2020 “NORM KADRO”NUN YILDIZININ PARLADIĞI BİR SENEYDİ. 2021 DE FARKLI OLMAYACAĞA BENZİYOR AMA…

10 Jan

2020 yılında tüm şirketleri etkileyen olağandışı koşullara ve yarattıkları finansal etkilere kurumların verdiği ilk reaksiyonlardan biri “doğru sayıda” çalışanla faaliyetlerini sürdürüp sürdürmediklerini sorgulamak ve bunu hızlıca gözden geçirmek oldu. Marjların erozyona uğradığı hatta sürdürülebilirliğin tehdit altında olduğu böylesine zorlu bir ortamda, personel giderleri mercek altına yatırıldı. Denklemin bileşenleri ise basitti: Çalışan sayısı, mevcut ücretler ve yan haklar, personel sayısına bağlı-orantılı olarak değişen giderler, ücret artış projeksiyonları, çalışma süreleri ve izinler. Tüm bu bileşenler içerisinde ise, bazıları dönem dönem ön plana çıkmış olsa bile, çalışan sayısı en istikrarlı şekilde üzerinde durulan konu oldu ve halen de öyle. Aslında bunun bir sebebi, rekabet ve verimlilik baskıları bir yandan, alternatif işgücü seçenekleri, endüstriyel ilişkiler, hukuk-regülasyon ve teknoloji alanındaki gelişmeler diğer yandan, birçok farklı tetikleyici sebebiyle bu konunun hiçbir zaman gündemdeki yerini kaybetmemesi idi. Gelişmeler, halihazırda gündemde olan çalışan sayılarını, iyice şirketlerin odağına yerleştirdi.

Bizler her ne kadar norm kadro – kadro optimizasyonu – işgücü planlama – çalışan sayısı bütçesi – dinamik işgücü modelleme – kadro ölçeklendirme gibi farklı isimler ile anıyor olsak da, şirketlerin yönetimleri tarafından özünde merak edilen tam olarak “doğru sayıda” çalışan sayısı. Ancak bu soruya anlamlı bir yanıt verebilmek için öncelikle başka soruları yanıtlamalıyz. Bunlardan birincisi doğrunun hangi koşullara göre şekilleneceği. Pandemi öncesi mevcut duruma göre mi, pandemi sırasında yaşanan ve halen içinde bulunduğumuz gerçekliğe göre mi, ne zaman geleceğini bilmediğimiz ve bizlere nasıl bir çalışma ortamı sunacağını olsa olsa kısmen tasarlayıp, büyük ölçüde hayal etmeye çalıştığımız pandemi sonrası dünyaya göre mi? Aslında biz bu soruyu COVID19 öncesinde de sıkça şirketlere yöneltiyorduk. Sadece o zamanlar içinde pandemi kelimesi geçmiyordu. Öğrenmek istediğimiz, şirketlerin mevcut organizasyonel yapılanmaları, süreçleri, iş yapış şekilleri ve teknolojik yeterliliklerine göre mi bu sayıya karar vermek istedikleri; yoksa temiz bir sayfa açıp; yeniden tasarlanacak bir yapı ve işleyişe göre mi hareket etmek istedikleri idi. Aldığımız yanıt, kurumların ihtiyaçları ve vizyonlarına göre değişiyordu. Değişmeyen ise, hangi yanıtı alırsak alalım; aslında işgücümüzü yani çalışan sayımızı şekillendiren tetikliyicilerin odukça sık, beklenmedik bir anda, bazen radikal bir düzeyde ve ne yazık ki çoğu zaman tamamen bizlerin kontrolü dışında değiştiği idi. İster bugüne, ister geleceğe odaklanalım; eğer tetikliyici unsurları sabitleyerek ilerlemeyi tercih ediyorsanız “değişen doğruları” ıskalamış oluyorsunuz. İşte dinamik işgücü modellemesi bu yüzden artık daha ön planda olacak. Bunu anlamamız ve benimsememiz için, pandeminin yarattığı koşullar ön ayak oldu diyebiliriz. Tabii ki eğer ileriye dönük bir işgücü modellemesi çalışmasına soyunacaksak, otomasyon – dijitalleşme – analitik uygulamalar ve alternatif işgücü kaynakları ile modelleri radarımızda olmalı. Bugün bunların bir ya da birkaçından belirli ölçüde faydalanıyor bile olsak; gidebileceğimiz mesafenin çok daha uzun bir mesafe olduğunu unutmamalıyız. Üstelik bu öylesine bir yolculuk ki, biz ilerledikçe mesafe azalmıyor; aksine uzuyor çünkü fırsatlar ve imkanlar aldığımız yoldan daha hızlı ilerliyor.

İkinci önemli konu, çalışan sayısına odaklanmakla birlikte en az sayı kadar gözden kaçırdığımız bir faktör olan yetkinlikler. Nitekim kağıt üzerinde makul gözüken nicelikte bir kadroya sahip birçok kurumun, nitelik açısından aynı durumda olmadığı pek çok defa gözlemlediğimiz bir gerçek. Çalışanlardaki deneyim ve yetkinlik eksikliklerinin, sadece verimsizlik değil; artan riskler ve kaçırılan fırsatlar açısından da şirketlere zarar verdiğini ifade etmeliyiz. Oysa organizasyon şemalarında kutuların isimlerini doldurmak kafi değil, içlerini de doldurmak gerekiyor. İşte bunun farkına vardıkları için olacak ki, son dönemlerde birçok şirket işgücü yapılanması ile ilgili bir çalışma başlatırken; norm kadro ile sınırlı kalmıyor ve paralelde yetkinlik modellerini ele almaya gayret ediyorlar. Akabinde gerçekleştirdikleri yetkinlik değerlendirmeleri ile etraflıca değerlendirilmiş, daha sağlıklı kararlar alabiliyorlar. Öte yandan, tıpkı çalışan sayısında olduğu gibi; çalışan yetkinlikleri ele alındığında da benzer bir sınavdan geçiyoruz: Acaba hangi yetkinlik kümesinden bahsediyoruz? Bugünün mü, geleceğin mi? Yanıtımız “bugünün” ise, bu yetkinliklerin raf ömrü ne kadar? Yok eğer cevabımız “geleceğin” ise; geleceğin getireceği yetkinlik gereksinimleri hakkında ne kadar fikir sahibiyiz?  Çünkü yetkinlikler, kadro ihtiyacını belirleyen faktörlerden bile daha hızlı değişiyor. Hatta, belki biraz ironik olacak ancak; kadro ihtiyaçlarındaki değişimi belirleyen faktörlerden bir tanesi bu dönüşen yetkinliklerin ta kendisi. Böylesine iç içe geçmiş bir belirsizlikler yumağından keskin çıkarımlar yaparken biraz tedbirli olmakta fayda var. Ne yazık ki söz konusu yetkinlikler olduğunda, son derece bulanık sularda yüzüyoruz. İşinsanları, kanaat önderleri, konu uzmanları, fütüristler olarak yepyeni yetkinliklerden bahsediyoruz. Mevcut yetkinliklerin geliştirilmesinden, yeniden şekillendirilmesinden bahsediyoruz. Ama bu söylemlerin altını doldurmakta aynı derecede başarılı değiliz. Gene de yetkinlik konusunun artık böylesi dönüşümlerin ayrılmaz bir parçası olarak konumlandırılması olumlu bir gelişme.

Üçüncü önemli konu ise, çalışma modellerinde olan değişiklikler. Evet, geride bıraktığımız bir yıla dönüp bakınca akla ilk gelen şüphesiz uzaktan çalışma ve bu çok da güzel bir örnek. Ama olabilecekleri bununla sınırlamamak lazım. Daha esnek bir çalışma ortamını mümkün kılan bir dolu farklı başlık var. Bunlara değinmeden önce şu “uzaktan çalışma” konusuna kadro yapılanması perspektifinden kısaca dokunmamızda fayda var. Varsayalım ki, belirli senaryolar ışığında kaç kişi ile çalışmamız gerektiğini, o kişilerin hangi yetkinliklerinin olması gerektiğini ve yetkinlik seviyelerinin ne düzeyde olmasını istediğimizi belirledik. Peki ya çalışma ortamının verimli ve etkin bir iş yapış şeklini ne ölçüde desteklediğini biliyor muyuz? Yakın zamanda dek, süreçleri iyileştirmek; bürokrasiyi azaltmak; görev ve sorumluluk dağılımlarını netleştirmek; organizasyon yapılarını yalınlaştırmak; işleyişlerini ise çevikleştirmek ve tabii ki teknolojinin nimetlerinden olabildiğince faydalanmak suretiyle çözümler geliştirmeye çalışıyorduk. Bu çabalar boşa harcanan emekler değil ancak içinde bulunduğumuz resimde yeterli oldukları da söylenemez. Çünkü tasarlanmış tüm bu kurgular, ağırlıklı olarak geleneksel çalışma ortamlarını yani fiziki yerleşkeleri merkeze koyan bir felsefeden hareketle oluşturulmuştu. Sanal veya hibrid çalışma pratiklerini göz önünde bulundurarak yeniden tasarımlar yapmak kaçınılmaz olacak. Nicelik ve nitelik adına sağlanması hedeflenen başarılar; ancak bu alandaki doğru uygulamalar ile elde edilebilecektir. Geldiğimiz noktada, uzaktan çalışmanın verimlilik ve etkinlik açısından yarattığı sonuçlar adına bir dolu analiz ve araştırma mevcut olmakla birlikte, bunlar henüz kesin çıkarımlar yapmamızı sağlayacak netlikte değil. Uzaktan çalışma dışında, esnek çalışma modellerini şekillendiren diğer unsurlar da ele alınmalı.  Süreli kontratlar, part time işgücü, esnek ücretlendirme, ödüllendirme ve yan haklar modelleri, yenilikçi staj, şift ve fazla mesai uygulamaları bunlardan ilk aklımıza gelenler. Halihazırda birçok şirkette uygulamaları mevcut. Ama yaygınlaşmaları ve çok daha yaratıcı, çok daha dinamik bir şekilde kurgulanmaları ve yönetilmeleri gerekiyor.

