2018 MODEL ŞİRKET NASIL OLMALI: “SOSYAL ORGANİZASYON”UN ÖNLENEMEZ YÜKSELİŞİ

17 May

Bugün belirli bir süredir kurumsal yaşamda olanlara “başarılı bir şirket” tarifi sorulsa, verilecek yanıtların içerisinde gelirlerde büyüme, karlılık, pazar payı, aktif büyüklüğü, şirket değeri, marka algısı, nakit akışı, çalışan markası, dijitalleşme, yenilikçilik gibi sözcükler hemen ön plana çıkacaktır. Bunlar arasında finansal olmayan kavramların bile sayılıyor olmasının başlı başına bir devrim olduğunu söyleyebiliriz. Buna rağmen tüm bu sözcükleri içinde barındıran en kapsayıcı tanımlar ve misyon – vizyon ifadelerinde bile halen eksik kalan bir parça var. İşte bu yazımda bu eksiği, şirketlerin bu boşluğu nasıl doldurduklarını; hatta bunu nasıl bir fırsata dönüştürdüklerini anlatmaya çalışacağım.

Şimdi gözümüzü kapayalım ve iş hayatında artık sık sık rast geldiğimiz bazı uygulamaları düşünelim: Şirketler okul, hastane, ibadethane yaptırıyorlar; vakıflar, müzeler, hatta üniversiteler kuruyorlar. Bir dolu öğrenciye burs veriyorlar. Tarihi eserlerin restorasyonlarını üstleniyorlar. Cinsiyet ayrımcılığına karşı kadınları destekliyor, iş yerlerinde kadına daha fazla alan tanıyorlar. Ağaçlandırma çalışmaları yapıyor, ülke imajını destekleyici kampanyalarda aktif rol üstleniyor, sınır ötesi krizlerde arabuluculuğa soyunuyor, sığınmacılara yardım ediyorlar. STK’lara kol kanat geriyor, toplumsal problemlerle ilgili bilinci arttırmaya gayret ediyor; sosyal medya üzerinden faydalı mesajlar veriyorlar. İç siyasi dalgalanmalarda uzlaştırıcı tutumlar sergiliyorlar. Çevre ve toplum adına önemli katkılar sağlıyorlar. Yani geleneksel anlamda sadece kanuni yükümlülüklerini yerine getirmeye ve finansal beklentilerini elde etmeye odaklanmış şekilde davranmıyorlar. Çünkü günümüzde şirketler birer “Sosyal Organizasyon”. Bunların birçoğu ilk kez duyduğumuz uygulamalar olmayabilir. Ancak geçmişte böylesi uygulamaların bu kadar yaygın olmadığı, sosyal sorumluluk adına bu çapta bütçeler ayrılmadığı ve konunun şirketler için bu derece odak noktasında olmadığı da bir gerçek. Örneğin ülkemizdeki bazı sektör oyuncuları ülke tarihinin yakın zamandaki en büyük ağaçlandırma projesine başlama kararı aldılar. Öyle birkaç yüz, birkaç bin ağaçlık hatıra ormanlarını kast etmiyorum. Sayı milyonlarla ifade ediliyor. Eğer bir işi bir-iki şirket yapıyor ise o yenilikçilik; üç-dört şirket yapıyor ise popülerlik, beş-altı şirket yapıyor ise yaygınlık, daha fazlası yapıyor ise standarttan bahsedebiliriz. Yani işin boyutu sanılanın çok ötesinde, toplumla bütünleşme artık bir standart olmuş durumda.

Bunu şöyle açalım: Geçmişte fiziksel ve finansal sermaye üzerine kurulmuş şirketler vardı, şimdi ise “sosyal sermaye” ekseninde hareket eden şirketler ön plana çıkıyor. Bir zamanlar iç bakış ile kendi dünyalarında yaşayan şirketler, artık bordrolu çalışanlar olsun, taşeron ve yükleniciler olsun yönettikleri tüm işgücünden başlayarak dış ekosistemlerinde yer alan müşteriler, tedarikçiler, iş ortakları, düzenleyici kamu kurumlarının ve en nihayetinde toplumun bütünün sesine kulak veren sosyal organizasyonlar haline geldiler. İç ve dış paydaşların beklentileri, talepleri, bakış açıları dikkate alınıyor; dünyayı, faaliyet gösterilen sektörü şekillendiren trendler yakından izleniyor ve içselleştiriliyor. Yakın sayılabilecek bir geçmişte Türkiye’de birçok kurumun “müşteri deneyimi” projelerine eğilmeye başladığını hatırlıyorum. Derken tedarikçiler ile stratejik ortaklık yaklaşımı popüler hale geldi. Şimdilerde ise varsa yoksa “çalışan deneyimi”. Paralelde, üniversiteler ve eğitim kurumları ile işbirlikleri, STK’lar ile kol kola çalışmalar tam gaz devam ediyor. Sonuçta, hiçbir şirket, içinde barındığı toplumdan kendini soyutlamamalı. Buna gerçekten önem veren; paydaşların seslerini duymak isteyen kurumlar için, dijital toplumun sunduğu bir nimet de söz konusu: Büyük Veri! Şirketler paydaşlarının önem verdikleri noktaları keşfederken, büyük veriyi ipucu olarak kullanmaktalar. Klişe performans gösterilerinin, belirli kalıplara sıkışmış başarı tanımlarının çok daha ötesinde, yepyeni bir başarı tanımı var. Bu başarının temelinde ise kurumların paydaşları ile kurdukları ilişkilerin kalitesi ve devamlılığı geliyor. İçinde bulunduğu ekosistemi ve paydaşlarını destekleyen, onlara değer veren ve sürekli işbirliği mottosu ile hareket eden şirketler var artık.

Şu ana kadar okuduklarınız süslü sözcüklerden öte, günümüz iş dünyasının bir realitesi ise kuşkusuz bunun altında yatan önemli sebepler var. Mantıklı bir değerlendirme yapıldığında, bir şirketten ne beklenir? Vergisini ödeyip devletine karşı sorumluluğunu yerine getiriyorsa; hissedarlarına – yatırımcılarına kar payı dağıtabiliyorsa; istihdam yaratıp çalışanlarına gelir sağlıyorsa; ürettiği ve sunduğu mallar ve hizmetler ile toplumun talebini karşılıyorsa; tüm bunları yasalara uyum içinde gerçekleştiriyorsa daha fazla ne yapması gerekir? Açıkça görülüyor ki, daha fazlasını yapıyorlar. Peki, neden? Motivasyonları ne?

Deloitte’un yaptığı son araştırmalar aslında her şeyin 2008 küresel ekonomik krizi ile başladığını gösteriyor. Dünya çok büyük bir ekonomik buhran yaşadı ve bunu zamanla atlattı. Ama gerçekten de atlattı mı? Ya da atlatmış olsak bile yaşananlar toplumda ne tür izler bıraktı? Ekonomik anlamda kriz ortamından çıkılmış olsa da, isterseniz şöyle bir ülkemize, çevremize ve dünyanın bütününe bakalım. Dünyanın yarattığı ciddi bir servet, inanılmaz bir birikim mevcut, fakat insanlar mutlu mu? Stresle ve sağlık problemleri ile baş etmede ne derece başarılıyız? Yaşam standartları beklenildiği ölçüde ileriye gitti mi? Toplumsal refaha ulaştık mı? Geçmişten bugüne hangi kritik toplumsal problemlerin üstesinden gelindi? Siyasi istikrar ve barış elde edilebildi mi? Teknoloji gelişirken, yaratacağı sonuçları özümsemek ve göğüslemek adına toplum hazır mı? Ya da basit bir soru ile “Bunca finansal kazanım, hayatın diğer alanlarında bizlere elle tutulur kazanımları getirdi mi?”. Tabii ki kapkara bir gezegende yaşamıyoruz, iyi şeyler de oluyor. Öte yandan yukarıdaki sorulara gönül rahatlığı ile evet demek de mümkün değil. İşte bu noktada, topluma dokunan bu hassas konulara çözüm beklenirken; mazide olduğu gibi toplumda siyasi figürlere, devlet politikalarına, kamusal uygulamalara değil de, özel sektöre adeta bir can simidi gibi sarılma eğilimi var. Bu, şirketleri gelirlerde büyüme veya karlılık hedeflerini tutturmak gibi misyonların ötesinde, toplumsal bir misyonla da baş başa bırakıyor; “daha büyük bir amaca hizmet”i ön plana çıkarıyor. Nitekim, yapılan araştırmalar bu tezimizi destekler nitelikte. Özellikle gelişmiş ülkelerdeki anket sonuçlarına baktığımızda, toplumda mevcut sorunların çözümü adına şirketlerin devlete ve siyasi organlara göre liderlik bayrağını devraldıklarını; iş insanlarına bu konuda güvenin günden güne artarak diğer şahıslara olan inancın önüne geçtiğini görmekteyiz. Bunun ana sebepleri arasında siyasi sistemlerdeki kutuplaşma ve kamu eliyle kemikleşmiş problemlerin şu zamana dek istenilen düzeyde ve kalıcı çözümler getirilememiş olması gösteriliyor. Ülkemizde son yıllarda yapılan anketlerde henüz bu noktada değiliz ve biraz daha geleneksel pencereden bakıyoruz. Türkiye’de sanat, spor, siyaset camiaları iş dünyasına göre daha fazla tercih ediliyor ama bunun bir miktar değişeceğine dair işaretler de mevcut.

