27 Apr


I am going to be frank with you: If I hear the word “disruption” for a few months more, I suspect I may eventually end up vomiting and the time will come, when I will probably start feeling the same way about “the New Normal”. Anyway, before I do so, I wanted to conceptualize and then visualize (or perhaps a bit the other way around) the concept of what New Normal is going to look like. First, I have to make one thing clear: For me, the New Normal did not start with the COVID-19 pandemic. Just like the idea of a mega-pandemic and its possible effects did not start for me with the COVID-19. It is difficult to give an exact timing for its start but it has been around for quite some time. What COVID-19 did however, was to catalyze, reshape and augment the New Normal dramatically. Therefore, I hail to the COVID-19. I guess everyone is satisfied now. Well, what is the new normal? This is the most difficult one… To me, it is quite simple and that is what makes it that complicated to explain. OK. I will try anyway: “The New Normal is a never-ending shift from the Old Normal as the New Normal itself will keep on evolving.” The truth is Human will always find someone or something to blame for causing this shift. If this pandemic had not taken place, “the World War 2 ½” that is currently taking place in the middle of the “Old World” could be marked as the reason behind the so-called New Normal. Because even I was not satisfied the explanations above, I tried to create a framework, which anyone could easily follow and chose a cheesy-enough name for it, “The 9 Foundations for the New Normal”.

Politics People Planet


Shifts in Balance

The Unethical Ethics:

Clash of Values

Health & W/Hell-being:

Rising Concerns

·         Anti-globalization
·         Self Sufficient States
·         Soft Power Rising
·         The New Warfare
·         Ever-lasting Conflicts
·         New Friends / Foes
·         Postmodern: Good vs Bad, Right vs Wrong
·         Human Rights: A Joke
·         Social Animal No More
·         The Freedom Paradox:
·         Citizen or Individual?
·         The Aging Population
·         A Lust for Life Quality
·         Our Pandemic World
·         Health vs. Wealth
·         Uncured Diseases
·         Hit Maslow’s Bottom



(Dis)Belief Systems:

Under Question

Climate is No Mate:

A Tutor for All

·         5 Generations Together
·         Mind the Gender Gap
·         Racism: Again!
·         Nationalism: Again!
·         Im (possible)migration
·         «Urban»ization Legend
·         A Misunderstood God
·         Faith No More?
·         Deism, Atheism & Agnostism on the Rise
·         Rediscovering Self
·         War of Beliefs
·         A Race to the Space
·         Which Ever is Greener: Dollars or the Planet
·         Natural Disasters:
·         More Frequent, More Severe & Everywhere

Governing «Buddies»:

Hybrid & Agile

Digital Transplantation:



Ascending & Descending

·         NGOs Taking Over
·         The New Corporation
·         No Right, No Left vs.
·         Both Left & Right
·         Post Truth
·         Empires Strike Back
·         A No-Limits Game
·         Human «vs.» Machine
·         Human «&» Machine
·         Machines to Humanize
·         Humans to Machinize
·         Illusion / Disillusion
·         Economic & Financial Resources Subject to:
·         Natural & Physical Resources
·         Cultural & Intellectual Resources


Anyone, including myself, could look at this table (framework) and may question the categorizations and phrases I have chosen. Many of you could easily challenge me by arguing that if not all, most of these topics / trends sound quite familiar. You may want to add, subtract, rephrase, regroup, change, and so on… Yet please, do all of those. Because these are the challenges that I am exactly looking for. I have been a white-collar and a consultant for 25+ years and above all, a visual person ever since I have known myself. Besides, I am less experienced in being a though leader (for whatever that means). I guess these defects are self-explanatory. Mega trends, points of view, interpretations cannot be monopolized by anyone and none of our predictions are future-proof. We will be tested time and time again while only time will tell if we were right or wrong. The important thing here is, we should never stop thinking of those and we should be sharing our opinions and perspectives with others.


Very Simple: There are 3 overarching “Clusters”:

  • Planet is about where we live and about the forces that shape it.
  • People is about who we are and how we behave.
  • Politics is about how People co-exist on the Planet.

Under each Cluster, there are 3 “Foundations” that have been shaping and will continue to shape the New Normal, so that makes it 9 foundations in total.

Eventually, under each Foundation, there are some examples of “Triggering Factors”.

Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

Foundation 1

Foundation 4

Foundation 7

Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor

Foundation 2

Foundation 5

Foundation 8

Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor

Foundation 3

Foundation 6

Foundation 9

Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor
Triggering Factor

One extremely importing point we should not rule out is the fact that all these Clusters, Foundations as well as Triggering Factors are connecting with each other. Of course, you already noticed that… Yet, all of those connecting dots are changing all the time. Of course, you would also know that. Anyway, I just wanted to bring it to your attention once again. Though my framework may look very clear-cut in shape (which is for simplicity purposes), all the concepts within are quite fluid.

As said before, feel free to change the names, categories, factors, shapes… actually, whatever you want. All I ask from you is to think, dream, argue and share your opinions and feelings. Improvise!


Let us admit: The “Digital Transformation” has been around for quite some time now, but something bigger is taking over. I name it the “Digital Transplantation”, meaning digital transplanted into the lives of people, companies and the states already and this transplantation is looking less and less awkward. Where does that lead us? Probably, nobody – even the most futurist of the futurists – does not know the answer. (I respect highly those trying to answer, though) Well, this whole thing looks like a “No-Limits Game”. While we play the game, some difficult questions blur our minds such as “Is it Human «vs» Machine or Human «&» Machine?” A big portion of the population argue that technology could become the enemy while a big portion thinks just the opposite. What is more interesting is, there is a third group (most likely larger than those two) who does not give a damn. Then, some more challenging questions follow: “Are the Machines to Humanize or Humans to Machinize?” The likely outcome will be, we fill face the new decades where some of us will be extremely fulfilled by the technological advancements, while some will be disillusioned with what digital would bring, despite all its glamour.

The table below demonstrates some examples about how Digital Transplantation crosses roads with the other eight Foundations. A similar table can be prepared for each Foundation in the same manner.

  Some Examples of Connection Points
·         As part of the “New Warfare”, countries will heavily invest in transforming their armed forces through digital capabilities
·         Digital propaganda will be a key asset to polish the international images of the countries and cementing their soft power
·         To be self-sufficient, secure and truly independent, the nations will prioritize to minimize their digital dependencies on others
·         Interestingly, digital will sometimes converge, sometimes diverge the paths of elder and younger generations
·         Digital will increase and decrease mobility at the same time, making it possible to be everywhere and not necessarily anywhere
·         Digitalized discrimination will potentially increase. For example, we may witness massive online racist parades etc.
Governing “Buddies”
·         As time goes by, governments will struggle more to keep up with the paste of digitalization and respond with laws & regulations
·         The clash between the ethically concerned citizens and their governments digitally spying on them will deepen
·         The digital censorship will become more under the radar of the governments as the “controllable” press is dying day by day
The Unethical Ethics
·         Many people will question the ethics of increasing role of technology, especially in work life (but not limited to it)
·         Some people will be raising the “robot rights”, “AI rights” etc. and they may steal the scene from Human Rights
·         The dilemma between our digital footprints vs classified personal information will deepen
(Dis)belief Systems
·         People will try to use technology as a means of proving the existence / non-existence of a Supreme Power
·         Virtual places of worship (churches, mosques, temples, synagogues etc.) may become the new trend
·         People will share, read, discuss online, more than ever about self, religion, purpose and so on and this will challenge everything
Health & W/Hell-being
·         From diagnose to cure the whole health system will become increasingly digital. The same goes for preventive health care.
·         People will have very complex real time digital “health status scorecards” where almost everything becomes visible. Not easy!
·         Predictive analytical modelling will become a key component in the health care services, effecting and guiding decisions
Climate is No Mate
·         Nations will find have to decide on whether investing technology funds in making the World more livable or living the space dream
·         Predictive analytical modelling will become a major tool in estimating the short term and long term natural disasters
·         Digital industries may lead to a “greener” World, thus effecting the environment and climate in a positive way
·         Digital Resources will emerge as a new type of resource, connecting physical /natural resources with intellectual / cultural
·         Digital Resources will also become in some cases, a substitute for physical /natural resources and intellectual / cultural
·         Exploring, optimizing, allocating, and utilizing of resources will be digitally managed by AI and bots

Other chapters will follow…

All The Best,


The Most Underrated Songs of the 80s (Volume I)

25 Apr

TOTO – Stranger In Town

TOTO enjoyed a number of very well known top hits such as «Africa», «Rosanna» and «I’ll Be Over You» during the eigthies. And «Africa» is among my all-time favourite songs. Well, here comes my second-best TOTO song: «Stranger In Town». It was released in 1984 and unfortunately the highest position it could climb was #30. Apart from being its amazing tempo, the song is notable for its video-clip (nominated for MTV Video Music Award for Best Direction) and interesting lyrics. Here is a part of it:

«The morning paper and the head-lines read: Danger to the queen / Buckingham Palace better tighten things up / The son of a bitch is mean.

