JEOPOLİTİK FİNANS VE TÜRKİYE İÇİN ÖNEMİ

28 Oct

Her CFO ekonomiyi yakından takip etmelidir, hatta her CFO aynı zamanda bir “Chief Economist” yani Baş Ekonomist gibi piyasalara yakın durmalıdır. Sadece Türkiye değil, dünya ekonomisine de hakim olmalıdır… Bunlar gayet aşina olduğumuz ve aslında son derece yerinde söylemler. Ancak son dönemlerde bu tanımı biraz derinleştirmemizde fayda var: “Türkiye’nin CFO’ları, özellikle “Bölgesel Ekonomi”ye hakim olmalı ve “Jeopolitik Finans” vizyonuna ile hareket etmelidir”. Ülkemiz, birçoğu enerji kaynakları açısından oldukça zengin konumdaki yüksek risk – yüksek getiri barındıran ülkelerle çevrilidir. Ülkelerin doğal olarak komşuları ile yoğun ticari ilişkiler içerisinde bulunduğu göz önünde barındırıldığında, komşu ve yakın coğrafyalarda oluşan gelişmelerin er ya da geç; ama az, ama çok bizleri de etkilemesi kaçınılmazdır. Bu nedenle bölgesel ekonomilere tabir yerindeyse zoom yapılarak bakılmalıdır. Bu yazımızda buna ilişkin bazı örnekler paylaşacağız. Ama öncesinde küresel ekonomide 2016’nın ilk çeyreği sonrasında ortaya çıkan tablo ile ilgili kısa bir değerlendirme yapalım. Şu anda dünya ekonomisi nasıl gözüküyor:

  • Borçlanma üzerine kurulu bir global büyümenin içindeyiz: Hem ülkeler, hem şirketler, hem bireyler için bu geçerli… Herkes borçlu ve borçlanma, yatırımların çok daha üzerinde. Özetle, olmayan parayı harcıyoruz ve bu ne kadar sürdürülebilir, tartışılır.
  • Büyümede %2,5 seviyelerine takılmış durumdayız ve işsizlik ise artmaya devam ediyor. 2016 yılının sonuna kadar 200 milyon kişilik bir küresel işsizler ordusuna ulaşılacağı düşünülüyor. Diğer taraftan, açlık sınırı altında yaşayan kişilerin oranı %14’e düştü. En azından bu iyi bir haber sayılabilir.
  • Gelişmekte olan ekonomilerin zayıf performansları dikkat çekiyor. Çin’in büyümesinin yavaşlaması, Brezilya’daki küçülme, Rusya’nın son yıllarda yaşadığı zorluklar “Acaba BRICS’e neler oluyor?” sualini sordurtuyor. Gelişmiş ülkeler zaten uzun zamandır mütevazi büyüme oranları ile idare ediyorlar. Bir de özellikle küresel bankacılık sistemine ilişkin endişeler taşıyorlar. Batılı başkentlerde “Bir 2008 benzeri daha, artık yakın zamanda kaldırılamaz” düşüncesi hakim.
  • Dolar güç kaybetmiyor, emtia fiyatları düşüşte. Tüm gelişmeler “Dutch Disease” hassasiyetini yeniden bizlere hatırlatıyor. Yani tek bir sektöre, ürüne ya da pazara odaklı olan ekonomilerin, piyasa şartları terse döndüğünde düştükleri olumsuz durumun ne kadar can acıtıcı olabildiğini görüyoruz. Örnekler çok fazla ama Rusya, Venezuela, Nijerya, birçok OPEC ülkesi, Güney Afrika ilk akla gelenler. Biraz daha açmak gerekirse; Venezuela’nın ihracatının %96’sı petrol… Petrol fiyatlarındaki seyri belirtmeye ise, gerek dahi yok. Demir cevherinin (Brezilya’nın 1 numaralı ihraç kalemi) bir zamanlar tonu 150 $ iken, şimdi ise 40 $ civarı. Ekonomide çeşitlilik şart!
  • Küresel ve ulusal güvenlik endişeleri ile siber güvenlik belirleyici olacak gibi gözüküyor. Bu tabii ki ülkeler arasında mal, hizmet ve işgücü dolaşım serbestisini etkiliyor. Terörün gölgesindeki kilit tartışma ise şu: Liberal olmayan bir dünyada liberal bir uluslararası ekonomi mümkün mü? Biraz da kısa kısa kıtalara bakalım…
  • Öncelikle “Kuzey ve Güney Amerika” ile başlayalım. Herkes ABD başkanlık seçimlerine odaklanmış durumda. Öte yandan dış politikada ise Küba ile buzları eriten, AB ile ticaret anlaşması üzerine çalışan bir ABD var. Ancak önemli ölçüde emtia ve doğal kaynak fiyatlarının gidişatına bağlı olan Latin Amerika ülkeleri ciddi sıkıntı yaşıyorlar. Hatta bazı konularda Kanada bile… Öyle ki, Latin Amerika 1999’dan beri ilk kez 2015’de durgunluk yaşadı. Biraz da rakam paylaşalım: 2015’de ABD Dolarına Karşı Değer Kaybı: Meksika Pezosu’nda %15; Kolombiya Pezosu’nda ise %28… Brezilya’da 13 sene sonra çift haneli enflasyon 2015 yılında görüldü (%11’e yakın) “Karnavalın sonu mu?” diye bir endişe hakim… Bu ülkelerin çoğu kritik düzeyde ABD ekonomilerine endeksliler. Kanada’nın dış ticaretinin %70’i; öte yandan Meksika’nın dış ticaretinin %64’ü ABD ile!
  • Gelelim Asya Pasifik bölgesine… Bu bölgedeki ülkelerden 10 tanesinin nüfusu, dünya nüfusunun %50’sini oluşturuyor ve dünyadaki büyümenin %40’ı bu bölgeden geliyor. Bölge ekonomisi 2014’de %6,8, geçen yıl ise %6,5 büyüdü. Ama bu büyümenin arkasındaki gizli güç Çin tabii ki… Çin’i ayrı tutarsak 2015 büyüme oranı %4,6. Çin ekonomisindeki yavaşlama ise dikkat çekici. Eski model artık işlemiyor. İç pazar öne çıkıyor. Bir de Çin ile ilgili önemli jeopolitik gelişmeler var. Ekonomi alanında olduğu kadar askeri bir güç olarak da ön plana çıkmaya başlayan bu dev ülke ile komşuları, başta yapay adalar konusu ve bazı bölgelerin paylaşımı nedeniyle yüksek gerilimli bir ilişki sürdürüyorlar. Güney Çin Denizinin sularının ısınmasındaki sebep, tabii ki doğal kaynaklar. Çin’de yaşanan gelişmeler, bölge ülkelerini de etkiliyor. Örneğin Avustralya’da Çin’in üretimine olan bağımlılık dikkate alınmalı. Zaten son yıllarda gördüğümüz üzere Bölgedeki ülkelerin birbirleri ile ticareti artış eğiliminde. Bu resimde Japonya bildiğiniz gibi. Büyüme: yok, Enflasyon: yok, Nüfus artışı: yok… Kim bilir, belki de yıllardır üzerine yoğunlaştıkları “robotik” bilimi ile ileride tekrar bir mucize yaratırlar. Hindistan için sorulan soru ise şu: Kaplan ne zaman tam kükreyecek? Orta gelir tuzağını aşıp tarih yazan Güney Kore mucizesi ise Kore yarımadasındaki bitmeyen gerginliğin gölgesinde yaşıyor. Bölgede üretim üssü olanlar veya teknoloji ihraç edenler gene bir şekilde idare ediyorlar. Emtia ihraç edenler için ise durum daha sıkıntılı çünkü yukarıda da belirttiğimiz gibi, fiyatlar düşmeye devam ediyor. İlk başta çok ses getiren Şanghay İşbirliği Örgütü (popüler adıyla “Şangay Beşlisi” – oysa gerçekte üye sayısı şu anda 6) henüz beklenen etkiyi yaratmadı. Bakalım gelecekte bu durum değişecek mi?
  • Ve tabii ki bizim de bir parçası olduğumuz Avrupa – Ortadoğu – Afrika bölgesi. Dünya petrol üretiminde ilk 8 ülkeden 5’inin bu bölgede olduğunu söyleyerek söze başlayalım ve önce Avrupa’nın bir resmini çekelim. 2008 sonrası küçülen ekonomilerin ve krizlerin kıtası olan Avrupa, şu anda göçmen krizi ile boğuşuyor. Zaten ülkemiz buna en güzel örnek. Burada sadece ekonomik değil, sosyal bir felaketten bahsetmekteyiz. Maalesef 2015 yılında yurdundan olan kişi sayısı tüm zamanların rekorunu kırdı. Avrupa ekonomisi biraz toparlanır gibi gözükse de, dış değil, iç talebi tekerleği döndürüyor. Yüksek oranda işsizlik bazı ülkelerde kronik hale geldi. Fransa’da bile işsizlik %10’u aştı. Teşvikler, yeni paketler yolda. Küresel ve ulusal güvenlik endişelerinin birçok sektörü ve ülkeyi temelden sarstığı kıtada yeni riskler de kapıda bekliyor. Haziran’da İngiltere’de yapılacak olan referandum (nam-ı diğer “BREXIT” konusu), sınırlarını genişleten ve dünya sahnesindeki çok daha aktif bir “yeni” Rusya ilk akla gelenler. Ortadoğu’da da durum çok iç açıcı değil. Petrol ve doğalgaz fiyatlarındaki rekor düşüş refah seviyesini derinden etkiledi. Daha da önemlisi, “Arap Baharı bitmek bilmeyen bir kışa mı dönüştü?” sorusunu sorduran bitmek bilmeyen savaş durumu. Bölgede son dönemdeki en çarpıcı gelişmelerden biri, İran’ın üzerindeki ambargoların kalkıyor olması. Kolay değil… 1990’da Sovyetler Birliğinin dağılmasından sonra küresel sisteme «yeniden entegre olan» en büyük ekonomi. Ayrıca bölgedeki savaş tehdidi açısından da önemli bir gelişme. Afrika’ya gelince… Afrika’nın kuzeyini daha çok Ortadoğu ile birlikte anmak daha doğru olur. Sahra altı Afrika ise din temelli çatışmalar ile açlık ve salgın hastalıkların gölgesinde yaşamaya devam ediyor. Buradaki zengin kaynaklara göz diken Çin’in bölgeye artan ilgisi kayda değer. Çin’in buradaki ülkelere yaptığı yıllık uluslararası yardım rakamlarının seyri bile bize güzel ipuçları veriyor. Aslında büyüme oranları fena sayılmaz. Ama son dönemlerde sıkıntılar var. Bölgenin iki önemli ekonomisi olan Güney Afrika ve Nijerya’daki zayıf büyüme performansı kaygı yaratıyor.
  • İran’ın Dönüşü: Peki dünya ile entegre bir İran, Türkiye için ne ifade ediyor? Önce bazı rakamlar paylaşmak istiyorum: İran’ın en çok ihracat yapılan ülkelerdeki sıralaması: 2013’de 9. / 2014’de 9. / 2015’de 10. sıra olarak dikkat çekiyor. İran’a olan ihracatta 2013 – 15 döneminde %12,6 azalma var. İran’ın en çok ithalat yapılan ülkelerdeki sıralaması ise şöyle: 2013’de 6. / 2014’de 6. / 2015’de 8. sıra. İran’dan olan ithalatta değişim gene 2013 – 15 döneminde %40,8 azalma olarak dikkat çekiyor. Ambargo ve petrol fiyatlarındaki düşüşü, bu rakamları değerlendirirken dikkate almayı unutmamalıyız. Bir diğer önemli konu ise İran’ın Rusya’dan sonra en büyük 2. doğalgaz tedarikçimiz (payı %16) olması. Şimdi, yeniden sahne alan bir İran Türkiye için avantaj çünkü: Ambargonun ikili ticaret üzerindeki gölgesi kalkıyor, potansiyel büyük. Zaten aktif olduğumuz ve itibar gördüğümüz büyük bir pazarın daha da büyüme şansı var. Bölgesel barış ve istikrar açısından kuşkusuz faydası olacak. Dezavantajlar olabilir mi? Olabilir, çünkü: Artık bu pazarda gelişmiş ekonomilerin çetin rekabetine maruz kalacağız. İran, uzun vadede bize önemli bir rakip haline gelebilir. İki ülke arasında dış politika konusundaki görüş ayrılıkları ticareti etkileyebilir. Ne olursa olsun, İran Türk şirketleri için sürekli radarda olan bir ülkeydi ve böyle giderse çok daha popüler olacak.Böyle bir yazıda Rusya’ya değinmemek olmazdı. Gürcistan – Ukrayna – Suriye üçlemesi ile dikkatleri üzerine çeken «Yeni Rusya» sadece bölgedeki değil, dünyadaki ekonomik dengeler açısından da çok önemli bir ülke. Bu ülkedeki gelişmeleri özetlersek; «Süper güç» formuna geri dönüşe vurgu yapmalıyız. Şangay 5’lisi (6’lısı) isimli yeni bir blok ile her konuda anlaşıyor olmasalar bile özellikle Çin ile olan yakınlaşma dikkat çekiyor. Petrol fiyatlarındaki düşüşün negatif etkisi yaşanıyor olsa da, değişmeyen koz olarak doğalgaz hep masada. Batının «kısmi» ambargosunun dış ticaret / para trafiği / yatırım alanlarındaki etkileri hissediliyor ve tabii ki rubledeki önemli devalüasyon ülke ekonomisini derinden etkiledi.
  • Rusya Türkiye için de çok önemli bir ülke. Yakın zamandaki gelişmeler ve istatistikler bunu çok güzel anlatıyor:
  • Yeni Rusya: İran pazarı, 78,5 milyon nüfus önemli bir potansiyel ve büyük bir altyapı yatırımına ihtiyaç var. Bu durum gelişmiş ekonomilerin iştahını kabartıyor. Örneğin Airbus ile 114 uçaklık alım için müzakereler sürüyor. İran’ın 100 milyar $’lık dondurulmuş varlıkları serbest bırakıldı. Petrol fiyatlarındaki düşüşün negatif etkisi yadsınamaz bir gerçek ama fiyatlar eğer toparlamaya başlarsa artık petrol ihracatına ambargo olmadığı için resim epey değişir. 2017 i.im hedef, günlük 2 milyon varil üretim. Ama halen bazı soru işaretleri de var. Bölgesel istikrarsızlığın (özellikle Suriye) etkisi hissediliyor. İranlılar halen ülke dışına para transfer edemiyorlar, bankada döviz hesabı açamıyorlar. İşletmeler L/C (akreditif) alamıyorlar. İçeride de yapılacak çok reform, atılacak çok adım var.
  • Şimdi yazımızın en başında gündeme getirdiğimiz “bölgesel ekonomi” ve “jeopolitik finans” bakış açısı ile ülkemizi yakından ilgilendiren iki konuya odaklanalım: 1-İran’ın Dönüşü, 2-Yeni Rusya.
  • Türkiye’ye en çok turist gönderen 2. ülke (2013 payı: %12,2, 2015 payı: %10, Şubat 2016 payı: %1,6)
  • En büyük doğalgaz tedarikçimiz (%55)
  • Türk akımı projesi, nükleer santral gibi mega ve kritik projelerimiz var.
  • Türk müteahhitleri için en büyük yurtdışı pazarı. (Yurtdışı müteahhitlik hizmetlerindeki payı %19,6 (1972-2015), ayrıca toplam proje sayısında 1. sırada (yaklaşık 2.000). Toplam proje bedeli ise 61,3 milyar $.
  • Türkiye’nin ilk 500’te yer alan firmaları için önemli bir FDI (doğrudan yatırım) merkezi durumunda. Buna paralel, son yıllarda Rus firmaların Türkiye’de artan doğrudan yatırımı dikkat çekiyor.
  • Türkiye’de yabancılara konut satışında ilk sıralarda yer alıyor.
  • Türkiye için önem taşıyan diğer BDT ülkeleri üzerinde Rusya’nın ciddi bir etkisi var.
  • Rusya’nın en çok ihracat yapılan ülkelerdeki sıralaması: (2013’de 5. / 2014’de 6. / 2015’de 11.) Rusya’ya olan ihracatta değişim (2013 – 15): %48,5 azalma şeklinde gerçekleşti.
  • Rusya’nın en çok ithalat yapılan ülkelerdeki sıralaması: (2013’de 1. / 2014’de 1. / 2015’de 3.) Rusya’dan olan ithalatta değişim (2013 – 15): %18,4 azalma şeklinde gerçekleşti.

