Archive | İnsan Kaynakları – HR – Yetenek Yönetimi RSS feed for this section

“EVİM, GÜZEL EVİM” FİLMİNİ SEYRETTİK. ŞİMDİ “OFİSE DÖNÜŞ” FİLMİ VİZYONDA…

22 Jun

Moda çabuk değişiyor. Daha iki ay önce beyaz yakanın bir numaralı gündemi “Uzaktan / Evden Çalışma” idi. Şimdi ise manşetleri “Ofise Dönüş” süslüyor. Oysa yasal kısıtlamaları bir kenara koyuyorum; bazı sektörlerde işin doğası gereği, bazı firmalarda ise şirket yönetimlerinin tercihi doğrultusunda (ve umarım çalışanların da rızası ve tüm tedbirler alınarak) neredeyse tam gaz eski usul devam etmişlerdi. Özellikle üretimin devam ettiği şirketlerde işlerinin başında olan mavi yakalı çalışanlar. Bir de hibrid modeli uygulayanlar vardı. Bir kısım çalışan şirkete gitmeye devam ederken, bir kısım evden çalışıyordu. Ama tüm gruplar içerisinde en efsanesi, “hibridin hibridi” olarak adlandırdığım grup. Bu grup da aynı hibrid modeli uygulayan şirketler gibi. Tek farkı (ama önemli bir fark), bazı çalışanların bazen ofise gidip, bazen gitmemeleri… İmza atmak veya evrak bırakıp almak için, etrafı kolaçan etmek adına, evden kaçabilmek umuduyla, canları dışarı çıkmak istediği için, iş arkadaşlarını özlediklerinden ve daha türlü türlü sebep ve bahanelerle arada bir bile olsa ofise giden göçebe beyaz yaka grup. Normalleşme rüzgarları ile savrulduğumuz şu günlerde herkesi ilgilendiren öncelikli konu evden çalışanların ofise ne zaman, ne şekilde dönecekleri.

Döneceğiz elbet dönmesine de, hepimizin kafasında aynı sorular dönüyor. O soruların bazıları şunlar:

  • Hastalığı taşıyan birini ofise girmeden nasıl tespit edeceğiz? Ateş ölçer termal kameralar çare olur mu? Peki ya ateşi olmayan ya da daha çok yeni enfekte olmuş kişiler… onları nasıl tespit edeceğiz?
  • Bina yönetimleri ve bizimle aynı binada çalışan diğer şirketler ile uyum ve işbirliği içinde hareket edebilecek miyiz?
  • Misafirlerin giriş çıkışı ile ilgili protokoller nasıl düzenlenecek?
  • Ofiste aynı anda en fazla kaç kişi çalışabilir? Ofise gelemeyenler için evden çalışma politika ve prosedürlerini artık netleşti mi? Acaba beyaz yaka için de farklı shift modelleri uygulanabilir mi?
  • Kat oturum planları, alan ve kapasite kullanımına göre nasıl değişmeli?
  • Şirkette yemek yenilmeye devam edecek mi? Dışarı yemek yemeye çıkılabilecek mi?
  • Sigara içmeye gidip gelen tiryakiler nasıl bir prosedür izleyecekler?
  • 1,5 metrelik sosyal mesafe ve maske takmak kendimizi ve birbirimizi korumak adına yeterli olacak mı?
  • Yakın zamanda seyahat etmiş olan iş arkadaşlarımızla ilgili uygulanacak prosedürler neler olacak? Seyahat ve ilgili risk yönetimi prosedürlerine ilişkin yeni düzenlemeler neler olmalı?
  • İş yeri hekimimizin çalışma şekli ve prensipleri değişecek mi?
  • Binada hijyeni sağlamak ne tür dezenfeksiyon işlemleri neler olacak? Ofisin genel dezenfeksiyonu ile su-sıvı sabun-dezenfektan üçlüsü ile devam mı?
  • Kapı kolları, düğmeler, armatürler, ortak kullanılan mobilya ve yazıcı, kahve – çay makinası gibi eşyalar konusunu nasıl çözeceğiz?
  • Asansörlerde, mutfakta, toplantı odalarında ve diğer ortak alanlarda nasıl hareket edeceğiz?
  • Hastalıkları yaymada en işlevsel alan klimalar konusunda nasıl aksiyonlar almalıyız?
  • Eğer ofisteki-binadaki bir çalışma arkadaşımızda hastalığa rastlarsak, nasıl hareket edeceğiz?
  • Başta toplu taşıma olmak üzere, ulaşımın etkilerine dair neler yapacağız?
  • Şirketimize ait salgına yönelik politika ve uygulamaları, kanunlardaki sık olabilecek yeni düzenlemelerle nasıl dinamik bir şekilde uyumlu hale getirebiliriz?
  • Yüksek risk grubunda olan, ya da yüksek risk grubunda olan biri ile aynı evi paylaşan çalışanlarımız ile ilgili yaklaşımlarımız nasıl olacak?
  • Kişisel tercih olarak evden çalışmaya devam etmek isteyen ve ofise dönmemek konusunda ısrarcı olan arkadaşlarımız ile ilgili uygulamalarımız nasıl olacak?
  • Evden çalışmaya devam edecekler için yemek ve ulaşım masrafları ile ilgili sağlanan faydalar nasıl değişecek ve “yan haklar modeli” nasıl daha fazla esneyecek / kişiselleşecek?

Tabii ki sizlerin aklına daha bu soruların çok daha fazlası geliyordur. Sorularımıza yanıt ararken benim nacizane tavsiyelerim ise şunlar:

  1. Kobaylığa soyunmayın. Biraz bekleyin, başkaları neler yapmış-yapıyor gözlemleyin. Ama bu planlama yapmayın anlamına gelmiyor. Sloganımız: “Planlama atik, aksiyonda sakin”
  2. Özellikle Mart-Mayıs döneminde tamamen ya da kısmen şirketlerine gitmeye devam etmiş kurumlarla temasa geçin. Onların deneyimlerinden faydalanın.
  3. Salgının ülkemizde ve Dünyada genel gidişatını çok dikkatli takip edin. Devlet düzeyinde alınması muhtemel tedbir ve aksiyonları önden tahmin edebilirsiniz.
  4. Müşterileriniz, Çalışanlarınız, Tedarikçileriniz ve İş Ortaklarınızın; yani ekosistemdeki tüm paydaşların seslerine kulak verin. Onların deneyimleri, beklentileri, endişeleri, önerileri çok önemli. Sadece kendi iç sesinize göre hareket etmeyin.
  5. Sadece kısa vadeyi düşünerek hareket etmeyin. Bu düzen tahmin edemeyeceğimiz kadar uzun sürebilir. Planınız mükemmel olmak, her şeyi kapsamak zorunda değil. Ama geleceğe dönük ve uzun bir ufku dikkate alan şekilde hazırlanmasında fayda var.
  6. Maliyetleri iyi hesaplayın, alt alta koyunca kabarık bir fatura çıkabilir. Planlamanızı buna göre yapın ama unutmayın hiçbir şey insan sağlığından daha değerli değil. Dolayısıyla bunun ötesinde bir bedel yok!
  7. İK, Hukuk, Finans ve İş birimleri, yeri geldiğinde dış uzmanlardan da destek alarak olaya bütünsel yaklaşın ve birlikte karar alın. Bu karmaşık bir bulmaca ve işin ehli yöneticiler olarak birlikte çözmelisiniz.
  8. Topyekün bir ofise dönüş yerine küçük adımlar ile başlayabilirsiniz. “Pilot” modelini iş hayatınızda kullanmayı seviyorsanız, işte bunun tam yeri ve zamanı…
  9. Bu herhangi bir taşınma değil. İşin sağlık-psikolojik-yasal-finansal başta olmak üzere bir dolu boyutu var. Üstelik daha önce deneyimlemediğimiz bir şey. Bu yüzden bir proje gibi yaklaşmalı ve değişim yönetimini de hakkıyla planlayıp yürütmeliyiz.
  10. Bir B, hatta C planınız mutlaka olsun. İşler yeniden kötü giderse moral bozmak, panik olmak ve hazırlıksız yakalanmak yok. İlk dönemdeki tecrübelerinizden hareketle, uzaktan çalışmaya kültür-organizasyon-teknolojik alt yapı-siber güvenlik-dış paydaş yönetimi ve İK politikaları açısından hazır olun.

Çalışma hayatında yeni normale ve ofislerimize geri dönüşte fiziken-zihnen ve ruhen sağlıklı bir geçiş olması dileğiyle…

FİKİR LİDERLİĞİ ALANINDAKİ ÇALIŞMALARIM…

4 May

KONUŞMACI VEYA MODERATÖR OLARAK KATILDIĞIM ZİRVE / PANELLER

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • WEBRAZZİ – NEW HR SUMMIT / 25.09.2019 / Konuşmacı
  • HR DERGİ – ÇALIŞAN DENEYİMİZ Zirvesi / 13.02.2018 / Konuşmacı
  • HR DERGİ – SEÇME YERLEŞTİRME VE YETENEK YÖNETİMİ Zirvesi / 17.10.2018 / Konuşmacı
  • HR DERGİ – İK-ONOMETR-İK Zirvesi / 15.05.2019 / Konuşmacı
  • HARVARD BUSINESS REVIEW – İnsan Odaklı Dijital Dönüşüm / 28.03.2018 / Konuşmacı
  • HARVARD BUSINESS REVIEW – İK ve Teknoloji: İnsanı Merkeze Koymak / 05.03.2019 / Konuşmacı
  • MARKETING TÜRKİYE – Youth Talks / 07.10.2019 / Konuşmacı
  • ODGERS BERNDTSON – CEOx1Day / 07.03.2019 / Keynote Speaker & Moderator
  • MCT TÜRKİYE &NOW – Business & Tech Week / 8-10.05.2018 / Konuşmacı
  • CROSSOVER – İş Dünyasının Geleceği / 05.09.2018 / Konuşmacı
  • TAİDER – 6. ULUSAL AİLE İŞLETMELERİ ZİRVESİ / 03.11.2008
  • DIGITAL TALKS – İŞ HAYATININ GELECEĞİ / 18.03.2018 / Key Note Speaker
  • DIGITAL TALKS – ALBARAKA TÜRK DİJİTAL KÜLTÜR SOHBETLERİ / 30.10.2019 / Panelist
  • PERYÖN – İNSAN YÖNETİMİ KONGRESİ 2018 / 01-02.11.2018 / Konuşmacı
  • PERYÖN – İNSAN YÖNETİMİ KONGRESİ 2016 / 20-21.10.2016 / Konuşmacı
  • ATO (ANKARA TİCARET ODASI) – Değişen İş Modelleri ve Dijital Çağın CFO’su / 19.12.2015 / Keynote Speaker
  • IFS TÜRKİYE – IFS Gelecek Yatırımcıları Zirvesi / 27.11.2019 / Konuşmacı
  • EDUPLUS – 1. MALİ İŞLER ZİRVESİ ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 20.06.2013 / Moderatör
  • EDUPLUS – 2. MALİ İŞLER ZİRVESİ ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 19.06.2014 / Moderatör
  • EDUPLUS – 3. MALİ İŞLER ZİRVESİ ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 22.10.2015 / Moderatör
  • EDUPLUS – 4. MALİ İŞLER ZİRVESİ ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 27.10.2016 / Moderatör
  • EDUPLUS – 5. MALİ İŞLER ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 2017 / Moderatör
  • EDUPLUS – 6. MALİ İŞLER ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 2018 Moderatör
  • EDUPLUS – 7. MALİ İŞLER ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 24.10.2019 / Moderatör
  • EDUPLUS – 3. FİNANS ZİRVESİ / 28.03.2013 / Konuşmacı
  • EDUPLUS – 4. FİNANS ZİRVESİ / 2014 / Moderatör
  • EDUPLUS – 5. FİNANS ZİRVESİ / 26.03.2015 / Moderatör
  • EDUPLUS – 6. FİNANS ZİRVESİ / 17.03.2016 / Moderatör
  • EDUPLUS – 7. FİNANS ZİRVESİ / 16.03.2017 / Moderatör
  • EDUPLUS – 8. FİNANS ZİRVESİ / 22.03.2018 / Moderatör
  • EDUPLUS – 9. FİNANS ZİRVESİ / 2019 / Moderatör
  • EDUWORKS – 13. LİDERLİK ZİRVESİ – Jeopolitik Finansve Türkiye’ye Etkileri / 14.04.2016 / Konuşmacı
  • CFO SUMMIT 2018 – EN ETKİN 50 CFO / Moderatör
  • CHRO SUMIMIT 2018 – EN ETKİN 50 CHRO / Moderatör
  • KALDER – MÜKEMMELLİĞİ ARAYIŞ SEMPOZYUMU / 26.05.2011 / Konuşmacı
  • BOĞAZİÇİ ÜNİVERSİTESİ – EXECUTIVE MBA MEZUNİYET TÖRENİ / 28.07.2015 / Keynote Speaker
  • İSTANBUL YATIRIM AJANSI – Lansman Toplantısı / 17.02.2020 / Moderatör
  • KOÇ ÜNİVERSİTESİ – Uluslararası Program: GNAM / 07.03.2019 / Moderatör
  • ORACLE – Dijital Çağda Modern Finans ve CFO’nun Rolü / 14.04.2015 / Moderatör ve Konuşmacı
  • ITELLIGENCE / DELOITTE – PERAKENDE CFO’LARI YUVARLAK MASA TOPLANTILARI / Moderatör
  • DELOITTE TURKEY – CFO ROUNDTABLES / Moderatör
  • DELOITTE TURKEY – NEXT GENERATION TALKS / Moderatör ve Konuşmacı