Vendors on the corner just doin’ their job / Acting like nothing’s new / Scotland Yard’s still looking for him / But he doesn’t leave / a single clue

YazooWalk Away From Love

When Vincent (Vince) Clarke left Depeche Mode after the band’s debut album; nobody would believe that could be indeed something good for Depeche Mode, Vince Clarke and the lovers of New Wave music. Because Depeche Mode obviously did quite well in his absence and he formed some great new bands: Yazoo (known as «Yaz» in US) and Erasure… Yazoo was a short-lived band but during this short time span they recorded two amazing albums.

They were unable to repeat the same success in the US market; but even in the UK – their home country, it is a shame how such a great song like «Walk Away From Love» (1983) did not earn the recognition it should have. The band is best known for its hit song «Don’t Go» (1982).

Prince & The RevolutionStrange Relationship

Prince was undoubtedly one of the most influential and stylish pop icons of the eighties and nineties. Among his dozens of hits and hundreds of songs; one amazing piece deserved much more attention: «Strange Relationship». With as history dating back to 1983 when it was first composed, the song waited until 1987 to be released with the album «Sign O The Times». To me, among all his beautiful songs, this one is second only to «When Doves Cry». As the name suggests, the song is about a strange love relationship : ) So, it would not come as a surprise to hear lyrics such as:

«Baby I just can’t stand to see you happy / More than that I hate to see you sad
Honey if you left me I just might do something rash / What’s this strange relationship? (ship, ship, ship)».

U2 – The Unforgettable Fire

U2 became a global legend with their fifth studio album «The Joshua Tree» in 1987. It was due to the chart topping singles and commercial success achieved in the US market. However, their previous studio album «The Unforgettable Fire», dating back to 1984 went unnoticed by many… In fact, the song (with the same title of the album), The Unforgettable Fire (Highest UK Chart Position: #6) was their last single before their US#1 hit «With or Without You».

To me, among all those numerous hits – even compared to the ones that followed – this song is superior in terms of the richness in musical flavour and is a true gem. It is definitely an experimental postmodern adventure.

Endnote: Not recommended for an average U2 listener.

Talk TalkHave You Heard the News?

Talk Talk was a British band and had many well known songs during the 80s, such as their most notable work «It’s My Life», and other ovely songs – for example: «Such a Shame», «Give it Up», «Talk Talk», «Life is What You Make It» and «Today» but lacking chart success. Who knows, may be it is because their songs are too melancholic…

But, «Have You Heard the News?» which was never released as a single is my all-time-favourite Talk Talk song. The song portrays a story about a car accident, which is not a very common topic in pop songs. The narrator in the song feels so bad about the accident that he says: «I feel so disposable, you can throw me away») (From the album: «The Party’s Over» – 1982)

Dexy’s Midnight RunnersCeltic Soul Brothers

When Dexy’s Midnight Runners is mentioned, the first song that would resonate with everybody is undoubtedly «Come on Eileen» (UK #1). Whilst it is a lovely song, it has never been my top pick from the band. So which song could I ever dare to choose instead of it? Well, «Celtic Soul Brothers» it is… This song is also from the same LP «Too-Rye-Ay» (1982) and it was the first single from this album (Yepp!!! You read it right, it was not «Come on Eileen» but this one!) But the highest position it could ever reach in the UK charts was no 20… (in its re-release in 1983).

It is a pity how such an incredible song went unnoticed. With amazing violins, shaky vocals, entertaining lyrics and unfamiliar beat; Celtic Soul Brothers is one of the best songs of 1982 and believe me, that year was a very competitive one!

ABC – Unzip

When the English band ABC released their debut album «Lexicon of Love» in 1982, it was a huge success and reached #1 in the UK charts. It was followed by the «Beauty Stab» LP, just a year later, which did not perform as good as its predecessor. This was because not only because the album was not full of great songs like «The Look of Love», «Poison Arrow» or «All of My Heart», but also due to the fact that ABC had not chosen the right singles to be released from that album. It is unbelieveable how they made the terrible mistake of not naming «Unzip» as their first single. In fact they never released it as a single… Unzip is with no doubt, one of the best songs ABC has ever recorded.