Bu tablodan da görüldüğü gibi, iki ülke ilişkilerinde önce normalleşme ve sonrasında eski günlere dönüş – hatta daha da gelişme – her iki ülkenin de menfaatine. Türk şirketlerinin, bu ülkedeki gelişmeleri de oldukça yakından izlemeye devam etmeleri gerekiyor. Çünkü “jeopolitik finans”, bunu gerektiriyor…

Advertisements

Milenyum Sonrası CFO: Son 10 yıla damgasını vuran 10 temel unsur…

28 Oct

Hiçbir şey eskisi gibi değil (Eylül, 2010)

1990’lı yıllarda CFO olmak ile 2000’li yıllarda CFO olmak arasında ne fark var? Gerçekten çok fazla şey mi değişti? Bu sorunun yanıtı hem dünyanın geneli; hem de Türkiye için “Evet”. Hatta dünyaya gittikçe daha fazla açılan bir Türkiye için “Kesinlikle evet”. Özelleştirme; doğrudan yabancı yatırımın belirli seviyelere gelmesi; dış ticaret hacmindeki artış; sermaye piyasalarının olgunlaşması; krizlere karşı verilen sınavlar daha çok son dönemlerde ön plana çıktı. Batılı piyasalardaki gelişmelerin belirli gecikmeler ile bize yansıdığını düşünürsek doğal olarak son 10 sene CFO’ların hayatını dramatik bir şekilde değiştirdi. Peki neydi bu gelişmeler? Bu araştırmada son 10 senedeki gelişmeleri 10 ana başlık altında ele alıyor olacağız.

1-Küreselleşme

 

Türkiye’ye doğrudan yabancı yatırım (FDI) geçmişle kıyaslanamayacak düzeyde. Benzer bir şekilde de Türk şirketlerinin yurtdışı yatırımları gittikçe artıyor. Türk şirketleri artık giderek birer bölgesel güç olma yolunda ilerliyorlar. Sadece farklı pazarlara ihracat yapan değil; o pazarların bir kısmında aktif şekilde yapılanan; varlıklarını hissettiren şirketlerimizin sayısı az değil. Bu etki alanını 3 ana bölgeye bölebiliriz: 1) Ortadoğu ve Kuzey Afrika; 2) Balkanlar ve Doğu Avrupa; 3) Türki Cumhuriyetler ve bazı BDT ülkeleri… Öte yandan global şirketler de Türkiye’yi artık merkez üssü haline getirmeye başladılar. Türkiye; kendisinden daha büyük ülkeleri bile yöneten bir merkez haline geldi. Bu iki gelişme şuna işaret ediyor: Artık CFO’larımız gerçekten global düşünmeli ve davranmalılar. Donanımları, yetkinlikleri bu sorumluluğu taşıyabilecek şekilde güçlenmeli. Üretim tesisleri, dağıtım merkezleri, bayi yapılanmaları kendi sınırlarınızın dışına taştığında üretilmesi gereken çözümler de daha kapsamlı ve karmaşık hale gelebiliyor. İş yapılan ülkelerin vergi, teşvik, transfer fiyatlandırması, muhasebe, gümrük-dış ticaret ve yasal mevzuatlarına da hakim olmak; söz konusu coğrafyalardaki farklı faaliyet modellerini, değer zincirlerini kavramak ve farklı yapılara uyum sağlayabilmek CFO’ların ödevleri arasında. Türkiye’nin global firmaların bölgesel merkezi haline geldiği durumlarda sadece bir ülkenin değil; farklı zaman dilimlerine yayılmış geniş coğrafyaların nakdi yönetiliyor; konsolide sonuçları değerlendiriliyor ve muhasebe politikaları belirleniyor. Farklı ülkelerden, kültürlerden insanlar ile ortak bir finans dili oluşturmak her zaman da kolay olmuyor. Burada bir yandan eşgüdümlü bir şekilde farklı ülkelerin mevzuatlarının şart koştuğu isterleri karşılarken; bir yandan da hesap planlarında, muhasebe politikalarında, kullanılan yazılımlarda, rapor formatlarında, iş süreçlerinde ve prosedürlerinde olabildiğince standardizasyon sağlamak; müşterek hizmetler merkezleri ve uzmanlık merkezleri kurarak sinerjiler yaratmak bu ortak dilin temelini atmada önemli unsurlar olarak göze çarpıyor.

2-Regülasyon

 

2000’li yıllara kurumsal skandalların damga vurduğu bir gerçek. Son yaşanan ekonomik kriz ve bu krizi tetikleyen unsurlar da dikkate alınırsa; son 10 yılın hem başlangıcı; hem de sonu oldukça hareketli geçiyor ve tüm bu gelişmeler de düzenleyici ve denetleyici unsurların işi daha da sıkı tutmaya başlamasına sebep oldu. Üstelik artan global ticaret hacmi ve çokuluslu şirketlerin hakimiyeti sebebiyle artık bir ülkede veya firmada yaşanan problemler; çok fazla sayıda ülkeyi ve firmayı etkilemeye başladı. Bu da küresel anlamda standartların oluşturulması ve işbirliğini ön plana çıkardı. Ayrıca bu şirketlerin sadece kendileri değil; tedarikçileri, müşterileri ve iş ortakları da gelişmelerden ciddi boyutta etkilenebiliyor. Doğal olarak tüm bu fırtınaya en çok maruz kalanlar konumları itibariyle finans alanında kariyer yapan profesyoneller. Düzenleyici ve denetleyici kurum ve kuruluşların varlığı yeni değil. Ancak sayıları, yapılanmaları, iş yapış şekilleri, beklentileri ve koydukları standartlar geçmişe göre oldukça farklılaştı. Ülkemizde bu alanda ilk akla gelen kurum ve kuruluşlar arasında T.C. Maliye Bakanlığı, SPK, TMSF, İMKB, BDDK, TCMB, T.C. Başbakanlık Hazine Müşteşarlığı, Rekabet Kurumu sayılabilir. Bu kurumların yurtdışındaki gelişmeleri dikkatle izledikleri ve Türkiye’ye yenilikleri adapte etmede gayret gösterdiklerini görmekteyiz. Son yıllarda düzenleyici ve denetleyici çerçevede “risk yönetimi, kontrol, kurumsal yönetişim, piyasa disiplini bakış açısı” daha hakim hale gelmiş durumdadır. Ayrıca sınırlı regülasyon; farklı muhasebe / raporlama standartlarından; yoğun regülasyon ve müşterek bir muhasebe / raporlama standardına bir geçiş söz konusu. Örneğin Sarbanes-Oxley (SOX); yukarıda değindiğimiz kurumsal skandallara karşı bir refleks olarak gelişti ve bugün bir standart haline dönüştü. Bir diğer hatrı sayılır gelişme ise Uluslararası Finansal Raporlama Standartları – UFRS’nin, ABD dahil dünyada ortak standart haline gelmesidir. Artık “küresel bir finans dili”nden bahsediyor olabileceğiz. Benzer bir şekilde bankacılık ve finansal sektörde de Basel II ile şekillenen global bir çerçeve mevcut. Türkiye’de de regülasyonlar adına bazı gelişmeler oluyor. BDDK’nın kurulması; yasalaşmayı bekleyen Yeni Türk Ticaret Kanunu bunlar en güzel ve güncel örnekler.

3-Teknoloji

 

EDI, e-beyanname, otomatik fatura aktarımı, banka entegrasyonu, e-bildirge ve daha niceleri… 10 sene öncesine doğru gittiğimizde; bugün sıradanlaşmış bu kavramlara büyük ölçüde yabancıydık. Birçoğunun ülkemizde uygulaması yoktu bile. Kuşkusuz Mali İşler teknolojinin getirdiği değişimi en derinden hisseden fonksiyonlar arasında. Artık mali bilgilere erişimde; daha önce hiç olmadığı kadar doğruluk – hız – verimlilik – çeşitlilik hedefleyebiliyoruz. ERP (KKP) yazılımları, iş zekası / bütçe / konsolidasyon / raporlama ve performans yönetimi çözümleri, risk yönetimine yönelik uygulamalar, elektronik ticaret, veri ambarları, doküman yönetim sistemleri ve tabii ki masaüstü uygulamalar derken gerçekleştirilen her aktivite adeta teknoloji ile bütünleşmiş durumda. ERP paketleri verinin kayıt altına alınması; mali işlerin kendi içinde ve diğer süreçler ile entegrasyonu ve mali işler ile ilgili operasyonel raporların üretimesini sağlarken; iş zekası ve raporlama çözümleri ise finansal verinin işlenip değerli bilgi haline getirilmesini mümkün kılmakta. “Manuel İşlemler à Finansa Yönelik Çözümler à Kuruma Yönelik Entegre Çözümler à Kurumsal Performans Yönetimi Çözümleri” şeklinde giden bir yolculuk bu. Aslında temel devrim; geriden gelen finans yerine gerçek zamanlı finansa geçilmesidir. Bunun CFO’ların hayatını kolaylaştırdığını yadsınamaz bir gerçek ancak iç ve dış tüm müşterilerin beklentilerinin de teknolojik gelişime paralel olduğunu göz ardı etmemeliyiz. Hatta en başta CFO’ların kendilerinde olan beklentileri de artmış durumda. Ne de olsa arkalarında koskoca sistemler var. Oysa bugün bir çok CFO’nun; kendi yarattıkları finansal veri denizinde kaybolduklarına şahit olmaktayız. Kısaca bu noktada hepimiz için bir öğrenme eğrisinin söz konusu olduğunu söylersek yanılmış olmayız. Bunca finansal veriyi nasıl işleyip değerli stratejik bilgi haline getireceğiz? Sistemlerin çözebilecekleri sorunlar neler; nerelerde insan faktörü devreye girecek? Finans fonksiyonlarının yaşadığı değişimin tetikleyicileri arasında en hızla ilerleyen unsur doğası gereği teknoloji. Dolayısıyla bu değişimin hız kesmeden devam edeceği öngörülmekte ve CFO’lar da hazırlıklı olmalılar.