 ONLINE CANLI YAYINLAR

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • MARKETING TÜRKİYE – EX İÇİN SIRADAKİ ADIM (ÇALIŞAN DENEYİMİ) / 24.06.2020 / Online (Youtube) / Konuşmacı
  • HARVARD BUSINESS REVIEW – İŞİN GELECEĞİ: Uzaktan Çalışma Sisteminde Organizasyonel Dayanıklılığı Korumak / 10.04.2020 / Online (Instagram) / Keynote Speaker
  • MARKETING TÜRKİYE – COVID19 Sonrasında Şirketleri, Liderleri, Devletleri, Çalışanları ve Uluslararası Organizasyonları Neler Bekliyor? / 17.04.2020 / Online (Youtube) / Keynote Speaker
  • KARİYER.NET – İŞİN GELECEĞİ / 30.04.2020 / Online (Youtube-Facebook-Instagram-Twitter) / Keynote Speaker
  • EDUPLUS – 2. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Dijitalleşme Online Zirvesi / 25.06.2020 / Moderatör
  • TEGEP – Dijital Zirve / 22.05.2020 / Online (Youtube) / Konuşmacı
  • BMI – CHRO Summit: CHRO’lar Kendilerini Nasıl Bir Sürece Hazırlamalı / 29.05.2020 / Online (Zoom) / Konuşmacı
  • DR. SERTAÇ DOĞANAY – Dijital Dönüşüm ve Geleceğin Yetkinlikleri / 01.06.2020 / Online (Linkedin-Youtube-Facebook-Twitter-TwitchTV) / Konuşmacı
  • ST Endüstri Radyo – 2020 Deloitte Global İK Trendleri Araştırması / 04.06.2020 / Radyo Yayını / Tek Konuk

 TV PROGRAMLARI

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • BEIN SPORTS – Futbol kulüplerinde, finansal başarı sportif başarıyı getiriyor mu?
  • BEIN SPORTS – Deloitte Futbol Para Ligi
  • TİVİBUSPOR – Koronavirüsün Futbol Ekonomisine Etkisi
  • BJK TV – Deloitte Futbol Para Ligi – Beşiktaş Değerlendirmesi
  • BJK TV – Deloitte Para Ligi’nde son durum nedir?
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – Futbol kulüplerinin finansal durumu
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – Globalde ve Türkiye’de futbol ekonomisi
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – Süper Lig yayın ihalesi hakkında beklentiler ve merak edilenler
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – Dört büyüklerin mali durum değerlendirmesi
  • APARA TV – SPOR EKONOMİSİ – Deloitte Futbol Para Ligi 2019
  • APARA TV – SPOR EKONOMİSİ – Deloitte Futbol Para Ligi 2020
  • CNN TÜRK – İşletme Rehberi
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – İŞİN GELECEĞİ
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – KORONAVİRÜS DÖNEMİNDE LİDERLİK
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – BRICS
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – Şirket içerisinde CFO’ların yeri ve CFO 2017 ajandası
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – Yeni CFO Anket sonuçları
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – CFO’ların 2017 beklentileri
  • TV24 – PLATİN İŞ KİTAPLARI ÖDÜLLERİ
  • TRT HABER TV PROGRAMI – Girişimci Kadınlar: Sibel Türker (Konuk)
  • HT LIVE –Sefer Yüksel – Deloitte Futbol Para Ligi 2019

 FİRMALARA ÖZEL ZİRVE / PANELLER

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • BORUSAN HOLDİNG (İstanbul) – Yöneticiler Zirvesi / 23.11.2017 / Konuşmacı
  • KOÇ TOPLULUĞU ŞİRKETLERİ – 2020 Global Human Capital Trends / 04.06.2020 / (Webinar) / Key Note Speaker
  • UNILEVER – Finance Team: Light the Spark Session: Worklife After COVID_19 / 25.06.2020 / (Online) / Key Note Speaker
  • CHANEL TÜRKİYE (İstanbul) – Finance in a Digital World / 20.06.2019 / Key Note Speaker
  • ANADOLU GRUBU (İstanbul) – Digital Finance / 22.09.2017 / Key Note Speaker
  • OYAK GRUBU (Ankara) – HR Coordination Meeting / 28.07.2017 / Key Note Speaker
  • TOFAŞ (Bursa) – İK Zirvesi / 30.09.2016 / Key Note Speaker
  • TOFAŞ (İstanbul) – İK Zirvesi / 06.09.2019 / Konuşmacı
  • ROCHE – Finance & IT Teams Meeting – İşin Geleceği ve Pandemi Sonrası Çalışma Hayatı / 11.08.2020 / Key Note Speaker
  • TÜRK TELEKOM GRUBU (Antalya) – 10.07.2010 / Key Note Speaker & Moderator
  • DEFACTO FİNANSAL DÖNÜŞÜM WORKSHOP / Speaker & Moderator
  • TBB – Türkiye Bankalar Birliği – iK Trendler / 17.01.2017 / Key Note Speaker
  • TURKCELL – Deloitte Küresel İK Trendleri / Key Note Speaker & Moderator
  • KOÇ FİNANS – Deloitte Küresel İK Trendleri / Key Note Speaker & Moderator
  • KOÇ SİSTEM – Deloitte Küresel İK Trendleri / Key Note Speaker & Moderator
  • BEŞİKTAŞ JİMNASTİK KULÜBÜ (BJK) – Spor Kulüplerinde Bütçe  / Key Note Speaker
  • İEİS – COVID_19 Sonrası Çalışma Hayatına Hazırlık / 18.06.2020 / (Webinar) / Key Note Speaker
  • COORBIZ – İşin Geleceği ve Yeni Normalde Çalışma Hayatı / 18.06.2020 / (Webinar) / Key Note Speaker

JÜRİ VE DEĞERLENDİRME KURULU ROLLERİ, MENTORLUKLAR

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • CFO SUMMIT 2017 – EN ETKİN 50 CFO / Jüri Üyesi
  • CFO SUMMIT 2018 – EN ETKİN 50 CFO / Moderatör ve Jüri Üyesi
  • İTÜ ÇEKİRDEK KULUÇKA MERKEZİ – MENTOR
  • DELOITTE EĞİTİM VAKFI (DEVAK) – MENTOR
  • 8. PERYÖN İNSANA DEĞER ÖDÜLLERİ / 2016 / Deloitte Değerlendirme Ekibi Lideri
  • 9. PERYÖN İNSANA DEĞER ÖDÜLLERİ / 2017 / Deloitte Değerlendirme Ekibi Lideri
  • 10. PERYÖN İNSANA DEĞER ÖDÜLLERİ / 2018 / Deloitte Değerlendirme Ekibi Lideri
  • 11. PERYÖN İNSANA DEĞER ÖDÜLLERİ / 2019 / Deloitte Değerlendirme Ekibi Lideri
  • FARKLI AİLE ŞİRKETLERİNE (1., 2., 3. KUŞAK) MENTORLUK
  • DENEYİMLİ PROFESYONELLERE MENTORLUK
  • TERS (REVERSE) MENTORLUK

GERÇEKLEŞTİRDİĞİM DİĞER SUNUMLAR VE MODERASYONLAR:

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • ÜNİVERSİTE SUNUMLARI: Boğaziçi, Koç, Özyeğin, İTÜ, Bilgi, İstanbul, TOBB ve Diğer Üniversiteler
  • ORACLE  ETKİNLİK SUNUMLARI
  • SAP ETKİNLİK SUNUMLARI
  • Deloitte – Itelligence Perakende CFO’ları Toplantıları / Moderatör
  • Deloitte Next Generation Talks / Moderatör ve Konuşmacı
  • Deloitte CFO Roundtables / Moderatör ve Konuşmacı
  • İBB – İstanbul Finans Merkezi – Arama Konferansı

YAZDIĞIM KİTAPLAR

  • TÜRKİYE’NİN CFO’LARI – 2014 (Foo Yayınları)
  • FANATİK ROMANTİK İŞKOLİK – 2013 (İkinci Adam Yayınları)

HAZIRLADIĞIM RAPORLAR

Temel Konular:  İnsan Kaynakları ve Yetenek Yönetimi – İşin Geleceği  – Futbol Endüstrisi – Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma – CFO’lar ve Finansal Dönüşüm – Jİnşaat / Gayrimenkul – ERP ve Kurumsal Uygulamalar

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • COVID-19 Sonrası Yeni Çalışma Hayatına Hazır mısınız? / Temmuz 2020
  • Bildiklerinizi Unutun – Çalışan Deneyimi 201 / Mayıs 2020
  • İşin Geleceği: Uzaktan Çalışma Sisteminde Organizasyonel Dayanıklılığı Korumak / Nisan 2020
  • COVID-19: Çalışanlara ve Çalışma Hayatına Olası Etkileri / Mart 2020
  • Deloitte Futbol Para Ligi 2018: Meraklısı İçin Notlar… / 2019
  • Avrupa CFO Anketi – Türkiye Sonuçlarının Analizi Deloitte Türkiye CFO Serisi 2017 / 1
  • Bir Futbol Kulübünde CFO Olmak – Deloitte Türkiye CFO Serisi 2016 / 3
  • Globalleşen Türk Firmalarında CFO’ların Öncelikleri – Deloitte Türkiye CFO Serisi 2016 / 2
  • Kariyer dünyasında CFO’nun yeri – Deloitte Türkiye CFO Serisi 2016 / 1
  • Değişen İş Modelleri ve Dijital Çağın CFO’su – Deloitte Türkiye CFO Serisi 2015 / 2
  • Performans yönetiminde finans fonksiyonunun rolü – Deloitte Türkiye CFO Serisi: 2015 / 1
  • Vergi incelemelerinde CFO’lar nelere dikkat etmeli? – Deloitte Türkiye CFO Serisi: 2014 / 1
  • TÜRKİYE’NİN İNŞAAT LİDERLERİ 2010 (Türkiye Müteahhitler Birliği & Deloitte) / Şubat 2011
  • Milenyum Sonrası CFO: Son 10 yıla damgasını vuran 10 temel unsur / Ekim 2010
  • CFO Nedir?: Ezberi bozuyoruz / Mayıs 2010
  • Dengenin ve zamanlamanın önemi: Dalgaların arasında CFO’lar / Aralık 2009
  • Yarının CFO’ları / Eylül 2008
  • Deloitte Maps for Real Estate in Turkey / 2008
  • Yönetim Kurullarının ve Yöneticilerin İşletmelerinin Sağlığı Hakkında Bildikleri ve Bilmedikleri / 2008
  • CFO’ların Değişen Rolü / Eylül 2007
  • Deloitte European CFO Surveys (Deloitte Avrupa CFO Anketleri)
  • Deloitte Global Human Capital Trends Surveys (Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırmaları)

DÜZENLİ YAZAR OLARAK MAKALELER YAZMIŞ OLDUĞU MECRALAR

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • BloombergHT, Marketing Türkiye, CFO World Magazine, Dünya Gazetesi, Finans Dünyası, Strategy (Akfen Holding yayını), FBR Family Business Review (Deloitte Türkiye Yayını), The Deloitte Times (Deloitte Türkiye Yayını)

RÖPORTAJ VE HABERLERİNİN YAYINLANDIĞI BASILI MECRALAR

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • FORTUNE, CAPITAL, PLATIN, BUSINESS WEEK, TURKISH TIME, MARKETING TÜRKİYE, HR DERGİ, EKONOMİST, BUSINESS LIFE, DÜNYA, HÜRRİYET, HÜRRİYET İK, HABERTÜRK, MİLLİYET, SABAH, SÖZCÜ, FOUR FOUR TWO, SOCRATES, SERENCEBEY, LPM DERGİ, İNŞAAT VE YATIRIM, ŞANTİYE, FİNANS DÜNYASI, TİDE, CFO WORLD MAGAZINE…

Evden çalışma düzeni iş dünyasını nasıl etkiliyor?

2 May

Yayınlandığı Yer: DELOITTE TÜRKİTE RAPORU + MARKETING TÜRKİYE

Raporun kendisine ulaşmak için:

Uzaktan / Evden Çalışma ile ilgili anket sonuçları:

https://www2.deloitte.com/tr/tr/pages/human-capital/articles/_in-gelece_i–uzaktan-calma-sisteminde-organizasyonel-dayankll-k.html

İlgili Haber için:

https://www.marketingturkiye.com.tr/haberler/deloitte-arastirdi-evden-calisma-duzeni-is-dunyasini-nasil-etkiliyor/

 

Şirketleri, liderleri, devletleri, çalışanları ve uluslararası organları Covid-19 sonrası nasıl bir süreç bekliyor?