And I will not even mention its controversial lyrics (for that time) starting with «Love’s just the gimmick / A mime or a mimic / That makes sex seem respectable».

INXS – Kiss the Dirt

INXS was an Australian band with 7 US Billboard Top10 songs during the 80s and 90s, including their only No1 hit «Need You Tonight». This success was achieved mainly after the release of their famous album «Kick». But the album prior to that which was labelled «Listen Like Thieves» (1985), is also a very good one with singles such as «What You Need» (their first top10 US hit) and «Listen Like Thieves» (the same title with the LP). Although released from the same album, «Kiss the Dirt» failed to chart in the US and the highest position it could ever climb in the UK singles chart was no54.

But, who cares? If you love Michael Hutchence’s (R.I.P.) enigmatic voice and want to hear really good guitar solos, this is the perfect choice. Probably the best song INXS has ever recorded.

FalcoManner Des Westens (Any Kind of Land)

If you were looking for something really odd during 80s pop music, Falco – an Austrian singing RAP music in German (and some broken English) was for sure a top nominee. He was authentic in every way. He even had a US#1 and UK#1 hit: «Rock Me Amadeus». He is famous for other songs such as «Der Komissar» (which I believe was his best work), «Vienna Calling» and «Jeanny» «Manner Des Westens (Any Kind of Land)» is a noisy quite song with strong vocals and a very typical Falco-ish one. (Year: 1985)

Note: Although the song is named «Manner Des Westens (Any Kind of Land)» the direct translation of «Manner Des Westens» is «Western Men». The lyrics of this song is mostly in German and «Any Kind of Land» is part of the rhyme and among the few lines that are in English.

Roxy Music – Lover

Roxy Music was a great English band with 10 UK Top10 hits and 18 UK Top40 singles, inspired and influenced many famous British bands and singers during the 70s and 80s but was never a success in the US. Actually, it will be fair to say they were among the most underrated bands ever – probably their music was «way too sophisticated» for listeners of mainstream music. They never had a Top10 hit and the highest charting song day released was «Love is the Drug» (No30 in 1976). The song «Lover» was not released as a single but is a B-side song on their single «The Same Old Scene», which reached no12 in the UK charts (1980). It appears also among the songs in the soundtrack album «Miami Vice II» (1986).

Interesting Note: Roxy Music had only one UK No1 Hit and that was a cover… («Jealous Guy» – by John Lennon)

Kim WildeSuburbs of Moscow

With her unique voice, energizing songs and beautiful looks, Kim Wilde was a popular female act in the UK and the rest of Europe during the 80s. Her only US #1 hit (and a #2 in the UK) however, was a cover song («You Keep Me Hanging On»). Suburbs of Moscow was not released as a single but this song with «The Second Time (Go for It)» (which unfortunately performed poorly on the charts) are my all-time-favourite Kim Wilde songs. They are both from the album «Teases & Dares» (1984).

If it is about geography and Kim Wilde, most people would remember her single named «Cambodia» (1981). Looks like she had a thing for the communist regimes back then. Well, if you like pop-songs with references to the soviets during the eighties I would also recommend «Russians» from Sting and «Storm the Embassy» from Stray Cats.

Stray CatsStorm The Embassy

Stray Cats were once a huge success and received critical acclaim with the new touch they have brought to the Rock & Roll. They had several hits (2 top 10 songs in the UK and 3 top 10 songs in the US – their home market). Well, «Storm the Embassy» is not one of those but is a great song with very interesting lyrics:

«Storm the Iranian embassy / Before they start shootin’ down you and me / Scourge of suits in control of the diplomaticness / While the nations of the World look on and they care less / The Soviet Union won’t agree to an economic plan / And then they laugh and march their troops into Afghanistan / Orders from Moscow / Invade Teheran now»

Bow Wow Wow – Man Mountain

The story of Bow Wow Wow and especially the band’s lead singer Annabella Lwin is one of the most interesting stories I have ever heard in pop music history. Equally interesting was their authentic style of music and their controversial careers. They were not a «huge commercial success» but were respected by most music authorities and enjoyed a devoted fan base. Bow Wow Wow is most known for their singles «I Want Candy» and «Do You Wanna Hold Me». Their second (and sadly last) studio album «When the Going Gets Tough, the Tough Get Going» (1983) is a gem. The song «Man Mountain» which is from this LP, is a very touchy ballad, not like the convential slow songs you’d hear and unlike the rest of Bow Wow Wow’s sometimes tiring songs.

