yapıyı yeniden inşae edin: Yeniden İnşaa Et: İşgücü zindeliğinin iş akışına (ve yaşama) entegrasyonuna liderlik edin.

Bugün zindelik ve çalışan sağlığı adına kurum olarak hangi noktada olursak olalım, çalışanlarımızın zindeliği için atmamız gerek adımlar hep var olacak. Zindelik yaklaşımlarını, işin tanımına, işgücüne ve işyerine başarılı bir şekilde entegre eden vizyon sahibi şirketler yüksek performans gösteren çalışanları ile beraber sürdürülebilir bir gelecek inşa edecekler. O yüzden kaybedecek vaktimiz yok, haydi harekete geçelim!

Gelişmiş ve entegre kurumsal çözümler ve bizlere işgücü ile ilgili sundukları inanılmaz boyuttaki bilgi kuşkusuz hem şirket yönetimlerinin, hem de İK profesyonellerinin iştahını kabartıyor. Her türlü İK analizini pratik ve çok boyutlu bir şekilde yapabilme, çalışanlarını daha iyi anlayabilme, İK süreçlerini verimli şekilde yürütebilme, işgücü ile ilgili kararları daha sağlıklı verebilme başta olmak üzere İK analitiğine dönük en basitinden en sofistikesine bir dolu olanak şirketlerin bu alana her geçen gün daha fazla odaklanmasına sebep oluyor. Bu olanakları en üst seviyeye taşıyabilecek olan faktör ise yapay zekanın İK çözümleri içerisinde konumlandırılması. Kurumlar kendi içlerinde yukarıda sayılan kazanımları kovalarken, dışarıya da şu mesajı veriyorlar: Yapay zeka, İK uygulamalarında her daim en hararetli tartışmalara ve en temel anlaşmazlıklara sebep olan önyargı ve ayrımcılıklara bir son verme adına çığır açmaya aday büyük bir nimet. Peki gerçekten de öyle mi?

Bastığınız yere dikkat edin:

Kişisel verilerin gizliliğinin korunmasından, çalışanlara ait – gizli olsun ya da olmasın – bilgilerin şirketlerce farkında dahi olunmadan aslında çalışanların aleyhlerinde kullanılması riskine; çalışanlarla ilgili yeni ayrımcılık ve önyargılara zemin oluşturulmasından doğası gereği insani olan dolayısıyla belirli öznellikler taşıması sağlıklı olan konuların iyiden iyiye yapaylaştırılmasında kadar birçok faktör yapay zekanın insan kaynakları alanındaki kullanımının sorgulanmasına neden oluyor. Hedeflerimizi daha hızlı ve büyük adımlarla ulaşmak isterken, kendimizi bir anda temel insan hakları, etik ilkeler ve regülasyonlar ile tuzaklanmış bir mayın tarlasında buluveriyoruz. Bunlar altı boş kaygılar değil. İşe alım, işten ayırma, atama ve terfi süreçleri, insanların satın alma güçlerini doğrudan etkilediği için; İK uygulamalarındaki değişiklikler, çalışanları ve bakmakla yükümlü oldukları insanları oldukça yakından ilgilendiriyor. Yapay zeka, tüm bu süreçleri ve ilgili kararları temelden değiştirme kapasitesine sahip. Yapay zekanın İK pratiklerine entegre bir şekilde kullanımına karşı çıkanlar; özellikle işe alımlar sırasında adaylar arasında, performans değerlendirme, terfi dönemlerinde ve işten ayırma durumlarında çalışanlarımız arasında zaten var olan ayrımcılığın yapay zekanın izleyeceği algoritma ve patternler ile daha fazla kötüleşeceğini savunuyorlar. Bu endişeleri paylaşıyor olmalı ki; daha yakın zamanda AB bu konu özelinde bazı adımlar atmaya başladı. Nitekim İK, AB tarafından yapay zekanın kullanımı açısından en riski alanlardan biri olarak değerlendiriliyor. AB’nin dijital etik ekseniyle de kesişen bu tür konularda ekstra bir hassasiyeti olduğu bilinen bir gerçek. Ama bu akımın dünya genelinde hızla yayıldığını ifade etmeliyiz. Bu nedenle şirketlerin özellikle yapay zeka temelli İK analitiğine dönük planlarını ve yatırımlarını yaparken hem hukuksal açıdan, hem de çalışan deneyimi perspektifinden oldukça dikkatli olmaları gerekiyor.

O halde neden bunca adrenalin?

Tüm bu tartışmalara rağmen şirketler yapay zekayı İK süreçlerinde kullanmaktan kolay vazgeçececek gibi gözükmüyorlar.  Veri kazıma (Web Scraping) ile websitelerinden veri çıkarma, ses tanıma, doğal dil işleme (NLP) gibi uygulamaların sağladığı verimlilik oldukça cazip. Böylelikle İK süreçleri üzerindeki operasyonel ve idari yüklerin azaltılması, böylelikle ilgili personel giderleri ve genel giderlerin iyileşmesi de mümkün oluyor.  İşe alım süreçlerinde ise, çok geniş bir yetenek okyanusundan makul bir aday havuzuna ulaşmada yapay zeka tarama ve seçim işlemlerini etkin bir şekilde gerçekleştirmekte; bulunması zor ve geleneksel tanımların dışına taşan çalışan profillere şirketlerin erişebilme olasılığını arttırmaktadır. Dikkatli bir şekilde oluşturulmuş ve dokümante edilmiş algoritmalar sayesinde, yapay zeka hata riskini azaltırken; aslında sürece dahil olan tüm taraflar için karar verme mekanizmasını daha şeffaf ve tutarlı bir hale getirmektedir.

Niyet, tarlayı mayınlardan arındırmak olamaz mı?

Tam da bu noktada yapay zekayı savunanlar, farklı argümanlar ortaya koymaktalar. Onlara göre dillendirildiği gibi yapay zeka kararları veren değil; aslında karar vericilere destek olan ve sağladığı berraklık sayesinde üzerlerindeki baskıyı azaltan bir faktör. Böylelikle daha sağlıklı ve adil kararların verilmesi mümkün olabilecek. Ayrıca yapay zeka, çalışan segmentasyonuna ilişkin sunduğu imkanlar sayesinde, cinsiyet – etnisite – yaş vb. açılardan işgücünü toplumdaki denge ile uyumlu bir şekilde çeşitlendirmede konusunda işverenlere yardımcı olabilir. Bu da mevcut İK uygulamalarında sürekli eleştiri noktası olan önyargılardan sıyrılabilme potansiyelini bizlere sunmaktadır İnsanlarla ilgili kararları sadece insanların verdiği bir resimde duygular ve subjektif değerlendirmeler ön plana çıkacaktır. Önyargı tehditi, böyle bir senaryoda en üst seviyededir. Kendimize yakın hissettiklerimizin lehine dönük tercihler, ayırma – kayırma – dışlama insan doğası gereği devreye girmektedir. Ayrıca aldığımız kararları diğerlerine anlatmak ve açıklamak böyle bir resimde çok daha güçtür.