2 May

YAYINLANDIĞI YER: MARKETING TÜRKİYE

https://www.marketingturkiye.com.tr/haberler/2021de-calisma-hayati-bir-post-covid-19-hikayesi/

Şüphesiz, COVID-19’un çalışma hayatına etkisi ile ilgili söyleyebileceğimiz sayısız şey, yakıştırabileceğimiz çok farklı tanım var. Ama ben sadece tek bir kelime kullanmayı tercih ediyorum: “Sınav”. Hem de ne sınav… Bugün hangi kuşaktan olurlarsa olsunlar, çalışma hayatında aktif bir şekilde yer alanlar için böylesi bir sınav hiç yaşanmadı ve bu konuda özellikle bilmemiz gereken iki hayati gerçek var:

1-Bu sınavı tüm insanlık olarak birlikte veriyor olsak da; çalışanlar, şirketler, liderler, devletler ve uluslararası organların hepsine bazı sorular farklı yerlerden gelecek. Aynı sorulara ise farklı yanıtlar verecekler ve bu durum, uzlaşı için büyük bir çaba göstermelerini gerektirecek.

2-Bu büyük sınavı 2020’de yaşamaktayız ama sonuçlarını esas 2021’de ve sonrasında göreceğiz.

Her ne kadar böylesine kaygan bir zeminde yüzde yüz doğru yanıtları bilmek mümkün olmasa da bu yazının amacı sınavda çıkabilecek sorular ve onları nasıl çözebileceğimize dair mümkün olduğu ölçüde ipucu vermek. Peki, o halde hangi kesimi nasıl bir sınav bekliyor?

Şirketlerin Sınavı

Ekonominin iyi, işlerin yolunda gittiği dönemlerde, birçok şirket “Çalışan Deneyimi”ni en öncelikli gündem maddeleri arasına almıştı. Öte yandan, kriz dönemlerinde öncelikler hızla değişebiliyor. Şu anda kurumlar ve çalışanları arasındaki ilişki büyük bir sınavdan geçiyor. Ne yazık ki her şirket bu sınavı başarılı şekilde atlatamayacak. Şirketler yaşam mücadelesi verirken çalışan deneyimini çok geri plana atabilirler. Ama çalışanları olmadan, bir marka ne kadar uzun ömürlü olabilir ki? Nasıl ki çalışan deneyimini sürekli iyileştirmek çalışanlara her istediklerini vermek anlamına gelmiyorsa, krizle mücadele de, paniğe kapılıp çalışanları sadece mali tablolardaki bir yük gibi görmek anlamına gelmemeli. Üstelik burada konuştuğumuz sadece finansal eksenli bir kriz değil. İşin derin bir sağlık boyutu da var. 2020 şirketlerin aksiyon aldığı bir yıl olacak. İster normale dönelim, ister herkesin diline doladığı o meşhur “yeni normal”e geçelim 2021’e geldiğimizde bu sefer dizginler gene çalışanların eline geçecek. Çalışanlar, bu zor dönemde kendilerinin ve sevdiklerinin sağlıklarını önemseyip gerekli tedbirleri alan, iş sürekliliği ve finansal güvence anlamında kendilerini rahatlatan, psikolojik anlamda destekleyici olan, doğru kararları zamanında alıp bunların iletişimini gerektiği gibi yapan, sakin ama aktif bir liderlik duruşu sergileyen şirketler ile bunları yapamayan şirketleri ayıracaklar.

Örneğin uzaktan çalışma ile ilgili anketimizin sonuçlarını incelerken, dikkatimizi çeken noktalardan biri işin doğasından kadar “insanın doğası”nın oynadığı rol oldu. Uzaktan çalışmayı uygulamanın oldukça zor olduğu bazı sektörlerde bunu koşullar elverdiği ölçüde hayata geçirmeye çalışan şirketler varken, geçişin çok daha uygun olduğu bazı sektörlerde konuya mesafeli duran şirketler olduğunu gördük. İşte tam da burada hissedarların, üst yönetimlerin ve liderlerin sergiledikleri duruş devreye giriyor. Uzaktan çalışma aslında çok uzun yıllardır beri uygulanan ve tüm bu yolculukta hayata geçirilmesi en basit hedef.  Vizyon sahibi şirketler bir yandan çalışan deneyimi konusunda derslerine çalışırken, asıl büyük zamanı dijitalleşme ve alternatif işgücü modelleri üzerine kafa yormaya harcayacaklar. Yapay zeka, RPA, endüstriyel robotlar, hizmet robotları, gig çalışanlar, dış kaynak kullanımı, süreli kontratlar yani esnek ve dinamik iş gücü modeline geçebilmek adına elde her ne varsa, her seçeneği alabildiğine değerlendirmeye çalışacaklar. Çünkü iş dünyası bu ve benzeri sınavların ileride de her an karşılarına çıkabileceğine inandı ve bir daha bugün düştükleri duruma asla düşmek istemeyecekler.

Liderlerin Sınavı

“Liderlik” de tıpkı “Çalışan Deneyimi” gibi kurumsal yaşamda yakın zamanın en popüler konularındandı. Şunu rahatlıkla söylememiz mümkün: Küresel salgın ile birlikte “liderlik” popüler olmaya devam edecek. Peki, ama “liderler” popüler olmaya devam edecek mi? İşte esas yanıtlanması gereken soru bu. Bir yandan liderlere atfedilen empati, kapsayıcılık, dijital okuryazarlık, erişilebilirlik, çeviklik, yaratıcılık yeteneği gibi bir dolu yeni yetkinlikten bahsededuralım, diğer yanda yıllardır dillendirilen bazı temel liderlik özelliklerinin – örneğin stres yönetimi / serinkanlılık, karar verme, iletişim, delegasyon becerisi gibi – halen geçerli olduğunu görmekteyiz.

COVID-19 gibi dönemlerde, kendi liderlik stillerini tasarlarken geçmişten gelen klasikler ile yeni moda desenlerin liderlik kumaşında uyum içinde harmanlamayı başaran liderler ön plana çıkacaklar. Sosyal sorumluluk alanında kurumlarının itibarını yükselten, şirketlerine farklı bir misyon yükleyen; işveren markası olarak vaatlerine sadık kalmayı becerebilen liderler, bu kaotik ortamda ön plana çıkacaklar.

Ancak bu ağırlığın altında ezilen, tüm ekiplerinin değil; “bazılarının” lideri olarak kalabilen, iç ve dış paydaşları arasındaki dengeyi sağlayamayan, karmaşık-kaygılı mesajlar verip iletişim kazalarına neden olan, paniğe kapılıp ölçmeden biçmeden kararlar veren, kurumlarını toplumdan soyutlayan ve tabii ki şirketlerinin performansını belirli bir seviyenin üzerinde tutmayı başaramayan yöneticiler; liderlik adına kötü bir sınav vermiş olacaklar. Değerlendirme Merkezleri vardır ya… İşte onun gelmiş geçmiş en kapsamlı uygulamasını 2020 yılı sağolsun, bizler için şu an bizzat gerçekleştiriyor ve sonuçları 2021 yılında göreceğiz. Hiçbir dönemde yaşanmadığı kadar lider değişikliğini önümüzdeki sene görme olasılığımız oldukça büyük. Nitekim geride bıraktığımız dönemde, bazı liderlerin direksiyon hakimiyetlerini kaybettiğini görüyoruz. Unutmayalım: Böylesine kaygan bir yolda hiçbir şey olmamış gibi son sürat gidenler de, sert ve ani fren yapanlar da pistten çıkmaya mahkum.

Devletlerin / Hükümetlerin Sınavı

COVID19, siyasi otoritelere de çok ağır bir sorumluluk yüklüyor. Vatandaşlarının hem sağlıklarını, hem refahlarını aynı anda koruyabilmek; kısa vadede yaraları sararken uzun vadede daha büyük yaraların veya kalıcı izlerin ortaya çıkmasını önlemek hiç mi hiç kolay değil. Bugün şöyle bir geriye dönüp ilk vakanın açıklanmasından itibaren geçen bir aylık süreye baktığımızda şirketlerin çalışanları ile ilgili aldığı veya en azından gündemlerine aldıkları bir dolu “aksiyon” görmekteyiz. İş akitlerinin feshi, ücretli – ücretsiz izin kullandırılması, sunulan finansal paketlerde kısıtlamalara gidilmesi gibi çalışanın finansal pozisyonunu etkileyecek bu tür tedbir ve uygulamalar; tüm dünyada salgın süresinin uzamasıyla problemlerimiz derinleştikçe artacaktır. Şirketlerin buradaki söylemleri ise diğer kriz dönemlerinden tanıdık gelen, ama dinleyince kolayca reddedemeyeceğimiz cinsten: “Eğer bugün bu aksiyonları almazsak, yarın şirket olarak varlığımız tehlikeye girer. Böyle olursa hem tüm çalışanlarımız, hem de daha büyük resimde başta tedarikçilerimiz olmak üzere ekosistemimizde yer alan birçok aktörün de çalışanları işlerini kaybeder”.  Bir dayanağı olsun ya da olmasın; tüm bu aksiyonlar, doğal olarak beraberlerinde şirketleri ve çalışanları karşı karşıya getirecek hukuksal ihtilafları beraberinde getiriyor. İki taraf arasındaki zıtlıklar sadece buradan kaynaklansa gene iyi. Bir tarafta da, çalışanların sağlıkları ile ilgili endişeleri ile şirketlerin bu konudaki yaklaşımlarının örtüşmediği durumlar sonucu ortaya çıkan anlaşmazlıklar var. Nitekim Mart 2019’da gerçekleştirdiğimiz “Uzaktan Çalışma” konulu anket ve teke tek yaptığımız işveren / çalışan görüşmeleri sonucunda bakış açılarının, önceliklerin ve buralardaki farklardan ortaya çıkan söz konusu anlaşmazlıkların ne kadar derin olduğunu gördük.

Ekonomik, hukuksal ve insani boyutları olan çok karmaşık bir sorundan bahsediyoruz. İşte bu noktada hükümetler devreye giriyor. Bir yandan hem işveren, hem de çalışanlar için çıkaracakları uzlaştırıcı, adil kanunlar ve düzenlemeler; bir yandan uygulamaya alacakları destek – af – öteleme – finansman –  teşvik paketleri ve işsizlik karşısında verecekleri savaş; diğer taraftan şirketlerin çalışan ve toplum sağlığı açısından alacakları tedbirlerin belirlenmesinde oynayacakları rol derken görüyoruz ki işleri bir hayli zor. Para basarlarsa enflasyon olacak, şirketleri ve vatandaşları fonlamaya kalksalar (ki bunu doğrudan ve dolaylı yapmaya başladılar) bunu ne kadar iyi yapıp, ne kadar sürdürebilecekleri tartışılır. Salgının önüne geçmek için alınan her önlem, ekonomide soğumaya sebep oldukça, siyasi otoritelerin oyun alanı daha fazla daralacak. 2020’de devletler için “denge” en sihirli kelime ve sınavda en çok gelen soru olacak. Kısa vadeli aksiyonlar ve uzun vadedeki sonuçları arasındaki denge, işverenler ve çalışanlar arasındaki denge, toplum sağlığı ve ekonomik refah arasındaki denge, ülke içi COVID19 politikaları ile uluslararası politikalar arasındaki denge…

2020’de devlet ülkedeki şirketleri ve çalışanları kurtarmayı başarırsa; 2021’de bu sefer tam tersi olacak. Yani onlar da devletlerini kurtaracaklar. Çünkü bir ülkenin vergi yükünü şirketler ve çalışanlar üstlenir. Bu yüzden 2021 ve hemen sonrası, dünya siyasetinde önemli değişiklikler görebiliriz.

Çalışanların Sınavı

İncelemelerimiz gösteriyor ki, slogan söz konusu olduğunda hep bir ağızdan “Her şeyin başı sağlık” desek bile, böylesine ölümcül bir salgında bile çalışanların birçoğunun kaygı merkezlerinde finansal endişeler birincilik kürsüsünü bırakmıyor. COVID19, çalışanlar; aslında tüm bireyler açısından eşi benzeri daha önce yaşanmamış bir dayanıklılık ve stres testi. Kısa vadede yaşananlara baktığımızda; eski çalışma düzenlerini, daha kötü senaryoda müşterilerini ve iş hacimlerini ve ondan da kötü senaryoda işlerini kaybedenler var. Bu senaryonun en uç versiyonunda ise orta vadede işsizliğin inanılmaz boyutlarda artacağı ve ardından başlayacak domino etkisi teorisinin gerçekleşmesi yer alıyor. Bir de katastrofik senaryoları benimseyenler var. Bunlar çok uzun süredir, “yapay zeka ve robotik gelecek, hepimizi bitirecek” kültünü yaymaya çalışan, dijitalleşme yolculuğunu bir öcü gibi gören ve COVID-19 sonrası bu yolculuğun nasıl baş döndürücü bir ivme alacağını şimdiden öngörüp kolektif bir kaygıyı besleyen bir kesim. Senaryo nasıl yazılırsa yazılsın; er şeyi devletten ve işverenden beklemek, bir çalışan için yapılacak en büyük hatalardan biri. Unutmamalıyız ki, bu süreçte hepimiz; kendi bireysel savaşımızı veriyor olacağız.