Gördüğünüz üzere norm kadro, daha doğru bir ifade ile “dinamik işgücü planlama” çalışmaları şirketler için önemli, hatta vazgeçilmez çalışmalar. Belki içinden geçtiğimiz şu dönemlerde her zaman olduğundan daha bile fazla. Ancak yanlarında bu yazıda ele aldığımız başlıkları da katarak ilerlediğimizde, çok daha etkili sonuçlar alacağımızı bilmemizde fayda var. Herkese sağlıklı ve güzel bir 2021 diliyorum…

SÜRDÜRÜLEBİLİR YETENEK YÖNETİMİ

28 Nov

Belirsizliğin kurumsal sürdürülebilirlik üzerindeki tehditini iyiden iyiye arttırdığı ilginç bir döneme girdik. Sebebi ister pandemi  veya jeopolitik bir kriz olsun, ister yeni küresel işbirlikleri veya teknolojik atılımlar olsun, farketmez… Herkesin neredeyse üzerinde fikirbirliği sağladığı bir öngörü var. Bu öngörüye göre, bundan böyle pazardaki hem yukarı, hem de aşağı yöndeki talep dalgalanmaları sık sık,  en umulmadık dönemlerde ve oldukça sert bir şekilde gerçekleşecek. Bu nedenle şirketler, uzun vadeli stratejilerini çeşitlendirmede,  farklı senaryolara dayalı dinamik planlar geliştirmede ve kısa vadeli taktikler ile hareket kabiliyeti yaratıp stratejilerini desteklemede hızla kendilerini geliştirme ihtiyacı hissedecekler. Böylece bir yandan gerçekleşecek riskleri göğüslemede, diğer yandan oluşacak fırsatları değerlendirmede becerileri artacak. Bunu başarabilmenin önkoşullarından biri, yetenek yönetiminde sürdürülebilirliği sağlamak. Sürdürülebilir yetenek yönetimi adına, teknoloji ve insan arasındaki sinerjinin istenilen bir kıvama gelemediği, kuşaklar arası uyumu sağlamada güçlük çektiğimiz, çalışan beklentilerinin hızla dönüşüm geçirdiği ve insan kaynakları fonksiyonunun halen hakettiği itibarı görmediği bir ortamda bugüne kadar şirketler olarak ne kadar iyi bir sınav verdiğimiz tartışmaya açık. Ancak geçmiş geçmişte kaldı. Artık ileri bakmalı, tüm bu öğrenmişliklerden de faydalanarak farklı şekilde hareket etmeye ve hızla aksiyon almalıyız. Öyleyse, sürdürülebilir bir yetenek yöntemi ile şirketimizi geleceğe taşımak adına yapılması gerekenler neler?

  1. Zincirleri Kırın, Seçeneklerinizi Zenginleştirin: Alternatif İşgücü Stratejisi

Hem nicelik, hem de nitelik açısından sabit bir işgücü yapılanması ile esnek talep dalgalanmalarına, farklılaşan yetkinlik gereksinimlerine çevik bir şekilde yanıt vermede şirketler oldukça zorlanmaktalar. Yeri geldiğinde hızla küçülmek veya büyümek, farklı şekillerde çalışabilmek veya farklı iş sonuçları üretebilmek; tüm bunları başarırken de müşteri ve çalışan deneyimini, verimlilik ve etkinliği, iş kanunlarına uyumu riske atmamak gerekiyor. Kaç kişiyle çalışmalıyız? Hangi profilde ekip arkadaşlarımız olmalı? Bu soruların yanıtları büyük sürekli değişirken, geleneksel modeller ve ezberler ile gemiyi yüzdüremeyiz.Bu nedenle artık dış kaynak kullanımı, kitle kaynağa yönelim, süreli kontratlar ve kısmi – yarı zamanlı çalışma gibi alternatif işgücü modellerini bütünsel ve planlı bir şekilde ele almak zorundayız. Tüm bu hibrid ekipleri yönetecek kapasitede liderler, bu yeni modelleri destekleyecek şekilde yönetişim modelleri ve İK politikaları oluşturmalıyız. Geleceğe dönük kurumsal yetkinlik gereksinimlerimizdeki değişimleri sık sık süzmeli, bunun işgücümüz açısından etkisini değerlendirmeli, yetkinlik boşluklarını nasıl kapatacağımızı, eğitim ve gelişim stratejilerimizi nasıl farklılaştıracağımızı belirlemeliyiz.

  • Her Kaba Sığın, Kendi Kabınızı Kendiniz Yaratın: Çevik Organizasyon

Uzun bir süredir organizasyon şemalarının, raporlama ilişkilerinin, rol-sorumluluk-yetki dağılımları ile görev tanımlarının, unvan ve kademe yapılarının; dolayısıyla çalışanlara sunulan hak ve faydaların oldukça sık değiştiğini gözlemliyoruz. Azalan bir silolaşma ve artan bir proje bazlı iş yapış şekli var. Hiç şüphe yok ki, bunlar güzel haberler… Regülasyon, rekabet, teknoloji hızla kabuk değiştirirken; stratejilerimiz ve iş modellerimiz ile bu değişimlere yanıt vermeye, hatta mümkünse bu değişimleri yaratan-tetikleyen olmaya çalışıyoruz. Organizasyonumuzu güncellemek eskiye kıyasla çok daha hızlı bir şekilde başardığımızı bir pratik haline gelse de, tüm organizasyonel bileşenleri başarılı bir şekilde uyumlandırdığımız ve çalışan deneyimini merkezine alan bir şekilde ilerlemediğimiz için çok fazla kırıp döküyor, beklediğimiz faydaları sağlayamıyoruz. Böylesine dinamik organizasyonel gelişim pratiklerini desteklemek adına kurum kültürünü buna hazırlamalı, değişim yönetimi, proje yönetimi ve iç iletişime odaklanmalı, esnek (agile) ve yalın organizasyon dönüşümünde uzmanlaşmalı, İK süreç ve uygulamalarımızı teknoloji ile maksimum düzeyde desteklemeli, yetkinliklerimizi hızla zenginleştirecek ve değiştirecek gelişim modellerini hayata geçirmeliyiz.

  • Ezberleri Bozun, Kazanımları Değerlendirin: Esnek Çalışma Modelleri

Pandemi ile popülerliği artan uzaktan çalışma aslında uzun süredir hayatımızda. Hatta daha yaygınlaşmış olsa da, çeşitliliği azaldı. COVID19 öncesi evden, otelden, paylaşımlı ofisten, otelden, restoran / kafeden, yoldan vs. çalışırken bu yakın dönemde sadece ev merkezli bir modele döndük. Burada çalışanlar ve şirketler için ana kazanım; uzaktan çalışmada oluşan deneyim ve geliştirilen beceriler oldu. Bundan sonrasında değişimlere hızlı yanıt verebilmek ve farklı fırsatları değerlendirebilmek adına; hibrid yani fiziki ortamlar ve sanal ortamlarda aynı anda uyum içerisinde ve yüksek performansla çalışabileceğimiz çalışma modellerini hayata geçirmeliyiz. Bunu yaparken de, bazı noktaları dikkate alarak ilerlemeliyiz: 1) İş Sonuçları:  Verimlilik, Çıktı Hızı ve Kalitesi, İş Sürekliliği,2) İş Yapış Şekilleri: İletişim, İzlenebilirlik, Hesap Verebilirlik, Performans Yönetimi ve İşbirliği 3) Çalışan Beklentileri: Çalışan Deneyimi ve Motivasyonu, Sağlık ve Zindelik, 4) Dış Paydaş Beklentileri: Dış Paydaş Memnuniyeti, 5) Teknoloji: Bilgi Güvenliği, Otomasyon Seviyesi  6) Yasal Çerçeve: Yasal Düzenlemeler ve Uyum. Bu çerçevede, şirketimizin yetenek yönetimi politika ve uygulamalarını da hızla hibrid çalışma modellerini destekleyecek şekilde dönüştürmeliyiz.

  • Korkuları Aşın, Sinerjiyi Yakalayın: Teknoloji ve İnsan Yanyana

Artık neredeyse konuyla ilgili her ortam ve mecrada kendine yer bulan, klişeleşmiş “teknoloji çalışanlar için tehdit mi, fırsat mı?” tartışmalarını geride bırakmalıyız. Otomasyon ve dijitalleşme çalışma hayatımızın merkezinde olacak ve geri dönüşü olmayan bir yolculuktayız. Öyleyse, bundan sonra şirketlerin önceliği, teknoloji dönüşümlerine hız vermek ve dönüşümü gerçekleştirirken bunu işgücü ile uyumlu bir şekilde yapmak olmalı. Yani dijital dönüşüm hamleleri hayata geçirilirken; çalışma hayatı ve ana aktörleri olan çalışanları resme katmalı; kendimize eksen olarak“işin geleceği”ni seçmeliyiz. Otomasyon çalışanların hayatını kolaylaştırmalı, onları rutin ve yorucu aktivitelerden özgürleştirip; daha katma değerli ve entelektüel açıdan kendilerini geliştirebilecekleri aktivitelere yönlendirmeli, analitik ve büyük veri ile birleşerek yeni ufuklar açmalı, şirkette verimliği – dolayısıyla karlılığı – arttırarak, gelir düzeylerini iyileştirmeli. Çalışanlar ve teknoloji rakip değil, birbirlerini bütünleyen iş arkadaşları olmalı. İşgücümüzün yetkinliklerini, dijital okuryazarlığı yüksek ve mental olarak teknoloji ile barışık şekilde çalışacak şekilde geliştirmeliyiz. Çalışanlarımıza sadece insana özgü ve teknoloji tarafından ikamesi mümkün olmayan karakteristiklerini yaptıkları işe yansıtma fırsatı verecek şekilde, iş süreçlerimizi dönüştürmeliyiz.

  • Birbiriniz Destekleyin, Birbirinizi Bütünleyin: Uyum ve İşbirliğine Odaklı Bir Kültür

Tüm bu dönüşümlerin başarıya kavuşabilmesi için matematiksel olarak açıklanması neredeyse olanaksız, ancak ironik bir şekilde rakamlara son derece büyük etkisi olan bir belirleyici unsur var: Kültür. Bugün kurumların hayalini yaşattıkları kültürü yeşertmede ve onu canlı tutmada oldukça zorlandıklarını görüyoruz. Özellikle kolektif bir bilinç, ortak değerler ve bunları yansıtan davranışlar, huzurlu bir çalışma ortamı ve istenilen düzeyde bir iletişim neredeyse ütopik kavramlar haline geldi. Bilinmezlerin çoğaldığı, etkilerinin derinleştiği bir gelecekte; mutlaka herkesin uyum ve işbirliği içerisinde çalıştığı, dayanıklı – destekleyici – pozitif bir şirket kültürünüz olmalı. Değişime açık, kendinden daha büyük bir oluşumun değerli bir parçası olmakla barışık, zorluklar karşısında yılmayan, hep çözüm odaklı ve yenilikçi çalışanların olduğu kurumlar, kolay kolay türbülanslara kapılmazlar. Burada şirket yönetimlerine ve liderlere epey iş düşüyor, çünkü liderlerin içselleştirip başı çekmediği durumlarda hedeflenen kültürü şekillendirmek ve yaymak mümkün olmuyor. Bunu başarabilmek için hem çalışanların seslerine kulak vermeli, hem de onlara farklı pencerelerden farklı bakış açıları sunabilmeliyiz.