Tabii ki yapay zeka karşıtları ve aktivistler bu söylemlere kuşku ile yaklaşıyorlar. Onlara göre yapay zeka ve Makine Öğrenmesi (ML), insanların kendi önyargıları ile besledikleri ve bu önyargıları iyiden iyiye büyüten tehlikeli bir oyuncak. Çünkü yapay zekayı besleyen kurumsal hafıza ve ezberler yani şirketlerin ellerindeki veriler, geçmişte aldıkları aksiyonlar ve davranış paternleri. Bu yüzden esasında eleştirilerin merkezine koyduğumuz önyargıların ta kendilerini, yapay zekanın can damarı haline getiriyoruz. Unutmamamız gereken bir diğer nokta ise yapay zekanın vicdan, empati, sağduyu gibi aslında insanın sahip olduğu bazı hayatı değerlerden yoksun olması ve önyargıları ortadan kaldırmada bu nimetlerden faydalanamaması, kararları yönlendirirken tabir yerindeyse bunu son derece “ruhsuz” bir şekilde yapması. Çare olarak yapay zeka tabanlı kurgular oluşturulurken, algoritmaların içerisine bu tarz sorunlar ile karşılaşmamak adına en baştan nötralize edici müdaheleler yapıldığını biliyoruz. İşin komiği, bazen bu sırada da ipin ucunun kaçması ve bir önyargıyı ortadan kaldırabilmek adına, başka bir önyargıyı farketmeksizin devreye sokuyor olmamız. Örneğin işe alımda kriterleri belirlemek sanıldığı gibi kolay değil. İmla hataları yapanları yapay zeka ile ayıklayayım derken birilerine (disleksisi olanlar, geçmişte eğitim sürecinde zorlu koşullara maruz kalmış olanlar vb.) haksızlık mı ediyoruz? Özgeçmişlerdeki boşlukları otomatik olarak negatif puanlamak doğum izni için ara vermiş kadın profesyonelleri veya sağlık sorunu (mesela ağır seyretmiş bir COVID19…) yaşayıp belirli bir dönem işten uzak kalmış insanları dezavantajlı duruma düşürmez mi?

Dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta ise çalışan verisine atfedilen anlamın hangi noktalara gidebileceği… Büyük veri bir yandan hayatımızı eskiden hayal bile edemeyeceğimiz boyutlarda kolaylaştırır ve zenginleştirirken, bir yandan da yerinde ve dozunda faydalanmayı bilemediğimiz noktalarda bizleri çok yanlış yollara pekala saptırabiliyor. Bu nedenle veriyetapar bir kafa yapısı ile çalışanlarımıza sadece birer veri seti olarak bakmaya başlamamız, kurumları bir başka tehlike ile karşı karşıya bırakıyor. Ayrıca çalışanlara ait anlamlı birçok kişisel özellik, yapay zekanın çok ön plana çıktığı noktada konvansiyonel veri dili ile yeterince örtüştürülemediği için resmin dışında kalıyor ve daha kapsamlı çıkarımlar yapmamıza engel oluyor.

Gördüğümüz gibi yapay zeka ve makine öğrenmesi artık şirketler için gözardı edilemeyecek kadar değerli fırsatları sunan ama kurgular, geliştirir ve kullanırken de oldukça dikkat olmamızı gerektiren araçlar. Ve daha yolun çok, ama çok başındayız…

Son dönemlerde işverenlerle çalışanlar arasında aşıkların bir türlü kavuşamadığı ve herkesin bir başkasına karşılıksız bir kara sevda ile tutulduğu film senaryolarını andıran bir resimle karşı karşıyayız. Bir yanda aradıkları yetenekleri kazanmakta zorlanan şirketler, diğer tarafta hayallerindeki işi bulmak için mücadele eden çalışanlar. Arz ve talebin arasındaki makas her iki yönde de günden güne açılıyor. Gerçi işgücü piyasasının hiçbir zaman durağan bir görünüme sahip olmadığı bir gerçek. Bazen şirketler avantajlı bir konumda oluyor, bazen de iş arayanlar. Peki şu anda ibre kime dönük? Covid’in başlangıcı ile 2020 yılı çalışanlar için kabus gibi geçmiş, işsizlik rekor seviyelere ulaşmıştı. 2021 yılı ise hızlı bir toparlanma yılı oldu. Bu alanda küresel istatistikleri en fazla değiştiren ülke olan ABD’de Mart 2021’e gelindiğinde 8,1 milyon açık iş ilanı olması bunun somut bir örneği. Ayrıca sadece ABD ile sınırlı bir durum söz konusu değil. 2030 yılında; 85,2 milyon kişilik küresel bir yetenek açığı olacağı öngörülüyor. Özellikle nitelikli yeteneğe talep inanılmaz derecede yüksek ama işgücü açığı sadece belirli mesleklerle ve uzmanlıklarla sınırlı değil. Bu açıdan baktığımızda en azından şimdilik, çalışanların lehine bir tablo ile karşı karşıya olduğumuzu söyleyebiliriz.

İşveren ve Çalışan İlişkisini Yeniden Düşünmek

İşverenler ve çalışanlar arasındaki dengeleri ve piyasa dinamiklerini değerlendirirken; bu ikili arasındaki ilişkiyi yeniden ele almakta fayda var. Deloitte olarak İşveren ve Çalışan İlişkisini dört ana senaryoda ele almaktayız.

1- Moda Olarak Çalışma

“Moda Olarak Çalışma” söz konusu olduğunda; işverenler çalışanların duygularını, rakiplerin eylemlerini ve pazar dinamiklerini sürekli ve aktif bir şekilde takip ederler. Buradan elde edecekleri bilgiler ışığında pozisyon almaya çalışırlar. Böyle bir resimde Çalışan-İşveren ilişkisi “TEPKİSELDİR”. İşverenler, aldıkları aksiyonları sürdürülebilir bir işgücü stratejisine bağlamazlar ve çalışanların isteklerine ve rakiplerin hamlelerine anlık olarak yanıt vermeye çalışırlar.

2- Yetenekler Arası Savaş

“Yetenekler Arası Savaş” söz konusu olduğunda; çalışanlar yetenek arzının fazlalığı nedeniyle sınırlı sayıda iş / pozisyon için birbirleri ile yarışırlar. Çalışan-İşveren ilişkisi “KİŞİSEL DEĞİLDİR”. İşverenler, çalışanları değiştirilebilir ve kolayca yeri doldurulabilir olarak görürler ve çalışanlar, işverenleriyle olan ilişkilerinin kalitesinden ve iyi bir deneyim yaşama beklentisinden ziyade işleri ve kariyerleri için birbirleriyle rekabet etmekten daha fazla endişe duyarlar.