The song has very interesting lyrics such as «He don’t breathe, he don’t sleep, he don’t even wash his feet». (My all time favourite Bow Wow Wow song: «Aphrodisiac»)








COVID-19 ve Uzaktan Çalışma (Bloomberg BusinessWeek Türkiye – Röportaj)

21 Apr


  • Corona dönemindeki bu mecburi uzaktan çalışmaya şirketler hazırlıksız mı yakalandı? Kurumların bu tür durumlara dair bir stratejileri veya yönergeleri olup olmaması konusunu nasıl değerlendiriyorsunuz?


Deloitte Türkiye olarak uzaktan çalışma ile ilgili anketimizi yaparken, ilk 15 günü yakalamaya gayret ettik. Çünkü bu dönemde verilen yanıtların, şirketlerimizin gerçekten ne kadar hazırlıklı olup olmadıklarını görebilecektik. Sonuçlara göre şirketlerin salgın öncesi sadece dörtte birinde uzaktan çalışma uygulamalarının olduğunu anlıyoruz. Bu yanıta bakınca hazır olmadığımız algısı ortaya çıkabilir. Ancak “Evden Çalışma Uygulamasına Yeteri Kadar Hızlı Geçiş Yaptığınızı Düşünüyor Musunuz?” sorumuza katılımcıların dörtte üçü “evet” yanıtını verdi. Anlaşılacağı üzere daha önce uzaktan çalışmayı hayata geçirmemiş bile olsalar, birçok şirketimiz daha önce özellikle teknolojiye yaptıkları yatırımlar ve iş sürekliliği ile ilgili gerçekleştirmiş oldukları çalışmalar sayesinde belirli bir altyapıyı kurmuşlar ve tercih değil zorunluluk sonucu oluşan koşullar altında hızlı aksiyon alabildiler. Bir kısmı mevcut insan kaynakları ve yetenek yönetimi süreçlerinde uzaktan çalışmaya uygun kurgu ve düzenlemelere sahip şirketlerdi. Peki, hızlı geçiş aynı zamanda sağlıklı bir geçişin güvencesi olabilir mi? Açıkçası bunu sorgularken aldığımız yanıtlar tahminimizin bir tık ötesinde olumlu idi. Örneğin “Evden Çalışmak İş Süreçlerinizi / Verimliliğinizi Nasıl Etkilemektedir?” sorusuna “olumsuz” şeklinde yanıt verenlerin oranı sadece %22’de kalıyor. “Evden / Uzaktan Çalışma Sistemi Salgın Sonrasında Daha Fazla Uygulanmalı Mı?” sorusuna “Hayır” diyenler ise sadece %17 ile sınırlı. Demek ki işler ilk etapta fena gitmemiş. Bunun ardında stratejik bir vizyon mu, yoksa çevik bir reaksiyon mu var derseniz ikincisi daha ağır basıyor. Ama bu salgından eğer tek bir şey öğrendiysek; o da ilkinin ne kadar hayati olduğunu birçok kurumun anlamış olduğu gerçeğidir. Şirketlerimiz, kısa bir süre içerisinde uzaktan çalışmanın sadece bir teknoloji sınavı olmadığını göreceklerini düşünüyorum. Konunun operasyonlarımıza etkisi kadar; insani yani yetenek boyutu ile organizasyonel, finansal, hukuki boyutları da var. Bu yüzden “uzaktan çalışmaya geçtik” demek ile “uzaktan çalışmaya gerçekten geçmek” arasında halen kapanması biraz zaman alacak bir delta olduğunu söylemek yanlış olmaz.

  • Bu çalışma biçiminde düşülebilecek birkaç genel tuzak nedir? Nelere dikkat etmek lazım?