Son Söz:

Eğer gelecektede başarılı bir şekilde faaliyetlerini sürdüren bir kurum olmak istiyorsak; son yıllarda insan kaynakları ve yetenek yönetimi alanında slogan olarak dillerden düşmeyen kavramları artık kararlılıkla, eşgüdümlü ve stratejik bir bakış açısı ile hayata geçirmek durumundayız. Şirketimizi ve çalışanlarımızı, “işin geleceği”ne hazırlamalıyız. Çünkü çok büyük değişimler bizi bekliyor ve kaybedilecek vaktimiz yok…

“EVİM, GÜZEL EVİM” FİLMİNİ SEYRETTİK. ŞİMDİ “OFİSE DÖNÜŞ” FİLMİ VİZYONDA…

22 Jun

Moda çabuk değişiyor. Daha iki ay önce beyaz yakanın bir numaralı gündemi “Uzaktan / Evden Çalışma” idi. Şimdi ise manşetleri “Ofise Dönüş” süslüyor. Oysa yasal kısıtlamaları bir kenara koyuyorum; bazı sektörlerde işin doğası gereği, bazı firmalarda ise şirket yönetimlerinin tercihi doğrultusunda (ve umarım çalışanların da rızası ve tüm tedbirler alınarak) neredeyse tam gaz eski usul devam etmişlerdi. Özellikle üretimin devam ettiği şirketlerde işlerinin başında olan mavi yakalı çalışanlar. Bir de hibrid modeli uygulayanlar vardı. Bir kısım çalışan şirkete gitmeye devam ederken, bir kısım evden çalışıyordu. Ama tüm gruplar içerisinde en efsanesi, “hibridin hibridi” olarak adlandırdığım grup. Bu grup da aynı hibrid modeli uygulayan şirketler gibi. Tek farkı (ama önemli bir fark), bazı çalışanların bazen ofise gidip, bazen gitmemeleri… İmza atmak veya evrak bırakıp almak için, etrafı kolaçan etmek adına, evden kaçabilmek umuduyla, canları dışarı çıkmak istediği için, iş arkadaşlarını özlediklerinden ve daha türlü türlü sebep ve bahanelerle arada bir bile olsa ofise giden göçebe beyaz yaka grup. Normalleşme rüzgarları ile savrulduğumuz şu günlerde herkesi ilgilendiren öncelikli konu evden çalışanların ofise ne zaman, ne şekilde dönecekleri.

Döneceğiz elbet dönmesine de, hepimizin kafasında aynı sorular dönüyor. O soruların bazıları şunlar:

  • Hastalığı taşıyan birini ofise girmeden nasıl tespit edeceğiz? Ateş ölçer termal kameralar çare olur mu? Peki ya ateşi olmayan ya da daha çok yeni enfekte olmuş kişiler… onları nasıl tespit edeceğiz?
  • Bina yönetimleri ve bizimle aynı binada çalışan diğer şirketler ile uyum ve işbirliği içinde hareket edebilecek miyiz?
  • Misafirlerin giriş çıkışı ile ilgili protokoller nasıl düzenlenecek?
  • Ofiste aynı anda en fazla kaç kişi çalışabilir? Ofise gelemeyenler için evden çalışma politika ve prosedürlerini artık netleşti mi? Acaba beyaz yaka için de farklı shift modelleri uygulanabilir mi?
  • Kat oturum planları, alan ve kapasite kullanımına göre nasıl değişmeli?
  • Şirkette yemek yenilmeye devam edecek mi? Dışarı yemek yemeye çıkılabilecek mi?
  • Sigara içmeye gidip gelen tiryakiler nasıl bir prosedür izleyecekler?
  • 1,5 metrelik sosyal mesafe ve maske takmak kendimizi ve birbirimizi korumak adına yeterli olacak mı?
  • Yakın zamanda seyahat etmiş olan iş arkadaşlarımızla ilgili uygulanacak prosedürler neler olacak? Seyahat ve ilgili risk yönetimi prosedürlerine ilişkin yeni düzenlemeler neler olmalı?
  • İş yeri hekimimizin çalışma şekli ve prensipleri değişecek mi?
  • Binada hijyeni sağlamak ne tür dezenfeksiyon işlemleri neler olacak? Ofisin genel dezenfeksiyonu ile su-sıvı sabun-dezenfektan üçlüsü ile devam mı?
  • Kapı kolları, düğmeler, armatürler, ortak kullanılan mobilya ve yazıcı, kahve – çay makinası gibi eşyalar konusunu nasıl çözeceğiz?
  • Asansörlerde, mutfakta, toplantı odalarında ve diğer ortak alanlarda nasıl hareket edeceğiz?
  • Hastalıkları yaymada en işlevsel alan klimalar konusunda nasıl aksiyonlar almalıyız?
  • Eğer ofisteki-binadaki bir çalışma arkadaşımızda hastalığa rastlarsak, nasıl hareket edeceğiz?
  • Başta toplu taşıma olmak üzere, ulaşımın etkilerine dair neler yapacağız?
  • Şirketimize ait salgına yönelik politika ve uygulamaları, kanunlardaki sık olabilecek yeni düzenlemelerle nasıl dinamik bir şekilde uyumlu hale getirebiliriz?
  • Yüksek risk grubunda olan, ya da yüksek risk grubunda olan biri ile aynı evi paylaşan çalışanlarımız ile ilgili yaklaşımlarımız nasıl olacak?
  • Kişisel tercih olarak evden çalışmaya devam etmek isteyen ve ofise dönmemek konusunda ısrarcı olan arkadaşlarımız ile ilgili uygulamalarımız nasıl olacak?
  • Evden çalışmaya devam edecekler için yemek ve ulaşım masrafları ile ilgili sağlanan faydalar nasıl değişecek ve “yan haklar modeli” nasıl daha fazla esneyecek / kişiselleşecek?

Tabii ki sizlerin aklına daha bu soruların çok daha fazlası geliyordur. Sorularımıza yanıt ararken benim nacizane tavsiyelerim ise şunlar:

  1. Kobaylığa soyunmayın. Biraz bekleyin, başkaları neler yapmış-yapıyor gözlemleyin. Ama bu planlama yapmayın anlamına gelmiyor. Sloganımız: “Planlama atik, aksiyonda sakin”
  2. Özellikle Mart-Mayıs döneminde tamamen ya da kısmen şirketlerine gitmeye devam etmiş kurumlarla temasa geçin. Onların deneyimlerinden faydalanın.
  3. Salgının ülkemizde ve Dünyada genel gidişatını çok dikkatli takip edin. Devlet düzeyinde alınması muhtemel tedbir ve aksiyonları önden tahmin edebilirsiniz.
  4. Müşterileriniz, Çalışanlarınız, Tedarikçileriniz ve İş Ortaklarınızın; yani ekosistemdeki tüm paydaşların seslerine kulak verin. Onların deneyimleri, beklentileri, endişeleri, önerileri çok önemli. Sadece kendi iç sesinize göre hareket etmeyin.
  5. Sadece kısa vadeyi düşünerek hareket etmeyin. Bu düzen tahmin edemeyeceğimiz kadar uzun sürebilir. Planınız mükemmel olmak, her şeyi kapsamak zorunda değil. Ama geleceğe dönük ve uzun bir ufku dikkate alan şekilde hazırlanmasında fayda var.
  6. Maliyetleri iyi hesaplayın, alt alta koyunca kabarık bir fatura çıkabilir. Planlamanızı buna göre yapın ama unutmayın hiçbir şey insan sağlığından daha değerli değil. Dolayısıyla bunun ötesinde bir bedel yok!
  7. İK, Hukuk, Finans ve İş birimleri, yeri geldiğinde dış uzmanlardan da destek alarak olaya bütünsel yaklaşın ve birlikte karar alın. Bu karmaşık bir bulmaca ve işin ehli yöneticiler olarak birlikte çözmelisiniz.
  8. Topyekün bir ofise dönüş yerine küçük adımlar ile başlayabilirsiniz. “Pilot” modelini iş hayatınızda kullanmayı seviyorsanız, işte bunun tam yeri ve zamanı…
  9. Bu herhangi bir taşınma değil. İşin sağlık-psikolojik-yasal-finansal başta olmak üzere bir dolu boyutu var. Üstelik daha önce deneyimlemediğimiz bir şey. Bu yüzden bir proje gibi yaklaşmalı ve değişim yönetimini de hakkıyla planlayıp yürütmeliyiz.
  10. Bir B, hatta C planınız mutlaka olsun. İşler yeniden kötü giderse moral bozmak, panik olmak ve hazırlıksız yakalanmak yok. İlk dönemdeki tecrübelerinizden hareketle, uzaktan çalışmaya kültür-organizasyon-teknolojik alt yapı-siber güvenlik-dış paydaş yönetimi ve İK politikaları açısından hazır olun.

Çalışma hayatında yeni normale ve ofislerimize geri dönüşte fiziken-zihnen ve ruhen sağlıklı bir geçiş olması dileğiyle…

COVID_19 SONRASI AVRUPA LİGLERİNİN AKIBETİ NE OLACAK?

23 May

Avrupa’da COVID_19 sonrası 1 ligde maçlar tekrar başladı (Bundesliga), 1’inde sezon iptal… (Eredisie) Öte yandan 1’inde lig tescil edildi (Ligue-1). Türkiye dahil 6 ligde ise maçlar yazın devam edecek! 9 ligdeki durumu özetledim. Siz olsanız ne karar verirdiniz? Türkiye’de 2019/20 sezonu başlamalı mı? 12 Haziran tarihi mantıklı mı? Ve tabii “AVRUPA FUTBOLUNU BEKLEYEN 10 BÜYÜK SORU(N)” neler? Önce aşağıdaki tabloda durumu bir görelim:

9 Lig

COVID_19 SONRASI AVRUPA FUTBOLUNU BEKLEYEN 10 BÜYÜK SORU(N):

1-Sabit giderler, artan borçlar / yükümlükler ve sürekli tırmanırken bir anda dibe vuran gelirler… Özellikle Türkiye gibi borç batağındaki kulüplerin olduğu ülkelerde bu iş iflasa kadar gider mi?                                                                                                                                   2-Sporcu, teknik ekip, spor emekçisi, kulüp yöneticileri, seyirciler ve aslında tüm toplumun sağlığı…  Maçlar seyircisiz veya seyirci kısıtlaması ile oynandığında hem gene gelir kaybı olacak, hem de işin keyfi kaçacak. Yok, seyircili oynanırsa herkese bulaşır zaten.                                                                                                                                                 3-Bir sezonu yaz sıcağında alelacele bitirmeye çalışırken, öteki sezonun başlamak üzere olması  (Bilmem farkında mıyız… Yerkürede her sene üst üste ortalama sıcaklık rekoru kırılıyor. Şimdi Avupa’da en sıcak dönem başlıyor ve bir yandan salgın, öteki tarafta aşırı sıcak; futbolcular ne yapacak? Ayrıca bir sezon biter bitmez muhtemelen peşi sıra öteki sezon başlayacak. Böyle bir maç trafiği nasıl bir etki yaratır? Sakatlık, psikolojik yorgunluk?                                                                                                                                   4-Düzgün antreman yapamayan futbolcularda olası performans problemleri ve sakatlanma riskleri                                                                                                                          5-Sona ermek üzere olan futbolcu ve teknik adam kontratları. Buradaki hukuksal belirsizlik ve yaratabileceği adaletsizlik                                                                                       6-Kendi ülkelerine dönmüş olan, dönmek isteyen futbolcular. Sahaya çıkmak istemeyen sporcular ve aileleri                                                                                                                            7-Ligler yeniden başlarken Avrupa Kupaları, Ulusal Kupalar ve Milli Takım düzeyindeki turnuvaların ne olacağı…                                                                                                  8-Vakalarda artış, 2. dalga, futbolcuların enfekte olması vb. durumlar gerçekleşirse, yeniden başlayan liglerin akıbetinin ne olacağı.                                                           9-Sabırsızlanan taraftarların, futbol tutkunlarının futbola ve takımlarına dizginlenemeyen açlığı ve özlemi                                                                                                  10-Hükümetler-federasyonlar-kulüpler-yayıncı kuruluşlar-sponsorlar-sporcular-taraftarlar arasındaki derin fikir ayrılıkları.