3- İş Odaklı Çalışma

“İş Odaklı Çalışma” söz konusu olduğunda; çalışanlar ve işverenler kurum içi sorumluluklarla kişisel – sosyal gelişim ve tatminin büyük ölçüde ayrı alanlar olduğunu düşünürler, dolayısıyla sınırlar daha net, geçişkenlikler daha azdır. Çalışan-İşveren ilişkisi “PROFESYONELDİR”. Her iki taraf da işle ilgili ihtiyaçlarını karşılamak için diğerine bağlıdır, ancak her ikisi de anlam ve amacın iş hayatının dışında bulunması gerektiğinde hem fikirdir.

4- Amaç Odaklı Çalışma

“Amaç Odaklı Çalışma” söz konusu olduğunda; amaç ve anlam arayışı, çalışanlar ve işverenler arasındaki ilişkiyi yönlendiren baskın güç olarak karşımıza çıkar. Böyle bir bakış açısının sonucu olarak; Çalışan-İşveren ilişkisi “MÜŞTEREKTİR”. Hem işveren, hem de çalışanlar uğrunda çaba sarfedilen ortak bir amacın, onları birbirlerine bağlayan en önemli unsur olduğunu düşünürler. 

Zaman “Moda Olarak Çalışma” Zamanı

Yazımızın başında, içinde bulunduğumuz “yetenek ve işgücü açığı” döneminde çalışanların ellerinin epey güçlü olduğuna işaret etmiştik. Dolayısıyla,  çalışan ve işveren ilişkisini tanımlamada, en azından 2022 yılında Moda Olarak Çalışmanın daha ön planda olacağını öngörmekteyiz. Zaten bunun sinyallerini de alıyoruz:

• İşverenin çalışan bağlılığı ve motivasyonu anketlerine ve diğer çalışanın sesini dinleme araçlarına olan bağımlılığının artması,
• Piyasaya, rakiplere ve sektöre karşı kendilerini ölçme ve kıyaslamada artan işveren faaliyeti; buradaki dinamiklere uyum sağlamak için yeni uygulamaların edinilmesi
• Çalışan program ve politikalarının sürekli değiştirilmesi ve kullanıma sunulması
• Çalışanlara yönelik fayda, değer önerisi ve teşviklerin dışarıda pazarlamasının artması
• İşveren markasını bütünleyici bir şekilde işverenlerin sosyal aktivizminin artması

Tabii ki şirketlerin hepsi bu durum karşısında aynı aksiyonları almatacaklar. Bir kısmı “İçgüdüsel Tepki” ortaya koyacak ve “Çalışanın ihtiyaçlarına anında cevap vermeyi” seçecek. Diğer bir kısım, “Hayatta Kalma Stratejisi” ile hareket edecek ve “Çalışanın temel ihtiyaçlarını anlama ve ele alma” yoluyla manevralarını sınırlı tutacak. Ve üçüncü bir grup, “Gelişim için Farklılaşma” yolunu tercih ederek, çalışanlarla olan ilişkiyi temel değerleri koruyarak farklılaştırmaya gayret edecek.

Covid 19 Pandemisi, Çalışan-İşveren ilişkisini kimsenin tahmin edemeyeceği kadar zorladı ve test etti. Öyle bir dönemden geçiyoruz ki; çalışanlar, kimin için çalışmak istediklerinden işverenlerin amaçlarını ve değerlerini desteklemek için oynamalarını bekledikleri role kadar her şeyi yeniden gözden geçiriyor. Özellikle Y ve Z kuşaklarının toplam işgücü içerisinde artan payı (toplamda tüm çalışanların %60’ı) bu sorgulamanın dozunu iyiden iyiye arttırıyor. Nitekim 2021 Deloitte Küresel Y ve Z Kuşağı Araştırması özellikle Z Kuşağı çalışanlarındaki yüksek kaygı düzeyine işaret ediyor. Hem dünya genelinde, hem de Türkiye’deki katılımcılar; verdikleri tüm yanıtlarda iş hayatının geneli, şirketler, kariyerleri, ekonomik refahları ve dolayısıyla gelecekleri ile ilgili endişelerini açıkça ortaya koyuyorlar. Artık böylesine belirsizliklerle dolu bir gelecekte sağlam adımlarla ilerlemek, iki taraf arasındaki bu ilişkinin nereye gitmesi gerektiğine dair ikna edici bir vizyona sahip olmaya bağlı hale geldi. Küresel işgücünün %40’ı bu yıl işverenlerinden ayrılmayı düşünüyor. Bu gerçekten de çarpıcı bir rakam. Yukarıdaki yöntemlerden hangisi seçilirse seçilsin, çalışanların %89’unun çalışma hayatlarının kötüleştiğini, %85’inin refahlarının azaldığını ve %56’sının iş taleplerinin arttığını belirttiği bir dönemde (Harvard Business Review) “Moda Olarak Çalışma” üzerine kurulu tek taraflı sayılabilecek bir ilişkide şirketlerin işi kolay olmayacağa benziyor. Gene de palyatif çözümlerle sürdürülebilir bir başarı mümkün değil. Piyasa dinamikleri neye işaret ederse etsin çalışanlarımıza herşeyden önce birer birey, birer insan olarak bakmayı öğrenmeli; onlarla ortak hedefler ve anlam üzerine kurulu bir kazan-kazan ilişkisi oluşturmanın yaratıcı yollarını bulmalıyız. Bunu “moda” olduğu için değil, stratejik bakış açısı ve samimi bir insan odağı ile kurgulamalıyız. ServiceNow CEO’su Bill McDermott’un da belirttiği gibi: ‘’Şu anda sadece insanın önemli olduğu bir dünyadayız. İnsan odağı olmayan hiçbir bağlantının ilerleyemeyeceği insani bir anda yaşıyoruz.’’

Bir önceki sayıda, işverenler ve çalışanların ortak bir payda yaratmada karşılaştıkları zorlukları ele almış ve aralarındaki ilişkinin yeniden tasarlanması gerekliliğine vurgu yapmıştık.