Değişime uyum, belirsizlikle başa çıkabilme ve kaygıyı yönetebilme, öz disiplinli ve planlı olmak, dijital araç ve yöntemlere hızlı adaptasyon, pozitif enerji, güçlü iletişim, kendi kendini motive edebilme, yeni çalışma modelinde verimsizlik tuzağına düşmemeyi becerebilmek, çeviklik ve esneklik, kişisel finansal planlamamızı ve birikimlerimizi dikkatle yönetmek, geleceğe ne olursa olsun umutla bakabilme gibi özellikler ve aksiyonlar çok kıymetli olacak. Daha stratejik ve uzun vade ile bakan çalışanlar ise bunlara farklı başlıklar da ekleyecekler. Örneğin: Değişime uyum sağlamanın ötesine geçip; bu süreçte yenilikçi ve yaratıcı motiflerle takip eden değil, takip edilen olmayı başarmak, kariyer anlamında kendimize ileriye dönük alternatifler yaratmak adına daha üst seviyeye taşıyacağımız ve yeni kazanacağımız yetkinliklere odaklanmak, atıl zamanları kişisel gelişimimize ayırmak, dijital yetkinliklerimizi en üst seviyeye taşımak gibi…

2021 ve takip eden dönem, 2020 yılında her ne yaşarlarsa yaşasınlar; yukarıdaki yetkinliklere ve davranışlara sahip olanların sınavı geçeceği yıllar olacak. Sadece “2020’yi nasıl atlatırız?” düşüncesi ile hareket eden çalışanlar için ise her şey ileride çok daha zor hale gelebilir.

Uluslararası Organların Sınavı

Salgın küresel olunca, mücadele de sınırlar ötesi bir boyut alıyor. Bu, devletlerin sadece kendi içlerinde çözemeyecekleri kadar büyük bir problem, dolayısıyla da devletlerarası sıkı bir işbirliği kaçınılmaz oluyor. Ülkeler ve toplumlar birbirlerinin deneyimlerinden faydalanıp, bilgi paylaşımında bulunup, birbirlerine destek olmaya çalışıyorlar. Yeterli mi? Herkes şu anda o denli kendi derdine düşmüş durumda ki, maalesef değil. Bu resmin içerisinde, aslında devletler üstü uluslararası organların nasıl konumlandığı büyük önem taşıyor. Yukarıda bahsettiğimiz sinerjinin sağlanması, çabaların koordinasyonu, anlaşmazlıkların ortadan kaldırılması, standartların ve politikaların belirlenmesi, gerekli yönlendirmeler yapılması, ortak çözümler üretilmesi, kaynaklar yaratılması gibi alanlarda işte bu yapılar devreye giriyor. Konu sağlıkla ilgili olduğu için Dünya Sağlık Örgütü, konu ekonomiyi derinden etkilediği için Dünya Bankası, Uluslararası Para Fonu, OECD gibi kurumlar; sosyo-politik ve ticari boyutlarıyla BRICS, G8, G20 gibi oluşumlar, Dünya Turizm Örgütü, FIFA gibi küresel sektörel örgütler; Avrupa Birliği, NAFTA, ASEAN, MERCOSUR gibi bölgesel ticari ve siyasi birlikler ve tabii ki hepsinden de ötesi Birleşmiş Milletler akla gelen ilk aktörler.

Uluslararası anlaşmazlıkların, çatışma ve savaşların hız kesmediği, jeopolitik ve ticari rekabetin gittikçe çirkinleştiği; küreselleşme karşıtlığı, korumacılık ve ultra-milliyetçiliğin prim yaptığı 21. yüzyılın ilk çeyreğinde, düşman ortak bile olsa ülkeleri bir eşgüdüm ile yönlendirmek kolay olmasa gerek. Tüm bu yapılanmaların önemli bir kısmında üye ülkeler üzerinde yaptırım gücü sınırlı. Ancak ortak kararlar alma, yönlendirme ve tavsiyelerde bulunma noktasında uluslararası toplumun beklentileri büyük. COVID19 pandemisi ile ilgili ilk zorlu süreçleri Dünya Sağlık Örgütü ve Avrupa Birliği göğüsledi desek yanılmış olmayız. 2020 yılı, tüm bu uluslararası organların ne derece fayda sağlayabildiklerinin sorgulanacağı bir dönem olacak. Bu sınavı geçemeyenlerin işlevsellikleri ile ilgili şüphe oluşacak ve 2021’de bir itibarsızlaş(tır)ma süreci başlayacak.

Son söz:

Bu sınavdan tüm kesimler kendilerince en iyi notu almaya çalışırken, birimizin alacağı başarısız sonuç daha uzun vadede diğerlerinin de geleceğini olumsuz etkileyebilir. İşte bu yüzden belki de COVID19 sınav, biraz birbirimize kopya verdiğimiz; hatta soruları birlikte çözdüğümüz bir sınav olmalı. Ne dersiniz?

 

COVID-19 ve Çalışma Hayatı İle İlgili Şehir Efsaneleri

2 May

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Son dönemde COVID-19 ve çalışma hayatı ile ilgili çok fazla şey yazdık, çizdik. Okuduk, tartıştık. Tüm bu paylaştıklarımız ilk bir iki haftayı geride bıraktıktan sonra zihnimde cevaplardan çok, bazı soru işaretleri bıraktı. Bu sorulardan en ön plana çıkan ise şu oldu: “COVID-19 çalışma hayatı adına, yepyeni bir tarih mi yazacak; yoksa zaten önceden yazılmış bir tarihin sayfalarının sadece çok daha hızlı çevrilmesine mi vesile olacak?” Bu soruya yanıt ararken, belki bir kısmını bizzat kullanmış olduğum, etrafta sürekli denk geldiğim birçok klişe söylemi yeniden ziyaret edip sorgulama fırsatı buldum. Bunlar birer realite mi yoksa tekrarlaya tekrarlaya kendimizi ve birbirimizi inandırdığımız şehir efsaneleri miydi? Ön plana çıkan dört tanesini bu yazımda sizlerle paylaşıyorum. Kararı sizler verin…

Efsane 1: “Türkiye’de Şirketler bir anda COVID-19 ile finansal darboğaza girdiler”

Ülke olarak 2010’lu yılların başlangıcından bugüne, başımıza gelmeyen kalmadı desek abartmış olmayız. Tabii ki yaşanan her zorluk, beraberinde ekonomide krizleri ve durgunlukları da getirdi. 2019 kolay bir sene değildi. Kurlardaki dalgalanmaların yarattığı baskı, enflasyondaki yukarı yönlü kıpırdanma, artan borç yükü, daralan sektörler ve bu süreçte sıkça duymaya başladığımız iflaslar, konkordatolar ve işsizlikteki artış… Dolayısıyla Türkiye için COVID-19 salgının çok öncesinde de özellikle bazı sektörlerde ve kurumlarımızda işler iyi gitmediğinden finansal darboğazlar söz konusu idi. Sebep COVID-19 olur, başka bir şey olur özünde ne fark eder diye düşünebiliriz. Zira varılan sonuç o dört harfli sevimsiz kelime, yani “kriz” olunca bir süre sonra sebebin değil sonucun ön plana çıkmaya başladığını görüyoruz. Ve nihayetinde tıpkı daha önceden süre gelen sağlık sorunları, farklı kronik rahatsızlıkları olan kişiler için COVID-19 daha büyük bir riskler yaratmakta ise, içinde bulunduğumuz döneme bazı ekonomik sorunlarla boğuşarak giren şirketler için de benzer bir şekilde riskler daha büyük. Peki COVID-19’un etkisi ne oldu? COVID-19 bir katalizör etkisi yaratarak ekonomide yaşanan mevcut sorunların zor durumdaki şirketler için derinleşmesini, daha önce bu olumsuzluklara fazla maruz kalmamış şirketlere ise bulaşmasını ve alanını genişletmesine sebep oldu. Ne yazık ki burada çalışan kesimin olumsuz etkilenmesi söz konusu. Bu nedenle devlet, şirketler ve çalışanlar el ele vererek bu sorunu çözmeliler. Ezcümle, ne krizlere yabancıyız; ne de onları çözmek adına alınması gereken aksiyonlara.

Efsane 2: “Şirketler COVID-19’u bahane edip, çalışanları ile vedalaşıyorlar”

“Böyle davranan hiçbir firma yoktur” demek çok iddialı olur. Ama daha iddialısı sanırım bu söylemin arkasında durmak olacaktır. Bazı şirketler, özellikle hazırlıksız yakalananlar; yatırımcı baskılarına çok fazla maruz kalanlar; iflas riskini çok yakından hissedenler; işler çok kötü gitmese bile üst yönetimleri / liderleri paniğe kapılanlar; krizin uzayacağı ve derinleşeceğine dair senaryoları daha olası görenler; devlet tarafından yeterince destek alacaklarına inanmayanlar; mevcut işgücü modelleri hızlı ve keskin değişimleri minimum sorunla yapmaya olanak tanıyanlar; maliyet kalemleri içerisinde personel maliyetleri çok ön plana çıkanlar bu dönemde refleks olarak gözlerini işgücü optimizasyonuna çevirmiş olabilirler. Daha birçok farklı kök neden ve tetikleyici sayabiliriz. Ama gerçekte birçok şirket işgücü küçülmesini tercih etmiyor; “dayanabildiğimiz kadar dayanacağız” mottosu ile yola çıkan çok fazla şirket var. Burada çalışanlarına karşı vefa, çalışan deneyimine verilen önem, olası hukuksal anlaşmazlıklar ve yaratacağı yaptırımlardan sakınma, işveren markası olarak sunduğumuz vaatlerin arkasında durma iradesi, toplumsal duyarlılık, işlerin toparlandığı döneme hazır olabilmek, devlet ve çalışanlar ile taşın altına hep birlikte kolektif çözümler üretme istek ve inancı öne çıkan motive edici faktörler. Yani bazı istisnaları dışarıda tutarsak; düşünüldüğü gibi şirketler başka çözüm yolları aramadan bu yönde ilerlemeyi seçmiyorlar. İlk seçeneklerden biri gibi algılanan şey yani işgücünde küçülmeye gitmek, aslında son ve hiç istenmeyen seçenek. COVID-19’un buradaki etkisi, sağlıkla ilgili olması ve bütün dünyayı, dolayısıyla öyle ya da böyle her birimizi yaralaması nedeniyle kolektif bir empatiyi de yaratıyor olmasıdır. Kendi kötüsü ile birlikte kendi iyisini de yaratmıştır.

Efsane 3: “COVID-19 sayesinde uzaktan çalışma ile tanıştık”

Uzaktan – evden çalışma şu anda mecburen büyük bir kesimin iş yapış şekli haline geldi. Bugünkü popülerliği ve gündemde olması kadar olağan bir şey yok. Bu konuyu daha çok konuşacağız ve konuşmalıyız da. Ancak 2020’nin ilk çeyreğine kadar hiç böyle bir şey yokmuş ve ilk kez bunu keşfediyormuşuz gibi konunun ele alınması inanılır gibi değil. Bireysel çalışanları geçiyorum, birçok kurumsal şirkette yıllardır olan ve son zamanlarda epey yaygınlaşmış bir uygulama. Deloitte Türkiye olarak ülkemizde ilk COVID-19 vakasının görüldüğü ilk iki hafta içerisinde gerçekleştirdiğimiz ankette, Türk iş yapış şekilleri ve kültürü ile çok örtüşmüyor dahi olsa; ülkemizdeki şirketlerin bile dörtte birinde salgın öncesinde zaten evden çalışma uygulamalarının hayata geçirilmiş olduğunu gördük. Skype 2003, Zoom ve Slack 2013, Microsoft Teams ise 2017’de ilk kez piyasaya sürüldüler. Tabii ki kullanıcı sayıları son dönemde dramatik şekilde arttı ama bunlar ve benzerleri uzun süredir zaten uzaktan çalışma adına yararlandığımız platformlar. 2008 yılında A(H1N1) (halk arasındaki yaygın adıyla “Domuz Gribi”) ortaya çıkınca, onun bir pandemi haline gelme ihtimalinin nasıl sonuçlara yol açabileceğini yazmıştım. Neyse ki o dönem öngördüklerim iş yüksek derecede ölümcül ve sürekliliği olan bir küresel salgın boyutuna ulaşmadığı için gerçekleşmedi ancak şu an, o makalemde yazdığım her şey gerçekleşiyor. Yaklaşık 12 sene kadar önce yazdığım yazıda aynen şöyle bir cümle geçiyor: “Ayrıca “evden çalışma” yaklaşımı ile genel ve idari giderler bir miktar azalabilir.” Demek ki aslında çok uzun süredir burnumuzun ucunda olan bir şeyi gerçek anlamda yeni fark ediyoruz.