Şu anda gözlemlediğimiz ilginç bir durum var. Toplantı sayılarında ciddi bir artış söz konusu. Evet toplantılar Skype, Zoom, MS Teams gibi sanal ortamlarda gerçekleştiriliyor ama sonuçta fiziki ortamlarda gerçekleşenlerden bir farkı olmamalı… O halde nedir bu toplantı enflasyonunun sebebi? Bunun tek bir yanıtı yok. Ama ilk göze çarpanları paylaşayım: Öncelikle, uzak kalan ekip üyelerinin özellikle yöneticilerin ve ekip liderlerinin de teşviki ile iletişim amaçlı ekstra toplantılar organize ettiklerini görüyoruz. Tek motif bu da değil. Bazı yöneticilerin bunu kontrol amaçlı yaptıkları da bir gerçek çünkü görünürlük oldukça azaldı ve her çalışanda uzaktan çalışma konusunda olmazsa olmaz diyebileceğimiz özdisiplin yeterli düzeyde olamayabiliyor. Şirketlerimizin dörtte üçünde daha önce böyle bir uygulama olmadığını göz önünde bulundurursak, aslında birçoğumuz için bu bir acemilik dönemi. Bir diğer neden ise, çalışanların kendilerini meşgul etmek ve tabii ki meşgul göstermek adına verdikleri bilinçli veya bilinçsiz uğraş. İş güvencesi ile ilgili kaygılar, kendini faydalı hissetme ihtiyacı, sürekli aktif olmaya kodlanmış zihinlerin boşluk halinde bocalamaları gibi her biri farklı ancak hepsi son derece insani dürtüler sonucu epey bir sanal toplantı fanatiği olduk. Bence ilk etapta birbirimizden ayrı ve uzaktan çalışmayı, her zaman yaptığımız rutin işleri sanki bir aradaymışız gibi yürütebilme amacı odağında tutmalıyız. Trafikte geçen veya farklı sebeplerden oluşan verimsizliklerden dolayı kaybettiğimiz zamanı geri kazandığımızı düşünürsek, işte o zamanları da işimizde daha yaratıcı, fark yaratan aktivitelere ayırmalıyız. Bu iç bakış açısı ile olan kısım. Bu süreçte şirketlerin uzaktan çalışma konusunda kendi iç süreçleri ile ilgili hazırlıkları olmasının tek başına yeterli olmadığını gördük. Çünkü müşterilerinizin, tedarikçilerinizin, iş ortaklarınızın yani dış paydaşlarınızın da hazırlıklı olması önem taşıyor. Burada ne kadar çok eksik parça olursa, yapboz da o kadar eksik kalıyor. Bu yüzden tek başımıza olmadığımızı hatırlayıp ona göre hareket etmek önem taşıyor.

  • Uzaktan çalışma sürecinde geri bildirim, performans görüşmesi gibi daha yüz yüze uygulamaları nasıl etkin bir biçimde gerçekleştirebiliriz?


Performans Yönetimi ve Takdir / Ödüllendirme süreçleri, oldum olası adeta çalışanlarca “mimlenmiş”, her sene uygulanan Çalışan Motivasyonu ve Bağlılığı Anketlerinde gelişime açık alanlar arasında üst sıralarda kendilerine yer bulan konular. Bunun kök nedenleri arasında iletişim hep denk geldiğimiz bir başlık. Yan yana iken layığı ile yürütmekte bocaladığımız bir süreci; şimdi uzaktan iyi bir şekilde yürütmekten bahsediyoruz. Ben aslında bunun mümkün olduğunu düşünüyorum. Çünkü bugün karşı karşıya olduğumuz koşullar ve kısıtlar, liderler, yöneticiler ve çalışanlar olarak gözden kaçırdığımız bazı noktaları daha iyi görüp önemsememizi sağlayacak. Mesafelerin yarattığı kopukluğu daha sık ve sıkı iletişimle kapatmak; kaybolmuşluk duygusunu önlemek adına yönlendirici olmak; ekibimizdeki arkadaşlarımıza net hedefler vermek ve kontrolleri daha iyi yapabilmek için bunları sürekli izlemek; bunların sonucunda gözlemlerimizi vakit kaybetmeksizin geri bildirime çevirmek için önümüzde bir fırsat penceresi açılmış durumda. Burada en kritik olan şey, olumlu ve yapıcı bir dile; salgın öncesi döneme göre çok daha fazla ihtiyaç duyacağımızı göz önünde bulundurmak. Artık olumlu yorumları kendimize saklamayı bırakmalı ve takdir etmeyi daha iyi yapmalı, olumsuz eleştirileri aktarırken de destekleyici bir tondan ödün vermemeliyiz. Tabii ki hedefler verilirken içinde olduğumuz koşulları dikkate alarak makul olmamız gerekiyor. Ekiplerimizle sanal ortamda bir araya geldiğimizde, ister teke tek, ister gruplar halinde; görüntülü toplantıları tercih etmeliyiz. En azından bire bir olan performans görüşmeleri ve geri bildirim amaçlı toplantılarda bu çok önemli. Belki görüşmeler kısalabilir ama frekansı her iki tarafı yıpratmayacak dozu ayarlamak suretiyle artmalı. Geri bildirimin çift yönlü olması konusunda ise teşvik edici olmalıyız. Fiziki açıdan uzak olsak da, açık ve olumlu iletişim ile aramızdaki mesafeyi kapatabiliriz.