İlk bakışta gerçekten de her iki tarafın da farklı dünyalarda yaşadığı algısı oluşuyor. Şirketler hissedar değerini arttırmaya, karlılığı maksimize etmeye, pazar paylarını büyümeye, verimliliği sağlamaya, inovasyonla ve teknoloji ile gelişmeye, kurumsal itibarlarnı güçlendirmeye ve sürdürülebilirliğe odaklanırken; çalışanlar da kişisel refahlarını sağlamaya, kariyerlerini tasarlamaya, sağlık/huzur/zindelik ile çalışmaya, öğrenme-kişisel gelişim ve kendini gerçekleştirme alanında tatmin sağlamaya, kişisel markalarını inşaa etmeye ve kuvvetli profesyonel ilişki ağları inşaa etmeye ağırlık veriyorlar. Şirketlerin ajandasına bakıyoruz; Artan Enerji Fiyatları, Artan Enflasyon, Küresel Tedarik Zincirinde Kırılmalar, Pandemi, Çatışmalar ve Jeopolitik  Sorunlar, Anti Küreselleşme, Dijitalleşme, Yetenek Açığı gibi konular hakim. Çalışanların önceliklerine bakıyoruz; Azalan Satın Alma Gücü, Flulaşan Bireysel Özgürlükler, Akıl-Beden-Ruh Sağlığı, Anlam Arayışı, İş Bulma / Kaybetme Kaygısı  (İş Güvencesi), Gelecek Kaygısı ve İş-Özel Yaşam Dengesi gibi başlıklar ön plana çıkıyor. Böylesi bir tabloda, finansal ve finansal olmayan ortak menfaatlerden, sinerji yaratan hedeflerden ve her iki tarafı birden motive edecek bir anlamdan bahsetmek kimi zaman ütopik bir söylemmiş gbi geliyor. Ama bunlar bizleri vazgeçmeye değil, daha fazla; hatta daha farklı şekilde çabalamaya yönlendirmeli.

İşverenler ve çalışanların arasında kesişim kümesini inşaa etmeden önce, nerede ve neden ayrıldığımızı iyi anlamalıyız. Bu ayrımların bazılarının değişmeyeceğini kabul etmeli, bunları nasıl yönetebileceğimize akıl yormalı ve enerjimizi doğru noktalara kanalize etmeliyiz. Peki nedir bu farklılıklar?

• Herşeyden önce şirketler kurumsal hayatı genellemeler, standartlar, kurallar üzerine yapılandırırlar. Bu evrensel-bütünsel yaklaşımın tersine, çalışanlar konulara oldukça bireysel yaklaşırlar. Çalışanlar kurallara uyuyor, takım çalışmalarına katılıyor ve diğer herkesle birlikte hareket ediyor olabilirler. Ama genel ile özel arasındaki bu temel ayrım halen mevcuttur.
• Şirketler dönemsel olarak stratejilerini ve hızlı bir şekilde taktiklerini değiştirebilirler. Defalarca yorulmadan yeniden yapılanabilirler. Ama özünde şirketlerin varlıklarını sonsuza dek sürdürmeye çalışan, statik ve uzun vadeli düşünen yapılar oldukları da bir gerçektir. Öte yandan çalışanlar, şirketlerinki ile kıyaslanmayacak kadar kısa olan çalışma hayatlarında daha yakın vadeli düşünüp, son derece dinamik davranırlar.
• Şirketler için denklem basittir: “İş = Hayat”. Çünkü kurumların var oluş amaçları işin kendisidir, çalışmaktır. Oysa çalışanlar için bu denklem bambaşka şekilde işlemektedir. Çalışan için formül “İş + Hayat”tır. Bu formülün sonucu sabittir ve İş büyüdükçe, Hayat küçülmektedir. Çalışanlar için İş bir amaç değil, araçtır.
• Kurumlar doğaları gereği son derece geniş ve karmaşık paydaş ağları ile sayısız farklı ilişkiler kurar ve bu ilişkileri sürdürürler. Dolayısıyla kurumların iletişim amacı, türü, frekansı, tonu, kanalları ve mesajları sınırlı sayıda paydaş ile ilişkiler geliştiren çalışanlarınkinden çok daha farklıdır.
• Son olarak, her ne kadar “Değer” sözcüğü her iki taraf için de sihirli sözcük olsa da; şirketlerin iddiası ve hedefi “Değer Yaratma” üzerine kurulu iken, çalışanlar için önemli olan “Değerli Hissetme”dir. Üstelik her ikisi de değer arayışları sırasında diğerinden önemli beklentiler içine girerler.

Tüm bu temel ayrımları daha iyi yönetebilmek ve ortak faydalar bulabilmek adına her iki tarafın da yapabileceği birçok şey söz konusudur. Kuşkusuz bunların başında “niyet” gelmektedir. Yani somut adımların öncesinde, soyut bir mutabakat gerekmektedir. Bu, ancak ve ancak, kritik bir ilk adımla mümkün olur: “Sorun ne olursa olsun; diğer tarafı sorunun sebebi olarak görmek yerine, çözümün ortağı olarak görmek”. Böyle güzel bir başlangıcı istenilen sonuçlara taşıyabilmek adına ise işverenlerin; çalışanları ile yakınlaşmak ve daha iyi bir deneyim sunmada da faydalanabilecekleri 10 temel aksiyon ön plana çıkıyor. Bu aksiyonların hepsi, yeni bir dizaynın hayata geçirilmesi ile mümkün.

1. Ebeveyn-Çocuk ilişkisi yerine yetişkin-yetişkin ilişkisi kurmak (İlişkinin Yeniden Tasarımı)
2. İşi, işgücünü, işyerini, iş modelini çalışanlarla birlikte tasarlamak (İşin Geleceğinin Yeniden Tasarımı)
3. Çalışanlara sorunları değil, çözümleri sormak (İşbirliğinin Yeniden Tasarımı)
4. Performans Hedeflerini ve özellikle kazanımları ortaklaştırmak (İş Sonuçlarının Yeniden Tasarımı)
5. Açık, çift yönlü ve sıkı diyalog (İletişimin Yeniden Tasarımı)
6. Daha fazla delegasyon – yetki devri (Etkinin Yeniden Tasarımı)
7. Şirketin vizyon ve hedeflerini slogan gibi aktarmak yerine hissettirmek (Şirketin Geleceğinin Yeniden Tasarımı)
8. Toksik kültüre son: Birlikte «artı»lara odaklanmak (İklimin Yeniden Tasarımı)
9. Daha fazla rotasyon, proje bazlı çalışma, çapraz rol (Gelişimin Yeniden Tasarımı)
10. İşin tanımladığı profesyonel çerçevenin dışına taşan hayalleri birlikte kurmak (İşte Anlamın Yeniden Tasarımı)

Herşeye rağmen ben ortak paydalara ve bunlara ulaşılabileceğimize inanıyorum. Bu liste beni korkutmuyor veya yormuyor. Sadece artık önyargılardan ve ezberlerden uzaklaşmalı, farklı şeyleri denemede cesaretli ve ısrarcı olmalı; liderler olarak hep birlikte hareket etmeliyiz.