Efsane 4: “COVID-19 sonucu, bizleri Yeni Normal bekliyor”

Tüm COVID-19 şehir efsaneleri arasında en sevdiğimi sona sakladım: “Yeni Normal”. Yanlış anlaşılmasın… Burada “Yeni Normal” diye bir şey yok, bunu neden konuşuyoruz diye sorgulamıyorum. Yapılan işin kendisi, içeriği, yapılış şekli değişecek. Meslekler, kariyerler, beklentiler, yetkinlikler değişecek. İşin nerede, hangi ortamda yapıldığı değişecek. İşin kimler tarafından yapıldığı değişecek. Yukarıdaki cümledeki “değişecek” kelimesi yerine; onu gördüğümüz her yere “değişiyor ve değişmeye hızla devam edecek” şeklinde yazarsak bu cümlenin sonuna kadar arkasındayım. Öte yandan mevcut haliyle bırakırsak, yani COVID-19 sayesinde bu değişim başlıyormuş şeklinde bir algı oluşturursak, hiç de doğru bir şey yapmamış oluruz. Deloitte Küresel İnsan Kaynakları Raporunu yakından takip edenler çok iyi bilirler: 10 yıldır tutarlı bir şekilde “İşin Geleceği” kavramından, bunun çalışma hayatımızı nasıl değiştireceğini anlatmaktayız. Hatta iyi ve yenilikçi uygulamalarla ilgili sürekli hayata geçirilmiş örnekler paylaşmaktayız. Otomasyon ve dijitalleşmeden, uzaktan ve esnek çalışmadan, alternatif işgücü modellerinden bahsetmekteyiz. Bunların bilim-kurgu filmlerinden alıntı olmadığını, insan ve teknolojinin uyum içerisinde sonuçlar üreteceği hibrid bir iş yapış şeklinin çalışma hayatını domine edeceği bir döneme doğru nasıl ilerlediğimizi ortaya koymaktayız. Kuşakların, alışkanlıkların nasıl değiştiğine; şirketlerin kanal stratejilerinde online’a nasıl yoğun yatırım yaptıklarına dikkat çekmekteyiz. O yüzden belki de farkına varmamız gereken gerçek, “Yeni Normal”in o kadar da yeni olmadığıdır. “Yeni Normal”e doğru gitmiyoruz, zaten içindeyiz; onu yaşıyoruz. Peki COVID-19 burada nasıl bir rol oynar? Hiç mi etkisi yok? Ona da hakkını teslim etmek lazım… Bu süreci yaygınlaştırıyor, ivme kazandırıyor, toplumsal farkındalığı arttırıyor ve bu noktadan sonra bu farkındalığı kaybetmemiz kolay gözükmüyor.

Son Söz

Kütüphanemde National Geographic’in 2012 basımı “100 Greatest Mysteries Revealed” isimli özel bir basımı var. Kendi kriterlerine göre ve aslında merkez olarak popüler kültürü alarak dünyadaki 100 büyük gizemle ilgili bir çalışma yapmışlar. İçinde Mısır piramitlerinin nasıl inşa edildiğinden, Piri Reis’in meşhur haritasını nasıl çizdiğine, denizanalarının ölümsüz olup olmadığından; Stockholm sendromunun neden yaşandığına dair farklı farklı başlıkları ele almışlar. Açıkçası beni öyle aşırı heyecanlandıran bir yayın olmadığını söylemeliyim. Evde geçirmeye alıştığımız bir haftasonu kitaplarımı düzenlerken şöyle tekrar bir göz atıyordum. Sayfa 75 dikkatimi çekti. 100 “esrarengiz” konu arasında 61 numaranın başlığı şu: “Bir dahaki büyük salgı nerede başlayacak?”. Tabi hemen okudum. Öyle uzun uzun değil, yarım sayfa ve çok büyük fontla yazılmış bir yazı. Yarısı geçmişteki salgınlardan bahsediyor. Kalan yarısı ise özetle şunları söylüyor: 1) Bir dahaki pandemi, tıpkı AIDS veya SARS gibi RNA tipi virüs ile tetiklenecek. 2) Kolay mutasyona uğrayacak ve hayvanlardan insanlara geçecek. 3) Büyük olasılıkla büyük kalabalıkların evcil ve vahşi hayvanlarla iç içe yaşadığı Asya veya Afrika’da ortaya çıkacak. Sonrasında da özellikle havayolu ve denizyolu ulaşımı ile hızla dünyaya yayılacak. Görüyorsunuz ya… Gerçek tam gözümüzün önünde tüm berraklığı ile dursa bile efsaneler her zaman daha çok ilgimizi çekiyor.

 

YOUTUBE’DA CEM SEZGİN (TV RÖPORTAJLARI, ETKİNLİK SUNUMLARI)

2 May

YOUTUBE

1. TV PROGRAMLARI

BLOOMBERG HABERTÜRK

TV PROGRAMI – Futbol kulüplerinin finansal durumu

https://www.youtube.com/watch?v=GMIi4MFp-pE

BLOOMBERG HABERTÜRK

TV PROGRAMI – Dört büyüklerin mali durum değerlendirmesi

https://www.youtube.com/watch?v=kss6udMcocI

BLOOMBERG HABERTÜRK

TV PROGRAMI – Globalde ve Türkiye’de futbol ekonomisi

https://www.youtube.com/watch?v=0idIUeX3-lY

BLOOMBERG HABERTÜRK

TV PROGRAMI – Süper Lig yayın ihalesi hakkında beklentiler ve merak edilenler

https://www.youtube.com/watch?v=p6ccg_uLVJw

BEIN SPORTS

TV PROGRAMI – Futbol kulüplerinde, finansal başarı sportif başarıyı getiriyor mu?

https://www.youtube.com/watch?v=mRCnEtQeols

BJK TV

TV PROGRAMI – Deloitte Para Ligi’nde son durum nedir?

https://www.youtube.com/watch?v=HvmoKOoR6e0&spfreload=10

BJK TV

TV PROGRAMI – Deloitte Futbol Para Ligi – Beşiktaş Değerlendirmesi

https://www.youtube.com/watch?v=2mDcu2vuzA0

https://www.youtube.com/watch?v=69O15rot_gU

BLOOMBERG HABERTÜRK

TV PROGRAMI – BRICS

https://www.youtube.com/watch?v=6ip1m8NgBUw

BLOOMBERG HABERTÜRK

TV PROGRAMI – Şirket içerisinde CFO’ların yeri ve CFO 2017 ajandası

https://www.youtube.com/watch?v=8UpualmfqZI

BLOOMBERG HABERTÜRK

TV PROGRAMI – Yeni CFO Anket sonuçları

https://www.youtube.com/watch?v=XDluKavXze0

BLOOMBERG HABERTÜRK

TV PROGRAMI – CFO’ların 2017 beklentileri

https://www.youtube.com/watch?v=1i-px79n-AU

TRT HABER

TV PROGRAMI – Girişimci Kadınlar: Sibel Türker

https://www.youtube.com/watch?v=fNzEG5DfIy4

2. SOSYAL MEDYA CANLI YAYINLAR

MARKETING TÜRKİYE

YOUTUBE CANLI SÖYLEŞİ – KORONAVİRÜS SALGINI SONRASI GERÇEKLEŞECEK BÜYÜK SINAV

https://www.youtube.com/watch?v=seduiUdsXII

HARVARD BUSINESS REVIEW

INSTAGRAM CANLI SÖYLEŞİ – COVID19’UN ÇALIŞMA HAYATINA ETKİLERİ

https://www.youtube.com/watch?v=TU08992a1UM

KARİYER.NET

YOUTUBE / FACEBOOK / INSTAGRAM / TWITTER CANLI SÖYLEŞİ – İŞİN GELECEĞİ (FUTURE OF WORK)

https://www.youtube.com/watch?v=IwxV1X3UHiA

 3. ZİRVELER VE ETKİNLİKLER

WEBRAZZI

ZİRVEDE SUNUM – FUTURE OF WORK (İŞİN GELECEĞİ)

https://www.youtube.com/watch?v=ZvTrYqApU74

DIGITALTALKS

ZİRVEDE SUNUM – İş Hayatının Geleceği

  1. BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=biUjQfu10hA
  2. BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=dWpfFo__fos
  3. BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=LXoPtJccKAc
  4. BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=69utt8NmS0M
  5. BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=G8PBZE6wwhs
  6. BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=7YFw-Ik5I7c
  7. BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=HMkfZcOnxmU
  8. BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=98EIAY0A-QM
  9. BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=k5-ADKyC1f4
  10. BÖLÜM: https://www.youtube.com/watch?v=2g0XKhnRnLQ

ODGERS BERNDTSON

1 GÜN CEO (MODERATÖR) – BİLGİLENDİRME

https://www.youtube.com/watch?v=u8VjiDDMmNA

CFO SUMMIT 2017

ZİRVE BİLGİLENDİRMESİ

https://www.youtube.com/watch?v=nwlggKQUawc

VODAFONE

LIVERPOOL DEPLASMAN TALİHLİLERİ

Vodafone KaraKartal’lı oldular, takım uçağıyla Liverpool’a uçtular! #YükselBeşiktaş

https://www.youtube.com/watch?v=1F8HXGklljQ

“THE NOT REALLY NEW” NEW NORMAL BY CEM SEZGİN

27 Apr

WHAT IS THE NEW NORMAL?

I am going to be frank with you: If I hear the word “disruption” for a few months more, I suspect I may eventually end up vomiting and the time will come, when I will probably start feeling the same way about “the New Normal”. Anyway, before I do so, I wanted to conceptualize and then visualize (or perhaps a bit the other way around) the concept of what New Normal is going to look like. First, I have to make one thing clear: For me, the New Normal did not start with the COVID-19 pandemic. Just like the idea of a mega-pandemic and its possible effects did not start for me with the COVID-19. It is difficult to give an exact timing for its start but it has been around for quite some time. What COVID-19 did however, was to catalyze, reshape and augment the New Normal dramatically. Therefore, I hail to the COVID-19. I guess everyone is satisfied now. Well, what is the new normal? This is the most difficult one… To me, it is quite simple and that is what makes it that complicated to explain. OK. I will try anyway: “The New Normal is a never-ending shift from the Old Normal as the New Normal itself will keep on evolving.” The truth is Human will always find someone or something to blame for causing this shift. If this pandemic had not taken place, “the World War 2 ½” that is currently taking place in the middle of the “Old World” could be marked as the reason behind the so-called New Normal. Because even I was not satisfied the explanations above, I tried to create a framework, which anyone could easily follow and chose a cheesy-enough name for it, “The 9 Foundations for the New Normal”.

Politics People Planet

Neo-Geopolitics:

Shifts in Balance

The Unethical Ethics:

Clash of Values

Health & W/Hell-being:

Rising Concerns

·         Anti-globalization
·         Self Sufficient States
·         Soft Power Rising
·         The New Warfare
·         Ever-lasting Conflicts
·         New Friends / Foes
·         Postmodern: Good vs Bad, Right vs Wrong
·         Human Rights: A Joke
·         Social Animal No More
·         The Freedom Paradox:
·         Citizen or Individual?
·         The Aging Population
·         A Lust for Life Quality
·         Our Pandemic World
·         Health vs. Wealth
·         Uncured Diseases
·         Hit Maslow’s Bottom

Demo(n)graphics:

Revisited

(Dis)Belief Systems:

Under Question

Climate is No Mate:

A Tutor for All

·         5 Generations Together
·         Mind the Gender Gap
·         Racism: Again!
·         Nationalism: Again!
·         Im (possible)migration
·         «Urban»ization Legend
·         A Misunderstood God
·         Faith No More?
·         Deism, Atheism & Agnostism on the Rise
·         Rediscovering Self
·         War of Beliefs
·         A Race to the Space
·         Which Ever is Greener: Dollars or the Planet
·         Natural Disasters:
·         More Frequent, More Severe & Everywhere

Governing «Buddies»:

Hybrid & Agile

Digital Transplantation:

Self-Incepted

Re-Resources:

Ascending & Descending

·         NGOs Taking Over
·         The New Corporation
·         No Right, No Left vs.
·         Both Left & Right
·         Post Truth
·         Empires Strike Back
·         A No-Limits Game
·         Human «vs.» Machine
·         Human «&» Machine
·         Machines to Humanize
·         Humans to Machinize
·         Illusion / Disillusion
·         Economic & Financial Resources Subject to:
·         Natural & Physical Resources
·         Cultural & Intellectual Resources

READ WITHOUT PREJUDICE

Anyone, including myself, could look at this table (framework) and may question the categorizations and phrases I have chosen. Many of you could easily challenge me by arguing that if not all, most of these topics / trends sound quite familiar. You may want to add, subtract, rephrase, regroup, change, and so on… Yet please, do all of those. Because these are the challenges that I am exactly looking for. I have been a white-collar and a consultant for 25+ years and above all, a visual person ever since I have known myself. Besides, I am less experienced in being a though leader (for whatever that means). I guess these defects are self-explanatory. Mega trends, points of view, interpretations cannot be monopolized by anyone and none of our predictions are future-proof. We will be tested time and time again while only time will tell if we were right or wrong. The important thing here is, we should never stop thinking of those and we should be sharing our opinions and perspectives with others.

HOW TO READ THIS FRAMEWORK

Very Simple: There are 3 overarching “Clusters”:

  • Planet is about where we live and about the forces that shape it.
  • People is about who we are and how we behave.
  • Politics is about how People co-exist on the Planet.

Under each Cluster, there are 3 “Foundations” that have been shaping and will continue to shape the New Normal, so that makes it 9 foundations in total.