4-İnsan Kaynağı

 

Her ne kadar mali işler fonksiyonundaki iş tanımı daha da renkli hale gelse de; söz konusu işler sınırlı sayıda kişide odaklanıyor. Bu kişiler iş yükünün ağırlığından şikayet ederken; diğer kişiler de yaptıkları işlerin tekdüzeliğinden ve kendilerini geliştirememekten şikayet ediyorlar. Sonuçta iş tatmini ve moral düzeyinin düşük olduğu departmanlar olarak varlıklarını sürdürüyorlar. Mali işler mesleki cazibesini kaybettikçe aranılan nitelikteki kaynaklara ilişkin piyasadaki arz; mevcut talebi karşılamayacak seviyede kalıyor. Eğitim, zihinzel formasyon, teknolojiye yatkınlık ve geçmiş deneyimleri açısından geleneksel ekolden gelen mali işlerciler; stratejik finansa adapte olmakta zorluk çekiyorlar. “Y – Jenerasyonu” profil olarak daha farklı gereksinim ve beklentiler ile kariyer yoluna çıkıyor ve bu durum “X–Jenerasyonu”ndan gelen CFO’ları zorluyor. Artık diğer departmanlar ile “iş ortağı” şeklinde çok daha iç içe çalışan; karar verme mekanizmasının ayrılmaz bir parçası olarak hareket eden; şirketin faaliyetlerini operasyonel birimler kadar kavramış ve benimsemiş; hatta kurum içinde yönlendirici; problem çözücü finans fonksiyonları revaçta. Öyle ki; finansal profesyonelleri için tanımlanan yeni yetkinlik kümesinde öne çıkan tanımlardan bir tanesi “liderlik yeteneği”. Böyle bir ortamda; kuşkusuz iletişim becerileri ve yönetsel melekeler de hassasiyet kazanıyor. Elbetteki beklentiler karşılıklı. Şirketlerin beklentileri modern mali işler felsefesine uygun yapıda çalışanlara sahip olmak iken; çalışanlar da önlerinde açık bir kariyer yolu; kendilerini geliştirebilecekleri dinamik bir iş ortamı ve kurum içerisinde daha değerli hissetmelerini sağlayacak bir maddi ve manevi ortam bekliyorlar. İlk senelerde fazla sıkıntı yaşanmamasına rağmen; 2 – 3. senelerden sonra “ben ne olacağım?; bu şirkette geleceğim nedir” soruları; yöneticilere sıkça yöneltiliyor. Bazı çalışanlar ise; yaptıkların işin katma değerini sorguluyorlar. Bu da finans gibi destek fonksiyonlarında sıkça karşılaşılan bir durum. Artık X-Jenerasyonu’nun operasyona yönelik profilinin yerini Y-Jenerasyonu’nun; karar almaya yönelik profili alıyor ve Mali İşlerde de bunun etkisi gittikçe kendini hissettiriyor.

5-Faaliyet Modeli

 

Farklı stratejiler ve iş modelleri, büyüme, yayılma, maliyet baskısı, küreselleşme… Ardındaki motivasyon ne olursa olsun değişmeyen gerçek şu: Finansın faaliyet modeli de kurumunkine paralel olarak gelişiyor ve farklılaşıyor. Bugün tüm bu karmaşık yapılanmanın içerisinde yanıt arayan temel sorular şunlar: Hangi işleri finans fonksiyonu; hangilerini diğer fonksiyonlar yapar? Bazı iç içe geçmiş süreçlerde aradaki çizgi nerede çizilir? Şirketin finans fonksiyonu sorumluluğunda olan bazı süreçler dışkaynak (outsourcing) seçeneği değerlendirilerek birer bordro dışı kalem haline gelebilir mi? Dağıtık bir coğrafi yapılanması olan bir şirkette; merkezde yapılması gereken finans aktiviteleri ve ilgili üretim/satış vb. lokasyonlarında yapılması işler nasıl ayrıştırılır? Grup – holding – şirketler topluluğu gibi çatıların altında; grubun sorumluluğu altındaki finans süreçleri ile; şirketlerin finans fonksiyonları arasındaki finans süreçlerinin paylaşımı nasıl gerçekleşmektedir? İşlem – hacim ağırlıklı finans aktiviteleri ile katma değeri daha yüksek işleri nasıl ayırırız? Ne derece merkezi – ne derece otonom bir yapı kurmalıyız? Tüm bu farklı soruların yanıtlarken; organizasyonel yapı ve roller, yönetişim ve yetkilendirme, politika ve prosedürler, görev ve sorumluluklar, hizmet seviyeleri, iş süreçleri, performans kriterleri, sistemler ve kurumsal veri, insan kaynakları ve yetkinlikler nasıl şekillendirilmelidir? Verimlilik ve ölçek ekonomisi, iş gücü yedekleme ve iş sürekliliği, standardizasyon, kontrol edebilme gibi öncelikler gündeme geldiğinde daha çok işlemsel muhasebe ve finansı içerecek bir “Müşterek Hizmetler” yapılanması gündeme geliyor. Operasyonel (işlemsel) muhasebe ve finans süreçleri bu tür merkezlere kaydırılıyor. İş birimleri ile sinerji içerisinde çalışma; kurum içi entegrasyon; “iş ortaklığı” ihtiyaçları ön plana çıktığında ise farklı departmanların içerisinde çalışan ve finans ile bu departmanlar arasındaki iletişim ve paylaşımı sağlayan; ama raporlama hiyerarşisi açısından bakıldığında merkezdeki yöneticilere raporlayan yapılar değerlendiriliyor. Eğer belirli finansal uzmanlıkların merkezi bir çatı altına toplanmasından doğacak değere odaklanıyorsak; finans fonksiyonları bünyesinde “Mükemmellik Merkezleri” kurulması uygun bir çözüm olarak karşımıza çıkıyor. Finans Faaliyet Modeli; Kurumun ve Finans Fonksiyonunun vizyon ve stratejisi ile; Finans Fonksiyonunun altyapısı arasındaki temel köprü olarak belirginleşiyor.

6-Büyüme ve Faaliyetlerde Çeşitlilik

 

Küçük ve basit yapıları yönetmek daha basit olsa da; birçok firmanın hedefi hep o altı harfli sihirli kelime: Büyüme. En derin kriz ve durgunluklar bile; bu hedefleri ortadan kaldırmıyor; sadece öteliyor. Bununla birlikte firma yönetimleri büyümeyi yönetirken; CFO’lara da önemli roller düşüyor. Büyüme özellikle başlangıçta hatrı sayılır yatırımları; dolayısıyla büyük nakit çıkışlarını; daha önce maruz kalmadığımız boyutta riskleri ve farklı yasal sorumlulukları kaçınılmaz kılıyor. Özellikle inorganik büyümelerde evdeki hesabı çarşıya uydurmak daha da zorlaşıyor; hele bir de o çarşı ülkenizin toprakları dışında ise… Bazen farklı alanlarda büyümeyi finanse edebilmek için; mevcut faaliyetlerde küçülmek gerekiyor. Bir anda CFO kendini aynı anda iki şirket satıp yeni bir şirket alırken bulabiliyor. CFO’ların bu süreçte üstlendikleri bir diğer önemli görev ise “büyüme” ve “karlılık” arasındaki o sihirli dengeyi sağlamada üst yönetime destek olmak. Gerekli finansal değerlendirmeler ve risk analizleri ile karar sürecini doğru ve zamanında besleyebilmek. Büyümenin yanısıra; faaliyetlerde çeşitliliğin artması da bir şirketin finansal yönetim becerisini daha üst seviyelere taşıması gereksinimini kaçınılmaz kılıyor. Tek sektörde hatta dikey entegrasyon modeli ile aynı sektörün kapsadığı değer zinciri içerisinde faaliyet gösteren firmaların; birden fazla sektörde faaliyet gösteren gruplarla mukayese edildiğinde daha az karmaşık bir finans yönetimine ihtiyaç duyduklarını söyleyebiliriz. Üstelik daha basit yapılarda sinerjiyi oluşturmak ve yaşatmak daha kolay. Yönetim raporlarını hazırlamak daha az zahmetli; muhasebe ve mevzuat tarafı daha basit. Sonuçta UFRS bile sektörlere özel uygulamalar dikte ediyor. Daha fazla ve farklı profilde müşteri; daha farklı pazarlar; daha çeşitli satış ve dağıtım kanalları; daha geniş ve dinamik bir ürün portföyü… Finans fonksiyonunu sorumluluk alanı olarak daha cazip aynı zamanda daha zor kılan işte tüm bu hacim ve çeşitlilik. Ülkemizde dışa açılma; markalaşma; büyüyen yerel ve küresel pazardan daha fazla pay alabilme; farklı iş modellerini benimseme; faaliyet portföyünü daha karlı alanlara kaydırma gibi konulardaki bu iştah devam ettiği sürece; CFO’ların da sürekli antremanlı olmaları gerekiyor.

7-Kurum İçi Entegrasyon

 

Günümüzde Finans fonksiyonu daha önce hiç olmadığı kadar diğer birimler ile entegre çalışmakta. Getirdiği analitik bakış açısı ile diğer süreçleri ve birimleri destekliyor ve deyim yerindeyse “tamamlıyor”. Strateji geliştirme, performans yönetimi ve karar alma sürecinde Üst Yönetim ve Stratejik Planlama fonksiyonu ile yakın temas halinde olan mali işlerin; bir destek biriminden öte operasyonun artık ayrılmaz bir parçası olduğu yadsınamaz bir gerçek. Tedarik Zinciri ile finans adeta et ve kemik gibi bir bütün şeklinde çalışıyorlar. Tahminleme, satış ve operasyon planlaması, transfer fiyatlandırması, üretim ve tedarik kararlarının verilmesi, depo ve envanter yönetimi gibi hatrı sayılır düzeyde maliyet düşürebilecek alanlarda tedarik zinciri ile finans fonksiyonları önemli kazanımlara birlikte imza atabilirler. Yeni bir yatırımın fizibilitesi, ARGE gibi faaliyetler söz konusu olduğunda İş Geliştirme, Yatırımlar gibi fonksiyonlar hep finansın kapısını çalıyor. Gelirin güvence altına alınması; müşteri risklerinin yönetilmesinde finans her zaman satışın yanında. BT ile omuz omuza verip ERP, raporlama, iş zekası projelerinde birlikte çaba sarfediyorlar. Artık finans diğer fonksiyonlar için kritik bir iş ortağı. Bu fonksiyonların iş yapış şekli mi değişiyor? O zaman finans da değişiyor. Çalışan insanların profil ve yetkinlikleri mi farklılaşıyor? Finans fonksiyonu da bu değişime ayak uyduruyor. İşletme sermayesi, karlılık, pazar payı, büyüme, kurumsal itibar, risk yönetimi, müşteri memnuniyeti, marka değeri, sürdürülebilirlik, çalışan memnuniyeti… Hedef ne olursa olsun; finans da o hedeflere diğer fonksiyonlar ile birlikte koşuyor. “Eskiden bu sinerji hiç mi yoktu?” diye sorarsak; yanıt basit: Tabii ki vardı. Ancak bu düzeyde asla değildi. Bugün gelinen noktada en önemli etkenlerden biri artan rekabet. Şirketler dışarıda rakiplerle daha çetin mücadelelere girerken; içeride sinerjiyi güçlendirerek, etkinliği ve operasyonel verimliliği arttırmaya odaklandılar. Silo bazlı çalışma yaklaşımları rafa kaldırıldı. Mali ve operasyonel boyutların arasına konulan suni perdeler kaldırıldı. Bununla birlikte burada teknolojinin rolünü de göz ardı etmemiz gerekiyor. ERP yazılımları ve diğer kurumsal uygulamalar; tüm fonksiyonların aslında ne kadar da bütünleşik çalıştığını bizlere hatırlattı; bu yolda atılacak adımlar için bir katalizör rolü gördü. Kuşkusuz, son dönemlerdeki kritik gelişmelerden biri de Performans Yönetiminin kurumlarda artan ağırlığı. Hedefler net konulmaya başlanıp; sonuçları da hayatımızı etkileyince finansın diğer departmanlar ile birlikte nasıl çalışacağı; yetkilerin ve sorumlulukların paylaşımı, iç müşteri kavramı ve hizmet seviyeleri belirginleşti. Artık kurumsal performasın; finanstan ayrılamayacağının herkes farkında. Kendisinden beklentileri daha iyi bilen; bunları karşılamakta daha donanımlı ve kurum içerisinde “ortak payda” olarak öne çıkan bir finans fonksiyonları revaçta.

 8-Sermaye

 

Geleneksel yapıdaki Aile Şirketlerinin; finans da dahil olmak üzere profesyonel Yöneticiler ile çalışmaya başlaması; halka arzın yaygınlaşması; kamu ağırlıklı ekonominin yerini özel sektöre bırakması; yerel sermayenin yanında uluslararası sermayenin artan ağırlığı; yabancı ortaklıkların popülerleşmesi; girişim sermayelerinin ve uluslararası kalkınma fonlarının piyasalardaki yükselişi ve kurumsal yönetişimin hissedilmeye başlayan ağırlığı ile birlikte alışılmış sahiplik ve sermaye ilişkilerinin yerini; farklı dinamikler almaya başladı. Bu durum; finans fonksiyonundaki organizasyonel yapılanmadan; kurum içindeki yetkilerin paylaşımına; üretilen mali rapor ve bilgilerden şirketlerin şeffaflık düzeyine; benimsenen muhasebe standartları ve politikalarından; hayata geçirilen iç ve dış denetim mekanizmalarına, finans uzmanlarının yetkinlik düzeylerinden; yaklaşımlardaki profesyonelliğe kadar birçok şeyi de değişime uğrattı. Tüm bu değişimin altında yatan etken ise; sadece hissedarların değil; hissedarların profillerinin de değişmesi idi. Geleneksel eksendeki “Patron – Yediemin” ilişkisi gitgide yerine “CEO – CFO” ilişkisine bırakmaya başladı. Finans fonksiyonları “Maliyet ve Kontrol”e odaklanmakla kalmayıp; “Strateji ve Hizmet Seviyeleri”ne de önem vermeye başladılar. “Performans ve Hedef” sözcükleri finansın literatüründe de belirginleşmeye başladı. Finans Fonksiyonları Kurumsal Yönetişim ilkelerinin bünyedeki öncü savunucuları haline geldiler.