Yetenekler Yetmiyor

Yakın zamanda Türkiye’deki 140’a yakın firma ile gerçekleştirdiğimiz Karma İş Gücü Araştırmamız, bize bazılarını tahmin ettiğimiz, bazıları ise bizleri şaşırtan sonuçlarla baş başa bıraktı. Tahmin edilen kısımla başlarsak; yetenek açığı dünyanın genelinde olduğu gibi Türkiye’de de kurumların stratejilerini etkileyen; liderlerin uykusunu kaçıran ve İnsan Kaynakları için gündemi belirleyen en önemli başlık olarak dikkat çekiyor. Bu sevimsiz konu ne zaman açılsa “büyük istifa” ve “pandemi sonrası yeni çalışma hayatı” gibi artık iyice klişeleşmiş başlıklara atıfta bulunsak da; z kuşağını ve küresel ekonomideki gelişmeleri konunun merkezinde konumlandırsak da, aslında daha 2010’lar başlarken ortaya çıkmış bir mega-trendin artçılarını yaşamaktayız. O yıllara geri dönüp bir şeyleri değiştirmek mümkün değil ama gelecekle ilgili ciddi bir biçimde kafa yormalıyız. Araştırmamızda Türkiye’deki kurumların %94’ünün yetenek açığını bir problem olarak gördüğü ortaya çıktı ki; sadece araştırmaya katılan kurumların değil, sahada dokunduğumuz şirketlerin neredeyse hepsinin birebir aynı durumla ilgili serzenişte bulunuyor olması konunun ne kadar can yakıcı olduğunu doğrular nitelikte. Öyle ki; kurumsal hayattan iki yöneticiyi 10 dakika baş başa bıraktığınızda bu konunun açılmama olasılığı yok. Zaten her 10 kurumdan 7’si bu sorunla şu an bizzat boğuşuyor; 3’ü ise çok yakın zamanda gerçekleşmesi olası bir tehdit olarak görüyor. Tabii ki bu problemin en fazla hissedildiği alan açık ara Bilgi Teknolojileri. Diğer iş birimleri görece daha iyi durumda olsalar da, her alanda yetenek açığı yaşanıyor. Henüz mali işler ve satın alma fonksiyonları diğer iş birimleri kadar zorlanmıyorlar ama trend onlar için de benzer. Öte yandan bilgi teknolojilerini artık ayrı bir iş alanı gibi görmek çok anlamlı değil çünkü teknoloji her şeyin içine iyiden iyiye işlemiş durumda. Söz gelimi pazarlama departmanına bir yetenek ararken, dijital pazarlama bilmesini; finans bölümündeki bir pozisyonu kapamaya çalışırken finans çözümlerine hakim olmasını; üretim bölümüne alacağımız bir mühendisin Endüstri 4.0’ı uygulamasını; İK fonksiyonu için bulmayı hedeflediğimiz kişinin ileri İK analitiği konusunda çalışabilmesini bekliyoruz. Sektörler özeline eğildiğimizde ise, neredeyse tüm sektörlerde benzer bir durumun olduğunu gördük. Oysa birkaç sene önceye kadar sektör ve işveren oldukça belirleyici faktörlerdi. Tabii ki Türkiye işgücü piyasasının, bilhassa yurtdışına olan malum yetenek göçü sebebi ile kendi özelinde ekstradan zorlandığını göz önünde bulunmalıyız.

Bir yandan boş pozisyonları kapatmak için çaba gösteren şirketler, diğer taraftan ellerindeki yetenekleri kaybetmemek ve motive bir şekilde çalıştırabilmek adına büyük bir mücadele vermekteler. Tek bir kurumda çalışılan zamanın kısaldığı, çalışan beklentilerinin arttığı ve çeşitlendiği, çalışan maliyetlerinin öngörülemez bir şekilde ve sürekli yükseldiği, boş pozisyonları doldurma sürelerinin uzadığı, çalışanların önemli bir kısmının aslında mevcut işlerine konsantre olmadıkları bir dönemdeyiz.

Çare Karma İş Gücü

Tüm bu gelişmeler artık kurumları işgücü kompozisyonlarını oluştururken sürdürülebilir ve anlamlı alternatifler aramaya itti. Devir hızının bu kadar yüksek olduğu ve yakın gelecekte bunun değişeceğine dair sinyaller alamadığımız; ekonomideki dalgalanmaların bu denli belirsizleştiği bir ortamda karma iş gücüne geçiş kuşkusuz en cazip hamlelerden biri olarak dikkat çekiyor.

Araştırmamızda bizleri şaşırtan sonuçlar ise işte bu noktada karşımıza çıkıyor. Çünkü bu konudaki iştah ve kurumların aldıkları yol, beklediğimizin de ötesinde çıktı. Tabii ki daha aşılacak çok mesafe var ama başlangıç adına hiç de kötü bir noktada değiliz. Araştırmamıza katılan firmaların toplam çalışan sayılarının yarım milyonu aştığını dikkate alırsak; aslında Türkiye açısından bize önemli ipuçları sunduklarını söyleyebiliriz. Araştırmaya katılan her üç kurumdan neredeyse ikisi karma iş gücü modeline geçmiş gözüküyor. Bunun kurumun geneline yaygınlaştırmış olanlar – ki bunun gerçekten de iddialı bir yaklaşım olduğunun hakkını teslim etmeliyiz – dörtte bir düzeyinde. Şirketlerin üçte biri ise henüz bazı iş birimlerinde karma iş gücünden faydalanıyorlar. Ancak bunun kültürel bir dönüşüm ve bir iş yapış şekli değişimi olduğunu unutmamalıyız. Dolayısıyla şu anda daha sınırlı kapsamda bunu uygulayan şirketlerin, hızla karma iş gücü uygulamalarını yaygınlaştırmaları sürpriz olmaz. Esneklik, maliyet avantajları, farklı yetkinliklerden faydalanabilme gibi bazı ek avantajlar da eklendiğinde, bu modele geçiş için argümanların sayısı artıyor. Bilhassa enerji, finans ve perakende sektörlerinde faaliyet gösteren işletmelerin bu konudaki kararlılığı dikkat çekiyor. Tüm sektörler içerisinde üretim-imalat sektörünün bu konuya en mesafeli duran sektör olması ise aslında beklediğimiz bir sonuçtu ki, orada bile karma iş gücüne geçmiş ve geçmeyi planlayan şirketleri bir arada değerlendirdiğimizde dörtte üç gibi azımsanmayacak bir orana ulaşıyoruz. Fonksiyonlar olarak baktığımızda, sırasıyla Bilgi Teknolojileri, İnsan Kaynakları ile Mali İşler ve Finans bu modele geçişe en hazır olanlar olarak ön plana çıkıyorlar. Ana operasyonların ve dış müşteriye dokunan birimlerin bu konuda bir tık geriden gelmesini doğal karşılamamız lazım. Satın Alma ve Tedarik Zinciri, ARGE ve Üretim/ Operasyon /Teknik birimleri işgücünü bu yöntemle çeşitlendirme adına geriden geliyorlar.