ESKİ (A)NORMAL / TRANS (A)NORMAL / YENİ (A)NORMAL – CEM SEZGİN

23 May

SADECE COVID_19 TEMELLİ “YENİ NORMAL” SÖYLEMİ, «İNSANOĞLUNUN ENTELEKTÜEL KAPASİTESİNİ HAFİFE ALMAK ADINA BENZERSİZ BİR ETİKET»TİR.

  1. «Yeni Normal» COVID_19 ile başlamadı. 1989/90’dan beri devam eden bir süreç… (Ancak küresel salgın her şeyi arttıracak ve hızlandıracak tabii ki)
  2. “Eski Normal” zaten Normal değildi ki… Olsa olsa, Eski (A)Normal’den bahsedebiliriz. Çünkü Eski (A)Normal, tam bir “Mış Gibi” dönemiydi.
  3. Bir normalden diğerine ışınlanıp geçemezsiniz. Eski (A)Normal’in bile oluşması bir buçuk asır sürdü. Aradaki geçiş dönemini yok saymayalım lütfen. Şu an içinde olduğumuz döneme “Trans (A)Normal” dönemi ismini verebiliriz.
  4. “Trans (A)Normal” ne kadar sürecek, hangi değişiklikler yaşanacak, bu değişiklikleri boyutu ne olacak, bu değişikliklerin etkisi ne olacak, bu dönüşüm bedeli ne olacak,  tanıdığımız-bildiğimiz «Normal»e geri dönmek istersek; dönebilir miyiz? Bir dolu soru, bir dolu bilinmez.
  5. Her şey sadece teknoloji ve dijitalleşme ile açıklanamaz. O kadar çok mega trend ve tetikleyici faktör var ki… Hepsinin detayı için incelemek isterseniz:

2020_YENİ (A)NORMAL_M.Cem Sezgin_v1

Sevgiler, Saygılar,

Cem

THE TALKING DEAD – KURUMSAL BİR “ZOOM-Bİ” HİKAYESİ

16 May

Bugünkü ilk zoom toplantım. Birkaç kişinin görüntüsü kapalı. Belli ki akşam yeni başlanmış dizinin heyecanı ile biraz geç yatılıp, sabah da güç bela kalkılmış. Kadınların ise kendilerine güvenleri gelmiş. Ne de olsa kuaförler tekrar açıldı. Birkaç kişi eksik. Sanal toplantılara geç kalınca millet size fena takılıyor, “köprüde trafik mi vardı?”, “asansör mü bekledin?” filan diye. Ama biraz geç kalmak akıllı insan işi. İlk 5-6 dakika tamamen anlamsız ”nasıl gidiyor” ve klişe COVID_19 muhabbetleri dönüyor. “Nasılsınız…?” Nasıl olalım yahu??? Daha dün konuştuk, evvelsi gün konuştuk, geçen hafta kim bilir kaç kez konuştuk. Aynıyız yani… Her gün kendimize koronavirüs testi mi yapalım? Bir yandan da ne kadar dijialleştiğimizden ve son dönemlerde okuduğumuz fütürist kitaplardan bahsediyoruz. O sırada bahsettiğimiz kitaplardan birkaçı dizüstü bilgisayarımızın altına yerleştirilmiş, görüntü hizalama vazifesi görüyor. Biraz kalabalık bir zoom toplantısı bu sabahki. İçerisi tatil beldelerindeki hediyelik eşya dükkanları gibi. Giren çıkan belli değil. Arada görüntüsüz ve sessiz moda geçip diğer işlerini halledenler var. Toplantı uzadıkça bu sayı artıyor. Baskın bir ses – rahatsızlık verici bir gürültü geldiğinde “Bir ses geliyor sanki…?” veya “bir gürültü var ama…?” diyen ilk kişi olmak önemli. Böylelikle “o ses benden gelmiyor” vurgusunu güzelce yapmış oluyoruz. Üzerine bir de “mikrofonu kapasak…” şeklinde üstün dehamızı gösteren repliğimiz eklendiğinde tadından yenmez. Hem uyarımızı yaparız, hem üzerimizdeki şüpheleri savarız, hem de hümanizmden ödün vermeyiz. İşte buradaki “sanki” ve “ama” sözcükleri, karşı tarafı rencide etmemek adına yumuşatıcı bir rol üstleniyorlar. Ama bu kadarı da kafi değil. “Hah, şimdi kesildi!” şeklinde bir konfirmasyon ile görevimizi tamamlamak lazım. Sadece ses konusunda değil, her konuda ilk olmak önemli. Toplantı biterken ilk el sallayan (liderlik vasfı), süre azalınca ilk uyaran (moderatörlük ve zaman yönetimi vasfı), konuşan kişinin görüntüsü donunca buna ilk dikkat çeken (yüksek konsantrasyon ve yardımseverlik vasfı) gibi etkileyici özelliklerimizi başka nasıl olacak da ortaya koyacağız? Görüntü donma deyince aklıma geldi. Donmuş gibi yapma taklidi favorilerimden. Bunu başarıyla yapanlara hayranlık duyuyorum. Belgesellerdeki timsahlar gibi hareketsiz durarak, biri çıkıp “Dondu galiba” dediği anda şak diye cevap vermek gibi küçük eğlenceler olmasa, bu sıkıcı toplantılar nasıl geçecek?

Sesten bahsettik ya… En zoru sifon sesi. Eğer bir sifon sesi duyarsanız, özellikle de az sayıda katılımcı varsa yapılacaklar: 1) Hiç duymamış gibi yap, 2) Sifonu çeken kişinin sen olmadığını kanıtlayacak bir görüntü ver. Mesela ayağa kalk (altta pijama vb. olmamasına dikkat ederek), 3) Asla gülme, 4) Kim olduğunu biliyorsan afişe etme, 5) Empati kur: Senin de bir gün başına gelebilir.

Toplantıdayken paralelde yapılabilecek bir dolu eşzamanlı aktivite var. İlk 15 dakika geçti. Etraf cümbüş yeri. Bir yandan Skype ve WhatsApp’dan gelen mesajlara cevap verirken, paralelde maillerime bakıyorum. Bir elimde kahve, önümde atıştırmalıklar, toplantı ile ilgili notlarımı alırken ara ara kafayı uzatan hane halkının sorularını yanıtlıyorum. Ellerim meşgul olduğu için kedimi ayağımla okşayıp, “orada” olduğumu göstermek adına arada bir sorular sorup, yorumlar yapıyorum. Hatta Zoom’daki chat ekranına bir şeyler yazıyorum. 2-3 kişi dışında kaale alan yok. Kendim soru sorup, gene kendim yanıtlayasım var. Sanal monolog isteğim her geçen dakika artıyor. O sırada konuşan kişinin sesin mekanik ve zor anlaşılır bir hal alıyor. Aramızdaki bir teknoloji gurusu yorum yapıyor: “bağlantı zayıf galiba”. Evet, ustalıkla ve yerinde kullanılmış bir “galiba” sözcüğü. Hakkını vermek lazım. Hunharca bir gün daha yaşıyorum. Üst üste altı sanal toplantım daha var, hem de boşluk olmadan. Outlook takvimimde boşluğu gören yapıştırmış. Sıfır tolerans, sıfır merhamet. Arada birer tanesi Skype ve MS Teams. Değişiklik olacak diye seviniyorum. Bu kadar toplantı arasında nasıl karnımı doyuracağım, fiziksel ihtiyaçlarımı karşılayacağım gerçekten zor sorular. Kendimce stratejiler geliştiriyorum. Bir önceki toplantınızın vaktinde, hatta biraz erken bitmesi bile bazen işe yaramıyor. Tam yeni toplantıya girecekken bir terslik oluyor, bağlanamıyorsunuz. Bunu dillendirmenin size bir faydası yok zira kimse inanmıyor. “Hayret nasıl giremezsin?” (Karşı tarafta zeka ve beceriniz yönünde oluşmuş bir hayalkırıklığı vurgusu), “Sonra nasıl girdin?” (Karşı tarafta yaşanan şüphecilik ve güven zedelenmesi vurgusu), “Bana hiç olmadı…” (Kendisi ile kıyaslayıp daha alt bir seviyede konumlandırma vurgusu) Daha önce bahsettiğim kutup iklimi çizgisindeki geç kalma esprileri de cabası. Neyse, ilk yarım saati geride bıraktık. Aktif bir dinleyici olduğunuzu göstermek çok önemli. Bu nedenden olsa gerek, birkaç kişinin kafası önden konfigürasyona tabi olmuş şekilde, 8 – 11 derecelik açılarla düzenli olarak bir aşağı-bir yukarı hareket edip duruyor. Bunu aynı anda birkaç katılımcı yaparsa tehlikeli. Bilhassa bunun gibi sabahın ilk veya yemek sonrası ilk toplantılarda. (Tabii eğer yemek yiyecek vaktiniz olduysa.) Çünkü fena halde uykunuz geliyor. Herkes aynı anda bunu yapsa yeminle bu işin sonu hipnoza kadar gider. Ama neyse ki korktuğum başıma gelmiyor. Sadece o kafa kaldırıp indirenlerden biri sanırım kendi uykusunu getirdi, gözleri hafiften kapanıyor. Bu toplantı bir saat sürecek, şimdilik zaman planına uygun gidiyoruz. Bir beyaz yakalı (yoksa t-shirt’lü mü desek) başka ne dileyebilir ki? Geçen gün bir toplantıya katıldım, 40 küsur kişi vardı ve 3 saat. Hep birlikte el ele vererek verimsizliğin tarihi adlı çalışmaya imza atmış olduk. İşin kötüsü, konunun benimle de öyle fazla bir alakası yoktu. Yancı kontenjanından katıldığımız bu tarz toplantılar, en fazla ızdırap verenlerden. Gene de ilk 2 saat 25 dakikasını tüm benliğimi vererek dinledim. Baktım katabileceğim bir şey yok, üç dakikalığına mutfağa gittim. Tam o aralıkta biri konu hakkında benim ne düşündüğümü sormuş. Ne mi düşünüyorum? Soyadımı Karabaht olarak değiştirmeyi. İçimde sonsuz bir “kaytarmadım, hep sizinleydim” diye haykırma isteği… Ve derken bugünkü ilk zoom toplantımın sonuna geldim. İlk olmak önemliydi ya, şenlik havasında geçen veda mesajlarından sonra sıra “Leave Meeting” düğmesini tıklamaya geliyor. Herkes bunu ilk yapanlardan olmaya gayretli. Sona kalırsanız karizmanız çiziliyor. Aklımdan Tears For Fears’dan “Mad World” şarkısı geçiyor ve kendimi “reboot” ederek bir sonraki toplantımın linkine tıklıyorum…