Peki, bu eksende yollarını çizen şirketlerin kazanımları neler? Sosyal bir organizasyona dönüşmek, kurumlara finansal, yasal, organizasyonel, yönetsel ek yükler getirmiyor mu? Bu soruların yanıtı aslında oldukça basit: Elbette bu seçim belirli bir yük getiriyor. Ama getirdiği kazanımlar çok daha büyük. Çünkü artık iş hayatında hem sayısal çoğunluğu elde etmiş olan, hem de yönetsel kadrolardaki ağırlıkları gittikçe artan y-kuşağı mensupları için ideal şirket, bu sosyal bilinç ve misyon ile hareket eden şirket. Yeteneği kurumuma çekeceğim diyorsanız, onların bu konudaki iştahını tatmin etmelisiniz. Y-kuşağı, içinde bulunduğumuz kurumsal davranış kalıplarının temellerini ve bu temelleri şekillendiren ekonomik ve sosyal prensipleri fazlasıyla sorgulamakta. Net bir şekilde “Ne yapıyoruz biz?”, “Ben ne yapıyorum?”, “Ne için çalışıyoruz?” gibi sorular zihinlerden eksik olmuyor. Son derece masum ve makul nitelikteki bu tarz sorular, bireylerin zihinlerine hapis kalmıyor ve zaman-mekandan bağımsız; herkesin birbiri ile şeffaflık içinde iletişim kurabildiği, dijital platformlarda tüm dünyaya hızla yayılıyor. Sonuç: İşte başarı, bireyler için olsun, kurumlar için olsun sadece finansal performansla ölçülemez. Böyle yapmaya çalışan şirketlerde ise y-kuşağı motive ve başarılı olamaz, hatta bırakın kaybetmeyi; istedikleri yetenekleri bulmakta bile zorlanırlar. Tüm bu yazdıklarımdan sosyal organizasyon ile sadece topluma geri veren şirket anlaşılmamalı. Aslında toplumun ilk halkası yani dairenin merkezinde bizzat şirketlerin çalışanları var. Bu nedenle başlangıç noktası da onlar olmalı. Sosyal bir organizasyonlar tüm çalışanlarına adil, şeffaf ve önyargılardan arınmış bir şekilde davranırlar. Çalışanlarının fiziksel, zihinsel ve maddi açılardan iyi hissedeceği bir çalışma ortamı yaratmaya gayret ederler. Onlara “anlam” yükleyebilecekleri bir amaç sunarlar. Toplumda bir etki yarattıklarını hissettirirler. Yaklaşım ve uygulamalarında tutarlıdırlar. Bir şirketten daha fazlası olduklarını gösterirler. Çalışan deneyimine ve çalışan yolculuğuna odaklanırlar. Bunların hepsinin temelinde şirketin içinde olsun, dışında olsun iyi bir birey, iyi bir vatandaş olmak ideali yatar. Ekip arkadaşlarına rol model olabilme gayesi yatar. Şirketler çalışanlarına bu duyguyu aşılarlar. Yüksek etik standartları ile hareket ederler. Çalışan onlar için işgücü, sermaye, kaynaktan fazlasıdır. Çalışan şirketi şirket yapan değerdir. Sosyal organizasyonlar, böylelikle toplum nezdinde itibar kazanırlar. Marka değerleri, algıları hep yukarılarda olur. Dolayısıyla işveren markası olarak da ön plana çıkarlar. Yetenekleri bulmada, motive etmede ve elde tutmada rakiplerinin önüne çıkarlar. Görünen o ki, önümüzdeki yıllarda bu trend devam edecek ve sosyal organizasyonlar gittikçe ön plana çıkacak.

 

Advertisements

ÇALIŞAN DENEYİMİ: GEÇİCİ BİR HEVES Mİ, GELECEĞE DAMGASINI VURACAK BİR OLGU MU?

17 May

Çalışan Deneyimi son dönemlere damgasını vuran bir kavram. Kavram olması iyi, güzel de; kavramsal boyutta kalması biraz düşündürücü. Günümüzde kurumsal yaşam ne yazık ki jargonlara esir olmuş ve söylemin eylemin fazlasıyla önüne geçtiği, kavramların çok hızlı şekilde parlatılıp; sonra da aynı hızla içlerinin boşaltıldığı bir platform haline geldi. Çalışan Deneyimine kimi şirketler biraz mesafeli dururlarken; kimileri ise sanki iş dünyası sadece çalışanlardan ibaretmiş gibi abartılı bir şekilde sarılıyorlar. Oysa başarı için arasını bulmamız lazım. İşte bu yazımda “dozunda bir çalışan deneyimi” için neler gerekli, basitçe tarif etmeye gayret edeceğim.

Nereden çıktı Allahaşkına bu çalışan deneyimi?

Böyle bir olgunun böylesine önem kazanmasını tetikleyen unsurlarla başlayalım. Çünkü altında yatan faktörleri etraflıca değerlendirmeden, bunların hangilerinin kurumumuz ve çalışanlarımız için ne düzeyde belirleyici oldukları kavramadan atılacak adımlar, bırakın faydayı; zarar bile getirebilir.

  • Millenial kuşağı artık toplam küresel iş gücünün yarısından fazlasını oluşturuyor. Bu durum özellikle genç nüfusu ve sayıları hızla artan üniversiteler ile ülkemizde de aynı şekilde. Daha ilginç olan ise, Babyboomer ismi verilen iki önceki kuşağın önemli bir kısmının 70’li, hatta 80’li yaşlarına kadar çalışmaya devam etme niyetinde olması. Bunların üzerine X kuşağını ekleyelim ve ortaya hayattaki öncelikleri, değerleri, çalışma stilleri, akademik donanımları, deneyimleri oldukça farklı üç kuşağın bir arada olduğu demografik bir kokteyl çıksın. Cinsiyet eşitliğini, global mobiliteyi ve diğer belirleyici unsurları eklediğimizde, bu kokteyl şimdiye kadar hiç tatmadığımız farklı bir lezzet olarak dikkat çekiyor. Standart bir “çalışan” tanımını yapmak gittikçe güçleşiyor. Çalışanlar farklılaştıkça, beklentiler ve dolayısıyla “deneyim”ler de farklılaşıyor. Bir babyboomer için postmodern etik ne derece uzak bir kavramsa, bir millenial için çocuklarının okul masrafları o kadar uzak bir realite. Ya da bir X-kuşağı liderlik alanında yetkinliklerini geliştirmeye gayret ederken, bir millenial için öncelik, bir an önce bir labirent olarak gördüğü beyaz yaka ortamından çıkıp, hayalindeki start-up’ı hayata geçirmek olabiliyor.
  • Böyle bir yazıda dijitalleşmeye değinmeden yapamayacağız aşikar… Özünde dijital dönüşüm iş hayatının üç temel direğini kökünden değiştiriyor: İş yerini, iş gücünü ve tabii ki işin kendisini. Evden / uzaktan, yapay zeka ve robotlarla, çoğu işin teknolojiden faydalanılarak yapıldığı bir ortamda her çalışan aynı deneyimi yaşayabilir mi? Biz, Türk şirketleri ve çalışanları olarak bu dönüşümü gelişmiş ülkelere göre geriden takip ediyoruz. Öte yandan 2017 özelinde bir değerlendirme yaparsak biraz ivme kazandığımız söylenebilir. Yani bizleri de ilginç zamanlar bekliyor. Tüm bu olup biten kimileri için yepyeni fırsatlar ortaya koyarken, kimilerince bir tehdit olarak algılanacak. Bunu heyecanla bekleyenler olacaktır, tıpkı “kar yağsa da okula gitmeyip biraz oynasak” ruh halini yaşayan bir çocuk gibi. Diğer yandan endişe, o olmasa bile biraz şüphe ile yaklaşanlar olacaktır, tıpkı “kar yağmasın aman, sonra işe nasıl giderim” diyecek bir çalışan gibi. Yaptığı iş tamamen ortadan kalkacak bir çalışan ile yaptığı işi teknoloji sayesinde daha kolay ve daha keyifli bir şekilde yapacak olan çalışan veya teknoloji sayesinde yepyeni bir iş alanına kavuşabilecek bir çalışan için kuşkusuz farklı deneyimlerden bahsediyoruz. Bir önceki bölümde değindiğim kuşak farklılıklarının burada yaratacağı etkileri kolaylıkla tahmin edebilirsiniz.
  • Üçüncü bir başlığa vurgu yapmak yerine, aslında birçok konunun bir arada sunulduğu bir resim çizmek istiyorum: Öncelikle artık klasik “şirket” devri kapanıyor. Konu sadece küreselleşme ve dijitalleşme değil. Girişim Sermayesi, Özel Sermaye Şirketleri, Fonlar oyunun kurallarını baştan yazdılar. Start-up’lar gittikçe yaygınlaşıyor. Ülkemizde bu yapılar oldukça aktif ve ağırlıkları gittikçe artıyor. İkincisi, işgücünü yeniden tanımlayan tek realite teknoloji değil. Klasik anlamdaki dış kaynak kullanımında kitle kaynağa geçiş zenginleştirilmiş işgücü açısından çığır açacak bir gelişme. Bu konuda Türkiye olarak biraz yavaş uyum sağlıyoruz. Üçüncüsü, rekabetin etkisinin daha hızlı, daha derin, daha tahmin edilemez şekilde şirketleri etkilemesi. Bir zamanlar bunun baş sorumlusu regülasyon iken, artık rakipler ön plana çıkıyor ve ne zaman, ne şekilde davranacakları kestirilemiyor. Ülkemizde de bunu deneyimliyoruz. Dördüncüsü küresel çatışma, terör ve güvenlik endişeleri. Dünya çapındaki alışılageldik iç ve dış çatışmaların, demografik hareketlerin çok daha ötesinde bir durumla karşı karşıyayız.
    • Kendilerine ilham veren ve “yüksek bir amaç” doğrultusunda faaliyetlerini yürüten ve başarılı kurumların bir parçası olmak istiyorlar.
    • Yöneticilerinde liderlik, mentorluk, koçluk, rol model olma, açık iletişim, delegasyon gibi özelliklere bakıyorlar.
    • İş yükü, zaman planlaması, gelişim ve değer yaratma fırsatlarında esneklik veya kontrol/otonomi arıyorlar.
    • Eğitim değil, sürekli öğrenme ve gelişim; “kendilerini gerçekleştirme” onlar için ön plana çıkıyor.
    • Kapsayıcılık, fırsat eşitliği, etik prensiplere bağlılık ve hissedarlar, patronlar ile yöneticilerin bu alanlarda örnek olmalarına önem veriyorlar.
    • Sosyal sorumluluk adına daha fazla aktif olmak istiyorlar.
    • Çoklu kuşak gerçeğinin kavrandığı ve iç iletişimin bunu destekleyecek şekilde kurgulandığı iş ortamlarında kendilerini daha huzurlu hissediyorlar.
    • Şirketlerinin onların gerçek potansiyellerini fark etmelerini, desteklemelerini ve değerlendirmelerini önemsiyorlar.
    • İşlerin gereğinden fazla karmaşık hale getirilmesinin önüne geçilmesini bekliyorlar. Anlamsız e-posta trafiği, gereksiz toplantılar, tuhaf kurallar, stres yönetiminde sergilenen beceriksizlikler onları demotive ediyor.Gerçekten de örnek vermek gerekirse; özellikle yeni kuşak kişisel yaşamla profesyonel yaşam arasında sağlıklı bir denge sağlamaya önem veriyor. Gelin görün ki, Deloitte Küresel İK Trendleri araştırmasının sonuçlarına göre şirketlerin sadece %20’si çalışanlarının iş/özel hayat dengesini sağlamasına güçlü bir şekilde destek olabildiklerini belirtmiş durumdalar.Şirketler ne yapıyor?Tabii ki birçok şirket bu olan bitene kayıtsız kalmıyor. Artık şirketler ve İK fonksiyonları “İK Süreçleri”ni geliştirmek ve iyileştirmek sureti ile elde edebilecekleri kazanımların sınırlı olduğunu fark ettiler. Tabii ki bunlar önemli ama tek başlarına asla yeterli değiller. Ayrıca müşteri odaklılık kavramı ile dışa dönük bakışın, çalışan odağı ile iç dönük bir bakış ile desteklendiğinde beklenen etkiyi yaratabileceğini gördüler. Yetkinlik, çok çalışmak ve sadakatin tek başlarına beklenen sonuçları yaratmadığına ikna oldular. Motive, hedeflerini ve yönünü bilen, kurum içerisindeki varlığına bir anlam yakıştırabilen, ekibin bir parçası olabilmiş çalışanların çok daha iyi sonuçları ortaya koyabildiklerini, müşterilerle kurum arasındaki bağı da güçlendirdiklerine şahit oldular. Dolayısıyla, şirketlerde hızla süreç bazlı bakıştan insan odaklı bakışa bir geçiş yaşanıyor. Deloitte olarak son yayınladığımız Küresel İK Trendleri Raporunda, globalde şirketlerin öncelikleri arasında çalışan deneyiminin 3. sırada, Türkiye özelinde ise 5. sırada kendine yer bulduğunu görmüştük.Geçmişte uygulana ve temelde kültür ve bağlılık kavramlarına sıkışmış (yanlış anlaşılmasın, bunlar önemsiz demiyorum) bir açıdan konuya yaklaşmak yerine, pek çok önde gelen kuruluş çalışan deneyimini bir bütün olarak iyileştirmeyi amaçlıyor. Bunu çok sayıda anlık geri bildirim araçlarından tutun da, sağlıklı yaşam ve fitness uygulamalarına, çalışan self servis teknolojilerinden, esnek çalışma koşulları ve değişken paketlere kadar birçok farklı araç ile destekliyorlar. Bu kurumlar, potansiyel işveren olarak çalışanla ilk temasa geçtikleri andan itibaren, onun şirketten ayrılacağı zamana kadar, çalışma yaşamı döngüsünün her noktasına dokunan bir yaklaşım geliştirmeyi hedefliyorlar. Bunu yaparken de, farklı personalar belirleyerek söz konusu eforu yeri geldiğinde farklı gruplar, hatta bizzat çalışanlar özelinde tasarlıyorlar. Çalışanın işe alınmasıyla onun bir oryantasyon programına dahil edilmesini sağlamakla kalmayarak, o şirketteki yolculuğuna bakıyor, onun ihtiyaçlarını analiz ediyor, onun şirketi başkalarına önerme olasılığını ölçerek çalışanın deneyimini anlamaya çalışıyorlar. Eskiden sadece performans değerlendirmeleri, kariyer planlama görüşmeleri, çıkış mülakatları gibi kaynaklardan elde ettikleri verilerle ve daha ziyade demografik öğeler üzerinden yaptıkları geçmişe dönük değerlendirmeleri artık çok farklı kaynaklardan ve nabız yoklamaları ile daha sık aralıklarla sağladıkları bilgiler ışığında, çok daha dinamik ve kompleks perspektiflerle ve öngörüsel analitik katarak gerçekleştiriyorlar. Çalışanlarına dijital bir çalışma ortamı ve deneyim sunuyorlar. Kurumların geçtikleri özel dönemleri ve kişilerin kendi özel hayatlarında ve/veya kariyerlerinde deneyimledikleri özel durumları ele alıyorlar. Değişim Yönetimini, hakkını vererek yapıyorlar. Ödül mekanizmaları, geri bildirim yöntemlerini çeşitlendiriyorlar. Çalışanın ailesine de dokunuyorlar. Yaptığımız araştırmalara göre çalışan deneyimi stratejisi çerçevesinde şirketlerce öncelikli olarak ele alınan konular: Kültür (%25), Bağlılık (%23), İş (%22), Ödüllendirme (%18) ve Amaç (%12).Gördüğünüz gibi atılan adımlar oldukça fazla. Peki siz doğru adımları, doğru doz ve şekilde, doğru zamanda atıyor musunuz? Hissedar – Müşteri – Çalışan memnuniyeti arasında arzulanan dengeye ulaştığınızı düşünüyor musunuz? Çoğu şirket halen düşünmüyor…
    • .