Eventually, under each Foundation, there are some examples of “Triggering Factors”.

Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

Foundation 1

Foundation 4

Foundation 7

Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor

Foundation 2

Foundation 5

Foundation 8

Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor

Foundation 3

Foundation 6

Foundation 9

Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor

One extremely importing point we should not rule out is the fact that all these Clusters, Foundations as well as Triggering Factors are connecting with each other. Of course, you already noticed that… Yet, all of those connecting dots are changing all the time. Of course, you would also know that. Anyway, I just wanted to bring it to your attention once again. Though my framework may look very clear-cut in shape (which is for simplicity purposes), all the concepts within are quite fluid.

As said before, feel free to change the names, categories, factors, shapes… actually, whatever you want. All I ask from you is to think, dream, argue and share your opinions and feelings. Improvise!

CHAPTER 1: PEOPLE / DIGITAL TRANSPLANTATION: SELF-INCEPTED

Let us admit: The “Digital Transformation” has been around for quite some time now, but something bigger is taking over. I name it the “Digital Transplantation”, meaning digital transplanted into the lives of people, companies and the states already and this transplantation is looking less and less awkward. Where does that lead us? Probably, nobody – even the most futurist of the futurists – does not know the answer. (I respect highly those trying to answer, though) Well, this whole thing looks like a “No-Limits Game”. While we play the game, some difficult questions blur our minds such as “Is it Human «vs» Machine or Human «&» Machine?” A big portion of the population argue that technology could become the enemy while a big portion thinks just the opposite. What is more interesting is, there is a third group (most likely larger than those two) who does not give a damn. Then, some more challenging questions follow: “Are the Machines to Humanize or Humans to Machinize?” The likely outcome will be, we fill face the new decades where some of us will be extremely fulfilled by the technological advancements, while some will be disillusioned with what digital would bring, despite all its glamour.

The table below demonstrates some examples about how Digital Transplantation crosses roads with the other eight Foundations. A similar table can be prepared for each Foundation in the same manner.

  Some Examples of Connection Points
DIGITAL TRANSPLANTATION
Neo-Geopolitics
·         As part of the “New Warfare”, countries will heavily invest in transforming their armed forces through digital capabilities
·         Digital propaganda will be a key asset to polish the international images of the countries and cementing their soft power
·         To be self-sufficient, secure and truly independent, the nations will prioritize to minimize their digital dependencies on others
Demo(n)graphics
·         Interestingly, digital will sometimes converge, sometimes diverge the paths of elder and younger generations
·         Digital will increase and decrease mobility at the same time, making it possible to be everywhere and not necessarily anywhere
·         Digitalized discrimination will potentially increase. For example, we may witness massive online racist parades etc.
Governing “Buddies”
·         As time goes by, governments will struggle more to keep up with the paste of digitalization and respond with laws & regulations
·         The clash between the ethically concerned citizens and their governments digitally spying on them will deepen
·         The digital censorship will become more under the radar of the governments as the “controllable” press is dying day by day
The Unethical Ethics
·         Many people will question the ethics of increasing role of technology, especially in work life (but not limited to it)
·         Some people will be raising the “robot rights”, “AI rights” etc. and they may steal the scene from Human Rights
·         The dilemma between our digital footprints vs classified personal information will deepen
(Dis)belief Systems
·         People will try to use technology as a means of proving the existence / non-existence of a Supreme Power
·         Virtual places of worship (churches, mosques, temples, synagogues etc.) may become the new trend
·         People will share, read, discuss online, more than ever about self, religion, purpose and so on and this will challenge everything
Health & W/Hell-being
·         From diagnose to cure the whole health system will become increasingly digital. The same goes for preventive health care.
·         People will have very complex real time digital “health status scorecards” where almost everything becomes visible. Not easy!
·         Predictive analytical modelling will become a key component in the health care services, effecting and guiding decisions
Climate is No Mate
·         Nations will find have to decide on whether investing technology funds in making the World more livable or living the space dream
·         Predictive analytical modelling will become a major tool in estimating the short term and long term natural disasters
·         Digital industries may lead to a “greener” World, thus effecting the environment and climate in a positive way
Re-Resources
·         Digital Resources will emerge as a new type of resource, connecting physical /natural resources with intellectual / cultural
·         Digital Resources will also become in some cases, a substitute for physical /natural resources and intellectual / cultural
·         Exploring, optimizing, allocating, and utilizing of resources will be digitally managed by AI and bots

Other chapters will follow…

All The Best,

Cem

COVID-19 ve Uzaktan Çalışma (Bloomberg BusinessWeek Türkiye – Röportaj)

21 Apr

Yayınlandığı Yer: BLOOMBERG BUSINESSWEEK TÜRKİYE

  • Corona dönemindeki bu mecburi uzaktan çalışmaya şirketler hazırlıksız mı yakalandı? Kurumların bu tür durumlara dair bir stratejileri veya yönergeleri olup olmaması konusunu nasıl değerlendiriyorsunuz?

 

Deloitte Türkiye olarak uzaktan çalışma ile ilgili anketimizi yaparken, ilk 15 günü yakalamaya gayret ettik. Çünkü bu dönemde verilen yanıtların, şirketlerimizin gerçekten ne kadar hazırlıklı olup olmadıklarını görebilecektik. Sonuçlara göre şirketlerin salgın öncesi sadece dörtte birinde uzaktan çalışma uygulamalarının olduğunu anlıyoruz. Bu yanıta bakınca hazır olmadığımız algısı ortaya çıkabilir. Ancak “Evden Çalışma Uygulamasına Yeteri Kadar Hızlı Geçiş Yaptığınızı Düşünüyor Musunuz?” sorumuza katılımcıların dörtte üçü “evet” yanıtını verdi. Anlaşılacağı üzere daha önce uzaktan çalışmayı hayata geçirmemiş bile olsalar, birçok şirketimiz daha önce özellikle teknolojiye yaptıkları yatırımlar ve iş sürekliliği ile ilgili gerçekleştirmiş oldukları çalışmalar sayesinde belirli bir altyapıyı kurmuşlar ve tercih değil zorunluluk sonucu oluşan koşullar altında hızlı aksiyon alabildiler. Bir kısmı mevcut insan kaynakları ve yetenek yönetimi süreçlerinde uzaktan çalışmaya uygun kurgu ve düzenlemelere sahip şirketlerdi. Peki, hızlı geçiş aynı zamanda sağlıklı bir geçişin güvencesi olabilir mi? Açıkçası bunu sorgularken aldığımız yanıtlar tahminimizin bir tık ötesinde olumlu idi. Örneğin “Evden Çalışmak İş Süreçlerinizi / Verimliliğinizi Nasıl Etkilemektedir?” sorusuna “olumsuz” şeklinde yanıt verenlerin oranı sadece %22’de kalıyor. “Evden / Uzaktan Çalışma Sistemi Salgın Sonrasında Daha Fazla Uygulanmalı Mı?” sorusuna “Hayır” diyenler ise sadece %17 ile sınırlı. Demek ki işler ilk etapta fena gitmemiş. Bunun ardında stratejik bir vizyon mu, yoksa çevik bir reaksiyon mu var derseniz ikincisi daha ağır basıyor. Ama bu salgından eğer tek bir şey öğrendiysek; o da ilkinin ne kadar hayati olduğunu birçok kurumun anlamış olduğu gerçeğidir. Şirketlerimiz, kısa bir süre içerisinde uzaktan çalışmanın sadece bir teknoloji sınavı olmadığını göreceklerini düşünüyorum. Konunun operasyonlarımıza etkisi kadar; insani yani yetenek boyutu ile organizasyonel, finansal, hukuki boyutları da var. Bu yüzden “uzaktan çalışmaya geçtik” demek ile “uzaktan çalışmaya gerçekten geçmek” arasında halen kapanması biraz zaman alacak bir delta olduğunu söylemek yanlış olmaz.

  • Bu çalışma biçiminde düşülebilecek birkaç genel tuzak nedir? Nelere dikkat etmek lazım?

 

Şu anda gözlemlediğimiz ilginç bir durum var. Toplantı sayılarında ciddi bir artış söz konusu. Evet toplantılar Skype, Zoom, MS Teams gibi sanal ortamlarda gerçekleştiriliyor ama sonuçta fiziki ortamlarda gerçekleşenlerden bir farkı olmamalı… O halde nedir bu toplantı enflasyonunun sebebi? Bunun tek bir yanıtı yok. Ama ilk göze çarpanları paylaşayım: Öncelikle, uzak kalan ekip üyelerinin özellikle yöneticilerin ve ekip liderlerinin de teşviki ile iletişim amaçlı ekstra toplantılar organize ettiklerini görüyoruz. Tek motif bu da değil. Bazı yöneticilerin bunu kontrol amaçlı yaptıkları da bir gerçek çünkü görünürlük oldukça azaldı ve her çalışanda uzaktan çalışma konusunda olmazsa olmaz diyebileceğimiz özdisiplin yeterli düzeyde olamayabiliyor. Şirketlerimizin dörtte üçünde daha önce böyle bir uygulama olmadığını göz önünde bulundurursak, aslında birçoğumuz için bu bir acemilik dönemi. Bir diğer neden ise, çalışanların kendilerini meşgul etmek ve tabii ki meşgul göstermek adına verdikleri bilinçli veya bilinçsiz uğraş. İş güvencesi ile ilgili kaygılar, kendini faydalı hissetme ihtiyacı, sürekli aktif olmaya kodlanmış zihinlerin boşluk halinde bocalamaları gibi her biri farklı ancak hepsi son derece insani dürtüler sonucu epey bir sanal toplantı fanatiği olduk. Bence ilk etapta birbirimizden ayrı ve uzaktan çalışmayı, her zaman yaptığımız rutin işleri sanki bir aradaymışız gibi yürütebilme amacı odağında tutmalıyız. Trafikte geçen veya farklı sebeplerden oluşan verimsizliklerden dolayı kaybettiğimiz zamanı geri kazandığımızı düşünürsek, işte o zamanları da işimizde daha yaratıcı, fark yaratan aktivitelere ayırmalıyız. Bu iç bakış açısı ile olan kısım. Bu süreçte şirketlerin uzaktan çalışma konusunda kendi iç süreçleri ile ilgili hazırlıkları olmasının tek başına yeterli olmadığını gördük. Çünkü müşterilerinizin, tedarikçilerinizin, iş ortaklarınızın yani dış paydaşlarınızın da hazırlıklı olması önem taşıyor. Burada ne kadar çok eksik parça olursa, yapboz da o kadar eksik kalıyor. Bu yüzden tek başımıza olmadığımızı hatırlayıp ona göre hareket etmek önem taşıyor.

  • Uzaktan çalışma sürecinde geri bildirim, performans görüşmesi gibi daha yüz yüze uygulamaları nasıl etkin bir biçimde gerçekleştirebiliriz?

 

Performans Yönetimi ve Takdir / Ödüllendirme süreçleri, oldum olası adeta çalışanlarca “mimlenmiş”, her sene uygulanan Çalışan Motivasyonu ve Bağlılığı Anketlerinde gelişime açık alanlar arasında üst sıralarda kendilerine yer bulan konular. Bunun kök nedenleri arasında iletişim hep denk geldiğimiz bir başlık. Yan yana iken layığı ile yürütmekte bocaladığımız bir süreci; şimdi uzaktan iyi bir şekilde yürütmekten bahsediyoruz. Ben aslında bunun mümkün olduğunu düşünüyorum. Çünkü bugün karşı karşıya olduğumuz koşullar ve kısıtlar, liderler, yöneticiler ve çalışanlar olarak gözden kaçırdığımız bazı noktaları daha iyi görüp önemsememizi sağlayacak. Mesafelerin yarattığı kopukluğu daha sık ve sıkı iletişimle kapatmak; kaybolmuşluk duygusunu önlemek adına yönlendirici olmak; ekibimizdeki arkadaşlarımıza net hedefler vermek ve kontrolleri daha iyi yapabilmek için bunları sürekli izlemek; bunların sonucunda gözlemlerimizi vakit kaybetmeksizin geri bildirime çevirmek için önümüzde bir fırsat penceresi açılmış durumda. Burada en kritik olan şey, olumlu ve yapıcı bir dile; salgın öncesi döneme göre çok daha fazla ihtiyaç duyacağımızı göz önünde bulundurmak. Artık olumlu yorumları kendimize saklamayı bırakmalı ve takdir etmeyi daha iyi yapmalı, olumsuz eleştirileri aktarırken de destekleyici bir tondan ödün vermemeliyiz. Tabii ki hedefler verilirken içinde olduğumuz koşulları dikkate alarak makul olmamız gerekiyor. Ekiplerimizle sanal ortamda bir araya geldiğimizde, ister teke tek, ister gruplar halinde; görüntülü toplantıları tercih etmeliyiz. En azından bire bir olan performans görüşmeleri ve geri bildirim amaçlı toplantılarda bu çok önemli. Belki görüşmeler kısalabilir ama frekansı her iki tarafı yıpratmayacak dozu ayarlamak suretiyle artmalı. Geri bildirimin çift yönlü olması konusunda ise teşvik edici olmalıyız. Fiziki açıdan uzak olsak da, açık ve olumlu iletişim ile aramızdaki mesafeyi kapatabiliriz.