9-Finansal Enstrümanlar

 

Finans ve yenilikçilik kelimelerini bir arada en çok kullanabileceğimiz alan finansal araçlar. Bu araçların bazılarının 2008 yılının son çeyreğinde başlayan küresel ekonomik krizde “toksik” sıfatını ve kötü bir şöhreti yakaladıklarını biliyoruz. Yakın geçmişte yaşanan bir çok kurumsal skandal ve iflas filmlerinin baş aktörü olarak da karşımıza çıktıkları ve CFO’ların zor günler geçirdikleri de bir gerçek. Böyle olunca özellikle türev ürünlerinin kamuoyunda algılanması genelde bir spekülasyon aracı etiketi ile gerçekleşmekte ve bu ürünler riskin kaynağı olarak adreslenmekte. Ülkemizde zaten çok da yaygın kullanımı olmayan bu araçların gene de artık daha fazla gündemde olduğunu söyleyebiliriz zira piyasalarda spot işlemlerden vadeli işlemlere doğru bir kayma yaşanmakta ve bu süreçte CFO’ların söz konusu ürünlerin riski azaltmaya yönelik (hedge amaçlı) şekilde kullanılmasına ihtiyaçları var. Sınırlı sayıda, geleneksel (düşük risk / düşük getiri) araçlardan; çeşitlilik arz eden; daha sofistike çok sayıda finansal enstrümana geçiş süreci tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de devam ediyor. Aslında türev araçları yepyeni bir buluş değil ama hem yeni varlıklara dayandırılarak gittikçe çeşitleri arttı; hem de küreselleşmenin de etkisiyle kullanımları. Örneğin Varlığa Dayalı Menkul Kıymet (VDMK) ihracı ile ilgili kanunun yürürlüğe girmesinin üzerinden neredeyse 20 sene geçmiş durumda; öte yandan varantlar ise yeni bir araç olarak karşımıza çıkıyor. Tüm bu gelişmeler yaşanırken; hem uluslararası hem de Türkiye’deki düzenleyici ve denetleyici kurumlarda bu alandaki mevzuatsal ve altyapısal çalışamaları sürdürmekteler. Çalışmalar bu tür araçların kullanımı, muhasebeleştirilmesi, mali tablolara yansıtılması ve analizi gibi alanların netleştirilmesi yönünde. Son on yıla baktığımızda; İzmir’de Vadeli İşlemler ve Opsiyon Borsası’nın (VOB) hayata geçtiğini görmekteyiz.

10-Finansal Analiz

 

Finansal Analiz de doğal olarak yaşanan tüm bu değişimden payına düşen kısmı almış durumda. Düzenleyici ve denetleyici kurumlar için ve operasyonel amaçlı finansal tablolar, raporlar, analizler ve bilgilerin ötesinde; üst yönetim raporlaması ve stratejik karar alma sürecini desteklemek adına artık yeni finansal analiz yaklaşım ve uygulamaları revaçta. Değişimi en iyi özetleyen unsur ise bakış açısındaki farklılaşma: Eskiden CFO’ların gündeminde (şirketlerdeki bir çok fonksiyon gibi) ağırlıklı olarak pazar payı ve hacim vardı. Günümüzde ise değer bazlı yönetim odağı iyiden iyiye yerleşmeye başladı. Varlıkların verimliliği, yatırım geri dönüşleri daha fazla ön plana çıkmaya başladı. Aslında Üst Yönetim ve CFO’ların öncelikli ve müşterek hedefleri; stratejiler ve yatırımların; kurum performansına etki eden “Gelir Artışı”; “Faaliyet Marjı” ve “Varlıkların Verimliliği” gibi alanlar ile sinerji içerisinde yürütülmesi; böylelikle finansal hedeflerin sadece hisse başına kar bakış açısından değil; serbest nakit akımı gibi daha aciliyet taşıyan unsurları da dikkate alması. İşte bu yaklaşımla hareket edildiğinde; operasyonel veya düzenli nakit giriş – çıkışlarının ötesinde; finansal yatırımlar; uzun vadeli yenileme / kapasite yatırımları ve ARGE faaliyetlerinin finansmanı; sermaye hareketleri; kar dağıtımları; satın alma, birleşme, ortaklık, satış, tasfiye işlemlerinin yaratacağı nakit giriş çıkışlarının ve kur-faiz gibi unsurların dalgalanmalarının getireceği etkilerin dikkate alındığı kapsamlı analiz ve planlamalar belirleyici olmakta. Yapılan analizlerin çehresini değiştiren bir başka unsur ise sermaye – risk perspektifi ve hesaplamalarının da analize gittikçe daha fazla dahil edilmeye başlanması. RAROC ile yapılan riske göre düzeltilmiş sermaye ölçümü ve performans analizleri buna örnek olarak gösterilebilir. Son dönemlerde daha yaygınlaşan Ekonomik Katma Değer (EVA); Piyasa Katma Değeri (MVA) gibi yaklaşımlar ile yapılan analizlerde sermaye maliyeti de dikkate alınmaktadır. Günümüzde şirketlerin kurum değerleri hesaplanırken marka, şerefiye, entellektüel mülk, imtiyaz hakları, bilanço dışı kalemler vb. unsurlar gittikçe daha ön plana çıkarken; bunların mali boyutlarının irdelenmesi de CFO’lar için önem kazanıyor. Birçok şirket yönetsel finansal raporlarını; bütçe ve iş planlarını hazırlarken UFRS bazlı hazırlamaya gayret gösteriyor. Finansal analiz şirketin kendisi ile sınırlı kalmıyor; piyasadan elde edilebilen bilgiler ışığında; rakiplerle mali performansın kıyaslanmasına da daha fazla yer veriliyor. Bir diğer önemli gelişme ise “simülasyon”, yani geleceğe dönük tahminlere dayalı analizlerin; tarihsel finansal veri analizini destekleyecek şekilde popüler olması; farklı senaryolar geliştirilerek; uygun stratejilerin üretilmesi… Ve tüm bu saydığımız gelişmeler yaşanırken; Finansal ve Operasyonel Performans arasındaki ilişkinin daha net tariflenmesi ve ölçülmesi gereksinimi de finansal analiz yaklaşımlarına yön veriyor. Şirketler sadece belirli gelir – gider kalemleri ya da ticari segmentler bazında değil; aksiyonlar, kararlar ve aktiviteler bazında da elde edilen sonuçları izliyorlar (Kampanya yaptım; ne kadar kazandım/kaybettim vb)

PATRON SAYESİNDE KURUMSAL YOLCULUK (MU), PATRONA RAĞMEN KURUMSAL YOLCULUK (MU)?

28 Oct

Birçok aile şirketi kurumsallaşmak istiyor veya en azından bunu ifade ediyor. Birçoğunun dilinde “kurumsal yönetilmek” var. Öte yandan “acaba bunları başarabilir miyiz?” diye endişe duyuyorlar. Sırf bu yüzden büyük ve ciddi adım atmayan veya yarı yoldan dönen firmalar var. Bu endişenin altında, kurumsallaşmaya ve kurumsal yönetime atfedilen yanlış anlamlar önemli bir rol oynuyor. Aslında bu kavramlar ile ne anladığımız son derece önemli. Öncelikle sıkça yapılan bir hatayı ortadan kaldırarak yazımıza başlayalım: Kurumsal Yönetim ile Kurumsallaşma aynı şeyler değil. Birbirlerini bütünleyen, destekleyen kavramlar ancak birbirleri ile karıştırılmamalılar. Kurumsal Yönetim, birçok tarifi olmakla birlikte “Şirketin yönlendirilmesinden sorumlu Yönetim Kurulu, fon-kaynak sağlayan hissedarlar ve işleri yürüten Yönetim arasındaki güç dengelerini kapsar”. Öte yandan Kurumsallaşma “Strateji, değerler, politika ve prosedürler, net görev tanımları, amaca uygun organizasyon, bilgi teknolojileri altyapısı, iş akışları ile ilgili yetki ve sorumlulukların tespiti gibi temel unsurları kapsar”. Diyebiliriz ki, bu özellikleri ile kurumsal yönetim olgusu kurumsallaşmayı kapsayan ve içine hissedarlar ile yönetim ve diğer menfaat sahipleri arasındaki dengeyi yerleştiren üst bir yapıdır. Ben aile şirketleri perspektifinden baktığımda ikisine birden “Kurumsal Yolculuk” demek istiyorum.

Bir diğer endişe kaynağı ise oluşan beklentiler ve konulan hedef makul çıtaları daha en baştan aşıyor oluşu.

“%100 Kurumsallaşma” ve/veya “Tamamıyla Kurumsal Yönetilmek” diye bir beklenti ve hedef ile yola çıkılmamalı. Bu hem bu şekilde ölçülebilecek bir şey değil, hem de her şirket için aynı düzeyde kurumsallaşma makul ve faydalı değil. Özellikle bazı sektörlerin doğası, göreceli olarak daha mütevazi kurumsal yolculuk seviyesine uygun. Ayrıca iş yapış şekillerimizi belirleyen faktörler (strateji, rekabet, yetenek, teknoloji, regülasyon vb.) değiştikçe kurumsallaşma için bugün hedeflediğimiz seviyenin kendisi de değişikliğe uğruyor. Bunlara ek olarak kurum kültürü aile şirketlerinde belirleyici olabiliyor. Özellikle Anadolu’da ve küçük şehirlerdeki aile şirketlerinde yerel unsurlar da önemli bir etken. Özünde kurumsal yolculuk sonu belli olan bir yolculuk değil. Kurum var oldukça devam edecek ve bayrağı yeni kişilerin alıp taşıyacağı bir yolculuk… Konulacak iddialı hedefler, bazen aracın amacın önüne geçmesine sebep olabiliyor. Kurumsal Yolculuk bir amaç değildir, bir araçtır. Bir hedef değil, bir iş yapış tarzıdır. Amaç (başarının tarifinin net bir şekilde yapılabilmesi önkoşulu ile) başarılı bir şirket olmak ve bu başarıyı sürdürülebilir, gelecek nesillere aktarılabilir kılmaktır.

Üçüncü dikkat çekmek istediğim nokta kurumsallaşmaya ve kurumsal yönetime atfedilen ürkütücü şöhret ve yaratılan negatif alı. Kurumsal Yönetim ve Kurumsallaşma ile şirketinizde şunlar anlaşılıyorsa başınız dertte demektir: Bürokrasi yaratmak / Hantallık, esnekliği kaybetmek / Hiç inisiyatif almamak / Çok büyük bir organizasyon yapısı / Kallavi bir dokümantasyon / Kalın bir rapor seti / Her adımı kontrol etmek / Yaratıcılığı öldürmek / Robotlaşmak / Hiç istisnai durum olmaması / Sürekli toplantı yapmak / E-posta’ları cc ile doldurmak / Aile üyelerini dışarı itmek / Maliyetleri tavana vurdurmak / Şirketin imajına makyaj yapmak ancak altını boş bırakmak… Bu algının altında yanlış anlamlandırmalar neticesinde yapılan eksik – hatalı uygulamalar kadar, bunun başarılmasını istemeyen zihniyetlerin bilinçli kara propagandaları veya yüksek egolarımız da rol oynuyor. Gri alanları seven ve bunları kurumsal platformda kendileri için avantajlı bir iklime çevirenler oldukça fazla sayıda. Ve itiraf etmeliyiz ki, bu duruma en çok prim verenler sıklıkla patronların bizzat kendileri oluyor. Bunun sebeplerini iyi anlamak gerekli. Özellikle kurucu kuşak için şirketleri aileleri eşleri ve/veya çocukları gibi. Firmalarına ve markalarına adeta aşıklar. Şirketlerini asla satmak istemiyorlar. Çok ileri yaşlara kadar yüksek tempoda çalışmaya devam ediyorlar. Özel hayatlarına ve sağlıklarına çok özen göstermiyorlar. Kurucu kuşak, çoğu zaman aileden veya aile dışından hiçbir kimsenin asla kendileri kadar şirketi iyi yönetemeyeceği ve ileri taşıyamayacağına inanıyor. Bu yüzden yetki devrinde büyük zorluk yaşıyorlar, sürekli operasyonun içinde kalıyorlar. Yüksek beklentiler ile tüm kurum üzerinde baskı yaratıyorlar. Tabir yerinde ise bu sevdayı yaşarken “yoruluyor ve yoruyorlar”. Şayet bu yaklaşım ve duygular, genetik miras ve yetiştirilme tarzı ile ikinci, üçüncü kuşaklara aktarılıyor ise, farklı eğitimlerden geçerek daha fazla akademik donanıma sahip olmak belirgin bir fark yaratmıyor; dolayısıyla hayat aynen devam ediyor.