AİLE ŞİRKETİNDE DEĞİŞİM Mİ? HEP O ESKİ ŞARKILAR…

17 Jan

Bir aile şirketinde değişimden bahsetmek, bilhassa karar vericileri değişim adına önemli adımlar attırmaya çalışmak; polen alerjisine sahip kişileri bahar mevsiminde kırlara ağaçlara salmaktan farksız. Yanlış bir tablo çizmek istemem. Bu girizgahtan aile şirketlerinin hepsinin, tamamen statükocu, hiçbir adım atmayan yapılar olduğu sonucu çıkmasın. Ama belli sebeplerden kaynaklı direnç mekanizmalarını da yok saymak gerçekçi olmaz. İşte bu yazımda söz konusu durumun kök nedenlerine ineceğim.

Yine, yeni, yeniden sev

  1. İnovasyon – Yenilikçilik Patronun TekelindeAile şirketlerinde inovasyon denildiğinde akla gelen tanım biraz sınırlı ve daha ziyade “iş geliştirme” ile eşleştiriliyor. Ya da ARGE-ÜRGE ekseninde algılanıp, ilgili departmanlara sıkışıp kalıyor. Oysa çok daha geniş bir şemsiye ve daha farklı bir bakış açısı ile ele alınması gereken bir konu. Daha önemlisi, iş geliştirme adına atılacak adımları genelde patronlar atıyor. Bunlar şirketin bırakın geneline yayılmayı, yönetim kadrolarına dahi sirayet etmiyor. Ayrıca buradaki iş geliştirme, teknoloji – dijitalleşme ile pek örtüşen bir ruhla ilerlemiyor. Aslında şirket al – sat, iş ortaklığı kur, yeni coğrafyalara açıl, kritik bazı ürün – hizmet lansmanları gibi başlıklara endeksli bir işleyiş var. Oysa dijitalleşme ile iç içe geçmiş, kuruma daha fazla yayılmış bir iş geliştirme ve inovasyon kültürü değişimin bir iş yapış; bir nefes alıp verme şekline dönüşmesini sağlayacaktır.

Daha yolun başındasın, değişirsin diyorlar…

  1. Kültür ve Alışkanlıklar Kolay DeğişmiyorÖzellikle kurucu kuşak ile başlayan sonra bir sarmaşık gibi tüm şirkete yayılan farklı bir kültür oluşuyor şirketlerde. Süreçler yerine alışkanlıklar, yazılı kurallar yerine genel kabüller ve iş yapış şekilleri, adı konulmamış hiyerarşiler, kişiye bağlı organizasyon yapıları ve kişilerin kurumdaki ilginç konumlandırılma şekilleri akla ilk gelen örnekler arasında… Bunlara kolaylıkla çalışanların konfor alanlarını terketme konusundaki isteksizlik, patronları bir şeylere ikna etme konusundaki düşük motivasyon, karmaşık ilişki ağları, geçmişte yaşanmışlıklar üzerine kurulmuş dünyaları ekleyebiliriz. Değişim konusunda en hevesli kişilerin bile böylesi ortamlarda ya dışarıya kaçma, ya da bulundukları ortama uyum sağlama yolunu seçtikleri bir gerçek. Şaşırtıcı olan, ikinci grubun yüzdesinin hiç de az olmayışı. Kişiler, kişilerin yaklaşımları ve kültür değişmedikçe dış dünyada ne olursa olsun, içeride değişim zorlu bir sınav olmaya devam edecektir

Beraber yürüdük biz bu yollarda

  1. Profesyonelleşemeyen ProfesyonellerBir diğer etken, “patron zehirlenmesi”ne maruz kalmış çalışanlar. Uzun süredir bir arada çalışan, şirketi-sektörü iyi tanıyan ve güvenilir kişi kontenjanı ile kurumlarda yer edinmiş bu kişilerden bazıları zamanla şirketlerinde yönetici seviyesine geliyor; hatta Yönetim Kurullarında görev alıyor veya küçük hissedar yapılıyorlar. Liyakat mı – sadakat mi tartışmaları bir tarafa, bu uzun yol arkadaşlarının çoğu (sözüm meclisten dışarı) aslında risk almaktan çekindikleri için konuyu patrona eskale eden ama yetkilendirilmedikleri için şikayet eden bir yaklaşımı benimseyebiliyorlar. Gri alanlardan dem vurup, kah siyaha çalan koyu gri alanların derinliğinde; kah beyaza çalan gri alanların belirsizliğinde gündelik işlerini yürütebiliyorlar. Böylece sadece patron kademesinde değil, şirketin tümüne yayılan bir iş yapış şekli hakim oluyor. Aile bireylerini dönüştürmek yerine, aile bireyleri gibi davranan bir ekip ortaya çıkıyor. Burada biraz taze kan, yani dışarıdan kişileri de kuruma kazandırmak ve daha önemlisi onları içeride tutundurmak en iyi yöntem. Bunu yaparken tabii ki her kutuyu dışarıdan dolduracağız gibi bir şey anlaşılmamalı. Ortada bir gerçek var: Üst Yöneticileri değiştirmede aile şirketleri daha yavaş kalıyor ve onlar da değişime daha mesafeli