FİKİR LİDERLİĞİ ALANINDAKİ ÇALIŞMALARIM…

4 May

KONUŞMACI VEYA MODERATÖR OLARAK KATILDIĞIM ZİRVE / PANELLER

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • WEBRAZZİ – NEW HR SUMMIT / 25.09.2019 / Konuşmacı
  • HR DERGİ – ÇALIŞAN DENEYİMİ Zirvesi / 13.02.2018 / Konuşmacı
  • HR DERGİ – SEÇME YERLEŞTİRME VE YETENEK YÖNETİMİ Zirvesi / 17.10.2018 / Konuşmacı
  • HR DERGİ – İK-ONOMETR-İK Zirvesi / 15.05.2019 / Konuşmacı
  • HARVARD BUSINESS REVIEW – İnsan Odaklı Dijital Dönüşüm / 28.03.2018 / Konuşmacı
  • HARVARD BUSINESS REVIEW – İK ve Teknoloji: İnsanı Merkeze Koymak / 05.03.2019 / Konuşmacı
  • MARKETING TÜRKİYE – Youth Talks / 07.10.2019 / Konuşmacı
  • ODGERS BERNDTSON – CEOx1Day / 07.03.2019 / Keynote Speaker & Moderator
  • MCT TÜRKİYE &NOW – Business & Tech Week / 8-10.05.2018 / Konuşmacı
  • CROSSOVER – İş Dünyasının Geleceği / 05.09.2018 / Konuşmacı
  • TAİDER – 6. ULUSAL AİLE İŞLETMELERİ ZİRVESİ / 03.11.2008
  • DIGITAL TALKS – İŞ HAYATININ GELECEĞİ / 18.03.2018 / Key Note Speaker
  • DIGITAL TALKS – ALBARAKA TÜRK DİJİTAL KÜLTÜR SOHBETLERİ / 30.10.2019 / Panelist
  • PERYÖN – İNSAN YÖNETİMİ KONGRESİ 2018 / 01-02.11.2018 / Konuşmacı
  • PERYÖN – İNSAN YÖNETİMİ KONGRESİ 2016 / 20-21.10.2016 / Konuşmacı
  • ATO (ANKARA TİCARET ODASI) – Değişen İş Modelleri ve Dijital Çağın CFO’su / 19.12.2015 / Keynote Speaker
  • IFS TÜRKİYE – IFS Gelecek Yatırımcıları Zirvesi / 27.11.2019 / Konuşmacı
  • EDUPLUS – 1. MALİ İŞLER ZİRVESİ ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 20.06.2013 / Moderatör
  • EDUPLUS – 2. MALİ İŞLER ZİRVESİ ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 19.06.2014 / Moderatör
  • EDUPLUS – 3. MALİ İŞLER ZİRVESİ ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 22.10.2015 / Moderatör
  • EDUPLUS – 4. MALİ İŞLER ZİRVESİ ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 27.10.2016 / Moderatör
  • EDUPLUS – 5. MALİ İŞLER ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 2017 / Moderatör
  • EDUPLUS – 6. MALİ İŞLER ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 2018 Moderatör
  • EDUPLUS – 7. MALİ İŞLER ve FİNANS YÖNETİCİLERİ ZİRVESİ / 24.10.2019 / Moderatör
  • EDUPLUS – 3. FİNANS ZİRVESİ / 28.03.2013 / Konuşmacı
  • EDUPLUS – 4. FİNANS ZİRVESİ / 2014 / Moderatör
  • EDUPLUS – 5. FİNANS ZİRVESİ / 26.03.2015 / Moderatör
  • EDUPLUS – 6. FİNANS ZİRVESİ / 17.03.2016 / Moderatör
  • EDUPLUS – 7. FİNANS ZİRVESİ / 16.03.2017 / Moderatör
  • EDUPLUS – 8. FİNANS ZİRVESİ / 22.03.2018 / Moderatör
  • EDUPLUS – 9. FİNANS ZİRVESİ / 2019 / Moderatör
  • EDUWORKS – 13. LİDERLİK ZİRVESİ – Jeopolitik Finansve Türkiye’ye Etkileri / 14.04.2016 / Konuşmacı
  • CFO SUMMIT 2018 – EN ETKİN 50 CFO / Moderatör
  • CHRO SUMIMIT 2018 – EN ETKİN 50 CHRO / Moderatör
  • KALDER – MÜKEMMELLİĞİ ARAYIŞ SEMPOZYUMU / 26.05.2011 / Konuşmacı
  • BOĞAZİÇİ ÜNİVERSİTESİ – EXECUTIVE MBA MEZUNİYET TÖRENİ / 28.07.2015 / Keynote Speaker
  • İSTANBUL YATIRIM AJANSI – Lansman Toplantısı / 17.02.2020 / Moderatör
  • KOÇ ÜNİVERSİTESİ – Uluslararası Program: GNAM / 07.03.2019 / Moderatör
  • ORACLE – Dijital Çağda Modern Finans ve CFO’nun Rolü / 14.04.2015 / Moderatör ve Konuşmacı
  • ITELLIGENCE / DELOITTE – PERAKENDE CFO’LARI YUVARLAK MASA TOPLANTILARI / Moderatör
  • DELOITTE TURKEY – CFO ROUNDTABLES / Moderatör
  • DELOITTE TURKEY – NEXT GENERATION TALKS / Moderatör ve Konuşmacı

 ONLINE CANLI YAYINLAR

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • MARKETING TÜRKİYE – EX İÇİN SIRADAKİ ADIM (ÇALIŞAN DENEYİMİ) / 24.06.2020 / Online (Youtube) / Konuşmacı
  • HARVARD BUSINESS REVIEW – İŞİN GELECEĞİ: Uzaktan Çalışma Sisteminde Organizasyonel Dayanıklılığı Korumak / 10.04.2020 / Online (Instagram) / Keynote Speaker
  • MARKETING TÜRKİYE – COVID19 Sonrasında Şirketleri, Liderleri, Devletleri, Çalışanları ve Uluslararası Organizasyonları Neler Bekliyor? / 17.04.2020 / Online (Youtube) / Keynote Speaker
  • KARİYER.NET – İŞİN GELECEĞİ / 30.04.2020 / Online (Youtube-Facebook-Instagram-Twitter) / Keynote Speaker
  • HR DERGİ – İÇ İLETİŞİM ZİRVESİ / 03.11.2020 / Online / Konuşmacı
  • EDUPLUS – 2. İnsan Kaynakları Yönetimi ve Dijitalleşme Online Zirvesi / 25.06.2020 / Moderatör
  • TEGEP – Dijital Zirve / 22.05.2020 / Online (Youtube) / Konuşmacı
  • BMI – CHRO Summit: CHRO’lar Kendilerini Nasıl Bir Sürece Hazırlamalı / 29.05.2020 / Online (Zoom) / Konuşmacı
  • DR. SERTAÇ DOĞANAY – Dijital Dönüşüm ve Geleceğin Yetkinlikleri / 01.06.2020 / Online (Linkedin-Youtube-Facebook-Twitter-TwitchTV) / Konuşmacı
  • ST Endüstri Radyo – 2020 Deloitte Global İK Trendleri Araştırması / 04.06.2020 / Radyo Yayını / Tek Konuk

 TV PROGRAMLARI

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • BEIN SPORTS – Futbol kulüplerinde, finansal başarı sportif başarıyı getiriyor mu?
  • BEIN SPORTS – Deloitte Futbol Para Ligi
  • TİVİBUSPOR – Koronavirüsün Futbol Ekonomisine Etkisi
  • BJK TV – Deloitte Futbol Para Ligi – Beşiktaş Değerlendirmesi
  • BJK TV – Deloitte Para Ligi’nde son durum nedir?
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – Futbol kulüplerinin finansal durumu
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – Globalde ve Türkiye’de futbol ekonomisi
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – Süper Lig yayın ihalesi hakkında beklentiler ve merak edilenler
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – Dört büyüklerin mali durum değerlendirmesi
  • APARA TV – SPOR EKONOMİSİ – Deloitte Futbol Para Ligi 2019
  • APARA TV – SPOR EKONOMİSİ – Deloitte Futbol Para Ligi 2020
  • CNN TÜRK – İşletme Rehberi
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – İŞİN GELECEĞİ
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – KORONAVİRÜS DÖNEMİNDE LİDERLİK
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – BRICS
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – Şirket içerisinde CFO’ların yeri ve CFO 2017 ajandası
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – Yeni CFO Anket sonuçları
  • BLOOMBERG HABERTÜRK TV – CFO’ların 2017 beklentileri
  • TV24 – PLATİN İŞ KİTAPLARI ÖDÜLLERİ
  • TRT HABER TV PROGRAMI – Girişimci Kadınlar: Sibel Türker (Konuk)
  • HT LIVE –Sefer Yüksel – Deloitte Futbol Para Ligi 2019

 FİRMALARA ÖZEL ZİRVE / PANELLER

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • BORUSAN HOLDİNG (İstanbul) – Yöneticiler Zirvesi / 23.11.2017 / Konuşmacı
  • KOÇ TOPLULUĞU ŞİRKETLERİ – 2020 Global Human Capital Trends / 04.06.2020 / (Webinar) / Key Note Speaker
  • UNILEVER – Finance Team: Light the Spark Session: Worklife After COVID_19 / 25.06.2020 / (Online) / Key Note Speaker
  • CHANEL TÜRKİYE (İstanbul) – Finance in a Digital World / 20.06.2019 / Key Note Speaker
  • ANADOLU GRUBU (İstanbul) – Digital Finance / 22.09.2017 / Key Note Speaker
  • OYAK GRUBU (Ankara) – HR Coordination Meeting / 28.07.2017 / Key Note Speaker
  • TOFAŞ (Bursa) – İK Zirvesi / 30.09.2016 / Key Note Speaker
  • TOFAŞ (İstanbul) – İK Zirvesi / 06.09.2019 / Konuşmacı
  • ROCHE – Finance & IT Teams Meeting – İşin Geleceği ve Pandemi Sonrası Çalışma Hayatı / 11.08.2020 / Key Note Speaker
  • TÜRK TELEKOM GRUBU (Antalya) – 10.07.2010 / Key Note Speaker & Moderator
  • DEFACTO FİNANSAL DÖNÜŞÜM WORKSHOP / Speaker & Moderator
  • TBB – Türkiye Bankalar Birliği – iK Trendler / 17.01.2017 / Key Note Speaker
  • TURKCELL – Deloitte Küresel İK Trendleri / Key Note Speaker & Moderator
  • KOÇ FİNANS – Deloitte Küresel İK Trendleri / Key Note Speaker & Moderator
  • KOÇ SİSTEM – Deloitte Küresel İK Trendleri / Key Note Speaker & Moderator
  • BEŞİKTAŞ JİMNASTİK KULÜBÜ (BJK) – Spor Kulüplerinde Bütçe  / Key Note Speaker
  • İEİS – COVID_19 Sonrası Çalışma Hayatına Hazırlık / 18.06.2020 / (Webinar) / Key Note Speaker
  • COORBIZ – İşin Geleceği ve Yeni Normalde Çalışma Hayatı / 18.06.2020 / (Webinar) / Key Note Speaker