Kültür Artık Büyük Bir Tehdit Değil

Son dönemleri incelediğimizde, yapılan bunca saha çalışması ve gözlen bize gösterdi ki; karma iş gücüne geçiş noktasında teknoloji hiçbir zaman öne çıkan bir risk olarak konumlandırılmadı. Aksine, teknoloji bunu kolaylaştıran ve destekleyen bir etken olarak görülüyor. Zaten en başarılı dönüşümler alternatif iş gücü kaynaklarını ve otomasyon uygulamalarını uyum içerisinde bir arada gerçekleştiren şirketlerde elde ediliyor. Öte yandan çok değil, bundan daha sadece iki sene önce, bu tarz yenilikçi uygulamaların önündeki en büyük engel olarak kurum kültürü karşımıza çıkıyordu. Gördük ki pandemi, yarattığı tüm zorluklara rağmen kültür dönüşümü için bir katalizör rolü üstlendi. Araştırmamıza göre her 5 kurumdan 4’ü yeni uygulamaları hayata geçirmek için kurum kültürlerinin yatkın olduğunu belirtiyor. Karma iş cücüne geçiş de bu yeni uygulamalardan bir tanesi. Şirketlerin burada özellikle dikkat çektiği bir nokta ise, liderlerin bu yolda ortaya koyacakları tavır. Çünkü liderler ortodoks işgücü yapılarına ve geleneksek iş yapış şekillerine sadık kalırlarsa, bu alanda edinilecek kazanımlar sınırlı kalmaya mahkum. Nitekim; liderlerin iş gücünü dönüştürmek için istekli olduklarını düşüncesine tamamen katılanların oranı üçte bir ile sınırlı. Daha çarpıcı olan sonuç ise liderlerin karma bir iş gücünü yönetme konusundaki yetkinliklerini sorguladığımızda karşımıza çıkıyor. Bu oran sadece beşte bir. Temkinli yaklaşılan tek konu liderlerin bu konuda ortaya koyacağı performans değil. İK birimlerinin yetkinlikleri ve ellerindeki uygulamaların yeterliliği; hukuki ve operasyonel yapıların bu yeni modeli hakkı ile işletmeye ne denli hazır durumda olduğu, halihazırda işgücü planlamasına ne ölçüde stratejik ve bilimsel yaklaşıldığı, mevcut performans yönetim sistemlerinin böylesi bir çalışan miksin, nasıl destekleyebileceği hep zihinleri meşgul ediyor. Ancak bunların hiçbiri tek başına veya birlikte şirketleri bu yolculuktan alıkoymamalı çünkü karma iş gücüne geçiş artık bir seçenek değil; olmazsa olmaz. Bugün iş gücünüzü çeşitlendirmeye yönelik attığınız tüm adımlar bir gün sizlere olumlu bir şekilde geri dönecek. “Karma”ya inanmasanız bile, karma iş gücüne inanmalısınız…

Bugünü değerlendirirken, bazen geçmişi hatırlamak en faydalı yöntemlerden biridir. Şimdi 1992 yılında üniversiteden mezun olduğunuzu ve iş aradığınızı düşünün. Erken dönem X kuşağı ve öncesi kuşaklar için hatırlaması bile zor yıllar. Kolay değil, tam 30 sene öncesi. Y ve Z kuşakları için ise gözlerinde canlandırmakta güçlük çekecekleri bir yıl. Birçoğu henüz doğmamıştı bile. Ama lütfen izin verin, sizi bir süreliğine o döneme bir götürüvereyim.

Yeni bir mezun için nasıl bir seneydi 1992? Mesela bilgisayar ve internet kullanımı – bugüne kıyasla – neredeyse yok gibiydi. Hemen hemen her şey manuel yürüyordu. Dolayısıyla başvuracağınız şirketler/sektörler, mülakatlarda kullanılan yöntem ve vaka çalışmaları hakkında ve görüşeceğiniz kişiler ile “internetten bilgi toplamak” gibi bir şansınız bulunmuyordu. Şuraya hemen bazı site / platformların kuruluş yıllarını bırakayım da, belki kendimi anlatmamda daha fazla yardımcı olur: Yahoo! (1994), Google (1998), Linkedin (2002), Facebook (2004), Youtube (2005) ve Twitter (2006). Daha sonra kurulan bazı önemli isimleri yazmıyorum bile… Üstelik bunlar söz konusu şirketlerin sadece kuruluş yılları, yani ürünlerinin – hizmetlerinin yaygın şekilde bireyler tarafından kullanılmaya başlandıkları seneler değil. Kurumlar tarafından benimsenip kullanılmaya başlanmaları ise daha bile sonra. Tabii ki daha bilinçli ve bilgili bir aday olmak adına bu tarz bilgileri edinmek için tek başvurulacak kaynak dijital mecralar değil. Evet, bugün açık ara en zengin kaynak olabilir ama başka referans noktaları da mevcut. O halde diğer seçenekleri masaya yatıralım: Mesela adaylara yön gösterebilecek o dönemin dominant mecrası olan basılı yayınlara (Nasıl özgeçmiş hazırlanacağına dair kitaplar, sektörleri tanıtan yayınlar, kariyer ve iş hayatı ile ilgili dergiler vs.) erişmek kolay değildi. Seçenekler – özellikle Türkçe – sınırlıydı. Bir diğer alternatif olarak ise “Üniversite Kariyer Merkezleri” aklımıza gelebilir. Dijital platformlara mahkum olmadan da mezunları yönlendirebilecek ve son derece anlaşılır bir misyona sahip bir oluşum; dolayısıyla insan pekala 1992 yılında da bu tür merkezlerin gayet aktif bir şekilde devrede olduklarını düşünebilir. Ama ne yazık ki o yıllarda üniversiteler ve kurumlar arasındaki işbirliğinin derinliği ve genişliği; iş arayan mezunlar için yarattığı katkı oldukça mütevazı bir boyuttaydı. İş dünyası ile akademik dünya arasındaki köprüler yeterince güçlü değildi. Buradan hareketle “o yıllarda hiç böyle oluşumlar bulunmuyordu” gibi bir algı oluşması, buna öncülük etmiş kurumlarımıza tabii ki büyük haksızlık olur. Öte yandan, nicelik ve nitelik olarak henüz yolun başında bulunulan bir evre olduğunun altını çizmeliyiz. Ayrıca günümüzdeki gibi öğrencileri girişim ve yatırım ekosistemi ile buluşturan gelişmiş kuluçka merkezlerinden bahsedebilmek de söz konusu değildi. Öğrenci kulüpleri çok daha kısıtlı imkanlara sahiplerdi, üniversitelerin düzenlediği kariyer günleri, şirketlerin yaptıkları tanıtım ve bilgilendirme aktiviteleri günümüzdekilere göre oldukça sönük geçiyordu.