Para, para, para; varlığı bir dert, yokluğu yara

  1. Ürküten Yatırım Maliyetleri

Bazen insan şaşırıyor… Milyonlarca liralık yatırıma kolaylıkla girişen patronlar, çok düşük bütçeli bazı projelere nasıl oluyor da ikna olmuyorlar? Bunun altında yatan faktörler özünde psikolojik. İlgilerini çeken, inandıkları, bilgi sahibi oldukları alanlar ve konular söz konusu olduğunda patronların iştahına ve hızına yetişmek mümkün değil. Hatta çalışanlar yavaş kaldıkları için eleştiri oklarına maruz kalıyorlar. Tabii ki ciddi fizibiliteler yapılıyor (ne yalan söyleyeyim; aslında bazen de yapılmıyor). Ama eğer patron önceliklendirmesi açısından o ya da bu sebeple radara girmeyen bir atılımdan bahsediyorsak bir anda yatırım maliyetleri, harcanacak odak ve efor gündem maddesi haline gelebiliyor. Böyle durumlarda hangi riski önleyeceğimiz veya hangi (tercihen parasal) kazancı yaratabileceğimizi gündemimizdeki değişim hamlesi ile örtüştürerek aktarabilirsek, bunu yaparken tek bir kişinin fikri değil; kolektif bir aklın ürünü ve önerisi olarak ortaya koyabilirsek, patronlarda farklı fikirlere açık olmayı tetikleyecek bakış açısını kazandırmaya ön ayak olursak (mesela koçluk); daha fazla şansımız olur.

Aynı nakarat, hep aynı aynı…

  1. Kendime güveniyorum ama ben onlara güvenemiyorumKimi zaman mazaret, kimi zaman hakikat; patronların değişim ile ilgili engel olarak ortaya koydukları iki ana başlık var. Bunlardan biri insan kaynağı ilgili, diğeri ise teknoloji başta olmak üzere altyapı ile ilgili. İnsan kaynağına dokunan konu, mevcut çalışanların yeterince yetkin olmamasına dair söylem. Hatta daha da ileri gidip kendi adaptasyonlarından değil, çalışanların adaptasyonlarından bahsederek bunun zor olacağını belirten patronlar mevcut. Ayrıca mevcut yazılım ve teknoloji altyapılarını radikal boyutta değiştirmek gerekeceğini ve buna hazır olmadıklarını ifade edenler var. Bu söylemleri veri güvenliği ve mahremiyet ile ilgili endişeler, iş modellerinin topyekün değişmesi anlamına geleceğine dair kaygılar ile zenginleştirebiliriz. Sonuçta buradaki ana mesaj “ben iyi aşçıyım, yemek de pişirmek istiyorum ancak malzeme ve mutfak uygun değil”e geliyor. Oysa doğru malzemeyi bulmak, mutfağı değiştirmek yani değişime engel gördüğümüz şeyleri değiştirerek işe başlamak atılacak en doğru adım.

Bana bir masal anlat baba

  1. Kendimize Anlattığımız Hikayeler

Son olarak bazı sloganları realitemiz haline getirmiş olmamız değişim yolculuğunda bir kasis olarak karşımıza çıkıyor. “Sektörümüzün doğasına ters…”, “Falanca şirketin patronuyla konuştum, yaptıklarına pişmanlar”, “Önce başkası denesin”, “Bizde o iş olmaz” vesaire vesaire… Bu tarz sloganlara en çok kendimizi inandırıyor, çevremizi de inandırmaya çalışıyoruz. Artık farklı şekilde düşünmek, konuşmak ve davranmak zorundayız. Yoksa değişim kendisi bir slogan olmanın ötesine geçmeyecektir…

 

KARİYER VE ÖĞRENME YOLUNDA “UFAK TEFEK CİNAYETLER”

17 Jan

Bugün kurumsal hayatta en fazla tartışılan konuların başında “Kariyer ve Öğrenme” geliyor. Anlaşılan uzun bir süre tartışılmaya da devam edecek… Çünkü şirketler bu konuda iyi şeyler yapmaya gayretli olsalar da, bazen kaş yapayım derken göz çıkarıyorlar, adeta ufak tefek cinayetler işliyorlar. Şimdi öncelikle bunun nedenlerini anlamaya çalışalım.

Herkes farklı bir şey istiyor

Çalışanları aynı anda mutlu etmek her konuda olduğu gibi eğitimler – öğrenme konusunda da pek kolay olmuyor. Örneğin benzer “persona”lara sahip olduğunu düşündüğümüz dört çalışanınızdan Merve ve Pelin hem öğrenip, hem sosyalleşebilecekleri sınıf içi eğitimi tercih ederken, Oya online eğitimlere kayabiliyor. Arzu için belki de ikisi o kadar fark etmiyor, sadece eğitim alabilmek istiyor. Diğer taraftan farklı bir personaya sahip bir başka çalışanınız Burcu ise, “formal eğitime ne gerek var, ben zaten iş üstünde eğitim ile kendimi geliştiriyorum” diye düşünebiliyor.

Serhan, yeteri kadar eğitim almadığından şikayet ederken; aynı eğitimleri alan Taylan eğitime gitmekten işlerini yetiştirememekten yakınıyor. Mehmet süre ve sıklık tarafına takılmıyor; daha çok içeriğin kalitesini ve orada geçirdiği zamanın kendisine ne kattığını sorguluyor. Edip, arkadaşlarına göre biraz daha geniş bir perspektiften bakıyor ve diyor ki: “Ahhh, şöyle bir akademimiz olsa ve bizlere gelişim programları uygulansa”.

Daha küçük yaşlardan itibaren her birimizin farklı öğrenme stilleri (görsel, işitsel, kinestetik) belirginleşiyor. Bu stiller, ilerleyen yaşlarda akademik yolculuğumuz olsun; profesyonel hayatımız olsun eğitim ve gelişim ile ilgili tercihlerimizi şekillendiriyor. Tabii ki hangi kuşağa ait olduğumuz ve bizi çevreleyen kültür belirleyici diğer unsurlar olarak kendini gösteriyor.

Yukarıda gördüğünüz gibi durumlar sebebiyle şirkette öğrenme adına farklı ve çelişen beklentileri aynı anda karşılamak hiç de kolay değil. Zaten gelişim ve kariyer yönetimi perspektifi ile baktığınızda herkesi aynı pasta kalıbına sokmak mantıklı olmayacaktır. Siz çok güzel cheesecake yapıyor olabilirsiniz, ama bakalım herkes cheesecake seviyor mu? Öte yandan kişiselleştirilmiş eğitimler tasarlamak oldukça zahmetli ve maliyetli. İşte bu sebeplerden ötürü; parçalardan anlamlı bütünler oluşturmak bu işin temel sanatı.

Y-Kuşağı ile işler daha da karışık hale geldi

Öğrenme ve gelişmeye dair çalışanların beklentileri sadece farklılaşmakla kalmıyor, artıyor da… Ve bir sarmaşık gibi karmaşık hale geliyorlar. Bunun en büyük sebebi Y-kuşağının kurumsal hayatta hem oran olarak hakim jenerasyon konumuna gelmesi, hem yönetsel kademelerde hızla artan ağırlığı. Bu kuşağa ait çalışanlar kariyer ve gelişim adına özetle şunları bekliyor:

  • Yaşam boyu öğrenmek ve gelişmek
  • Kendi kariyer yolunu şekillendirmek
  • İdeallerinin peşinden gitmek
  • Kişisel markasını oluşturmak
  • Geniş profesyonel ve sosyal ağlar ile iletişim halinde olmak
  • Mobilite

İşte şirketler bu beklentiler ekseninde eğitim politikalarını yeniden şekillendirmek durumundalar. Çalışanlarının motivasyonları ve bağlılıklarına olan etkisi nedeniyle bu konuda atalet içerisinde olma şansları yok.

Çalışanların kendilerini geliştirmek adına talepleri olması anlaşılır bir durum. Diğer taraftan kimse oturup da şu soruyu sormuyor: “Pardon ama şirketlerde eğitim neden ve kimin için veriliyor?” Her kim çıkar da bu soruya “Şirketler” için veya “Çalışanlar” için yanıtlarından sadece birini verirse büyük bir yanılgı içinde düşüyor demektir. Başarı ikisini bir arada ve dengeli şekilde kurgulayabilmekte. Zaten bir nevi şirket = çalışanlar değil mi? Buradaki temel sorun, bazı şirketlerde çalışanları mutlu etmek adına gerçekten şirketin de faydasına olacak eğitimler yerine, çalışanların ilgi duyduğu ve yönlendirdiği eğitimlerin ön plana çıkmış olması. O şirkette, o alanda, o sektörde kullanmayacakları teknik donanım veya yönetsel beceri eğitimlerini sunmak ne derece mantıklı?

Sunum yapmayacak kişilere sunum becerileri eğitimi vermek, yetenek havuzumuzda yer almayan; aslında ilerisi için birer lider olarak düşünmediğimiz çalışanlarımızı liderlik programlarına sokmak, kimseyle oturup ciddi bir pazarlık yapmayacak kişilere müzakere teknikleri eğitimine göndermek; şirkette çalışan herkesi finansçı veya hukukçu yapmaya çalışmak; daha mevcut ERP yazılımını sindirmemiş çalışanlara dijital vizyon aktarmaya uğraşmak… Neyin faydalı olduğuna değil, neyin revaçta olduğuna odaklanmak… Kişileri kaybetmemek adına eğitimi yanlış şekilde kullanmak. Sizlere tanıdık geliyor mu bilemem. Ama ben çok daha dramatik örneklerine sıkça rastlıyorum. Yanlış aşıyı yapmak ya da aşıyı yanlış dozda yapmak gibi. Oldukça tehlikeli…

Eğer performans yönetimi – kariyer yönetimi – öğrenme ve gelişim alanlarındaki eşgüdüm koparsa, kendi içinde başarılı gibi gözüken uygulamalar bile büyük resimde kurumu yetenek politikaları açısından arzu edilmeyen bir noktaya taşıyabilir. Y kuşağının gelişime olan açlığını beslerken, bu üçlü dengeyi gözetmeye bu nedenle özen göstermeliyiz.