Son olarak içinde bulunduğumuz durum adına sahip olduğumuz farkındalık önem taşıyor. Sokrates’in dediği gibi “Kendini bil” sözünden hareketle bazı kritik sorulara samimi yanıtlar verebilmeliyiz. Şirketiniz ne kadar kurumsal yönetiliyor? Kurumsal olmayan şirketleri nasıl tanırsınız? Siz de onlardan biri misiniz? Çok basit. İşte birkaç ipucu… Kurumsal olmayan ve yönetilmeyen şirkette/şirketin:

    • Stratejisi vardır, ancak bunu tabana yaymaz. Zaten bu dokümante edilen bir süreç ve olgu değildir.
    • Daha ziyade kısa ve orta vadeli kazanımlara odaklanır. Öngörü ile değil, refleksle hareket eder.
    • İnsan alır, ama onları eğitmez; geliştirmez…
    • Yetkiler, kararlar çok az kişinin tekelindedir. Korku nedeniyle zaten pek çok çalışan sorumluluk, dolayısıyla risk almak istemez. Delegasyon, eskalasyon, yetkilendirme ve karar mekanizmaları net değildir.
    • Sorumluluk ve yetki dağılımı dengesizdir. Kantarın topuzu her iki yönde de kaçabilir.
    • Başarı ile başarısızlık –dolayısıyla performans yönetimi- daima tartışmaya açıktır. Ödül ve ceza mekanizmaları belirsizdir.
    • Herkes “kesik çizgi” ile de olsa patrona bağlı çalışır. Patrona yakın olmak büyük önem taşır.
    • Organizasyona göre kişi değil, kişiye göre organizasyon yapılır. Yeni bir organizasyonun belirlenmesi ile açıklanması arasında bazen önemli süreler geçebilir. İlişkiler çok büyük önem taşır.
    • Gayrı resmi ve dolaylı iletişim kanalları devrededir.
    • Sorumluluk paylaşımı ve iş yapış şekillerinde gri alanlar yaygındır. Herkes, her işi yapabilir.
    • Ücretler belirlenirken kişisel pazarlık ve müzakere yetenekleri ön plana çıkar.
    • Yazılı kurallar, prensipler yerine genel teamüller vardır.
    • Çalışanların yedeklenmelerine odaklanılmaz. Zaten asgari sayıda çalışanla ilerlemek makbuldür.
    • Ticari sırların da ötesinde, her şey herkesten saklanır. Güven, sınırlı bir zümreye sağlanan ayrıcalıktır.
    • “Patron imzası” nedeniyle işler duracak noktaya gelebilir.
    • Sadakat, liyakatın önüne geçebilir. “Beraber yürüdük biz bu yollarda” bakış açısı hakimdir.
    • Her şey aniden çok hızlı değişebilir; ya da senelerce aynı kalabilir. Kimi zaman da değişiyor gibi bir tablo çizilir. Aslında pek de bir şey değişmemiştir.
    • Denetlenebilir bir ortam ve düzenli işleyen bir denetim mekanizması mevcut değildir. Suistimal, israf, ihmal, hata olmasın istenir ancak bunları önlemek için organize şekilde ilerlenmez.
  1. Yanıtlarınız ne olursa olsun endişelenmeyiniz. Yukarıda yazanlara az ya da çok her şirkette rastlanır. Sayısını anımsayamadığım firmaya bu süreçte eşlik etmiş bir profesyonel olarak diyorum ki; kurumsal yolculuk zordur, zahmetlidir. Ama özünde son derece faydalı ve güzel bir yolculuktur. Şirkete de, patrondan en deneyimsiz çalışana kadar herkese değer katar. O yüzden tüm zorluklara rağmen rahatlıkla diyorum ki: “İyi yolculuklar”…

GİRİŞİMCİ RUHLU PATRONLAR İÇİN HANGİ İŞ MODELLERİ DAHA CAZİP?

28 Oct

Her patron girişimci doğar

Genetik ile uğraşan bilim insanları patronların gen haritalarını çıkarmaya kalkışsalar, büyük olasılıkla “girişimcilik” diye yeni bir gene rastlarlar. Aile şirketlerinde yeni bir işe girişmek, farklı sektörlerde yatırımlar yapmak çok sık gündeme gelen bir konu. Bunun çeşitli sebepleri var. Kimi zaman patron, içinde bulundukları sektörde “denizin kuruduğunu” hissediyor, bu yüzden yeni açılımlara bir nevi mecbur kalıyor. Kimi zaman ise, sonraki kuşaklara paylaştırılabilecek “anlamlı lokmalar” yaratabilmek adına yeni kulvarlara yöneliyor. Tabii sağdan soldan “şu iş şöyle karlı, bu iş şöyle parlayacak” şeklinde suflelerle akıl çelmeye çalışan oldukça fazla sayıda kişiyi de hesaba katmak gerek. İlla ki bunlardan birkaçı muratlarına eriyor. Kanımca en ilginci, hiçbir baskı ve yönlendirme olmadan tamamen otomatik bir güdü ile yeni heyecanlar arayan patronlar. Sayıları hiç de az değil. Zihinleri her daim farklı bir alana, farklı bir pazara, yeni iş yapış şekillerine kayıyor. Onları ayakta tutan, herkesten farklı kılan işte bu güdünün ta kendisi. Hiç ihtiyaçları olmasa dahi, hatta bazen bir şeylerin pahasına bu şekilde davranabiliyorlar. Peki paralarını doğru yerlere mi kanalize ediyorlar? Bu noktada “Mutlaka falanca sektöre girmeliler, aman filanca sektörden uzak durmalılar” gibi keskin söylemlerden uzak durmak gerekiyor. Öte yandan her sektör aynı derece karlı ve cazip değil. Sonuçta eğer bir yatırım (hatta bunu hem maddi, hem de manevi yatırım olarak görmek lazım) yapılacak ise, bir getiri beklentisi de olacak. Burada esas dikkate alınması gereken iş dünyasının hangi noktaya doğru gittiği. İşte bu makalemde bilimsel verilerle destekleyerek bu konuyu ele alacağım.

Dün, bugün, yarın

Teknolojideki ilerleme, tüketicilerin davranışları, yasal düzenlemeler, yatırımcıların odakları oyunun kurallarını sürekli yeniden şekillendiriyor. Üniversite öğrencileri – hatta lisede okuyanlar mesleklerini seçerken, şirketler yatırım yaparken, hatta ülkeler ekonomiye ilişkin stratejilerini belirlerken bu dönüşümü iyi okumaya gayret ediyorlar. Söz konusu dönüşümün kaçınılmaz bir sonucu olarak sürekli farklı bir iş modeli ile karşılaşıyoruz, bu da kanımca gereğinden fazla karmaşa yaratıyor… Bu nedenle iş modellerini sadece dört ana başlık altında inceleyeceğim. Bunu yaparken de, analizimize zaman boyutunu katacağım. Böylelikle iş modellerinin hangisinin, hangi dönemde moda olduğunu; hangi gelişmelerin bu değişimleri tetiklediğini de görmüş olacağız. Patronlar belki sektör bazlı bir terminolojiye daha yakınlar ancak ezber bozmanın vakti geldi. Peki, iş modellerini ele alırken referans noktamız ne olacak? Bizim için varsa yoksa “Yaratılan Değer”, daha doğrusu değer yaratma yöntemi çünkü bir şirketin varoluş amacı olarak “hissedar değerinin mümkün olan en üst seviyeye taşınması” tanımını yapmaktayız. Aile eğer şirketini elden çıkarmak istese, o şirketin piyasa değeri yani kısaca ederi nedir? Bu nasıl maksimize edilir? Bu sorulara yanıt aramaya başlamadan önce çok yanıtlamamız gereken başka sorular var. Hangi iş modeli, hangi değeri yaratmaya odaklı? “Değer” ile algı piyasalarda ve iş dünyasında nasıl bir evrim geçirdi? Yatırımcıların reaksiyonu neydi? Yanıtlarımızı verirken de; iş modellerindeki değişim ile değer yaratma yöntemindeki değişikliklerin paralel gittiğini göreceğiz.

Dört farklı modelin detaylarına girmeden önce şunu belirtmeliyim ki 1980’lerden itibaren “Maddi Varlıklar” tarafından yaratılan değerler, artık yerlerini “Maddi Olmayan Varlıklar” tarafından yaratılan değerlere bıraktı. Geleneksel bakış açımızı değiştirmemiz ve bu değişimi kucaklayabilmemiz birazdan aktaracaklarımı özümseyebilmek adına büyük önem taşıyor. Bir zamanlar fabrikalar, araziler, arsalar, makinalar ve bankadaki finansal varlıklarınızdı değer denilince akla gelen. Ama artık Maddi Olmayan Varlıklar revaçta: insan sermayesi, entelektüel sermaye ve network sermayesi gibi… Yatırımcıların yeni gözdesi dijital teknolojiler. Sosyal medya, bulut, büyük veri, nesnelerin interneti, mobil, robotik, yapay zeka, giyilebilir teknolojiler, iş analitiği vs… Özellikle dünya borsalarındaki hisse performanslarını ve tanık olduğumuz şirket alım-satım-birleşmelerini referans aldığımızda kurumların piyasa değerleri ve borsalardaki çizgileri zaten bunu gayet açık bir şekilde doğrular nitelikte.

Bir koyup kaç alacağız?

Öyleyse, nedir bu meşhur dört kategori? Kronolojik bir düzlemde ifade edersek sırasıyla: 1-Varlık İnşaa Edenler, 2- Hizmet Sağlayıcılar, 3- Teknoloji Yaratanlar ve 4- Network Yöneticileri. Şimdi kısaca her bir kategoriyi tanımlayalım:

1.       Varlık İnşaa Edenler:

Bu şirketler yarattıkları, geliştirdikleri ve kiraladıkları fiziksel varlıklar sayesinde başka fiziksel varlıklar üretip, pazarlar, dağıtır ve satarlar. Otomotiv, makine, ilaç, kimyasal madde üreticileri; perakende zincirleri, dağıtım ve lojistik firmaları akla ilk gelen örnekler.

2.       Hizmet Sağlayıcılar:

Bu firmalar, belirledikleri saatlik ücretlerini müşterilerine yansıttıkları çalışanları bünyelerinde barındırırlar. Örneğin bankalar, sigorta kuruluşları ve diğer finansal kurumlar, hukuk firmaları, danışmanlık şirketleri gibi…

 

3.       Teknoloji Yaratanlar:

Bu gruptaki firmalar yazılım, iş analitiği, ilaç, bioteknoloji gibi alanlarda geliştirdikleri entelektüel varlıklar kanalıyla gelir elde ederler. Bilgi teknolojileri, büyük veri ticareti yapan ve tıbbi cihaz firmalarını örnek olarak verebiliriz.

4.       Network Yöneticileri:

Bu kurumlar paydaşların bir araya gelip değer yarattıkları bir network (ağ) ortamı hazırlayan şirketler. Mal / hizmet satabilir, ilişki geliştirebilir, görüş bildirebilir, tavsiye / deneyim paylaşabilir, işbirliği yapabilir, birlikte iş geliştirebilir. Mesela kredi kartı şirketleri, sosyal medya şirketleri, borsalar…

 

Burada modellerin arasında farkı yaratan ana unsur, kuşkusuz kullanılan teknolojiler… Teknoloji hayatımıza gerçek anlamda 18. yüzyılın ortasında başlayan “Sanayi Devrimi” ile girdi ve insanlığın iki asır boyunca “Sanayi Toplumu” olarak hayatına devam etmesini sağladı. İşte bu dönemde önce bugün anladığımız ölçekten çok ama çok daha küçük şirketler kuruldular ve değeri “Varlık İnşaa Edenler” olarak yarattılar. Zaman içerisinde hem şirketler devasa boyutlara ulaştılar, hem de varlıkları. Burada “Fabrika” kelimesi ile adeta özdeşleşmiş bir dönemden bahsetmekteyiz. 1970’ler geldiğinde ise artık şirketler için hizmet üretebilmek de önem kazanmıştı. Firmalar ürünlerini hizmetler ile tamamlamaya başladılar. Zamanla sattıkları tek şey hizmetin kendisi olmaya başladı. Aslında hizmetler, ticari hayatta yeni keşfedilmiş değildi; ancak hiç bu kadar popüler de olmamıştı. Hizmet Toplumuna geçiş demek, “Hizmet Sağlayıcılar”ın devrinin başladığının habercisiydi. Bu, aynı zamanda iş gücü piyasasında mavi yaka – beyaz yaka dengesinde de önemli değişikliklere yol açacak bir gelişmeydi. Kentli nüfusun artışını, tıpkı sanayi devriminde olduğu gibi bu değişim de tetikledi. Hizmet Sağlayıcılar yatırımcıların tahtında çok fazla kalamadılar zira 1990’larla birlikte bilgi devrimi yaşandı ve oyunun kuralları yeniden çizildi. Özellikle internet, kişisel bilgisayar ve cep telefonunun hayatımıza girişi ile hiçbir şey artık eskisi gibi olmayacaktı. Bilgi Toplumuna geçiş ile birlikte sahneye “Teknoloji Yaratanlar” çıktı. Mobil ve dijital uygulamaların artan önemi bir yandan bu firmaları desteklemeye devam ederken, bir yandan da değeri farklı şekilde yaratan firmaların doğmasına olanak sağladı: “Network Yöneticileri”. Milenyum sonrası artık podyumda bu şirketler var. Ekonomi basında sürekli onlar gündemde.

Dikkat çeken bir husus, dört model arasında EBIT Çarpanı, ROCE, ROA gibi verimlilik ve karlılık odaklı finansal oranları ele aldığımızda her modelin kendinden öncekilere göre günümüze yaklaştıkça artan bir performans yakaladığına ilişkin veriler. Gelir çarpanı açısından bakıldığında resim iyice netleşiyor. Oranlar şöyle: Varlık İnşaa Edenler: 1 / Hizmet Sağlayıcılar: 2 / Teknoloji Yaratanlar: 4 / Network Yöneticileri: 8.

Değişen teknolojiler, değişen iş modelleri ve değişen karlılıklar… Yatırımcılar da bunun ziyadesiyle farkında. Şirketlerin piyasa değerlerine de bu yansıyor. Değer yaratmada artık maddi varlıklar değil, maddi olmayan varlıklar ön plana çıkıyor. Tabii ki bu yerleşik bir inancı da derinden sarsıyor. Şirketler bu sebeple yatırım portföylerinin dengesini sürekli gözden geçirip, gerekli gördüklerinde yeniden yapılandırıyorlar. Sermayelerini ölçeklenebilir ve genişleyebilir bir entelektüel varlık oluşturmaya ve değer yaratacak müşteri, ticari ve finansal ağları inşaa etmeye ayırıyorlar. Peki, birden fazla iş modelini benimseyen ve dengeli bir oranda olmasa bile aynı anda uygulayan şirketler var mı? Çok farklı sektörlerde faaliyet gösteren holdingleri bir kenara koyarsak aslında pek de böyle bir tablo ile karşılaşmıyoruz. Genelde çoğunluk tek bir iş modeline odaklanmış durumda. Ya da en azından çok büyük ölçüde tek modele bağlılar.

İş modelimizi değiştirmek ne kadar zor / kolay?