 

 

  • Özellikle bu dönemde aşırı bir yoğunluk ve diğer psikolojik etkiler nedeniyle bir tükenmişlik yaşama riskini nasıl görüyorsunuz? Bu nasıl yönetilmeli?

 

Öncelikle böyle bir dönemde yoğun olmak, sizleri meşgul edecek işinizle ilgili sorumluluklarınız olması gayet olumlu bir şey. Yeter ki yaptıklarınızın size, şirketinize ve çevrenizdekilere kattığı değeri sorgulayacak duruma gelmeyin. Yani manalı bir efor faydalı olacaktır. Burada tabii bir “uyum” konusu var. Uzaktan çalışmaya ilk geçişte, bunu daha önce zaten uygulamış olanlar “kolay uyum sağlama” kartını kullandılar. İlk kez bunu deneyimleyenler de “yeni bir şey deneme” kartını kullandılar. O yüzden başlangıçta belki de çok büyük rahatsızlıklar hissetmedik. Ancak burada bazı hassas noktalar var. Mesela bu süreç uzarsa duygularımız nasıl değişecek? “Daha ne kadar uzar?” sorusunu cevaplayamazken, buna cevap vermek bir hayli zor. Çünkü uzaktan çalışmamızı tetikleyen tercihler değil, zorunluluklardı. İsteyerek değil, mecbur kalarak yaptığımız şeylerde motivasyonun uzun vadeli olması mümkün değil. Bir grup alışacak, bir grup ise alışamayacak. Daha iyi tolere edenler olacak, ama daha az tolere edebilenler de. Herkesin kişilikleri farklı. Örneğin konsantrasyon ve özdisiplin sorunları yaşayanlar var. Üstelik bu durumun üstesinden gelebilmek için kişiliğimiz veya motivasyonumuz tek başına yeterli olmayabiliyor. Ev ortamları uzaktan çalışmaya uygun olmayanları düşünün… Bu süreçte eşlerin aynı evde çalışırken yaşadıkları zorluklar veya küçük çocukları olan ebeveynlerin başlarına gelenler daha şimdiden espri konusu olmaya başladı. Ama bu şakalara birkaç ay sonra da aynı şekilde tebessüm edebilecek miyiz? Kimi için ise bu süreçte evdeki kalabalık değil, tam tersi sorun. Şu çok basit gerçeği unutmayalım: insanlar olarak en sosyal canlılar bizleriz ve “iş” dediğimiz sadece sonunda maddi faydalar kazandığımız bir şey değil. Birçok insan için insanlarla “fiziken” bir arada olmak, onlara sosyalleşebilmek o kadar önemli ki… Kuşkusuz bunu gittikçe daha fazla özleyeceğiz. Daha büyük resme bakarsak, bir yandan uzaktan çalışma ile ilgili bu zorlukları yaşarken kendimizin ve sevdiklerimizin sağlığı ile kaygılar yaşıyoruz. En kalender insanların bile bu süreçte kaygı seviyelerinin epey yükseldiği bir gerçek. Özgürlüklerin kısıtlanması da cabası. Bu zor dönemde, gerçekleri kabullenmek ancak olumlu olmak, çaba göstermek ve uyum sağlamak gerekiyor. İhtiyaç duyanlar, dışarıdan profesyonel yardım almaktan kaçınmamalı. Şirketlerde esas rol ise liderlere düşüyor. Rol model olarak sakin, toparlayıcı, yön gösteren, kararlı, kapsayıcı, yatıştırıcı olmalılar. Hem de her zamankinden daha fazla…

  • Uzaktan çalışma uygulamasının bu dönem sonrası ne kadar kalıcı olduğunu düşünüyorsunuz?

 

Anketimizde “Evden / Uzaktan Çalışma Sistemi Salgın Sonrasında Daha Fazla Uygulanmalı Mı?” sorusuna %73 “Evet” yanıtını aldık. Katılımcılarımız arasında hissedarlar, üst düzey yöneticiler ve çalışanlar olduğundan böylesine heterojen bir grubun genel resmi iyi yansıttığına inanıyoruz. Bizim öngörümüz evden / uzaktan çalışmanın mutlaka salgın sonrası, öncesine göre daha yaygın olacağı yönünde. Hem işverenlerin, hem çalışanların daha fazlası bunu zorunluluk değil, kendi tercih ve konsensusları ile yapacaklar. Bunu yaparken beslendikleri motifler bazen örtüşecek, bazen ayrışacak, ancak sonuç değişmeyecek. Ama bunun her sektörde, her şehirde, her sahiplik-sermaye yapısında dolayısıyla her şirkette aynı olacağını düşünmemeliyiz. Bazen doğal bariyerler – mesela Endüstri 4.0’a rağmen üretim vb. sektörlerin en azından bugünkü yapılarının kapsamlı bir dönüşüme uygun olmaması, bazen ise bizlerin yarattığı engeller karşımıza çıkacak. Nitekim araştırmamızda en önemli sorumuz olan “Evden Çalışma Konusunda Şirketinizi En Çok Zorlayan Hangisidir?” sorusuna verilen yanıtta katılımcılarımızın, bunun sebebini açık ara “Kültür ve Alışkanlıklar” olarak (%43) göstermiş olmaları bunu doğrular nitelikte. Adaptasyon sürecinde şirketleri en çok zorlayan diğer üç ana unsur (Organizasyonel Yapılanma, Müşteri Beklentileri ve Teknoloji Altyapısı) ise sebep olarak neredeyse eşit ağırlıkta. Bu dört temel sebep arasında, Teknoloji Altyapısı en geri planda kalıyor. Ez cümle, önce mental bir dönüşüm yaşamalıyız…

KORONAVİRÜS VE İNSAN KAYNAKLARINA OLASI ETKİLERİ

10 Mar

Yayınlandığı Yer: DELOITTE TÜRKİYE RAPORU

Bu yazıyı hazırladığım sırada, Dünya genelinde 117 ülkede, yaklaşık 120.000 kişi Koronavirüse (COVID-19) yakalanmış durumdaydı. Amacım, 6 ana başlık altında bu salgın ile birlikte insan kaynakları ve yetenek yönetimi düzleminde nelerin, neden ve nasıl değişebileceğine dikkat çekmek. Herkese sağlıklı günler dilerim…

1) Uzaktan Çalışma

Son yıllarda esnek çalışma koşullarının en ön plana çıkan bileşenlerinden biri olan «uzaktan çalışma» aslında tercihlerin üzerine kurulu bir kavramdı. Bugün evden, bir kafeden veya herhangi bir lokasyondan çalışarak işlerimizi yürütebiliyoruz. Bu uygulamalar, çalışanlar adına kişisel sebepler ile, kendi motivasyonları için bir tercih iken, şirketler için ise hem mali kazanımlar; hem de çalışan bağlılığı bakış açısıyla tercih ediliyordu. Koronavirüs ile birlikte, konu artık tercihten öte bir zorunluluk halini alabilir. Bu zorunluluk, mevcut durumda da örneklerini gördüğümüz şekilde hükümetlerin veya şirketlerin aldıkları kararlardan ve yaptırımlardan kaynaklanabilir. Dolayısıyla özellikle evden çalışma daha yaygınlaşabilir. Nitekim son günlerde bu tarz uygulamalar salgından korunma amaçlı olarak gittikçe yaygınlaşmaya başladı. Uzaktan çalışma konusunda dijital altyapıları daha hazır, insan kaynakları politika ve prosedürleri ile iş yapış kültürleri daha oturmuş firmalar kuşkusuz böyle dönemleri daha başarılı bir şekilde atlatacaklardır.

2) Dijital İşgücü

Hastalığa yakalanan çalışanlar, hatta yakalanmamış olsalar bile enfekte olduklarından şüphelenenler teşhis ve tedavi süreçleri boyunca – ki bu süreçler oldukça uzun sürebiliyor – doğal olarak işyerlerinde devamsızlığa neden oluyorlar. Başta mevsimsel grip olmak üzere, aslında bir dolu farklı rahatsızlık her sene zaten en azından dönemsel olarak belirli düzeylerde şirketleri etkiliyor. Ancak bunlara ek olarak, bu ölçüde bir salgın alışılageldik seviyelerin üzerinde bir etki yaratabilir. Ayrıca hastalığa yakalanmış her çalışan, diğer çalışanlara bulaştırmak sureti ile durumu daha zor bir hale getirebilir. İşte bu nedenle halihazırda robotikten (RPA) yapay zekaya, endüstri 4.0’dan hizmet robotlarına süreçlerinde otomasyona; işgüçlerinde dijitalleşmeye çok büyük yatırımlar yapan şirketler işgücü sürekliliği başta olmak üzere birçok sebepten ötürü bu alanlara olan ilgilerini iyice arttırabilirler. Zaten İşin Geleceği (Future of Work) kurumlar için böyle bir yolculuğu öngörüyordu. Koronavirüs vb. tehditler, birçok öncü kurumun ellerini biraz daha çabuk tutma yolunda motive edecektir.

3) Mobilite

çalışanlar için en büyük motivasyon unsurlarından biri mobilite. Bu aynı zamanda şirketler için de büyük önem taşıyor çünkü küreselleşmenin kaçınılmaz sonucu olarak iş modelleri, organizasyon yapılanmaları ve kariyer tasarımları hep bunun üzerine kurulu. Çalıştıkları ofislerin-fabrikaların, yaşadıkları şehirlerin ve ülkelerin ötesinde, çalışma hayatlarını ve kariyerlerini çok daha geniş bir alana yaymış; kimisi dönemsel görevlendirmeler, kimisi ise sürekli seyahatler ile böyle bir iş hayatına uyum sağlamış çalışanların; Koronavirüs kaynaklı seyahat yasakları ve kısıtları sonucu düzenleri tamamen değişebilir. Dünyanın belirli bölgelerine seyahat etmeden önce o ülkelerdeki risklerin önden değerlendirilmesi (buna sadece sağlık değil, politik ve sosyal riskler, terör olayları ve doğal afetler gibi bir dolu unsur dahil) standart bir uygulamadır. Sağlık penceresinden bakarsak; sarıhumma aşısı olmak, ebola nedeniyle seyahatinizi iptal etmek; sınır ötesi bir atama söz konusu olduğunda sıtma riskini değerlendirmek gibi birçok örnek verebiliriz. Bir de küresel çapta ve riskli bir salgının boyutlarını düşünün.

4) Çalışan Deneyimi ve Motivasyonu

Her çalışanın bir insan olduğunu, kendisinin ve sevdiklerinin sağlığını her şeyin önüne koymasından daha olağan bir şey olmadığını söyleyerek başlayalım. Günümüzde şirketler çalışanlarına sadece ekonomik faydalar ve kariyer -gelişim olanakları sunan oluşumlar değil. Çalışanlarının sağlık ve zindeliklerinden de sorumlular. Çalışan Sağlık ve Güvenliği konuları zaten olmazsa olmaz ve kanunlarca güvence altına alınmış haklar. Devletin sağlıkla ilgili sağladığı sosyal güvencelerin ötesinde, şirketlerin birçoğunun özel sağlık sigortası sunduklarını da biliyoruz. Bunlar yeterli mi dersek, yanıt hayır olmalı ki, bugün «zindelik» kapsama alanı altında kurumların çalışanlarına getirdiği birçok farklı seçenek mevcut. Koronavirüs gibi bir salgın ise bu resmin dışına taşan farklı bir durum yaratıyor. Hele bir de çalıştığınız alan enfekte olma riskinizin daha yüksek olduğu bir meslek ise (örnek: Sağlık çalışanları) Çalışanlarda endişenin artması, hatta bazılarında bunun panik moduna dönüşmesi, demotivasyon virüsünün; koronavirüsten bile daha hızlı yayılması olası. İşte böyle dönemlerde şirketlerin çalışanlarına nasıl ve ne kadar destek olabilecekleri; onların yaşayacakları deneyime ve motivasyonlarına bir hayli etki edebilir.

5) İş Garantisi ve Sürekliliği

Kuşkusuz böylesi bir salgından her ülke, her sektör ve bunların sonucu olarak her şirket aynı düzeyde etkilenmeyecek. Keskin bir şekilde talep düşmesi, tedarik zincirinde yaşadıkları sorunlar, işgücü devamsızlığı gibi tetikleyicilerin yarattığı olumsuz koşullar nedeniyle birçok sektör çok büyük yaralar alabilir. Hepimiz havacılık, turizm ve eğitim başta olmak üzere farklı sektörlerin şimdiden yaşamaya başladığı zorlukların farkındayız. Arada tek tük de olsa bazı sektörlerin – örneğin sağlık sektörü – (ilaç, maske vb. üreten firmalar başta olmak üzere) iş hacimlerinin, kar marjlarının arttığını görebiliriz. Süreç ne kadar uzar, salgın ne kadar yayılır ve derinleşirse sonuçta ticari düzlemde de kazanan kalmayacaktır. Sadece sektör değil, coğrafi açıdan yaklaşırsak; salgından daha fazla etkilenen ülkelerin şirketleri, diğer ülkelerinkilere göre daha fazla zarar göreceklerdir. İşte bir çalışan olarak böyle bir ülke ve/veya sektörde iseniz o zaman bir yanda sağlığınız için endişelenirken bir yandan da işiniz açısından kaygılanmaya başlamanız beklenen bir durum. Kontrolünüz dışındaki bu tarz olumsuz bir gelişmenin, kariyerinizi ve refahınızı nasıl etkileyeceği bir soru işareti.