Peki ya şu anda gençlere, öğrencilere, yeni mezunlara rehberlik eden mentorlar, koçlar, kariyer danışmanları, duayen iş insanlarının katkısı? Bugün oldukça yaygın olan bu tarz yönlendirici ve destekleyici figürlerin devreye girmesi, o dönemlerde hiç de böylesi popüler değildi. “Bir bilene danışmak, feyz almak”, en azından bunu bugünkü profesyonel ve bilinçli kanallarla mümkün kılmak; çoğu maddi bir kazanım beklemeksizin bu yardımı sunan donanımlı ve deneyimli bir gönüllüler ordusundan beslenmek böylesine erişilebilir değildi. Günümüzde ise sadece bir kişiden değil, farklı rehberlerden destek alan yığınla şanslı öğrenci var. Bırakın sorularımızı yanıtlamayı; sormadığımız bazı belirleyici soruları bile aklımıza düşürmeyi sağlayacak bu boyutta bir kaynaktan eskiden mahrumken, şu anda adeta standart haline gelmiş bir imkan olarak bundan faydalanıyoruz.

Ve tabii ki staj konusunun önemine değinmeden geçemeyeceğim. 1990’ların başına döndüğümüzde çoğu kısa dönemli, entelektüel boyutu minimal ve gerek sundukları gelişim; gerekse ileriye dönük kariyer fırsatları açısından yeterince tatminkar olmayan stajlar ağırlıktaydı. Şekilsel stajlar ve “hatır stajları” en çok rastlanılan staj tipleriydi. Öğrencilerin gerçek anlamda çalışma hayatını önden deneyimledikleri, kurumları ana hatları ile tanıma fırsatı buldukları, ileriye dönük faydalı ilişkiler geliştirdikleri stajların oranı oldukça azdı.

Ve gelelim günümüze… Yıl olmuş 2022. İş dünyasını, çalışma hayatını, meslekleri, şirketleri, sektörleri, markaları, liderleri tanımak; sunulan finansal koşullar ve tabi olunan yasal ve düzenleyici çerçeveden, iş kanunlarından haberdar olmak; fırsatları ve riskleri tartmak, kıyaslamalar yapabilmek adına yeni mezunların elinde müthiş imkanlar var. Bu imkanlar hem daha bilinçli başvurular ve tercihler yapmada, hem de mülakatlara çok daha iyi hazırlanmada adayların ellerini bir hayli güçlendiriyor. Bazen bu yüklü bilgi ve fazla uyarıcı etken olumsuz etkiler yaratıyor olsa bile, toplamda bakıldığında mezunların oldukça lehine bir durum. Kuşkusuz 20’li yaşlarının başındaki genç bireylerin geleceklerini ve kariyerlerini tasarlama noktasında tamamıyla berrak zihinlere ve net kararlara sahip olmalarını beklemek gerçekçi ve adil değil. Öte yandan bunca farklı (ve birçoğu rahatlıkla erişilebilir) kaynağa sahipken; önlerinde 4-5 sene süren bir üniversite hayatı yani geniş bir zaman dilimi varken; gençlerimizin azımsanmayacak bir kısmının bu kaynaklardan şirket / kariyer seçiminde ve iş başvurularında ne derece etkin ve verimli bir şekilde faydalandıkları büyük bir soru işareti. İK profesyonelleri ile bu konuyu sık sık masaya yatırıyor, ancak açıkçası sebeplerini bulmakta zorlanıyoruz. Tatmin edici bir yanıt ararken; her defasında “kuşaklar” deyip işin içinde sıyrılmaya çalışmak artık içimize sinmiyor. Tercihler, koşullar, doğrular elbette değişebilir. Ancak kariyer tasarımı, meslek seçme ve iş bulma süreci üniversiteden mezun olduğunuzda değil; üniversiteye girmeden önce başlar. 1992’yi artık unutalım, 2022’yi ve sonrasını yaşayalım…

Hayat pahalılığının boyutu ve süresi belirli bir eşiği aştığında, refah seviyesi üzerinde oluşan olumsuz etkinin derinleşmesi, en “sadık” çalışanların bile genel anlamda statükoyu, şirketlerindeki durumlarını ve geleceklerini sorgulamasına neden oluyor. Kurumsal hayatın içerisinde nasıl konumlandığımız, ne verip karşılığında ne aldığımız, masanın üzerinde duran riskler ve fırsatlar, geçmişin bir muhasebesi ve geleceğe dönük öngörüler, beklentiler, hayaller, endişelerden oluşan bir yığın; zihinleri esir alıyor. İşte şu sıralar, tam da böyle çalkantılı bir dönemden geçiyoruz. Bu yüzden işgücü piyasasında, her sektörde, her ülkede, her seviyede daha önce bir eşi benzeri yaşanmamış bir hareketlilik var. Şirketlerdeki kronikleşen yetenek kaybını, adeta durdurulamayan bir kanamaya benzetebiliriz.

Tabii ki finansal koşulların tetiklediği çalışan aksiyonlarını ele alırken göz önünde bulundurmamız gereken bazı önemli gerçekler var:

• Birincisi, maddiyatı kariyer yolculuğumuzun neresinde konumlandıracağımızı düşünürken, maddi ihtiyacımızın boyutu ve maddiyata verdiğimiz önem belirleyici oluyor. İhtiyaç çok, atfedilen önem yüksek ise; alınan aksiyon da bir o kadar hızlı oluyor.
• İkincisi, yaptığımız seçimleri şekillendiren diğer faktörleri önemsemeliyiz. Yani verilen birçok kararda maddiyatın yanına eklenen, hatta bazen önüne geçen farklı faktörler söz konusu.
• Diğer bir gerçek şu ki; konu her zaman defans değil. Kimileri hayatta kalabilmek, yaşam standartları koruyabilme peşinde; kimileri ise zaten iyi olanı daha iyi yapabilmek için ortada bir fırsat kapısının aralandığını düşünüyor.
• Ve son olarak, herkes koşullarını iyileştirmek adına farklı bir yol takip ediyor. Mevcut düzenlerini fazla sarsmadan ilerlemeyi tercih edenler olduğu gibi, daha gözüpek davrananlar da mevcut.

Şirketlerinde devam etmek isteyenler neler yapıyor?

Yaptığı iş, birlikte çalıştığı insanlar, parçası olduğu kültür ve marka, kendisine sunulan kariyer ve fırsatlar, çalıştı iş yeri ve çalışma koşulları… eğer bir çalışan bunların çoğunluğundan belirli bir seviyenin üzerinde tatmin elde edebiliyorsa; aynı kurumda kalıp mevcut finansal koşullarını ve genel refah seviyesini iyileştirmeye odaklanır. Bu noktada çalışanların aşağıdakilerden en azından bir tanesini (çoğu zaman en az ikisini birden) yaptıklarını gözlemliyoruz.

1. Pazarlık etmek: Burada, işveren ile mevcut paketini iyileştirmek adına müzakereler devreye girer. Çalışan gelir bazını arttırmaya – hatta bunun için terfi, ek efor veya sorumluluk vb. argümanlar geliştirmeye, maaş dışında kendisine sunulan ek finansal faydalarını genişletmeye, performans endeksli gelirler ile baz kazancını desteklemeye, ücret artışlarının sıklığını arttırmaya gayret eder. İçinde bulunduğumuz dönemin koşulları sebebiyle şirketler de bunu destekleme durumunda oldukları için genelde çalışanların beklentilerini karşılamaya yönelik aksiyonları gözlemlemekteyiz.