İş modelinde bu tarz radikal dönüşümlerin çok da kolay olduğunu söyleyemeyiz. Sadece trendleri ve teknolojiyi sıkı takip etmek, vizyon sahibi olmak kendi başlarına yeterli değil. En başta yapılması gereken zihinsel olarak bu dönüşümü yapabilmek, değişime gerçekten açık olmak. Bu noktada da işin başındaki liderlere büyük iş düşüyor. Yani aile şirketlerinde hissedarlara ve patronlara… Özellikle aile şirketlerinde inandığımız doğrular, o zamana kadar bizi başarılı kılmış uygulamalar bazen birer engel olarak karşımıza çıkabiliyor. Bunda yetişme koşullarımız ve hangi kuşağa ait olduğumuz bence önemli bir rol oynuyor. Bildiğimiz, kendimizi daha güvende hissettiğimiz; en azından bize daha yakın bir alanda adımlar atmayı daha kolay sindirebiliyoruz. Bunu salt risk iştahı veya alışkanlıklar ile özdeşleştirmek ve izah etmeye gayret etmek yanıltıcı olaraktır, ama etkilerini yadsımak da doğru olmaz.

Örneğin sanayi devriminin mirası ile yetişmiş olan “Baby Boomers” kuşağı, doğal olarak “Varlık İnşaa Eden” iş modelini benimsemişti. Hatta X Kuşağının kayda değer bir kısmı için de bunu söylememiz mümkün. X Kuşağının en ilginç özelliği ise ele aldığımız dört farklı iş modeline de deneyimlemiş olmaları. Günümüzde Baby Boomers’ın iş hayatındaki ağırlığı artık azaldı. Y kuşağı deseniz, oyuna yeni dahil oldu. Z kuşağı ise halen okul sıralarında dirsek çürütüyor. Yöneticilik ve girişimcilik yaşının da gittikçe küçülmesi sebebiyle X kuşağı şu anda kurumsal dünyaya ciddi ölçüde yön veriyor. Özellikle genç yöneticiler “Network Yöneticileri” iş modeline daha sıcak bakıyorlar. Müşterileri, tedarikçileri, taşeronları, iş ortaklarını bir arada yaratmaya, üretmeye, yönetmeye ve kazanmaya teşvik eden sosyal ve ticari ağları kurmaya odaklanıyorlar. Kuşakların hangi iş modelini seçeceğini değeri neyin yarattığı inanç belirliyor. Bazen resim daha da karmaşıklaşıyor. Özellikle üç kuşağın bir arada olduğu aile şirketlerinde fiziki varlıklara yatırım iştahı yüksek 1. kuşak, hizmet ve teknolojiyi bir arada harmanlayan 2. kuşak ve teknolojik dönüşümü dijitalleşme ile taçlandıran 3. kuşak bir arada çalışıyorlar.

Sonuçta kaynaklar sınırsız değil. Değer nerede yaratılacak ise, sermaye de oraya kanalize olmalı. Ancak bu kararlar öyle yazıldığı gibi kolay alınan kararlar değil. Her ne kadar kültürel ve teknolojik dönüşümler son dönemde yoğun bir şekilde yaşanmış olsa da, risk ve getiri eksenindeki alışılagelmiş davranış eğilimleri ya da değişime olan aşırı iştah, iş modeli değişikliğinde irrasyonel hareketlere sebep olabiliyor. Burada düşülen en büyük tuzak, performansı eski metotlarla ölçmeye devam etmek. Çünkü artık yaratılan değeri salt finansal veriler ile ölçüp yorumlamak yeterli olamıyor. Doğru ölçmediğimiz bir şey hakkında doğru karar almak da çok olası değil. Yatırımcı ilişkileri ekseninde bakarsak, iş modeli dolayısıyla değer yaratma yöntemi değiştikçe; şirketlerin değeri nasıl ölçtükleri, yönettikleri ve de bunu kurumun dışında nasıl anlattıkları da değişiyor. Bu özellikle dijital eşiğin ötesine geçen firmalarda karşımıza çıkıyor. Büyük veri ile beslenen bambaşka performans göstergeleri, yepyeni bir dil devreye giriyor. Evet… zaman Network Yaratıcılarının zamanı. Tüm çabaları farklı bir bilgi üretmek ve menfaat sahiplerini bu bilgi ağının birer parçası haline getirmek. Minimum sermaye ile yenilikçiliğe dayalı maksimum getiriyi başkalarının ilişkileri, fonları ve bilgisini devreye sokarak yaratma sanatını icra etmek… Peki sizin iş modeliniz hangisi?

TAHT OYUNLARI: DİREKSİYONU NEDEN BİR SONRAKİ KUŞAĞA TESLİM EDEMİYORUZ?

28 Oct

Bugün aile şirketlerinde dönüşüm projeleri yaparken tanık olduğumuz en büyük açmazların başında patronların bir sonraki kuşağa direksiyonu teslim etme konusundaki tereddütleri geliyor. Bunun tabii ki farklı sebepleri olabilir. En basit çerçeveden bakarsak:

  • Patronlar devretmeye hazır, ama çocuklar henüz devralmaya hazır değil
  • Çocuklar devralmaya hazır, ama patronlar henüz devretmeye hazır değil
  • Ne patronlar devretmeye hazır, ne de çocuklar devralmaya hazır
  • Patronlar devretmeye; çocuklar da devralmaya hazır ama aynı anda çok fazla aday var

Üçüncü senaryo söz konusu ise, zaten konuşulacak pek bir şey yok. O yüzden o seçeneği eleyerek başlayalım. Bizim en sık rastladığımız vaka, yukarıdaki senaryolardan ilki, ama ikinci seçenek de azımsanmayacak derecede gerçekleşiyor. Dördüncü durum gerçekleşir ise, gerçekten işler çok çetrefilli bir hal alıyor.

Takip erden kuşaklar; özellikle kurucu kuşaklara göre akademik anlamda çok daha donanımlı oluyorlar. Hem ekonomik manada kaliteli bir eğitimi destekleyecek oldukça elverişli koşullar, hem de geleceğe dönük tercihler yapılırken bilinçli bir yönlendirme ve yardım; sonraki kuşakların çok iyi yetişmesine zemin sağlıyor. Bu gençlerden birçoğu, henüz küçük yaşlardan başlayarak aile şirketlerinde irili ufaklı görevler alıp (örneğin yaz stajlarını kendi şirketlerinde yapıyor olmak gibi) pratik anlamda pişmeye başlıyorlar. Teknik bilgilerle yoğrulmaktan ziyade; bir şirket ortamında işler ana hatları ile nasıl yürür, insanlar iş ortamında nasıl etkileşim halinde olurlar, daha geniş toplulukları ilgilendiren aksiyonlarla ilgili sorumluluk duygusu nedir gibi okul ve ev yaşamlarında tadamayacakları deneyimleri yakalama şansına sahip olurlar. Artık bana mı denk geliyor, yoksa genetik olarak büyüklerine çektiklerinden midir bilmiyorum ancak üçüncü bir gerçeği de gündeme getirmeden edemeyeceğim: Bu çocuklar aynı zamanda inanılmaz derecede zeki oluyorlar.

“Çocuklarımı canavar gibi yetiştirdim, ama benim kadar ejderha olamadılar”

Buraya kadar her şey güzel… O halde neden büyükleri onlara işleri devretmiyor? Bunun sebebi basit: Çocuklar ne kadar iyi olurlarsa olsunlar, henüz önceki kuşağın gözünde yeterince iyi değiller. Şimdi soruyu şöyle soralım (ki resim daha billurlaşsın): Peki “yeterince iyi” ya da “en iyi” olan kimler? Cevabı oldukça basit: Hali hazırda yönetimde olan önceki kuşak! Burada mevzu aslında çocuklarını yetersiz bulmak, onları sevmemek, güvenmemek vs. değil. Ancak çoğu patronun sıkı sıkıya sarıldıkları bazı mitler var. Mesela, aile şirketinin faaliyet alanına uygun bir branş seçilmiş olsa dahi okulda alınan eğitimin son derece teorik kaldığı ve pratik uygulamalarla örtüşmediği; işi teslim almaya aday olanların her ne kadar geçmişte ofis-fabrika koridorlarına aşinalıkları da bulunsa; özünde işi sıfırdan kuranların geçtiği tedrisattan geçmemiş olmaları; patronlar ligindeki üst seviye ilişkilerin yürütülmesi noktasında arkadan gelen jenerasyonların çömez kalma ve kabul görmeme olasılıklarının bir hayli yüksek olması ilk aklıma gelenler. Kendi içlerinde makul dayanakları olmakla birlikte; esas konuyu ıskalamamıza sebep vermemeli tüm bu argümanlar. Kritik soru şu: “Eğer başkalarına teslim ederlerse, onlar ne yapacaklar?”

Lütfen klasik kurumsal yapılar ile mukayese etmeyin. Yani hissedarların genel kurullara, genel kurulların yönetim kurullarına, onların kısmen komitelere; kısmen icra (yürütme) kurullarına; onların orta kademe düzeyine ve nihayetinde onların da diğer çalışanlara yetkilerini belli düzeylerde aktardığı standart bir kurumsal yönetim şemsiyesi canlanmasın lütfen gözünüzde. Burada tepedeki birçok şapka, aslında bir ya da birkaç aile bireyinde toplanıyor. Eğer herhangi bir regülasyon çerçevesine (sektör veya yapı gereği) tabi değillerse, buna iyice uygun bir ortam oluşuyor. Normal koşullarda 60’lı yaşların ilk dilimine tekabül eden emeklilik uygulamaları aile şirketlerinde bir şey ifade etmiyor. Eğer önceki kuşaklar dinç ve sağlıklı iseler ver elini 70’ler; hatta 80’ler… Hal böyle olunca direksiyondan kalkan olmuyor ve tabii ki yerine geçebilen de… Başarılı uygulamalarda önceki kuşak yönetim kurulu seviyesine çıkıyor ve icrayı sonraki kuşağa bırakıyor. Tabii iyi fikrin kötü uygulamalarına şahit olduğumuz durumlar da karşımıza çıkıyor. Yani sözde yönetim kuruluna kanalize olan birçok patron, halen her gün şirkete gidiyor, bırakın stratejik olanları taktiksel ve operasyonel bir dolu karara bizzat müdahil olmaktalar. Böylesi bir tarz kuşkusuz çift başlılığa; dolayısıyla kuşaklar arası sürtüşmeye – yeni neslin motivasyon kaybına ve çalışanların zihinlerinde soru işaretlerine sebep veriyor.

Kış yaklaşıyor: Sorumluluğu sana atıyorum, haydi yakala…

Biz, dilerseniz patronların devretmeye hazır olduğu senaryoyu biraz ele alalım. Bunu yaparken son derece pragmatik bir yöntem kullanacağım ve sadece üç basit soru soracağım sizlere:

Soru Yanıt “Evet” ise… Yanıt “Hayır” ise…
Bir sonraki kuşak yeterince istekli mi? Bu kesinlikle iyi bir haber ancak tek başına hiçbir şeyin garantisi değil. Özellikle “neyi istediklerini” tam olarak biliyorlar mı? Aile şirketlerinin faaliyet alanlarını yeterince tanıyorlar mı? Ayrıca, çok daha fazla istedikleri başka bir şey var mı? Biraz daha kurcalamakta fayda var.

Haaa… unutmadan bir de şunu ekleyelim: istemek tek başına yeterli değil.

İşiniz kesinlikle çok zor. Özellikle kendilerine sağlanan maddi imkanlar ile ilişikleri kesilmedikçe, sonraki kuşak aile işinden kaçıyor. Hatta bazen bu kartı oynamak bile yeterli olmuyor. Gerçekten de zorla güzellik olmuyor… Sayısız araştırma isteksizlik ile başarısızlık arasındaki o sıkı ilişkiyi zaten kanıtlar durumda.
Bir sonraki kuşak yeterince yetenekli ve konuya yatkın mı? Bir önceki soruya yanıt gibi, bunun da yanıtı evet ise; işte bu çok iyi bir haber. Sadece, izninizle bura belirtmiş olduğum yetenek ve yatkınlık kavramlarını biraz daha açmak istiyorum. Tabii ki her sektörün ve iş kolunun kucakladığı ve dışladığı bazı özellikler var. Kurumsal dünyadaki becerilerin ötesinde “patronlara özel” adeta o genden vücut bulan bazı özel yetenekleri (mesela girişimcilik) kast ediyorum. Liderliği ise söylemeye bile gerek yok. Hay Allah… Gerçekten de tatsız bir durum. Üst seviye yeteneklerin bile büyüklerince oldukça yoğun şekilde eleştirildikleri bir ortamda aile işini devralmaya dair gerekli nitelikleri barındırmayan aile bireylerinin başarı ve tatmini daha fazla tadacakları farklı alanlara yönlendirilmeleri herkes için daha hayırlısı olacaktır. İsteğin olduğu ancak yatkınlığın olmadığı vakalar çözümünde oldukça güçlük olan durumlar olarak karşımıza çıkıyor.
Bir sonraki kuşak yeterince deneyimli mi? İlk iki sorudan sonra şayet bu soruya da evet yanıtını veriyorsanız, o zaman bu makalenin başlarında ele aldığımız “Peki, siz teslim etmeye hazır mısınız?” sorusuna geri dönüyoruz. Sorularda 3’te 3 yapanlara sesleniyorum: Haydi artık meydanı biraz yeni nesillere bırakın; ya da onlara aile şirketi içerisinde önemli sorumluluklar verin, kendilerini gösterebilecekleri alan tanıyın. Bunu yaparken de onlara koçluk yapmaya, rehberlik etmeye özen gösterin. Karışan değil, danışılan olun. Eğer, ilk sorulara verilen yanıt evet ve sadece bu sorununki hayır ise, endişelenecek bir şey yok. Bu sadece bir zaman meselesi… Kuşkusuz zaman yaymak demek ile zaman bırakmak ve aksiyon almamak anlaşılmamalı. Söz konusu deneyim eksikliğini nasıl giderecekler? Onlara nasıl destek sağlayabiliriz? Eğer devir zamanı yaklaştığı için bunu daha çabuk yapmaları gerekiyorsa süreci nasıl hızlandırabiliriz? İşte bu başlıklara odaklanmalıyız.