JÜRİ VE DEĞERLENDİRME KURULU ROLLERİ, MENTORLUKLAR

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • CFO SUMMIT 2017 – EN ETKİN 50 CFO / Jüri Üyesi
  • CFO SUMMIT 2018 – EN ETKİN 50 CFO / Moderatör ve Jüri Üyesi
  • İTÜ ÇEKİRDEK KULUÇKA MERKEZİ – MENTOR
  • DELOITTE EĞİTİM VAKFI (DEVAK) – MENTOR
  • 8. PERYÖN İNSANA DEĞER ÖDÜLLERİ / 2016 / Deloitte Değerlendirme Ekibi Lideri
  • 9. PERYÖN İNSANA DEĞER ÖDÜLLERİ / 2017 / Deloitte Değerlendirme Ekibi Lideri
  • 10. PERYÖN İNSANA DEĞER ÖDÜLLERİ / 2018 / Deloitte Değerlendirme Ekibi Lideri
  • 11. PERYÖN İNSANA DEĞER ÖDÜLLERİ / 2019 / Deloitte Değerlendirme Ekibi Lideri
  • 12. PERYÖN İNSANA DEĞER ÖDÜLLERİ / 2020 / Deloitte Değerlendirme Ekibi Lideri
  • FARKLI AİLE ŞİRKETLERİNE (1., 2., 3. KUŞAK) MENTORLUK
  • DENEYİMLİ PROFESYONELLERE MENTORLUK
  • TERS (REVERSE) MENTORLUK

GERÇEKLEŞTİRDİĞİM DİĞER SUNUMLAR VE MODERASYONLAR:

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • ÜNİVERSİTE SUNUMLARI: Boğaziçi, Koç, Özyeğin, İTÜ, Bilgi, İstanbul, TOBB ve Diğer Üniversiteler
  • ORACLE  ETKİNLİK SUNUMLARI
  • SAP ETKİNLİK SUNUMLARI
  • Deloitte – Itelligence Perakende CFO’ları Toplantıları / Moderatör
  • Deloitte Next Generation Talks / Moderatör ve Konuşmacı
  • Deloitte CFO Roundtables / Moderatör ve Konuşmacı
  • İBB – İstanbul Finans Merkezi – Arama Konferansı

YAZDIĞIM KİTAPLAR

  • TÜRKİYE’NİN CFO’LARI – 2014 (Foo Yayınları)
  • FANATİK ROMANTİK İŞKOLİK – 2013 (İkinci Adam Yayınları)

HAZIRLADIĞIM RAPORLAR

Temel Konular:  İnsan Kaynakları ve Yetenek Yönetimi – İşin Geleceği  – Futbol Endüstrisi – Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma – CFO’lar ve Finansal Dönüşüm – Jİnşaat / Gayrimenkul – ERP ve Kurumsal Uygulamalar

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • COVID-19 Sonrası Yeni Çalışma Hayatına Hazır mısınız? / Temmuz 2020
  • Bildiklerinizi Unutun – Çalışan Deneyimi 201 / Mayıs 2020
  • İşin Geleceği: Uzaktan Çalışma Sisteminde Organizasyonel Dayanıklılığı Korumak / Nisan 2020
  • COVID-19: Çalışanlara ve Çalışma Hayatına Olası Etkileri / Mart 2020
  • Deloitte Futbol Para Ligi 2018: Meraklısı İçin Notlar… / 2019
  • Avrupa CFO Anketi – Türkiye Sonuçlarının Analizi Deloitte Türkiye CFO Serisi 2017 / 1
  • Bir Futbol Kulübünde CFO Olmak – Deloitte Türkiye CFO Serisi 2016 / 3
  • Globalleşen Türk Firmalarında CFO’ların Öncelikleri – Deloitte Türkiye CFO Serisi 2016 / 2
  • Kariyer dünyasında CFO’nun yeri – Deloitte Türkiye CFO Serisi 2016 / 1
  • Değişen İş Modelleri ve Dijital Çağın CFO’su – Deloitte Türkiye CFO Serisi 2015 / 2
  • Performans yönetiminde finans fonksiyonunun rolü – Deloitte Türkiye CFO Serisi: 2015 / 1
  • Vergi incelemelerinde CFO’lar nelere dikkat etmeli? – Deloitte Türkiye CFO Serisi: 2014 / 1
  • TÜRKİYE’NİN İNŞAAT LİDERLERİ 2010 (Türkiye Müteahhitler Birliği & Deloitte) / Şubat 2011
  • Milenyum Sonrası CFO: Son 10 yıla damgasını vuran 10 temel unsur / Ekim 2010
  • CFO Nedir?: Ezberi bozuyoruz / Mayıs 2010
  • Dengenin ve zamanlamanın önemi: Dalgaların arasında CFO’lar / Aralık 2009
  • Yarının CFO’ları / Eylül 2008
  • Deloitte Maps for Real Estate in Turkey / 2008
  • Yönetim Kurullarının ve Yöneticilerin İşletmelerinin Sağlığı Hakkında Bildikleri ve Bilmedikleri / 2008
  • CFO’ların Değişen Rolü / Eylül 2007
  • Deloitte European CFO Surveys (Deloitte Avrupa CFO Anketleri)
  • Deloitte Global Human Capital Trends Surveys (Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırmaları)

DÜZENLİ YAZAR OLARAK MAKALELER YAZMIŞ OLDUĞU MECRALAR

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • BloombergHT, Marketing Türkiye, CFO World Magazine, Dünya Gazetesi, PY DERGİ (PERYÖN), Finans Dünyası, Strategy (Akfen Holding yayını), FBR Family Business Review (Deloitte Türkiye Yayını), The Deloitte Times (Deloitte Türkiye Yayını)

RÖPORTAJ VE HABERLERİNİN YAYINLANDIĞI BASILI MECRALAR

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • FORTUNE, CAPITAL, PLATIN, BUSINESS WEEK, TURKISH TIME, MARKETING TÜRKİYE, HR DERGİ, EKONOMİST, PARA DERGİSİ, BUSINESS LIFE, DÜNYA, HÜRRİYET, HÜRRİYET İK, HABERTÜRK, MİLLİYET, SABAH, SÖZCÜ, FOUR FOUR TWO, SOCRATES, SERENCEBEY, LPM DERGİ, İNŞAAT VE YATIRIM, ŞANTİYE, FİNANS DÜNYASI, TİDE, CFO WORLD MAGAZINE…

KAPAKTA YER ALDIĞIM MECRALAR

(Sadece bazılarına yer verilmiştir.)

  • CFO MAGAZINE
  • PARA DERGİSİ
  • LPM DERGİ
  • TELEGRAPH (OXYGEN CONSULTING)

Evden çalışma düzeni iş dünyasını nasıl etkiliyor?

2 May

Yayınlandığı Yer: DELOITTE TÜRKİTE RAPORU + MARKETING TÜRKİYE

Raporun kendisine ulaşmak için:

Uzaktan / Evden Çalışma ile ilgili anket sonuçları:

https://www2.deloitte.com/tr/tr/pages/human-capital/articles/_in-gelece_i–uzaktan-calma-sisteminde-organizasyonel-dayankll-k.html

İlgili Haber için:

https://www.marketingturkiye.com.tr/haberler/deloitte-arastirdi-evden-calisma-duzeni-is-dunyasini-nasil-etkiliyor/

 

Şirketleri, liderleri, devletleri, çalışanları ve uluslararası organları Covid-19 sonrası nasıl bir süreç bekliyor?

2 May

YAYINLANDIĞI YER: MARKETING TÜRKİYE

https://www.marketingturkiye.com.tr/haberler/2021de-calisma-hayati-bir-post-covid-19-hikayesi/

Şüphesiz, COVID-19’un çalışma hayatına etkisi ile ilgili söyleyebileceğimiz sayısız şey, yakıştırabileceğimiz çok farklı tanım var. Ama ben sadece tek bir kelime kullanmayı tercih ediyorum: “Sınav”. Hem de ne sınav… Bugün hangi kuşaktan olurlarsa olsunlar, çalışma hayatında aktif bir şekilde yer alanlar için böylesi bir sınav hiç yaşanmadı ve bu konuda özellikle bilmemiz gereken iki hayati gerçek var:

1-Bu sınavı tüm insanlık olarak birlikte veriyor olsak da; çalışanlar, şirketler, liderler, devletler ve uluslararası organların hepsine bazı sorular farklı yerlerden gelecek. Aynı sorulara ise farklı yanıtlar verecekler ve bu durum, uzlaşı için büyük bir çaba göstermelerini gerektirecek.

2-Bu büyük sınavı 2020’de yaşamaktayız ama sonuçlarını esas 2021’de ve sonrasında göreceğiz.

Her ne kadar böylesine kaygan bir zeminde yüzde yüz doğru yanıtları bilmek mümkün olmasa da bu yazının amacı sınavda çıkabilecek sorular ve onları nasıl çözebileceğimize dair mümkün olduğu ölçüde ipucu vermek. Peki, o halde hangi kesimi nasıl bir sınav bekliyor?

Şirketlerin Sınavı

Ekonominin iyi, işlerin yolunda gittiği dönemlerde, birçok şirket “Çalışan Deneyimi”ni en öncelikli gündem maddeleri arasına almıştı. Öte yandan, kriz dönemlerinde öncelikler hızla değişebiliyor. Şu anda kurumlar ve çalışanları arasındaki ilişki büyük bir sınavdan geçiyor. Ne yazık ki her şirket bu sınavı başarılı şekilde atlatamayacak. Şirketler yaşam mücadelesi verirken çalışan deneyimini çok geri plana atabilirler. Ama çalışanları olmadan, bir marka ne kadar uzun ömürlü olabilir ki? Nasıl ki çalışan deneyimini sürekli iyileştirmek çalışanlara her istediklerini vermek anlamına gelmiyorsa, krizle mücadele de, paniğe kapılıp çalışanları sadece mali tablolardaki bir yük gibi görmek anlamına gelmemeli. Üstelik burada konuştuğumuz sadece finansal eksenli bir kriz değil. İşin derin bir sağlık boyutu da var. 2020 şirketlerin aksiyon aldığı bir yıl olacak. İster normale dönelim, ister herkesin diline doladığı o meşhur “yeni normal”e geçelim 2021’e geldiğimizde bu sefer dizginler gene çalışanların eline geçecek. Çalışanlar, bu zor dönemde kendilerinin ve sevdiklerinin sağlıklarını önemseyip gerekli tedbirleri alan, iş sürekliliği ve finansal güvence anlamında kendilerini rahatlatan, psikolojik anlamda destekleyici olan, doğru kararları zamanında alıp bunların iletişimini gerektiği gibi yapan, sakin ama aktif bir liderlik duruşu sergileyen şirketler ile bunları yapamayan şirketleri ayıracaklar.