Dijitalleşme diyoruz ama seçeneklerin farkında değiliz

Gerek kurumlar, gerek çalışanlar olarak bazılarımız geçmişe adeta çapa atmış durumdayız. Özellikle dijitalleşme ile bizlere sunulan farklı öğrenme ve gelişim seçeneklerinin farkında değiliz ve halen belli çerçevelere sığdırmaya – sığmaya çalışıyoruz. Öte yandan kimi durumlarda zaman ve bütçe yetersizliği, kimi durumlarda sınıflarda uzun eğitimler almadaki sabırsızlık; çoğunlukla da her ikisi sebebiyle, online yöntemler, oyunlaştırma teknikleri, videolar, podcastlar, simülasyonlar, iş başında eğitim yaygınlaşıyor.

2017 Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırmasına göre ülkemizden anketi yanıtlayan katılımcıların:

  • %64’ü iş başında öğrenmeyi, eğitim yaklaşımına entegre etmiş durumda.
  • %71’i ileri düzey medyanın (oyunlaştırma, video, simülasyon) kullanımının zayıf olduğunu,
  • %64’ü geniş kesime hitap eden açık online eğitimlerin yeterince yapılamadığını Tanımlar yeniden yapılmalıOlup bitenlerin çeşitli sebepleri var. En başta yaşadığımız dünyayı ve kurumsal yaşamı şekillendiren dinamiklerin sürekli değişiyor olması geliyor. Bilgi hızla eskiyor, gereksinim duyulan yetkinlikler dönüşüyor, müşteri davranışları – iş yapış şekilleri – kültür – çalışma ortamı – çalışan beklentileri – teknolojik trendler ve regülasyon devamlı kabuk değiştiriyor. Hızla yeni şeyler öğrenip, bunları hazmedip, uygulamaya koymak ve tabii ki bu süreci kurumu ve çalışanları yormadan tekrarlamak gerekiyor. Kariyer ve Öğrenme adına adımlar atılırken iş birimleri veya İK fonksiyonu kendi başlarına çıkıp, “merak etme – o iş bende” derse temkinli yaklaşmanızı öneririm. Çünkü bu, çalışanlar için iş birimleri ve İK’nın ortak tasarlaması gereken bir yolculuk. Bu noktada hangi tarafın hangi katkıyı sağlayacağı ve nasıl bir yönlendirme yapacağı önemli. Üstelik dışarıdan alınan mentorluk ve koçluk gibi katkılarla devreye üçüncü ama etkisi büyük aktörler de girebiliyor.
  • Özetle:
  • Ülkemizde “kariyer” ve “öğrenme” ne düzeyde birbirlerini besliyor diye merak ediyorsanız; 2017 araştırmamız bazı ipuçları veriyor: Türkiye’deki katılımcıların %39’u, şirket kariyer gelişimi modelinin yapılandırılma aşamasında olduğunu, %44’ü de yapılandırılmasının planlanmakta olduğunu belirtmiş durumda. Yani büyük çoğunlukta somutlaşmış bir şey yok. Kariyer planlama zaten yeterince karmaşık hale gelebilen bir konu. Buna siz öğrenim boyutunu eklediğinizde, kompleksite iyice artıyor. Bu nedenle şirketlerimiz istedikleri kadar ilerleme kaydedemiyorlar.
  • 2017 Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırmasında en fazla önem atfedilen konular arasında dünya genelinde ikinci, Türkiye özelinde ise beşinci sırada kendine yer bulmuş bir konudan bahsediyoruz. Bilmem sizlerin de dikkatini çekti mi? Eskiden bu sürece şirketlerde “Eğitim” ismi verilirdi. Sonra daha karizmatik versiyonu olan “Gelişim” kelimesi kullanılmaya başladı. Ama bugün geldiğimiz noktada “Kariyer ve Öğrenme” terimini kullanıyoruz. Burada en temel nokta “ve” sözcüğünün hangi iki kelimeyi bağladığı ve neden bu iki kelimenin bir araya geldiği. Kanımca yanıt çok basit: Eskiden öğrenmek, sadece şirketlerin sağladığı formal ve içerik-süre-sıklık-yöntem-kanal açısından kısıtlı eğitimler ile bağdaşıyordu (ya da algı böyle idi). Yani kariyerinizin belli noktalarında eğitim alma dolayısıyla öğrenme şansınız oluyordu. Bugün ve gelecekte ise öğrenme sürekli bir aktivite, aslında temel iş yapış şekli ve kariyer yolculuğumuz ile bütünleşmiş bir öğe olarak karşımıza çıkıyor. Dolayısıyla kariyerimiz boyunca dur durak bilmeden öğreniyor, öğrendikçe kariyer yolculuğumuza devam ediyoruz. Bu iki süreç artık iç içe geçmiş, birbirlerini bütünleyen ve tanımlayan realiteler haline gelmiş durumda. Bu nedenden dolayıdır ki, ezelden beri hor görülen “iş üstünde” (iş başında) eğitim” artık geçmişe nazaran daha kabullenilen bir yöntem olarak ağırlığını arttırıyor.
  • belirtmektedir. Aslında nasıl bir havuza düşmüşüz de içinde yüzüyoruz farkında bile değiliz. Seçenekler sanıldığından çok daha fazla. Öğrenmek ve gelişmek isteyen için bunu mümkün kılabilecek oldukça farklı sayıda kanal, metot ve araç mevcut. Bunların en az yarısı son yirmi senede oluşan teknoloji tabanlı yöntemler. Dijital dönüşüm sağolsun, bir yandan bu seçeneklerin sayısı her geçen gün artıyor, hem de son kullanıcıya yani öğrenene yaşattığı deneyimin kalitesi daha üst seviyelere ulaşıyor. Y kuşağı ve takip eden kuşaklar söz konusu olduğunda, dijitalleşmenin içinde yoğrulmuş olmanın avantajı kendini gösteriyor. Geldiğimiz noktada dijital devlet, daha öncesinde dijital şirketler ama ondan da önce dijital bireylerden bahsediyoruz. Yani artık dijital vatandaş veya dijital çalışan kimliklerimizden çok daha önce, dijital bireyler olarak büyüyoruz. Bu nedenle teknolojik platformlara kayan bir öğrenme deneyimine yabancılaşma gibi bir sorun ile karşı karşıya kalmıyoruz; hatta bunu talep ve tercih eder noktadayız. Bu trendin artarak devam edeceğini söyleyebilirim.
  • Online eğitimlerin dozu artıyor ve bu trend devem edecek
  • Şirketlerde akademi kurulması yaygınlaştı, hatta standart hale geldi
  • Üniversite vb. kurumlarla işbirliğine eğilen de var, eğilmeyen de; ancak burada sağlanabilecek işbirlikleri herkesin radarında
  • Münferit eğitimler yerine organize programlar tasarlanmaya başladı, diğer taraftan şirketler özel yetenekler ve potansiyel liderler için farklılaştırılmış gelişim yolculukları tasarlamaya çalışıyorlar
  • Üst yöneticilerin (veya bu pozisyonlara yakın zamanda aday olabilecek çalışanların) kendi belirledikleri özel programlara şirketleri de destek veriyor
  • Verilen eğitimler nicelik ve nitelik boyutuyla artık İK – yetenek yönetimi adına standart hale gelmiş bir KPI (anahtar performans göstergesi)
  • Eğitimler ile kariyer planları daha fazla örtüşür noktada ama daha gidilecek çok yol var
  • Öğrenmenin çok farklı kaynağı var. Bu çeşitlilik çalışana sunulmalı, sunuluyor olsa bile farkındalık düşük. Farkındalık arttırılmalı. Bilgiye ulaşmak, gelişmek isteyen için dünya bir oyun bahçesi…

İŞGÜCÜNÜN TANIMI YENİDEN YAPILIYOR

17 Jan

Bir Perşembe sabahı X-kuşağı İK direktörü Banu Hanım düşünceli bir şekilde ofisine gelir. 1 saat sonra başlayacak iş gücü planlama toplantısı ona adeta Pazartesi sendromu yaşatmaktadır. Daha birkaç ay önce bin bir çaba ile tamamladıkları norm kadrosu çoktan çöp olmuştur. Başta Genel Müdür olmak üzere tüm üst düzey yöneticiler üzerinde müthiş bir baskı kurmuş durumdadır. Şirketin iş kollarından bazılarında işler beklendiğinden iyi, bazılarında ise daha kötü gitmektedir. İyi giden alanlarda istenilen profildeki kaynaklar istenilen sürede bulunamamaktadır. Üstelik bu pozitif gidişatın ilelebet olmayacağı ve en fazla iki sene içerisinde sona ereceğine dair çok kuvvetli göstergeler mevcuttur. Bu nedenle aranan kişiler bulunabiliyor olsa bile son derece maliyetli olan ve skalayı önemli ölçüde yeniden düzenlemeyi gerektirecek söz konusu kaynakların uzun vadeli olarak kadroya katılmasında ciddi riskler bulunmaktadır. Gerçi öyle ya da böyle yeni kaynaklar bulabilmek ve şirkete kazandırmak çok güzel olsa da, havuzu boşaltan delikler mevcuttur. Y-kuşağı, “merhaba” ve “elveda” sözcükleri arasına uzun bir zaman koymamaktadır. “Rakiplerde de benzer bir durum var, hatta tüm sektörlerde. Daha da ötesi, bu tüm dünyanın yaşadığı bir problem” diye konuyu evrensel boyuta taşımak sorunu çözmemekte, İK’nın iç müşterileri nezdinde doyurucu bir açıklama olmamaktadır. Gidenlerin çoğunun elde en çok tutulmak istenenler oluşu yaraya tuz basmaktadır. Performansın düşük olduğu iş kollarında ise aksi gibi çalışan devir hızı da düşüktür. Ayrılan az sayıda personel de tıpkı iyi performans gösteren şirketlerdeki gibi en içerideki güzide yeteneklerdir. “Ekipçe bu zor dönemin altından kalkarız” diyerek enerjisi toplar. Kendi ekibinde eli ayağı olan 3 kişiden ikisi aynı dönemde hamile kalıp doğum iznine ayrılmış durumdadır. Üçüncü kişi olan Mert ise başka bir firmadan cazip bir teklif almıştır.