• Ek işler yapmak: Bu yaklaşım, hali hazırdaki kurumsal iş yerinde çalışırken; başka bir kurumsal yapıda veya kurumsal olmayan bir oluşumda farklı işler de yapmak anlamına geliyor. Aynı zamanda çalışan açısından bir fedakarlık gerektirdiği için zorlanılan bir yöntemdir. Mevcut çalışılan kurumun ve yasaların buna olanak tanıyor olması gerekmektedir. Ayrıca çalışanda bölünmüşlüğe ve odak kaybına sebep olabilmektedir. Ancak bu zorluklarına rağmen son dönemlerde popülaritesi artmaktadır. Avantajı, olası bir iş veya gelir kaybına karşı çalışanın kendini güvence altına almasına olanak sağlamasıdır.

• İş Dışı Yatırımlar: Burada çalışanlar, kurumsal çatının dışında ek kazançlar sağlayabilecekleri, gelir kalemlerini çeşitlendirebilecekleri ve daha yüksek getiri elde edebilecekleri likit ve/veya likit olmayan yatırım araçlarına yönelirler. Aslında bu yeni birşey değil. Burada yaşamakta olduğumuz gelişme, sadece yatırım amaçlı değil, gündelik finansal gereksinimleri karşılamaya yönelik seçeneklere olan yönelimin artışı. Bu yatırımlar, getirilerin ihtiyaçlar karşında düşük kaldığı dönemlerde ön plana çıkıyor. Bu daha yüksek bir finansal okuryazarlık seviyesi ve sıkı piyasa takibi gerektiriyor.

Radikal değişimleri hayata geçirenler neler yapıyor?

Bazı çalışanlar için, hayat pahalılığı dışında bir takım farklı değişim tetikleyicileri söz konusu. Bu tetikleyiciler ile azalan refah seviyesi bir araya geldiğinde, daha radikal adımlar devreye giriyor. Kariyerlerini ilgilendiren köklü değişimlere tanık oluyoruz. Bu noktada çalışanların aşağıdakilerden en azından bir tanesini (ya da kimi zaman bunların bir kombinasyonunu) uyguladıklarını gözlemliyoruz.

1. Serbest Çalışma: Burada, çalışanlar tek bir kurumda çalışmak yerine aynı anda, kimi zaman proje-parça bazlı görev ve sorumluluklar üstelenerek, birden fazla kuruma hizmet veriyorlar. Bu model, karşılıklı esneklik (ancak kuralsızlık değl) gerektiriyor. Serbest çalışma pandemi öncesinde oldukça revaçta idi. Şu an ise katlanarak yaygınlaşıyor. Serbest çalışanların bordrolu çalışanlara göre çok daha fazla gelir elde ettiklerini, ayrıca iş-özel yaşam dengesi, farklı şeyler yapabilme/öğrenebilme, kendi zamanlarını yönetebilme ve diğer esnek koşullar başta olmak üzere birçok sebepten ötürü çok daha mutlu olduklarını biliyoruz. Dolayısıyla “Serbest Çalışma” denildiğinde, gelir artışı dışında tetikleyici faktör “Hayat Tarzı” oluyor.

• Girişimcilik: Günümüzde kendi işinin sahibi olmayı, yaratıcılığını ortaya serbestçe koyabilmeyi, iş hayatında kendi kararlarını alabilmeyi, hayata dokunan büyük bir etki yaratabilmeyi, çok daha iyi finansal koşullara çok daha hızlı ulaşabilmeyi hayal edenlerin sayısındaki artış baş döndürücü. Kuşkusuz girişimcilik büyük fırsatlarla birlikte, büyük riskleri ve fedakarlıkları da beraberinde getiriyor. Buna rağmen özellikle gençler (ama sadece onlar değil), tek yolun “bir şirkette var olmak” olmadığını, “bir şirket var etmek” diye bir seçenekleri olduğunun da farkına vardılar. Dolayısıyla “Girişimcilik” denildiğinde, gelir artışı dışında tetikleyici faktör “Başarı Hikayesi” oluyor.

• Yurtdışına Göç: Sınırlar ötesi işgücü mobilitesi, küresel yetenek açığı sebebiyle büyük bir artış gösterdi. Bazı ülkelerdeki yaşam koşullarının daha elverişli olması, farklı ülkelerden çalışanların bu ülkelere akmasına neden olmakta. Tek başına çok önemli olmakla birlikte; burada “yaşam koşulları” ile sadece ekonomiden ve finansal koşullardan bahsetmemekteyiz. Eğitim, güvenlik, hukuk, bireysel özgürlükler gibi farklı faktörleri de içeren sosyal koşullar; aslında öteden beri var olan göç motivasyonunun beyaz yaka çalışanlarda da büyük rağbet görmesine vesile oldu. Dolayısıyla “Yurtdışına Göç” denildiğinde, gelir artışı dışında tetikleyici faktör “Sosyal Standartlar” oluyor.

• Sık İş Değişikliği: İş değiştirmenin, hele hele bu çağda neden “radikal” değişimler içerisinde yer aldığını sorgulayabilirsiniz. Bu nokta “sıklık” kısmına özellikle vurgu yapmak isterim. Çalışanlar, finansal ve/veya başka bir açıdan karşılarına çıkan her “daha iyi fırsat”ı değerlendirme konusunda bir hayli gözüpek ve hızlı davranıyorlar. İyi olanın yerine daha iyiyi koyma fırsatı varsa, bunu değerlendiriyorlar. Yeni şeyler görmek ve öğrenmek, yeni kişiler tanımak, farklı tecrübeler edinmek onları cezbediyor. Gelirlerini önemli ölçüde arttırabilmenin yanında, tüm bunları gerçekleştirme fırsatını elde ediyorlar. Dolayısıyla “Yurtdışına Göç” denildiğinde, gelir artışı dışında tetikleyici faktör “Deneyimleme” oluyor.

Bundan sonra neler olur?

Dünyayı etkileyen mevcut distopik koşulların bir günde değişmeyeceği varsayımı ile hareket edersek, çalışma hayatlarını ve kariyerlerini radikal değişimleri hayata geçirerek yeniden tasarlayacak olan çalışanların oranında önemli bir artış olacağını ve bunun en azından önümüzdeki 5-10 seneye damgasını vuracak bir trend haline geleceğini rahatlıkla söyleyebiliriz. Şirketlerin işgücü stratejilerini şekillendirip; planlamalarını yaparken, çalışanların ise kariyer yolculuklarını şekillendirip yetkinliklerini geliştirirken bu öngörüyü göz önünde bulundurarak ilerlemelerinde fayda var.