Örneğin uzaktan çalışma ile ilgili anketimizin sonuçlarını incelerken, dikkatimizi çeken noktalardan biri işin doğasından kadar “insanın doğası”nın oynadığı rol oldu. Uzaktan çalışmayı uygulamanın oldukça zor olduğu bazı sektörlerde bunu koşullar elverdiği ölçüde hayata geçirmeye çalışan şirketler varken, geçişin çok daha uygun olduğu bazı sektörlerde konuya mesafeli duran şirketler olduğunu gördük. İşte tam da burada hissedarların, üst yönetimlerin ve liderlerin sergiledikleri duruş devreye giriyor. Uzaktan çalışma aslında çok uzun yıllardır beri uygulanan ve tüm bu yolculukta hayata geçirilmesi en basit hedef.  Vizyon sahibi şirketler bir yandan çalışan deneyimi konusunda derslerine çalışırken, asıl büyük zamanı dijitalleşme ve alternatif işgücü modelleri üzerine kafa yormaya harcayacaklar. Yapay zeka, RPA, endüstriyel robotlar, hizmet robotları, gig çalışanlar, dış kaynak kullanımı, süreli kontratlar yani esnek ve dinamik iş gücü modeline geçebilmek adına elde her ne varsa, her seçeneği alabildiğine değerlendirmeye çalışacaklar. Çünkü iş dünyası bu ve benzeri sınavların ileride de her an karşılarına çıkabileceğine inandı ve bir daha bugün düştükleri duruma asla düşmek istemeyecekler.

Liderlerin Sınavı

“Liderlik” de tıpkı “Çalışan Deneyimi” gibi kurumsal yaşamda yakın zamanın en popüler konularındandı. Şunu rahatlıkla söylememiz mümkün: Küresel salgın ile birlikte “liderlik” popüler olmaya devam edecek. Peki, ama “liderler” popüler olmaya devam edecek mi? İşte esas yanıtlanması gereken soru bu. Bir yandan liderlere atfedilen empati, kapsayıcılık, dijital okuryazarlık, erişilebilirlik, çeviklik, yaratıcılık yeteneği gibi bir dolu yeni yetkinlikten bahsededuralım, diğer yanda yıllardır dillendirilen bazı temel liderlik özelliklerinin – örneğin stres yönetimi / serinkanlılık, karar verme, iletişim, delegasyon becerisi gibi – halen geçerli olduğunu görmekteyiz.

COVID-19 gibi dönemlerde, kendi liderlik stillerini tasarlarken geçmişten gelen klasikler ile yeni moda desenlerin liderlik kumaşında uyum içinde harmanlamayı başaran liderler ön plana çıkacaklar. Sosyal sorumluluk alanında kurumlarının itibarını yükselten, şirketlerine farklı bir misyon yükleyen; işveren markası olarak vaatlerine sadık kalmayı becerebilen liderler, bu kaotik ortamda ön plana çıkacaklar.

Ancak bu ağırlığın altında ezilen, tüm ekiplerinin değil; “bazılarının” lideri olarak kalabilen, iç ve dış paydaşları arasındaki dengeyi sağlayamayan, karmaşık-kaygılı mesajlar verip iletişim kazalarına neden olan, paniğe kapılıp ölçmeden biçmeden kararlar veren, kurumlarını toplumdan soyutlayan ve tabii ki şirketlerinin performansını belirli bir seviyenin üzerinde tutmayı başaramayan yöneticiler; liderlik adına kötü bir sınav vermiş olacaklar. Değerlendirme Merkezleri vardır ya… İşte onun gelmiş geçmiş en kapsamlı uygulamasını 2020 yılı sağolsun, bizler için şu an bizzat gerçekleştiriyor ve sonuçları 2021 yılında göreceğiz. Hiçbir dönemde yaşanmadığı kadar lider değişikliğini önümüzdeki sene görme olasılığımız oldukça büyük. Nitekim geride bıraktığımız dönemde, bazı liderlerin direksiyon hakimiyetlerini kaybettiğini görüyoruz. Unutmayalım: Böylesine kaygan bir yolda hiçbir şey olmamış gibi son sürat gidenler de, sert ve ani fren yapanlar da pistten çıkmaya mahkum.

Devletlerin / Hükümetlerin Sınavı

COVID19, siyasi otoritelere de çok ağır bir sorumluluk yüklüyor. Vatandaşlarının hem sağlıklarını, hem refahlarını aynı anda koruyabilmek; kısa vadede yaraları sararken uzun vadede daha büyük yaraların veya kalıcı izlerin ortaya çıkmasını önlemek hiç mi hiç kolay değil. Bugün şöyle bir geriye dönüp ilk vakanın açıklanmasından itibaren geçen bir aylık süreye baktığımızda şirketlerin çalışanları ile ilgili aldığı veya en azından gündemlerine aldıkları bir dolu “aksiyon” görmekteyiz. İş akitlerinin feshi, ücretli – ücretsiz izin kullandırılması, sunulan finansal paketlerde kısıtlamalara gidilmesi gibi çalışanın finansal pozisyonunu etkileyecek bu tür tedbir ve uygulamalar; tüm dünyada salgın süresinin uzamasıyla problemlerimiz derinleştikçe artacaktır. Şirketlerin buradaki söylemleri ise diğer kriz dönemlerinden tanıdık gelen, ama dinleyince kolayca reddedemeyeceğimiz cinsten: “Eğer bugün bu aksiyonları almazsak, yarın şirket olarak varlığımız tehlikeye girer. Böyle olursa hem tüm çalışanlarımız, hem de daha büyük resimde başta tedarikçilerimiz olmak üzere ekosistemimizde yer alan birçok aktörün de çalışanları işlerini kaybeder”.  Bir dayanağı olsun ya da olmasın; tüm bu aksiyonlar, doğal olarak beraberlerinde şirketleri ve çalışanları karşı karşıya getirecek hukuksal ihtilafları beraberinde getiriyor. İki taraf arasındaki zıtlıklar sadece buradan kaynaklansa gene iyi. Bir tarafta da, çalışanların sağlıkları ile ilgili endişeleri ile şirketlerin bu konudaki yaklaşımlarının örtüşmediği durumlar sonucu ortaya çıkan anlaşmazlıklar var. Nitekim Mart 2019’da gerçekleştirdiğimiz “Uzaktan Çalışma” konulu anket ve teke tek yaptığımız işveren / çalışan görüşmeleri sonucunda bakış açılarının, önceliklerin ve buralardaki farklardan ortaya çıkan söz konusu anlaşmazlıkların ne kadar derin olduğunu gördük.

Ekonomik, hukuksal ve insani boyutları olan çok karmaşık bir sorundan bahsediyoruz. İşte bu noktada hükümetler devreye giriyor. Bir yandan hem işveren, hem de çalışanlar için çıkaracakları uzlaştırıcı, adil kanunlar ve düzenlemeler; bir yandan uygulamaya alacakları destek – af – öteleme – finansman –  teşvik paketleri ve işsizlik karşısında verecekleri savaş; diğer taraftan şirketlerin çalışan ve toplum sağlığı açısından alacakları tedbirlerin belirlenmesinde oynayacakları rol derken görüyoruz ki işleri bir hayli zor. Para basarlarsa enflasyon olacak, şirketleri ve vatandaşları fonlamaya kalksalar (ki bunu doğrudan ve dolaylı yapmaya başladılar) bunu ne kadar iyi yapıp, ne kadar sürdürebilecekleri tartışılır. Salgının önüne geçmek için alınan her önlem, ekonomide soğumaya sebep oldukça, siyasi otoritelerin oyun alanı daha fazla daralacak. 2020’de devletler için “denge” en sihirli kelime ve sınavda en çok gelen soru olacak. Kısa vadeli aksiyonlar ve uzun vadedeki sonuçları arasındaki denge, işverenler ve çalışanlar arasındaki denge, toplum sağlığı ve ekonomik refah arasındaki denge, ülke içi COVID19 politikaları ile uluslararası politikalar arasındaki denge…

2020’de devlet ülkedeki şirketleri ve çalışanları kurtarmayı başarırsa; 2021’de bu sefer tam tersi olacak. Yani onlar da devletlerini kurtaracaklar. Çünkü bir ülkenin vergi yükünü şirketler ve çalışanlar üstlenir. Bu yüzden 2021 ve hemen sonrası, dünya siyasetinde önemli değişiklikler görebiliriz.

Çalışanların Sınavı

İncelemelerimiz gösteriyor ki, slogan söz konusu olduğunda hep bir ağızdan “Her şeyin başı sağlık” desek bile, böylesine ölümcül bir salgında bile çalışanların birçoğunun kaygı merkezlerinde finansal endişeler birincilik kürsüsünü bırakmıyor. COVID19, çalışanlar; aslında tüm bireyler açısından eşi benzeri daha önce yaşanmamış bir dayanıklılık ve stres testi. Kısa vadede yaşananlara baktığımızda; eski çalışma düzenlerini, daha kötü senaryoda müşterilerini ve iş hacimlerini ve ondan da kötü senaryoda işlerini kaybedenler var. Bu senaryonun en uç versiyonunda ise orta vadede işsizliğin inanılmaz boyutlarda artacağı ve ardından başlayacak domino etkisi teorisinin gerçekleşmesi yer alıyor. Bir de katastrofik senaryoları benimseyenler var. Bunlar çok uzun süredir, “yapay zeka ve robotik gelecek, hepimizi bitirecek” kültünü yaymaya çalışan, dijitalleşme yolculuğunu bir öcü gibi gören ve COVID-19 sonrası bu yolculuğun nasıl baş döndürücü bir ivme alacağını şimdiden öngörüp kolektif bir kaygıyı besleyen bir kesim. Senaryo nasıl yazılırsa yazılsın; er şeyi devletten ve işverenden beklemek, bir çalışan için yapılacak en büyük hatalardan biri. Unutmamalıyız ki, bu süreçte hepimiz; kendi bireysel savaşımızı veriyor olacağız.