Peki, Banu Hanım ne yapmalı? Hemen yelkenleri suya mı indirmeli? Tabii ki hayır! Çünkü günümüzde problemler ne kadar artıyor olursa olsun, çözümler de aynı şekilde çeşitleniyor. Artık “Zenginleştirilmiş İşgücü” (Augmented Workforce) kalıpların dışına çıkarak bizlere daha esnek olma ve çevik davranma imkanı sağlıyor. Eskiden beyaz yakalı için kurumsal düzen, tüm çalışanların bordromuzda olduğu ve süresiz sözleşmelerle istihdam edildikleri, tamamen insana bağlı bir istidam modeli üzerine kuruluydu. Bugünün dinamik gereksinimleri ile hiç mi hiç örtüşmeyen, şirketleri çoğu zaman paralize eden bir model… Şimdilerde ise şirketler için işgücü dediğimizde çok daha karmaşık bir kavram ile karşı karşıyayız. Teknoloji ve kitle kaynak kullanımı (crowdsourcing) gittikçe geleneksel modelin yerini alıyor. Yarı zamanlı çalışanlar, süreli kontratlar, dış kaynak ve danışman kullanımı iyiden iyiye yaygınlaşıyor. Dergimizde yayınlanmış daha önceki bir makalemde teknoloji ve dijital çözümler ile insan kaynakları dünyası üzerindeki etkilerinden detaylı bir şekilde bahsetmiş, yapay zeka, robotik, bilişsel çözümlere değinmiştim. Bu nedenle bu seferki yazımda malum konuya fazla eğilmeyeceğim. Sadece artık işgücü denildiğinde, bu dijital çözümlerin de kapsama alanına girdiğini ve özellikle gelişmiş ekonomilerde yedekleme, maliyet avantajı, hataların ve risklerin azaltılması, daha hızlı sonuç üretebilme, insan yönetmenin getirdiği yükten arınma, esneklik, yetenekleri eğitme ve geliştirme sürecine göre daha çabuk sonuç alınması, gelişim adına limitlerinin sürekli zorlanması gibi birçok artısından dolayı azımsanmayacak sayıda şirketin stratejilerinde yer alan üç ana maddeden biri olduğunu belirtmeliyim. Zaten böyle olmasa 2020 için dünyada sırf robotik süreç otomasyonu için harcanacak paranın 40 milyar doları bulacağını öngöremezdik. Türkiye mi? Açıkçası bu alanda biz ülke olarak birazcık geriden geliyoruz…

Burada daha mesafeli durulan ve henüz içselleştirilme anlamında daha düşük profilli bir seyir izleyen seçenek kitle kaynak kullanımı olarak dikkat çekiyor. Kitle kaynak kavramı sadece işgücünü kapsayan bir olgu değil, ancak konumuz gereği ben sadece bu perspektiften yaklaşacağım. Şirketler bu konuda kalıplara daha fazla bağlılar. Esnek olma isteğinin önündeki en büyük engel, aslında esnek bir yapıyı yönetme konusundaki yetkinlik ve cesaret eksikliği. Kariyerleri boyunca bir şeyleri kalıpların içerisinde işler hale getirme savaşı veren bir kuşağın şimdi bu kalıpları yıkıp sil baştan başlama fikrine adaptasyonu kolay olmuyor. Taştan heykel yontmaya alışkın birine “bundan böyle heykellerini oyun hamuru ile yapacaksın” demek gibi bir şey. 2017 itibariyle dünyanın en büyük 500 firmasının dörtte biri kitle kaynak kullanımını deneyimlemiş durumda. Gene 2020 yılı için bir öngörüde bulunursak; bu oranın dörtte üçe kadar çıkacağı söyleniyor. Kitle kaynak modeli ile ilgili en hoşuma giden şey, “alan memnun, satan memnun” sonucu. Günümüzde çalışanlar için mobilite yani hareket serbestisi oldukça öne çıkan bir unsur. Göçebe çalışanlar, şirketten şirkete; sektörden sektöre; ülkeden ülkeye; meslekten mesleğe geçiş yapıyorlar. Kariyer yolculuğunda farklı deneyimleri yaşama, kendi potansiyellerini ve sınırlarını zorlama, yeni fırsatları yakalama ve değerlendirme, kendini özgür hissetme hiçbir zaman olmadığı kadar zihinlerini meşgul ediyor, çalışanların ideallerini şekillendiriyor. Bir beyaz yaka profesyonelin hayatı boyunca 40-45 sene kadar çalıştığı düşünülürse (ki bu çocukluk ile yaşlılık arasına sıkışan en verimli, en üretken döneme denk geliyor doğal olarak) özellikle kariyerleri boyunca 12-15 defa yani ortalamada her üç senede bir iş değiştirecekleri tahmin edilen yeni kuşağın bu dönemi farklı değerlendirmek istemesi anlaşılır bir şey. Kurumlar tarafından bakıldığında ise buna bir tehdit, risk, kısıt gibi yaklaşmak mümkün, ama ya işin fırsat tarafı? Şirketler ne yapıyorlar? Sayısız farklı yetkinliği, belirli sayıda kaynaklardan bekliyorlar. Lütfen durup bir düşünün, siz de aynen böyle yapmıyor musunuz? Her şeyi bilen, beceren ve hızla değişen iş gereksinimleri ile aynı hız da gelişip dönüşen bir insan kaynağı ve kurumsal yetkinlik kümesi oluşturmak ne kadar gerçekçi? Performans yönetimi sürecinin altına bizzat yerleştirdiğimiz dinamit işte bunun ta kendisi. Süper insanlar bekliyor, bulamayınca hem kendi moralimizi, hem de onlarınkini bozuyoruz. O zaman ne yapacağız? Bazı yetkinlik ve tecrübeleri kurum dışında, bordro satırlarımızın ötesinde de arayacağız. Çözüm adına kitle kaynak kullanacağız. Üstelik bu alışıldık normlara ve uygulamalara kıyasla çok daha verimli bir yöntem. Personel giderlerini yükseltmek yerine, gerektiği yerde – gerektiği kadar kaynak kullanımı ile şirket karlılığını daha yukarı taşıyacağız. Zira konumuz sadece yetkinlik değil. Çalışan sayısındaki şişmeyi önlemek de buna dahil oluyor. Pazardaki dalgalanmalara uyum sağlamak, işler büyürken veya hacim daralırken aynı şekilde hızlı reaksiyon verebilmek adına hareket imkanı bulabileceğimiz bir koridor oluşuyor. Tüm bu gelişmelerin çalışanlar açısından rekabetçiliği ve yaratıcılığı yeniden şekillendirdiğini söylesek yanılmış olmalıyız. Çok daha fırsat ve çok daha fazla rakip.

Kitle kaynağın kullanım alanları ve şekilleri oldukça farklı olabiliyor. Bazen problem çözmek, kimi zaman belirli, hatta basit bir görevi yerine getirmek, kimi zaman da yaratıcı bir boyut ortaya koymak… Kas gücü, beyin gücü, hayal gücü artık nerede nasıl bir güce ihtiyaç oluyorsa. Bağımsız çalışan esnek bir işgücü kitlesi, serbest zamanlarını ve becerilerini talep bazlı olarak şirketlerin ihtiyaçlarını karşılamak üzerine sunuyorlar. Bunu da şirketler ve işgücünü bir araya getiren online aracılar ve platformlar sağlıyor. Dijital iş modellerinin tam olarak destekleyeceği bir yaklaşım. İnternet hayatımıza gireli belki çok zaman oldu ama dünya genelinde kullanıcı sayısının son 15 senede 400 milyon kişiden 3 milyar 400 milyon kişiye çıkmış olması ve 2020 yılında bu rakamın 5 milyar kişiye ulaşacağı gerçeği neredeyse her şeyde olduğu gibi işgücü piyasasının da gittikçe daha fazla internet üzerinden yürüyor olacağına işaret ediyor. Ayrıca internete erişimde mobilin payı da hızla artıyor. Her zaman, her yerden, her profilde ulaşılabilir kaynaklar bizleri bekliyor.

Bence İnsan Kaynakları fonksiyonları için bu modeli hayata geçirmek artık öncelikli hedefler arasında yer almalı. Geleneksel dış kaynak (outsource) ve taşeron kullanımı uzun süredir ve önemli ölçüde başvurulan bir yöntem. Hatta resmen gizli bir işgücü bu şemsiye altında oluşmuş durumda. Acısıyla, tatlısıyla sonuçlarını gördük ve görmekteyiz. Süreli kontratlar ise Türkiye’de çalışan kesim için çok tercih edilen bir yöntem olmasa da artık daha yaygın hale geldi çünkü yukarıda değindiğim yeni jenerasyon buna öncekilere göre daha açık. Danışman kullanımı derseniz bunu doğru yapan da var, yanlış yapan da. Teknolojik çözümleri devreye alma konusunda ise biraz ağır adımlarla ilerleniyor. Yapay zekayı geçtim, daha robotikte gidilecek çok fazla yol var. Çoğu firma buradaki fırsatlardan haberdar değil, zaten şirketler de hazır değiller. Böyle bir resimde sizce de kitle kaynak kullanımı faydalı bir açılım olmaz mı? O yüzden diyorum ki: “Çare kitle kaynak!”.

CFO, AİLE ŞİRKETİNDE PATRONUN KALBİNİ NASIL KAZANIR?