Evet, kış yaklaşıyor olabilir. O halde hazırlıklar da tam olmalı. Eğer yukarıdaki üç sorunun hepsi için içiniz rahat bir şekilde evet diyemiyorsanız tahtı devretmek çok uygun olmayacaktır. En azından ilk ikisi kesinlikle evet; üçüncüsü ise hiç değilse “kısmen evet” olmalı…

Taht oyunlarında yeni sezon

 Gelelim o en çetrefilli senaryoya… Siz devretmeye, “ONLAR” da devralmaya hazır. Yani “o” değil, “onlar” hazır. Birden fazla motive ve yetkin varis var sırada bekleyen… O zaman ne yapacaksınız? Yaşı büyük olan mı geçecek direksiyona? Sizinle daha iyi geçinen, sözünüzü daha çok dinleyen mi? Cinsiyet ayrımcılığı mı yapacaksınız? Herkes tarafından sevilen ve sayılan mı tercih edilecek? Aralarından hangisi daha iyi ise gerçekten o mu kazanacak? Bazen uygun ve hazır olmayan birden fazla aday oluyor bazen uygun ve hazır olan birden fazla aday… Bu sayı için sözü burada noktalandırmak en doğrusu olacak çünkü bu başlı başına ayrı bir makale konusu ve sizlere borcum olsun. Ancak sadece tek bir şeyin altını çizmek istiyorum: Bu konuda o kadar çok hata yapılıyor ki ve bu hatalar şirketlere ve ailelere öyle büyük zararlar veriyor ki, tahmin bile edemezsiniz. Sonuçta varisin yokluğu da, çokluğu da dert ama her ikisine de sıkça rastlıyoruz ve sürdürülebilirlik adına hepsi için çözüm üretebiliyor olmalıyız.

 

 

 

Yeni TTK’nın bilgi sistemlerine etkisi

28 Oct

Yeni TTK’nın bilgi sistemlerine etkisi: Geçici çözümlerden kaçınarak dönüşümü fırsata çevirmek

Yeni TTK’ya uyum, mevzuatın kavranması ile tamamlanabilecek bir sürecin ötesinde, önemli altyapısal değişimleri de beraberinde getirecek bir dönüşümdür. Dönüşümün bir bacağını oluşturan bilgi teknolojileri altyapısının gereksinimlerine ilişkin doğru planlamanın yapılmaması ve geçici çözümlerin uygulanması durumunda istenmeyen iş tekrarları, verimsizlik ve ek maliyet söz konusu olacaktır. Dolayısıyla uçtan uca yeni TTK uyum değerlendirmesi ile koordineli olarak, bilgi teknolojileri altyapısının yeni TTK’ya ne derece hazır olduğu da analiz edilmelidir. Bilgi teknolojilerine ilişkin önemli değişikliklerin söz konusu olacağı başlıca alanlar mali ve operasyonel kayıt düzeni, mali raporlama, konsolidasyon, bütçe & planlama, elektronik uygulamalar, web sayfası, kurumsal yönetim ve iç kontrol mekanizmalarıdır.

 

Mali ve Operasyonel Kayıt Düzeni

Yeni TTK ile şirketlere önemli bir raporlama sorumluluğu yüklenmektedir. İstenilen kalitede raporlama yapabilmenin ön koşulu, raporlara girdi teşkil edecek olan veri, hesaplama ve kayıtların kalitesidir. Manuel (sistem dışı) düzeltmelerin asgariye indirilmesi ile bu kayıtların kalitesi arttırılmalı, izlenebilirlik garanti altına alınmalı ve bu şekilde bağımsız denetim ve işlem denetimi gereksinimlerini karşılanmalıdır. Ana muhasebe defterinin “UFRS ile Özdeş TMS” bazlı tutulmasının yanı sıra vergi matrahının hesaplanması ve vergi beyanını zorunluluğunun devam etmesi nedeni ile sistem üzerindeki temel uygulama esasları değerlendirilmeli ve en uygun işleyiş belirlenmelidir. Bu aşamada VUK-UFRS farklılıkları (kayıt, sınıflandırma, hesaplama vb.), paralel rapporlama ihtiyaçlarını karşılama maliyeti, sektörlere özel UFRS uygulamaları, operasyonun karmaşıklığı, farklı para birimi kullanımları vb. maddeler dikkate alınmalıdır. Tespit edilecek gereksinimler doğrultusunda şirketler, manuel müdahaleye açık geçici çözümlerden ziyade kurumsal uygulamalarını iyileştirme, sürüm yükseltme, değiştirme ya da bazı işlemler için özel yazılım kullanma seçeneklerini değerlendirmeli ve dönüşümden en yüksek faydayı elde etmeyi hedeflemelidirler.

Mali Raporlama, Konsolidasyon ve Bütçe

Yeni TTK içeriğindeki düzenlemeler, şirketlerin raporlama yetkinliklerini önemli ölçüde etkilemektedir. UFRS bazlı mali tablolarının hazırlanması zorunluluğunun yanı sıra VUK raporlamasının ve diğer düzenleyici/denetleyici kurumlara yapılan raporlamaların da devam edecek olması raporlama çabasını özellikle geçiş döneminde arttıracaktır. Bununla birlikte, mali tablolar ile birlikte yıllık faaliyet raporu, risk raporlaması, bağlı – hakim şirket raporlamaları vb. raporlamaların içeriğinde sadece standart finansal verilerden ziyade paydaşları aydınlatıcı analizler ile farklı ve ek bilgilerin kapsanması da yeni getirilen yükümlülükler arasındadır. Dolayısıyla şirketlerde raporlama fonksiyonları ve sorumluları bu yeni dönemde finansal verilerin analizi üzerine daha da fazla yoğunlaşmalıdır. Analiz aktivitelerinde kullanılacak zamanı kazanmak için yönetsel ve operasyonel raporlama faaliyetlerinin verimliliğini arttırmak, manuel müdahaleyi ortadan kaldırmak suretiyle veri güvenliğini sağlamak ve şeffaflık ilkesini destekleyecek esnek bir raporlama yetkinliğine sahip olmak için raporlama sistemleri iyileştirilmeli ve bu alana ilişkin yatırımlar değerlendirilmelidir.

Öte yandan, grup şirketlerine getirilen konsolide mali tablo sunma zorunluluğu ve bağlı – hakim şirket raporlamaları; kullanımdaki sistemlerin konsolidasyon yetkinliklerinin değerlendirilmesini tetikleyecektir. Zira manuel olarak gerçekleştirilecek eliminasyon işlemleri ve konsolidasyon aktiviteleri hataya açıktır, izlenebilirlik kısıtlıdır ve süreç verimsizlikler içermektedir.

Finansal planlama ve bütçe için gerekli düzenin kurulması yükümlülüğünün en etkin şekilde karşılanabilmesi için UFRS bazlı doğru ve detaylı planlama ve bütçelemenin yanı sıra, ileriye yönelik tahminleme, uzun dönemli planlama, sapma analizleri ve zamanında müdahale imkanı gibi ileri fonksiyonalitelere sahip bütçe çözümlerine gereksinim duyulması da söz konusu olacaktır.

Kurumsal Yönetim ve İç Kontrol

TTK’ya dönüşümü kapsamında şirketlerin mevcut muhasebe prensiplerinde gerçekleştirmeleri gereken değişikliklerin kontrol ortamı üzerinde de önemli etkisi olacaktır. İç kontrol uyum alanının getirdiği yükümlülüklerden biri de; iş süreçlerinin, prosedürlerin ve iç kontrole ilişkin diğer unsurların dokümantasyonudur. Dokümantasyonun kendisi kadar, dokümantasyon sürecinin yönetimi ve çıktılarının kalitesi de önem teşkil etmektedir. Bu açıdan bakıldığında; en basit anlamda belgelerin elektronik ortamda saklanmasından; versiyon takibi, erişim yetkilendirmesi, doküman onayı iş akışları gibi fonksiyonalitelere kadar dokümantasyon ve arşivleme gereksinimlerine geniş bir yelpazede yanıt verebilen içerik yönetimi çözümlerinin uygulanması değerlendirilmelidir.

Risk yönetimi kapsamında manuel yürütülen faaliyetler yoğun çaba gerektirebilmekte ve uzun bir sürece yayılmaları nedeni ile TTK’nın getirdiği diğer bir yükümlülük olan risklerin erken teşhisi yetkinliğini olumsuz etkileyebilmektedir. Kurumsal uygulamalar üzerinde gerçekleştirilebilecek uyarlamalar veya bu konuya özel çözümlerin kullanımı ile işlem bazında risk ve uyum kontrolü sağlanabilmekte, önleyici kontroller kurgulanabilmekte, kullanıcı erişimleri yetkiler doğrultusunda yönetilebilmektedir. Kanunun zorunlu kıldığı teşkilat yönergesi ile sistem üzerindeki yetki-onay mekanizmasının uyumu büyük önem taşımaktadır. Analitik çözümlerin kullanılması ile öne çıkan risklerin proaktif olarak tespit edilmesi, raporlanması ve hızlı aksiyon alınması mümkün kılınabilmektedir.

Dijital Şirket ve Elektronik Uygulamalar

Yeni kanun ile her şirketin bir internet sitesi olması zorunlu hale getirilmektedir. Paydaşların ve ortakların menfaatlerini koruyabilmeleri ve haklarını bilinçli olarak kullanabilmeleri için ihtiyaç duyacakları tüm içeriğin (sermaye yapısı, finansal tabloları, denetçi bilgisi, genel kurul tutanakları vb.) bu ortam üzerinden yayınlanması ve güncelliğinin güvence altına alınması yükümlülüğü de getirilmektedir. Bu durumda internet sitelerinin yönetimi, güvenliği, içeriklerin bu ortama hangi sıklıklarla hangi araçlarla besleneceği gibi konular dikkate alınmalıdır. Bunun yanı sıra elektronik imza, elektronik fatura ve kayıtlı elektronik posta kullanımı, yönetim kurulu toplantılarının elektronik ortamda yapılması gibi şirketlerin teknoloji altyapılarına dokunan düzenlemeler de mevcuttur.

Kuşkusuz kanunun teknoloji adına getireceği yenilik ve gereksinimler sadece yukarıda saydıklarımızla sınırlı değildir. Ancak ilk etapta şirketler bu konularla ilgili; sıkışık Yeni TTK takvimini ve iç kısıtlarını da dikkate alarak vakit kaybetmeden harekete geçmelidir.

Kriz Döneminde CFO Olmak

28 Oct

Röportaj – EVYAP / Sıtkı Tankurt ile yaptığım

Giriş ve Sorular: Cem Sezgin, Yanıtlar: Sn. Sıtkı Tankurt

(Yayınlanma: CFO Café – The Deloitte Times, 2009)

Yakın zamana kadar CFO’lar organik ve inorganik büyüyen, faaliyet alanları gelişen ve değişen, ülke sınırları içinde ve dışında yaygınlaşan şirketlerindeki büyük dönüşüme ayak uydurabilecek bir işleyişi finans fonksiyonu içinde yerleştirmeye odaklanmışlardı. Ancak son dönemlerde ortaya çıkan global ekonomik durgunluk; rüzgarların tersten esmesine sebep oldu. Bugünlerde CFO’lar ofansif anlayıştan defansif anlayışa doğru kaymaya başladılar. Şirketler bütçelerini farklı senaryolar üzerinden farklı versiyonlar ile hazırlarlar. İyimser, olağan, kötümser vb… 2009 yılı için ise en revaçta olan senaryolar “kriz” ya da “resesyon” senaryoları. Böyle dönemlerde geleneksel olarak kredilerin yeniden yapılandırılması, giderleri azaltıcı tedbirler, ödeme-tahsilat vadelerinde değişiklikler, işgücünde azaltımlar vb. aksiyonlar için CFO’lar hazırlıklı olurlar. Kısa vadeli nakit akışını güvence altına almak onlar için birincil öncelik haline gelir. Tabii ki sistemdeki tüm problemleri CFO’ların çözmesi beklenilemez. Bankalar arası borçlanma hacmini canlandırmak ve piyasadaki genel likidite problemini ortadan kaldırmak için önde gelen merkez bankaları piyasaya nakit enjekte ediyor ve faiz oranlarını görülmemiş nispette düşürüyorlar. Ancak reel sektörün borçlanma dinamiklerine bu hamlelerin olumlu etkisinden henüz bahsetmemiz mümkün değil. Uygun şartlarda nakit bulmak; bu ortamda CFO’lar için pek de kolay gözükmüyor. Artık dışarıda sermaye arandığında şartlar daha ağır olacak ve teminatlar; hatta şirketlerin şeffaflıkları konusunda tüm bankalar daha hassas davranacaklar. Durum böyle olunca da finansman portföyleri çeşitlendirmelerinin bir zorunluluk haline geldiğini söyleyebiliriz. Örneğin Girişim Sermayesi Firmalarının şirketlerin finansmanında oynayacakları rolün gittikçe önem kazanacağı tahmin ediliyor. Zamanlama nedeniyle; halka açılma; hisse senedi ihracı gibi yöntemler ise kısa vadede çok da popüler olması beklenmeyen kaynaklar arasında.