Değişime uyum, belirsizlikle başa çıkabilme ve kaygıyı yönetebilme, öz disiplinli ve planlı olmak, dijital araç ve yöntemlere hızlı adaptasyon, pozitif enerji, güçlü iletişim, kendi kendini motive edebilme, yeni çalışma modelinde verimsizlik tuzağına düşmemeyi becerebilmek, çeviklik ve esneklik, kişisel finansal planlamamızı ve birikimlerimizi dikkatle yönetmek, geleceğe ne olursa olsun umutla bakabilme gibi özellikler ve aksiyonlar çok kıymetli olacak. Daha stratejik ve uzun vade ile bakan çalışanlar ise bunlara farklı başlıklar da ekleyecekler. Örneğin: Değişime uyum sağlamanın ötesine geçip; bu süreçte yenilikçi ve yaratıcı motiflerle takip eden değil, takip edilen olmayı başarmak, kariyer anlamında kendimize ileriye dönük alternatifler yaratmak adına daha üst seviyeye taşıyacağımız ve yeni kazanacağımız yetkinliklere odaklanmak, atıl zamanları kişisel gelişimimize ayırmak, dijital yetkinliklerimizi en üst seviyeye taşımak gibi…

2021 ve takip eden dönem, 2020 yılında her ne yaşarlarsa yaşasınlar; yukarıdaki yetkinliklere ve davranışlara sahip olanların sınavı geçeceği yıllar olacak. Sadece “2020’yi nasıl atlatırız?” düşüncesi ile hareket eden çalışanlar için ise her şey ileride çok daha zor hale gelebilir.

Uluslararası Organların Sınavı

Salgın küresel olunca, mücadele de sınırlar ötesi bir boyut alıyor. Bu, devletlerin sadece kendi içlerinde çözemeyecekleri kadar büyük bir problem, dolayısıyla da devletlerarası sıkı bir işbirliği kaçınılmaz oluyor. Ülkeler ve toplumlar birbirlerinin deneyimlerinden faydalanıp, bilgi paylaşımında bulunup, birbirlerine destek olmaya çalışıyorlar. Yeterli mi? Herkes şu anda o denli kendi derdine düşmüş durumda ki, maalesef değil. Bu resmin içerisinde, aslında devletler üstü uluslararası organların nasıl konumlandığı büyük önem taşıyor. Yukarıda bahsettiğimiz sinerjinin sağlanması, çabaların koordinasyonu, anlaşmazlıkların ortadan kaldırılması, standartların ve politikaların belirlenmesi, gerekli yönlendirmeler yapılması, ortak çözümler üretilmesi, kaynaklar yaratılması gibi alanlarda işte bu yapılar devreye giriyor. Konu sağlıkla ilgili olduğu için Dünya Sağlık Örgütü, konu ekonomiyi derinden etkilediği için Dünya Bankası, Uluslararası Para Fonu, OECD gibi kurumlar; sosyo-politik ve ticari boyutlarıyla BRICS, G8, G20 gibi oluşumlar, Dünya Turizm Örgütü, FIFA gibi küresel sektörel örgütler; Avrupa Birliği, NAFTA, ASEAN, MERCOSUR gibi bölgesel ticari ve siyasi birlikler ve tabii ki hepsinden de ötesi Birleşmiş Milletler akla gelen ilk aktörler.

Uluslararası anlaşmazlıkların, çatışma ve savaşların hız kesmediği, jeopolitik ve ticari rekabetin gittikçe çirkinleştiği; küreselleşme karşıtlığı, korumacılık ve ultra-milliyetçiliğin prim yaptığı 21. yüzyılın ilk çeyreğinde, düşman ortak bile olsa ülkeleri bir eşgüdüm ile yönlendirmek kolay olmasa gerek. Tüm bu yapılanmaların önemli bir kısmında üye ülkeler üzerinde yaptırım gücü sınırlı. Ancak ortak kararlar alma, yönlendirme ve tavsiyelerde bulunma noktasında uluslararası toplumun beklentileri büyük. COVID19 pandemisi ile ilgili ilk zorlu süreçleri Dünya Sağlık Örgütü ve Avrupa Birliği göğüsledi desek yanılmış olmayız. 2020 yılı, tüm bu uluslararası organların ne derece fayda sağlayabildiklerinin sorgulanacağı bir dönem olacak. Bu sınavı geçemeyenlerin işlevsellikleri ile ilgili şüphe oluşacak ve 2021’de bir itibarsızlaş(tır)ma süreci başlayacak.

Son söz:

Bu sınavdan tüm kesimler kendilerince en iyi notu almaya çalışırken, birimizin alacağı başarısız sonuç daha uzun vadede diğerlerinin de geleceğini olumsuz etkileyebilir. İşte bu yüzden belki de COVID19 sınav, biraz birbirimize kopya verdiğimiz; hatta soruları birlikte çözdüğümüz bir sınav olmalı. Ne dersiniz?

 

COVID-19: AİLE ŞİRKETLERİ İÇİN RİSK Mİ, FIRSAT MI?

2 May

Yayınlandığı Yer: DELOITTE FAMILY  BUSINESS REVIEW FBR DERGİSİ

Bugün COVID-19’un şirketlere etkisi ele alındığında, şirketleri ayırt etmek adına herkesin ilk baktığı şey hangi sektörde faaliyet gösterdiği. “Turizmciler fena patladı”, “Gıda iyi gidiyor valla”, “Bu iş teknoloji şirketlerine yaradı…”, “Perakendeciler zor durumda”, “Sağlık sektörü alır yürür buradan” vs. Bir diğer popüler ayrım ise “büyük firma – KOBİ” ayrımı. “Bu salgın KOBİ’leri vurur”, “Onlara bir şey olmaz, ne de olsa koskoca şirket” gibi.. Sizler de sıkça böyle yorumlar duyuyor, hatta yapıyorsunuzdur. Bunda olağandışı bir durum yok. Olağandışı şey, şirketlere neredeyse hepimizin sadece sektör ve ölçek perspektifinden yaklaşıyor olması. İyi, güzel ama peki ya şirket sahiplik / hissedar yapısı? Onun hiç mi bir etkisi yok? İşte bu yazımda gözlerimize inen perdeyi biraz aralamaya çalışacağım.

Öncelikle hepinizin bildiği üzere aile ve patron şirketlerinde kurumsallaşma ezelden beri süre gelen bir numaralı gündem maddesi. Sırf bu konuda kaç makale yazdım; kaç tane yazı okudum, kaç sunum yaptım; kaç tane dinledim, kaç proje tamamladım sayısını bilmiyorum. Tabii bunları deneyimlerken “kurumsal olmak ya da olmamak” veya daha ılımlı bir ifade ile “kurumsallaşma dozu”nun kazandırdıkları ve kaybettirdiklerini az çok görebilme şansım oldu. Açıkçası, her aile şirketinin ihtiyacına göre ayarlanmış dozda kurumsallaşma ve profesyonelleşmenin faydasına hep inandım. Birlikte çalıştığımız müşterilerimde o doğru dozu bulmaya ve yeri geldiğinde doz ayarlamasının nasıl yapılacağını aktarmaya gayret ettim. Bu dönemlerde müşterilerimle birlikte neler yaşamadık ki… Finansal darboğazlar, aile işi çatışmalar, profesyonel kadrolarla uyum sorunu, mücbir sebep sayılacak bir dolu olay… Ama bugün yaşadığımız, belirli kurumlara özel çok istisnai yaşanmışlıkları ayrı tutarsak, ölçek ve etki açısından çıtayı bir hayli yükseltti. Ve çok net bir gerçeği paylaşmak isterim: Şu ana kadar gördüğüm kadarıyla kurumsal şirketler bu süreci tüm boyutları ile bütünsel değerlendirdiğimizde görece daha iyi yürütüyorlar.

Peki, aile şirketleri için tablo nasıl görünüyor? Onlarca yıl itinayla büyütüp geliştirdiğiniz, kuşaktan kuşağa kazasız belasız devretmek için o kadar çaba verdiğiniz şirketiniz boyutunu tahmin bile etmekte oldukça zorlandığınız bir tehlike ile karşı karşıya. Bu tehlike herkes için geçerli. Çalışanlar için, Üst Düzey Yöneticiler için, Patronlar ve Hissedarlar için… Ama kabul edelim: Burada çemberiniz ne kadar büyükse, sorumluluklarınız da, riskiniz de, kaybedebileceğiniz de o oranda büyüyor. Kazanırken patron olmak güzel ama peki ya kaybetme riski bu kadar büyükken halen iyi hissedebilmek mümkün mü? Bir yandan müşterilerinizi memnun etmeye, kaybetmemeye çalışacaksınız, diğer taraftan çalışanlarınızı… Şirketinizin finansal sürdürülebilirliği ile işgücünüzün sağlığını aynı anda sağlamaya çalışacaksınız. Karşı karşıya olduğunuz tehlikeye rağmen sakin kalacaksınız. Çalışanlarınıza rol model olacaksınız, liderlik edeceksiniz. Aile içinde eğer yaşanan bazı sıkıntılar varsa, onlara bir süreliğine sünger çekeceksiniz. Problemlerinizi bu dönemi atlatıncaya dek askıya alacak ve işbirliği yapacaksınız. Zor kararları doğru zamanda, doğru kişilere danışarak alacaksınız. Yanınızda aileden olsun, aile dışı olsun yetkinliklerine ve kişiliklerine güvenebileceğiniz bir “A Takımı”nız olacak. Olayları, mali – hukuki-insani – idari – pazar/müşteri – tedarik zinciri-ekosistem gibi çok farklı boyutları ile aynı anda değerlendireceksiniz. İçeride iyi işleyen bir karar alma ve yetki devir mekanizması olacak. Yedeklemeleriniz iyi çalışacak. İletişimi yaparken çok dikkatli olacaksınız. Bu dönemde ağızdan, klavyeden çıkan her şey farklı boyutlara gidebilir. Daha etraflı araştırıp düşünmek ama daha hızlı karar vermek. Farkındayım, hiç kolay değil.

Öte yandan şarkıda dediği gibi “Bugünlerin yarınları var…” Şirketinizi bugün nasıl yüzdürebileceğinize odaklanırken, gelecekle ilgili planlar yapmaya devam etmelisiniz. Bir daha “karaya oturmamak” için geminin kaptanı olarak stratejinizde, iş modelinizde, organizasyonunuzda, işgücü modelinizde, ekibinizde, iş yapış şekilleri ve kültürünüzde, dijital ve teknolojik altyapınızda, süreçlerinizde, paydaş ilişkilerinizde, kurumsal verinizde, paydaş ağınızda neleri hemen, neleri zaman yayarak değiştirmeniz gerektiğini etraflıca ele almalısınız. Bunları gerçekleştirebilmek adına kurumsallaşma adına atılması gereken adımları belirlemelisiniz. Kendinizinkiler başta olmak üzere yapılan hatalardan ve eksik yapılan şeylerden dersler çıkarmalı; kendinizin ve ekibinizin liderlik stilini masaya yatırmalısınız. Empati, kapsayıcılık, dijital okuryazarlık, erişilebilirlik, çeviklik, yaratıcılık, stres yönetimi / serinkanlılık, karar verme, iletişim, delegasyon becerisi adına nasıl bir sınav verdiniz, veriyorsunuz?

Kimbilir, belki de bu alışılmadık dönem, kendimiz, şirketimiz ve ailemiz adına daha önce vermekte zorlandığımız bazı kararlar vermek, alışkanlıklarımız kırmak, değişimi kucaklamak ve tüm bunların faydalarına erişebilmek adına bir fırsat dönemidir…