29 Oct

Değerli Okurlar,

Bugün iş dünyasında aile şirketlerinin halen hissedilir bir ağırlığı var. Ancak aile şirketleri de o eski bildiğimiz aile şirketleri değil. Dozunda kurumsallaşma diyebileceğimiz bir yolculuğa yelken açıyor çoğu. Hatta bunu tercih etmeyenler bile konu mali işler yani finansal yönetim olunca kendilerine bir istisna yaratıyorlar. Çünkü fırsatlar ve krizler, aslında son 20 yılda yaşanan her şey; bu konuda dümeni kısmen de olsa profesyonellere teslim etmenin önemini patronlara kanıtladı. Onlar da şirketlerine CFO’lar almaya başladılar. Neden “kısmen de olsa” şeklinde bir ifade kullandığımı ise, yazımın geri kalan bölümünde birlikte göreceğiz. Hem patronlar için, hem de CFO’lar için bu yeni birlikteliğin getirdiği bazı sorumluluklar var. Bu yazımda patronların penceresinden olan manzarayı, CFO’lara elimden geldiğince görünür kılarak, püf noktalarına temas etmeye gayret edeceğim…

CFO’lar İçin Patronla Çalışırken İpuçları

Meşhur Kabuslar: Her patronun iki tane basit kabusu vardır. Bir: Suistimal, İki: İsraf. Maliyetleri ve harcamaları dizginleyebilmek ve de her türlü kayıp – kaçağın önüne geçebilmek için iyi bir kontrol mekanizması ihtiyacını sıklıkla vurgularlar. Örneğin klasik anlamda bütçe, halen patronların çok da itibar ettiği bir mekanizma değildir. Maliyet kontrol çok daha tercih edilen bir araçtır. Burada en büyük misyonu da CFO’lara yüklerler. İç Denetçi gibi, hatta daha da dramatik bir tanım kullanırsak; adeta bir dedektif gibi davranmalarını isterler. Kurumda “kötü adam” olmadan ve de sizden beklenilenin hakkını da vererek bu görevi icra edebilmek gerçekten bir sanattır. Bunlara bir kabus değil ama hassas bir konu olarak “Vergi Optimizasyonu” da eklenebilir. Bu alanda yetkin olmak, bir “olmazsa olmaz”dır…

Bu Rapor, Başka Rapor… Öyle ya da böyle, her şirkette bir yönetim raporlaması yapısı mevcuttur. Ancak patronların beyinlerinin içini okuyabilirseniz, temelde son derece pragmatik ve belli alanlara odaklı – yalın bir raporlamayı sevdiklerini fark edebilirsiniz. Bu yüzden, klasik anlamdaki bir yönetim raporlamasından farklı ve bağımsız olarak bir de “Patronun Yönetim Raporlaması” olduğunu dikkate almanız gerekiyor. VUK’da şöyle imiş; UFRS böyle buyurmuş; rakipler şu şekilde analiz ediyormuş… Kimse zaten bu tarz raporları da oluşturmayın demiyor ancak patron için kafi değil. Ayrıca unutmayın: Her geçen gün, çağın bir gereği olarak “Teknoloji dostu” patronların sayısı artıyor. Akıllı cihazlarla bilgiye anlık ve mobil erişim, çoğu tarafından etkin bir şekilde kullanılmaya başlandı. Böyle durumlarda sorularla değil, yanıtlarla karşılaşabiliyor olmalılar. Raporlama konusunda değinmek istediğim bir diğer konu da içerik ile ilgili. Yukarıda bahsetmiş olduğum yalınlık; değişkenlik için panzehir anlamına gelmiyor. Felsefemiz şu: Ad-Hoc diye bir şey yoktur; her şey zaten “ad hoc”dur. Yani sizden her an, her türlü bilgi istenebilir. Teknoloji, kurumsal veri, raporlama altyapısı, iş zekası yetkinliği ve de yorumlama kabiliyeti olarak hep hazır durun.

Kutsal Emanet: Tırnakları ile kazıyarak bir yerlere getirdikleri şirketlerinin, yarattıkları başarı hikayelerinin kötü bir finansal yönetim, maliye ile yaşanacak bir sorun, içeride yaşanacak bir suiistimal vesaire ile heba olmasına hangi patron rıza gösterir? Hiçbir… “Ben CFO’yum, parayı en iyi ben yönetirim” derken, aldığınız emanetin ne kadar kutsal olduğunu unutmayın. Bir de son sözü patronun söyleyeceğini her zaman bilen ve bunu da onlara hissettiren CFO’lar, her daim daha makbuldürler. Krediler konusunda üniversitede ders veriyor olabilirsiniz. Ya da Türkiye’de tanımadığınız banka yoktur belki de… Ama “Kimin parasını yönetiyorum?” sorusunu kendinize sorduğunuzda; yanıt zaten yeterince ikna edici olacaktır.

Sırrı Mezara Kadar Saklamak: Bana bir CFO iletişimde nasıl diye sorduklarında; cevabım net şu olur: “Konuşmayı da, susmayı da en iyi şekilde becerebilen”. Aile şirketlerinde patron soru sorduğunda susan bir CFO’nun yaşayacağı kredibilite kaybına hiç girmeyeceğim bile. Ama işin o diğer “susabilme” tarafı var ya… İşte o kısım son derece hassas. Finansal bilgiler, bir şirketin mahremiyetleri en yüksek bilgileri arasında yer alır. Kimse gerektiği, mecbur kalındığı durumlar dışında bir paylaşıma gitmez. Bırakın kurum dışını, kurum içinde bile. Ketumiyet andına sadık kalmamak, patron katında bir CFO’nun işleyebileceği en affedilmez günahlar arasındadır.

Kendinizi Kandırmamak: “Bu benim işim değil”. Evet, sizden istenilen eğer gerçekten sizin işiniz değilse, kulağa gayet makul gelen bir argüman. Ama bırakın aile şirketlerini, “Ben kurumsallığın anıtıyım” diyen bir firmada bile sıklıkla aksi uygulamalarla karşılaşmıyor muyuz? Aile şirketlerinde işte bu geçişkenlikler, sınır ihlalleri daha da fazla oluyor. Sanırım ilk akla gelen soru: “Peki, ne yapacağız? Her şeye evet mi diyeceğiz?” olacaktır. Tabii ki değil. Ancak patronlara hayır derken, neden hayır dediğinizi iyi anlatmalısınız. Yukarıdaki gibi durumlar ne tür riskler yaratır? Hangi fırsatlara mal olur? Yoksa elimize görev tanımını alıp “İş görüşmesinde böyle konuşmamıştık” demek de bir yöntem. Sadece ben bu yöntemi size tavsiye etmiyorum.

Kurumsallık ve Durumsallık: Hızlı karar vermek, ani karar değiştirmek, aynı anda farklı kişilere danışmak, çapraz sorgulama yöntemi kullanmak, bazen kimseye danışmadan ilerlemek… Siz farklı bir tavsiye veya çözüm ile gidiyor olsanız da; bazen sadece kendi doğrusuna göre ilerlemek… Farklı koşullarda farklı yaklaşım sergileyebilmek; yani esnek olabilmek… Ya da koşullar ne olursa olsun, davranışları sabitlemek… Aile şirketlerinde bunlar olağan. Kurallar, prensipler, kurumsal duruş; hepsi tamam. Ancak siz yeri geldiğinde empati kurup patrona alan yaratın ki; o da size yaratabilsin. Bazen şöyle yanlış bir algı ile karşılaşıyorum: Sanki kuruma disiplini, çeki düzeni sadece dışarıdan gelen profesyoneller getiriyormuş gibi. Oysa siz hiç merak etmeyin; bu onların kendi şirketleri ve düzenin de en alasını getirmekten imtina etmezler. Ama yöntemleri bilindik yöntemler olmayabilir. Kişisel stil devreye girer ve de bu çoğu zaman kurumsal öğretilerden farklı olabilir. İki tarafın da olumlu kısımlarını alıp melez iş yapış şekilleri oluşturmak yerinde olacaktır.

Çapraz Ateş: Herhalde bir CFO’nun içine düşebileceği en zorlu atmosfer birden fazla patronun bir arada olduğu bir şirkette görev yapmaktır. Aile bireylerinin farklı öncelikleri veya birbirleri ile uyuşmayan fikirleri olduğunda herkes CFO’yu kendi yanına çekmeye çalışacaktır. Burada dik durmak ve kişilerin isteklerinin değil; kurumun menfaatlerinin savunucusu olarak profesyonel görüş paylaşmak yerinde olacaktır. Tabii ki iletişim sırasında bunu ustalıkla yaparak. Yani kırmadan, dökmeden… Kısa vadede bunun olumsuzlukları hissedilebilir ancak uzun vadede doğrunun bu olduğunu göreceksiniz.

Yolun Sonu (mu?): Son dönemlerde üstüne basarak belirttiğim bir konu var… CFO’lar, ileride CEO-Genel Müdür olmak adına en güçlü adaylar arasında yer alıyorlar. Yani kariyer yolu ise söz konusu olan şey; sonuna kadar gidebilirler. Ama aile şirketleri için bir parantez açmakta fayda var: Halen birçok aile şirketinde eğer CEO olacaksanız aileden gelmeniz gerekiyor. Genetik mirasın dışında kalınıyorsa; ya da bir gelin – damat kontenjanı söz konusu değilse; dümen tamamen profesyonellere emanet edilmiyor. Hal böyle olunca da öyle bir şirkette yolunuza devam edecekseniz; CFO’luk bilin ki son durak. Tüm bunlar lütfen sizi kasvetli bir ruh haline itmesin… İyi bir haberim var: Eğer bu ipuçlarını doğru şekilde uygularsanız; aile dışında olup da aileye en yakın kişi siz olacaksınız. Hani “geniş aile” diyebileceğimiz türden bir çember düşünün… İşte o çemberin bir üyesi. Tabii burada işinizin ehli ve kuruma faydalı olma dışında; “kişisel güven” de devreye giriyor. Bazı CFO’lar, bu evrimleşme sürecini bir aşama öteye taşıyıp; ailenin özel hesaplarını yönetmek noktasına da gelebiliyorlar. Burada her iki tarafın da şapkasını önüne koyup iyice düşünmesi yerinde olacaktır. Zira zaten kanımca “özel” olan patron – CFO arasındaki bağ, daha da özel hale geliyor.

O Halde Neden Aile Şirketleri?