6) Kapsayıcılık

Günümüz iş dünyasında liderlik kumaşı açısından olsun, değerler ve kültür açısından olsun; sürekli ön planda olan konulardan biri “kapsayıcılık”. Hem kendi firmamızda, hem de ekosistemimizde yer alan paydaşlarda temas ettiğimiz kişilerle ilgili ayrımcılık yapmıyor olmamız hepimizden beklenen örnek davranış. Gelin görün ki, sadece Koronavirüsün değil, birçok tehlikeli salgın hastalığın son yıllarda Uzakdoğu kaynaklı olması nedeniyle, başta Çin olmak üzere tüm o coğrafya adeta mimlenmiş durumda. Çinli veya Çin kökenliler, hatta neredeyse tüm Uzakdoğu halkları bu nedenle toplumda dışlanıyor; kendilerinden köşe bucak kaçılıyor. Bu tarz durumların işyerlerine, ofislere sıçraması, kapsayıcılık sınavından kalmamız anlamına gelecektir ve herkes böyle davranmasa da, davranan insanlar azımsanmayacak oranda olacaktır.

BÜYÜK VERİ İÇİN KÜÇÜK İPUÇLARI

6 Jan

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Son dönemlerde İK Büyük Verisi ve İK Analitiği konularının şirketlerce gittikçe daha önemsenmeye başlayan alanlar olduğunu gözlemliyoruz. Nitekim şirketlerde odağı sadece bu olan kaynaklar, hatta birimlerin sayısı her geçen gün artıyor. Kurumlar büyük veri ve İK analitiği odaklı projeler yapıyor; BT yatırımları gerçekleştiriyor ve dışarıdan danışmanlık hizmetleri alıyorlar. Birçok kongre, basılı mecra ve online platform bu konulara sıkça yer veriyor. Bu derece popüler olmasının sebepleri; öncelikle “Uçtan Uca” hareket edebileceğimiz bir alanı bize sağlıyor olması. İşgücünü daha iyi seçmek, yönetmek, elde tutmak ve optimize etmek adına İK büyük verisi bize her adımda doğru aksiyonlar ve sağlıklı kararlar için done sağlamış oluyor. İkincisi “Hedefe Odaklı” ilerleyebilmemiz için imkan yaratması. Şirketlerde adeta kangren noktasına gelmiş performans yönetimi süreçlerinde ve bunca eforu anlamlı kılma noktasında İK büyük verisi gene imdada yetişiyor çünkü performansı izlemek, tahmin etmek ve arttırmak için farklı boyutlardaki bilgileri değerlendirmemiz önem taşıyor. Üçüncü kazanım ise “Farkında ve Empatik” olabilme imkanımız. Çalışanlarımızı; işgücümüzü iyi tanımak ve anlamak söz konusu olduğunda daha fazlasını ve daha iyisini yapmalıyız. Çalışan deneyimi artık her şeyin merkezindeyken yüksek ve zamanında bir farkındalık için İK büyük verisi ve analitiğine ihtiyacımız var. Aslında içeride bize mesajları verebilecek o kadar çok bilgi var ki… Ve son olarak “İşi ve Çalışanı Birleştiren” bir araç olarak görebiliriz. Şirketimizi ve çalışanlarımızı ilgilendiren kararları daha proaktif, daha objektif, daha geniş bir perspektiften alabilmek için İK analitiği anlamlı analizleri mümkün kılıyor.

“Peki, nerelerde kullanılıyor?” derseniz; nerelerde kullanılmıyor ki? 1) İK Operasyonel Raporlaması ve Skorkartlar, 2) Yıllara Sari İş Gücü Planlaması, 3) İş Sonuçları İle İK Verisini İlişkilendirme ve 4) İşgücünün Performansını Tahmin Etmede İK Verisi Kullanımı Deloitte olarak yeni gerçekleştirdiğimiz bir araştırmada sırasıyla ön plana çıkan alanlardı. Gene yakın bir zamanda gerçekleştirdiğimiz bir başka araştırmada ise sırasıyla İşe Alım, Performans Ölçümü, Ücretlendirme, İş Gücü Planlama ve Elde Tutma; İK büyük verisi ve analitiğinin başlıca kullanım alanları olarak karşımıza çıktı. Dilerseniz daha somut örneklere bir göz atalım. Bu alanda mesafe almış şirketlere baktığımızda neredeyse İK’nın her alanında bir uygulama var:

  • Daha ilk haftalarda sosyal medya kullanımını analiz ederek bir adayın şirkette kalıp kalmayacağının, olası ayrılma zamanının tahmin edilmesi (Burada kişisel verilerin gizliliği, etik başta olmak üzere bazı hassas noktaları dikkate almamız gerekiyor)
  • Ücret uygulamalarının ve yapılan değişikliklerin çalışan grupları – örneğin Top-talent – bazında motivasyonu, performansı, şirkette kalmayı nasıl etkilediğinin analiz edilmesi
  • Çalışanların karakteristik özelliklerine göre – örneğin satış ekibi – eleman seçimi yapılması, kota-hedef verilmesi, lider adaylarının ayrıştırılması
  • Etik, kurallara uyum, değerleri özümseme anlamında hangi çalışanlarla zorluk yaşanabileceğinin önden tahmin edilmesi (özellikle yoğun regülasyona tabi sektörlerde ön plana çıktığını görmekteyiz)
  • Analitik temelli eğitim çözümleri, çalışana kişiselleştirilmiş gelişim ve eğitim önerileri yaratılması ve çalışanlara sunulması (tıpkı Netflix, Youtube veya Amazon’da sunulan öneriler gibi)
  • Koçluk desteği sunulan bir çalışanın bağlılığının ve performansının nasıl değiştiğinin izlenmesi
  • Ajanda yoğunluğu ve e-posta trafiğine göre zaman yönetiminin ölçülmesi
  • Seyahat takvimi, çalışma saatleri, çalışma koşulları bilgilerinin kullanılarak çalışan sağlığı/zindeliği, enerji seviyeleri ve performansı ile ilgili proaktif önlemler alınması
  • İşe alımda ne tür, kaç adet, ne uzunlukta mülakatların hangi aday profilleri üzerinde ne tür sonuçlar verdiğinin incelenmesi
  • Fazla mesai-ücret-verimlilik arasındaki korelasyonların analizinin gerçekleştirilmesi
  • Yapay Zeka ile desteklenen video mülakatlarda kişilik ve dürüstlük analizi
  • Bunca faydalı kullanım alanı varken, bazı yol kazaları olabiliyor. Bu, sadece teknolojiyi iyi kullanmak veya dijitalleşme ile ilgili bir konu değil. Örneğin karar alma mekanizmalarında çalışan analitiğini etkin bir şekilde kullanmak üzere kapsamlı projeler yürüten şirketlerin oranı %70 iken; çalışan verilerini koruma konusunda kendilerini yeterince hazır hisseden şirketlerin oranı sadece %10. Yani gidilecek çok yol, atılacak çok fazla adım var. İK büyük verisi ve analitiği söz konusu olduğunda, ülkemizde de denk geldiğimiz “kaza” sebepleri ve değiştirmemiz gereken noktalar şunlar:
  • Bakış Açımızı ve Yaklaşımımızı Değiştirmeliyiz:

 

Bu alanda atılacak adımlar aslında her şeyin başı. Dünyadaki tüm İK verisi, en iyi haliyle elimizin altında bile olsa bunları değiştirmezsek, kazanımlar marjinal kalacaktır.

  • Aşağıdan yukarı yaklaşıyoruz. Stratejik yaklaşmalıyız. Hangi verileri neden; nerede ve nasıl kullanacağımızı masaya yatırmalıyız.
  • Hep geriye dönük bakılıyor; geleceğe dönük değil. Olmuşa bitmişe odaklanıp; geleceğe dönük tahmin oluşturmada zayıf kalıyoruz.
  • Fazla içe kapanığız; rekabet ve piyasa bilgilerinden yeterince faydalanmıyoruz. Benchmark alışkanlığımız sınırlı.
  • Kısa vadeli düşünüyoruz. Bugünün öncelik ve ihtiyaçlarına odaklanıyoruz.
  • Yapıyı tam kurmadan uygulamaya geçiyoruz. Veri kaynaklarını bulmayı ve kullanmayı, veri sahipliğini, veri gizliliği ve güvenliğini, veri güncellemeyi çok daha iyi yapmalıyız.
  • Konuya sadece İK merkezli bakıyoruz. Business’ı ilgilendiren alanları ıskalıyoruz.
  • Vakayı ortaya koymadan, işe katkısı ve finansal fizibilitesi yapılmadan yatırım kararları alabiliyoruz.
  • Teknolojiden Yeterince ve Doğru Şekilde Faydalanmalıyız

 

Şu anda piyasada yerli ve global o kadar fazla yazılım / çözüm var ki; gerçekten de bazen insanın başı dönüyor. Zaten birçok şirkette İK sistemler diğer sistemlerden kısmen kopuk. Ayrıca sistem dışında matbu ortamlarda heba olan bir yığın kıymetli çalışan bilgisi mevcut.

  • İş alımda, puantajda, özlükte, masraf yönetiminde, İK bütçesinde, performans yönetiminde, bordroda, eğitimde neredeyse tüm İK süreçlerinde ayrı ayrı sistemler devrede.
  • Çok fazla sistem / yazılım (tam entegre olmadan) kullanılıyor.
  • Sistem dışında (Excel,Word,PPT) ayrı bir dünya yaşamaya devam ediyor.
  • Yazılım firmaları teknolojik gereksinimleri değil; business ihtiyaçlarını karşılamaya da talipler – ancak neler yapabildiklerine hakim değiliz.
  • İşin Doğasından Kaynaklı Zorlukları Bilmeli ve Bunları Etkin Bir Şekilde Yönetmeliyiz

 

Bazı şeyler ise büyük ölçüde bizlerin kontrolü dışında. Böyle durumları iyi analiz etmeli, hazırlıklarımızı buna göre yapmalıyız.

  • Çok büyük hacimde, kompleksitede veriyi yönetmek hiç kolay değil. Devreye bu veriler arasındaki korelasyonlar girdiğinde daha da güçleşiyor.
  • Her şeyin bir şekilde birbirini tetiklediği bir ortamda bir «masterplan» ortaya koymak; büyük resmi tasarlamak İK Liderleri için büyük bir sınav.
  • Bu verilerden anlamlı sonuçlar çıkarmak ve yorumlamakta şirketler zorlanıyorlar.
  • Özellikle işin içerisinde geleceğe dönük tahminler oluşturma girdiğinde; model geliştirme; senaryo bazlı analizler yapabilme kritik hale geliyor.
  • Hayatları boyunca üst yönetimlerde «stratejik» olmalarına set çekilmiş İK fonksiyonları bu tarz yetkinlikleri yeterince geliştirememiş durumdalar.
  • Hem İK, hem business, hem sosyoloji-psikoloji, hem teknoloji, hem de analitik yetkinlikleri bir arada kullanabilmek önem kazanıyor.
  • Veriler olsa da, bazen bizleri yanlış çıkarımlara itebiliyorlar; ya da hipotezlerimizi desteklemede – net bir sonuca ulaşmamızda yetersiz kalabiliyor.
  • Bu alandaki büyük çaplı bir dönüşüm; 3 sene kadar sürebiliyor.
  1. Hareket Eden Hedefe Ateş Ederken İyi Nişan Almalıyız.

Değişime başlamak adına bir şeylerin bitmesini beklerseniz asla tam randıman alamazsınız. Burada önemli olan nokta, değişimle beraber pratik bir şekilde güncellenebilir bir veri analitiği sistemi kurmanızdır. Sürekli hazır ve tetikte olmaktır.

  • Çalışan devir hızı çok yüksek.
  • İş modeli, İK politika / uygulamaları ve organizasyon yapıları sürekli değişiyor.
  • Mobilite çok fazla. Kurum içinde kalanların da sürekli görev-sorumluluk alanları, pozisyonları, görev yerleri; dolayısıyla kariyer yolları ve performans değerlendirmeleri değişiyor.
  • Yazılım mimarisi ve kullanılan iş çözümleri sık sık değişiyor.
  • Üst Yönetimlerin odak alanları, izleme/değerlendirme yaklaşımları değişiyor.
  • Yukarıda paylaşmış olduğumuz riskleri ve zorlukları doğru şekilde yönetebilirsek, İK büyük verisi; adı gibi büyük fırsatları içerisinde barındırıyor. Eğer kapsamlı bir dönüşüm sizi endişelendiriyor ise; yapılabilecek şeylerden biri sınırlı bir alanla – örneğin pilot seçeceğiniz 1-2 süreç ile – başlamak. Faydaları görünce zaten sizler de bunu kurumdaki çalışana dokunan tüm süreçlerde uygulamak isteyeceksiniz…