Adeta ateşten gömlek giymiş CFO’ların ilk etapta iki kritik sorunun yanıtını bulmaları gerekiyor: 1) Bu durgunluk daha ne kadar sürecek? 2) Şirketin gelirleri üzerindeki etkisi ne düzeyde olacak? İlk sorunun yanıtı tüm iş dünyası için temelde benzer diyebiliriz. Belki bazı ülkelerin bu tünelden çıkmaları diğerlerine göre daha uzun sürebilir; ancak genel görüş; durgunluğun bir seneden daha az sürmeyeceği. Bunun nedeni olarak sadece krizin derinliği değil; tüm küresel finansal sistemin yeniden yapılanma süreci için ihtiyaç duyulan zaman da gösterilmekte. İkinci sorunun yanıtı ise hem şirketlerin faaliyet gösterdikleri sektörde; hem de her bir şirketin kendi pozisyonunda gizli. Tedbir paketini masaya yatırdığımızda birçok seçenekle karşılaşmaktayız. Üstelik bu seçeneklerin birçoğu eşzamanlı olarak uygulanabilir. Seyahatlerin ve benzer değişken gider unsurlarının azaltılması; kurum çapında gider indirimi tedbirlerinin alınması gibi daha çok semptomları giderici tedbirler uygulanabileceği gibi daha uzun vadeye yönelik olarak şirket içerisindeki fonksiyonlar ve üretim hatları arasında daha etkin sinerjiler yakalayarak; tedarik zincirini optimize ederek; işletme sermayesini etkin bir şekilde yöneterek verimlilik sağlanması gibi aksiyonlar da alınabilir. CFO’ların ajandasında kuşkusuz alacak ve borçların; dolayısıyla şirketin nakit akışının en detayda takip ve kontrol edilmesi; farklı borçlanma kanal ve alternatiflerinin oluşturulması; varlıkların elden çıkarılması yoluyla kısa vadeli nakit ihtiyaçlarına çözüm bulunması; outsourcing (dış kaynak kullanımı) seçeneğine yönelinmesi; offshoring ile bazı operasyonların maliyet etkin lokasyonlara kaydırılması; etkin vergi planlaması; kur ve faiz riskini daha etkin takip etmek ve yönetmek adına farklı modellerin kurgulanmasıİ hatta eğer nakit sıkıntısı söz konusu değil ise uygun şartlarda şirket, varlık, hammadde vb. satın alma fırsatlarının değerlendirilmesi gibi konular da olmalı.

Aslında içerisinde bulunduğumuz dönem, her şeyi yeniden gözden geçirip şekillendirmek adına en uygun dönem. Yapılması gerekenlerin başında bankalar, diğer finansal kuruluşlar ve fonlar ile olan ilişkilerin derinleştirilmesi ve çeşitlendirilmesi gelmekte. Risk yönetimine ilişkin yeni düzenlemeler ve yeni regülasyonlara da hazırlıklı olunmalı. CFO’lar yüzlerini sadece dışa değil içe de daha fazla dönüp kendi şirketlerindeki faaliyetleri ve sermaye gereksinimlerini en detay seviyede analiz etmeliler. Öte yandan nakit sıkıntısı yaşamayan şirketler için defansa çekilmek yerine atağa geçmek için güzel fırsatlar yakalanabilir. Aslında böylesine bir ekonomik konjektürde “uygun fiyatlar” ile satın alma ve birleşmeler adına büyük bir potansiyel olduğunu dikkate almalıyız. Sonuçta kriz bulutları sonsuza dek ekonominin üzerinde kalmayacak. Şirketlerini öncelikle düzlüğe çıkarmak ve kriz sonrası günlere hazırlamak adına da CFO’lara önemli roller düşecek.

Hızlı tüketim malları, kuşkusuz en dinamik sektörlerden biri… İçinde bulunduğumuz ekonomik durgunluk ortamında bu sektörde faaliyet gösteren bir firmanın deneyimleri ile aldığı aksiyonların; tüm bu resim içerisinde mali işler fonksiyonunun yaklaşımlarının oldukça ilgi çekici olabileceğini düşündük. Bu nedenle sektörün önde gelen oyuncularından EVYAP Şirketler Grubu’nun CFO’su Sn. Sıtkı Tankurt ile aşağıdaki röportajı gerçekleştirdik. Hepimizin bir çok çıkarımı olacağını düşündüğümüz bu röportajı keyifle okuyacağınızı umuyoruz…

  1. Büyüme dönemi ile kriz/durgunluk döneminde mali işler fonksiyonunu yönetmenin farkları neler? Büyüme dönemlerinde mani işler olmadan mali işler fonksiyonunu yürütüyor olmak önemli. FMCG sektöründe mali işlerin en önemli işlevi finansal kontrol ve şeffaflaştırmadır. Satış ve pazarlamanın odaklandıkları hedefler ağırlıklı olarak ciro, pazar payı ve dağıtım etkinliğidir. Büyüme dönemlerinde bu hedeflere daha iştahlı koşulur ve bu iştah özellikle işletme sermayesi etkinliği başta olmak üzere iç kontrol hâkimiyetinde bir zafiyete neden olabilir. Bu zafiyeti izale edecek olan şeffaflık ve analitik bir yönetim raporlamasıdır. Benim Danonesa’dan Evyap grubuna katıldığım 2002 Nisan ayından geçen seneye kadar bunun uğraşı içerisinde olduk. Evyap’ı eldeki imkân ve mevcut altyapıyla yönetim raporlamasında çağdaş işletmeler seviyesine yaklaştırdık. Faaliyet karlılığını diğer hedeflerin seviyesine getirdik ve karlı büyümenin sigortası olduk. Geçen sene yaşanan global finansal krizle mali işlerden beklentiler farklı bir boyut kazandı. Alacakların tahsil sürelerinin daha fazla artmamasını temin etmek, alacakların teminatlarının kalitesini artırmak, işletme sermayesine ticari borçların vadelerini uzatarak olumlu katkı vermek, banka kredisi dışındaki finansal araçları daha fazla kullanarak borçlanma ihtiyacını azaltmak gibi hedeflere daha fazla odaklanmayı sağladık.  
  2. Kriz yönetiminde mali işler fonksiyonu ile şirketin diğer fonksiyonları nasıl bir sinerji yaratmaktalar? Bir önceki sorunuza cevaben belirttiğim yeni hedeflere hep birlikte odaklanmak o kadar kolay olmadı. Bu konuda icra kurulunda önemli tartışmalar yaşandı. Büyümenin ihmal edildiği düşünülmesin diye hassas olmak zorundaydık ama büyümenin getireceği ilave işletme sermayesi ihtiyacını fonlamak eskisine göre çok daha pahalı olacağından öncelik büyüme değil işletme sermayesi verimliliği ve karlılığı korumak olmalıydı. Hep birlikte aynı hedefe yönelebilirsek başarılı olabileceğimizi anlattık ve iç müşterilerimizi kriz döneminde eski alışkanlıklarımızdan vazgeçmemiz gerektiğine inandırdık.
  3.  Kur, faiz, paritenin son derece dalgalı seyrettiği bir ortamda mali riskleri nasıl yönetiyorsunuz? Evyap’ta bu konuda hem şanslıyız hem de bazı bakımlardan zorluklarımız var. Grubumuzun gelirlerinin %60’ı ihracattan geliyor ve ihracat gelirlerinin %95’i de dolara endeksli. Girdilerimizin önemli bir kısmı da dolara endeksli, şanslı olduğumuz taraf bu, ben buna “natural hedging” diyorum. Zorluklarımıza gelince, oldukça konservatif bir hazine yönetimimiz var. Sermayedarlarımızın faaliyet dışı gelir beklentisi de olmayınca karar verme süreçleri karmaşıklaşıyor ve uzuyor. Hal böyle olunca da hazine araçlarını etkin olarak kullanamayabiliyoruz. Avro bazlı ithalatlarımızı hedge etmek üzere bazen forward işlemler yapıyoruz ve bazen de pariteyi uygun gördükçe spot alım yaparak sepet oluşturmaya çalışıyoruz ama genellikle avroya karşı kısa kalabiliyoruz ve avro dolar paritesinin avro lehine değişimlerinden olumsuz etkilenebiliyoruz. Doğal olarak TL’nin sağlam paralar karşısında değer kazanmasından da hem ihracatçı kimliğimizle hem de dolarda park etmeyi alışkanlık edinmiş konservatif hazine yönetimimizle olumsuz etkilenebiliyoruz. Tedrici olarak devalüe olan TL bizim gibi ihracatçı kuruluşlar için orta ve uzun vadede sağlıklı, yeter ki aşırı oynaklık göstermesin ve tüm makro dengeleri alt üst edecek kadar derin olmasın.
  4.  Krizi yönetmek adına kısa ve uzun vadede ne tür tedbirler öngörmektesiniz? Bu dönemde bir finans komitesi oluşturduk ve bu komiteye dışarıdan güvendiğimiz bir akademisyeni de davet ettik. Stratejik finansal tercihlerimizi bu komitede oluşturup yönetim kurulumuza tavsiye niteliğinde kararlar sunacağız. Krize karşı erken önlemlerimizi alarak bir nakit birikimi sağladık. Bolluk günlerinde uygun koşullarla kullanmış olduğumuz döviz kredilerimizi vadesi geldiğinde yenilemeye gerek kalmadan geri ödemeye hazırlandık. Bu bankalar nezdinde var olan olumlu kredibilitemizi güçlendiriyor. Yaklaşık 1 sene önce yarış halinde bize kredi veren ve şu sıralarda dünyada başı dertte olan bir yabancı banka vadesine yaklaşık 9 ay kala ya faizi cari seviyelerde ödeyin veya kredinizi kapatın diyerek hiç etik olmayan bir yaklaşım sergiledi. Biz de krediyi kapatıp bu bankayla olan tüm ilişkimizi sonlandırdık. Mali yapımızı güçlendirmemiş olsaydık bu keyfi yaşayamayabilirdik.
  5.  Maliyetlerin ve masrafların kısılması ve yönetilmesine ilişkin ek tedbirler ve aksiyonlar uygulamakta mısınız? Üretim girdilerine odaklanarak maliyet yapılarını gözden geçirmek üzere ekipler oluşturup bu ekiplere hedefler veriyoruz. SKU rasyonalizasyon yapıyor ve hareketsiz stokları eritmek üzere projeler geliştiriyoruz. Yönetim Kurulu üyemiz Cem Kozlu’nun tabiriyle çay kahve ve ofis giderleri gibi olağan şüphelileri içeri atmak yerine asıl elebaşlarıyla uğraşarak gerçek ve kalıcı kazanımlar peşindeyiz. Bunun için sizin firmanızla operasyonel verimlilik projelerini başarıyla yürüttük ve 2009 yılında da gerçek bir dönüşüm projesi olan SAP ERP projesini birlikte başarıyla tamamlayarak 83.yılına gireceğimiz 2010 yılına gençlik aşısı ile tekrar koşmaya hazır çevik bir Evyap hazırlıyoruz.
  6. Böyle bir ekonomik ortamda ideal bir bilanço kompozisyonu ve gelir tablosu sizce nasıl olmalı? Nakit yaratmak mı yoksa EBITDA mı daha ön planda olmalı?2009 yılının önceliği nakit yaratmak olmalı, ikinci öncelik EBITDA olmaya devam etmeli, pazar payı ve ciroyu üçüncü sıraya koyabiliriz. Bu öncelik sıralaması doğal olarak sürdürülebilir değil, umarım 2010 ile başlayacağını umduğum ekonomilerin toparlanma döneminde tekrar karlı büyümeyi gündemin en ön sırasına koyabiliriz. Büyümeden bahsederken hem organik hem de organik olmayan büyümeden bahsetmek gerekir. Kriz döneminin bizim için organik olmayan büyümelerde karşımıza uygun fırsatlar çıkaracağı kanaatindeyim.
  7.  İşletme sermayesinin iyileştirilmesi adına almayı planladığınız farklı aksiyonlar mevcut mu? Deloitte ile başlattığımız projeleri en efektif şekilde hayata geçirmek. Çok düzgün bir talep planlama, efektif bir tedarik planlama ve tüm bu süreçleri kapsayan düzgün bir satış ve operasyon planlama süreci bize tedarik zincirinde önemli kazanımlar getirecektir. Diğer yandan tedarikçi ödemelerinde önemli ek vadeler alıyoruz. Bazen tedarikçilerle bu ek vadelerin maliyetlerini paylaşıyoruz. Bizim kredibilitemize dayalı faktoring operasyonlarıyla tedarikçiler paralarını daha kısa vadelerde tahsil ederken bizim ödeme vadelerimizi bunun ötesinde uzatabiliyoruz. Tüm bunlar nakit yaratma önceliğinin sonuçları, bunun için gerekirse bir miktar maliyete katlanıyoruz.
  8.  2009’da piyasalara yönelik öngörüleriniz nedir? Sizce şirketleri bekleyen en büyük tehlike – güçlük hangi alanda? 2009’da en büyük risk likidite sorunu ve talep daralması. Bu bizim iş ortaklarımızı bizden daha çok etkiliyor ve bize de aynen yansıyor. Hepimiz aynı gemideyiz, bir bayi sıkıntıdaysa onun sorunlarına uzak durmamız mümkün değil, özellikle bayiler çok zor bir dönemden geçiyorlar.
  9.  Kendinize ait şahsi portföyü nasıl yönetiyorsunuz? Profesyonel olarak tüm emeğimi ve zamanımı verdiğim Evyap grubuna benzer bir şekilde aile olarak biz de faaliyet dışı gelirlerden bir beklenti içerisinde olmadık. Ailemizin birikimlerini ve şahsi portföyümü zamanında eşimin ticari işletmesine sermaye olarak koydum. Eşim kendi yarattığı Leonardini markası ile Türkiye’de ilk eğitici ve öğretici markalı oyuncak segmentini yaratan kişi. Bu krizde çok zor günler yaşıyor olmasına karşın onun yaptıklarıyla gurur duyuyorum. Maddi bir getirisi olmasa da bu da benim portföyümün manevi getirisi.