Bu yazıyı okuyup da acaba bir aile şirketinde böyle bir göreve soyunmak ne kadar cazip diye sorgulayabilirsiniz. Ama göz ardı etmememiz gereken bir gerçek var: Yukarıda aile şirketleri ile daha kurumsal yapıları bir CFO gözlüğü ile mukayese etmiyoruz. Her organizasyonun, her sektörün, her kültürün yarattığı farklı bir atmosfer var. Her birinin ayrı zorlukları ve tabii ki ayrı keyifli yönleri de var. Sonuçta yetkinlikler ve beceriler, iyi insan ilişkileri ve uyum sürecini doğru yönetebilme; bir CFO için her kurumda kapıları aralayacaktır. Patronla bir vizyonu, bir hayali birlikte paylaşmak; hatta onu dibine kadar yaşamak ve hayata geçirme aşamasında tanıklığın ötesine geçmek de aile şirketinde CFO olmanın manevi bonusudur diye düşünüyorum…

CFO PİYASASINDA İNANILMAZ BİR HAREKTELİLİK VAR

29 Oct

Bilmem farkında mısınız? Son dönemlerde CFO piyasasındaki hareketlilik oldukça dikkat çekici. Sürekli bir başka şirket yeni bir CFO atıyor. Herkes ekonomik durgunluk, hatta kriz senaryoları dillendirirken böyle bir dinamizm insanı şaşırtıyor. Aslında gelişmiş küresel pazarlara baktığımızda “CFO Devir Hızı” %15 civarında. Örneğin ABD’nin en büyük 1000 şirketinde durum bu şekilde. Ancak ülkemizde bu oran çok daha düşüktü, taa ki son 3-4 seneye kadar. O halde ne oldu da bu oran artış gösterdi? Bu yazımda bu değişimin altında yatan farklı sebepleri sizler için özetlemeye çalışacağım:

Öncelikle CFO’luk yakın zamana kadar az sayıda şirkette benimsenmiş bir unvandı. Belirli büyüklükteki kurumlar dışında örgüt yapılarında CFO’lara rastlanmıyordu. Çünkü çoğu firmada yetkileri, sorumlulukları ve etki alanları çok daha sınırlı olan finans fonksiyonlarının “CFO”luk mertebesinde bir liderlikle temsil edilmesine gerek duyulmuyordu. Zamanla hem ölçek olarak temel eşikleri (belli bir ciro, aktif büyüklüğü, çalışan sayısı, iş kolu çeşitliliği vs.) aşan, dolayısıyla bir CFO ihtiyacı belirlen firmalar arttı; hem de daha küçük ölçekteki firmalar da organizasyonlarında böyle bir kutu oluşturmaya başladılar. İkincisi daha kritik zira burada zihinsel bir dönüşümün şifreleri gizleniyor. KOBİ’lerdeki kurumsallaşma furyası, dış dünyadaki örnekleri benimseme ihtiyacı, hızlı büyümeye olan inanç gibi tetikleyiciler bu dönüşüme çanak tutan temel faktörlerdi. Öyle ki, bugün birçok firma, C-seviyesi yöneticileri ilk kez bünyeye katarken; topyekun bir geçiş yerine yani tüm C-seviye yöneticileri aynı anda istihdam etmekten ziyade öncelikle bir CFO alarak bu yola çıkıyorlar. Hatta bazıları “aşı tutacak mı acaba?” yaklaşımıyla adeta pilot bir uygulama gibi bu görevlendirmeyi benimsiyor. CFO tutunur ve tutulursa, onu diğer C-seviye yöneticilerin işe alınması izliyor. Bir zamanlar neyin kısaltması olduğu dahi bilinmez, bugün herkes CFO kelimesini biliyor.

İkinci sebep, her geçen gün daha fazla sayıda CFO’nun CEO’luk / Genel Müdürlük, Yönetim Kurulu Üyeliği veya farklı üst kademe yöneticilik pozisyonlarına geçiş yapıyor olmaları. Eskiden bir finansçının kariyer basamaklarında yükselmesi olası en yüksek seviye CFO’luk iken durum bundan çok daha farklı. Türkiye’de CFO / finans kökenli üst düzey yönetici sayısı belirgin bir şekilde artıyor. Tabii ki onlar farklı misyonlarla koltukları boşalttıkça yerlerine başka profesyoneller atanıyor. Son yapılan araştırmalarda neredeyse her iki CFO’dan biri ABD’de CEO’luğa aday olduklarını belirtmekteler. Özellikle COO pozisyonunun eskisi kadar revaçta olmaması sebebiyle, CFO’lar şirketlerde oluşan boşlukları sağladıkları katma değer ile başarıyla kapatmaya ve “business”ın gittikçe daha fazla içine girmeye başladılar. Türkiye’deki meslektaşları ile yaptığımız görüşmelerde, bu derece yüksek olmasa da daha birkaç sene öncesine kıyasla bile böyle bir role talip olan CFO’ların oranında büyük bir artış gözlemlediğimizi belirtmeliyim. Zaten son zamanlarda CFO’ların yedeklenmesi konusundaki artan hassasiyetin temel nedenlerinden biri de bu.

Bir diğer faktör ise CFO’lar ve esasında birçok plaza-ofis çalışanı arasında hızla moda olmaya başlayan “erken emeklilik” ideali. Genel anlamda hem dünyada, hem de Türkiye’de yöneticilik yaşının iyiden iyiye gençleşme eğiliminde olduğu bir gerçek. Ancak söz konusu emeklilik isteği kanımca oldukça ilginç bir noktaya dikkat çekiyor. 60’lı yaşların başları yerine, 50’li yaşların sonuna doğru bir kayış var. CFO’luk zaten doğası gereği stres seviyesi yüksek bir meslek ve son 20 senede finansın değişen rolü ile her ne kadar daha heyecan verici bir hal almış olsa da, paralelinde sunduğu maddi – manevi tatmin kadar; getirdiği ağır yük de tartışılmaz. Sadece stres değil, finans fonksiyonlarının adeta kaderi haline gelmiş yoğun ve aşırı dinamik çalışma temposu da kurumsal hayattan erken uzaklaşma motivasyonunu arttırıyor. Daha genç kuşakların erken yükselme odaklı kariyer hedefleri ile birleşince bu süreç daha kolaylaşıyor ve şirketlerde CFO’ların geçirdikleri ortalama zaman da azalıyor.

Belki hemen aklımıza gelecek bir sebep değil ama “mesleki tatmin”i de CFO devir daimine ilişkin sebepler arasında saymadan geçmemeliyiz. CFO’lar yeni şeyler deneme ve başarma konusunda çok istekliler. Büyüme, halka arz, küresel açılım, şirket satın alımları gibi heyecan verici gündemler olduğu sürece iş tatminleri yüksek seviyede seyrediyor. Ancak zamanla işler rutine binince yeni deneyimlere açılma arzusu baskın çıkabiliyor. Kendilerini daha fazla geliştirebilecekleri, farklı sektörler tanıyabilecekleri bir kariyer çizgisi daha ağır basıyor ve azımsanmayacak bir oranı, konfor alanlarından çıkarak yeni pozisyonlara evet diyebiliyorlar. Kurumsal yapılardan henüz bu evrimi tamamlamamış firmalara geçenler, büyük şirketler yerine büyüyen şirketleri seçen CFO’larda hep bu bakış açısı hakim. Çoğu CFO için özgeçmişlerinde bir şirkette ne kadar uzun zaman geçirdiklerinden ziyade, iş hayatları boyunca ne kadar farklı alanlarda deneyim kazandıkları önem arz ediyor.

Kuşkusuz CFO piyasasındaki arz – talep dengesini değiştiren sadece CFO’lar değil. Hissedarlar, patronlar, yönetim kurulları, CEO’lar… Hepsinin finansı emanet ettikleri bu kritik pozisyondan beklentilerinin bir hayli yüksek olduğunu söyleyebiliriz. Üstelik gündem ve öncelikler öylesine hızlı değişiyor ki, bu beklentilere de yansıyor. İşte böylesine bir ortamda bazen istenilen performans elde edilmeyince yeni bir CFO arayışı da gündeme gelebiliyor. CFO’ların el attıkları alan genişledikçe sahip oldukları bilgi ve teknik becerilerin kapsama alanı da genişliyor olmalı. Yönettikleri kadrolar ve temas ettikleri iç ve dış müşterilerin sayıları arttıkça ise, yönetsel becerileri gelişiyor olmalı. Aslında CFO’luk öncesinde konu bazlı uzmanlaşma ve sonrasında orta kademe yöneticilik pozisyonları ile ilerlenen kariyer yolunda, bir adım daha atılması değil, tabir yerindeyse bir sıçrama yapılması gerekiyor.

Tabii tüm bu saymış olduğum faktörleri destekleyen unsurlar da söz konusu. Headhunting yani üst düzey yönetici seçme ve yerleştirme alanında faaliyet gösteren firmaların son derece aktif oluşu, ister büyüme; ister kriz olsun ekonomideki hareketlilik, teknolojinin de büyük katkısı ile artan ve kolaylaşan networking yani ilişki ağı geliştirme fırsatları, kariyer olanaklarının sadece yerel değil; bölgesel; hatta küresel anlamda genişlemesi; finans odaklı müfredatın hem lisans, hem de yüksek lisans programlarındaki artan ve gelişen payı; CFO’luk mesleğinin cazibesini asla yitirmiyor oluşu; iş değişikliği yapan bir çok CEO’nun beraberlerinde sağ kolları olarak benimsedikleri CFO’ları da götürme konusundaki isteklilikleri ve daha bir çok faktör sayesinde bu hareketlilik tetikleniyor. Bunlarla birlikte yaptığımız görüşmeler ve uygulanan anketler gösteriyor ki; şirket yönetimleri çoğu zaman CFO’larının çabuk değişmesinden memnun değil. Haklılar da… Şirket için kilit roldeki bir kişinin eğer performansından da memnun isek; gidecek olması işleri hiç mi hiç kolaylaştırmıyor. Bu trend daha ne kadar böyle gider bilinmez. Öte yandan bu şekilde devam ederse, şirketleri ve piyasaları çok ilginç günler bekliyor olacak…