  • Özellikle bu dönemde aşırı bir yoğunluk ve diğer psikolojik etkiler nedeniyle bir tükenmişlik yaşama riskini nasıl görüyorsunuz? Bu nasıl yönetilmeli?


Öncelikle böyle bir dönemde yoğun olmak, sizleri meşgul edecek işinizle ilgili sorumluluklarınız olması gayet olumlu bir şey. Yeter ki yaptıklarınızın size, şirketinize ve çevrenizdekilere kattığı değeri sorgulayacak duruma gelmeyin. Yani manalı bir efor faydalı olacaktır. Burada tabii bir “uyum” konusu var. Uzaktan çalışmaya ilk geçişte, bunu daha önce zaten uygulamış olanlar “kolay uyum sağlama” kartını kullandılar. İlk kez bunu deneyimleyenler de “yeni bir şey deneme” kartını kullandılar. O yüzden başlangıçta belki de çok büyük rahatsızlıklar hissetmedik. Ancak burada bazı hassas noktalar var. Mesela bu süreç uzarsa duygularımız nasıl değişecek? “Daha ne kadar uzar?” sorusunu cevaplayamazken, buna cevap vermek bir hayli zor. Çünkü uzaktan çalışmamızı tetikleyen tercihler değil, zorunluluklardı. İsteyerek değil, mecbur kalarak yaptığımız şeylerde motivasyonun uzun vadeli olması mümkün değil. Bir grup alışacak, bir grup ise alışamayacak. Daha iyi tolere edenler olacak, ama daha az tolere edebilenler de. Herkesin kişilikleri farklı. Örneğin konsantrasyon ve özdisiplin sorunları yaşayanlar var. Üstelik bu durumun üstesinden gelebilmek için kişiliğimiz veya motivasyonumuz tek başına yeterli olmayabiliyor. Ev ortamları uzaktan çalışmaya uygun olmayanları düşünün… Bu süreçte eşlerin aynı evde çalışırken yaşadıkları zorluklar veya küçük çocukları olan ebeveynlerin başlarına gelenler daha şimdiden espri konusu olmaya başladı. Ama bu şakalara birkaç ay sonra da aynı şekilde tebessüm edebilecek miyiz? Kimi için ise bu süreçte evdeki kalabalık değil, tam tersi sorun. Şu çok basit gerçeği unutmayalım: insanlar olarak en sosyal canlılar bizleriz ve “iş” dediğimiz sadece sonunda maddi faydalar kazandığımız bir şey değil. Birçok insan için insanlarla “fiziken” bir arada olmak, onlara sosyalleşebilmek o kadar önemli ki… Kuşkusuz bunu gittikçe daha fazla özleyeceğiz. Daha büyük resme bakarsak, bir yandan uzaktan çalışma ile ilgili bu zorlukları yaşarken kendimizin ve sevdiklerimizin sağlığı ile kaygılar yaşıyoruz. En kalender insanların bile bu süreçte kaygı seviyelerinin epey yükseldiği bir gerçek. Özgürlüklerin kısıtlanması da cabası. Bu zor dönemde, gerçekleri kabullenmek ancak olumlu olmak, çaba göstermek ve uyum sağlamak gerekiyor. İhtiyaç duyanlar, dışarıdan profesyonel yardım almaktan kaçınmamalı. Şirketlerde esas rol ise liderlere düşüyor. Rol model olarak sakin, toparlayıcı, yön gösteren, kararlı, kapsayıcı, yatıştırıcı olmalılar. Hem de her zamankinden daha fazla…

  • Uzaktan çalışma uygulamasının bu dönem sonrası ne kadar kalıcı olduğunu düşünüyorsunuz?


Anketimizde “Evden / Uzaktan Çalışma Sistemi Salgın Sonrasında Daha Fazla Uygulanmalı Mı?” sorusuna %73 “Evet” yanıtını aldık. Katılımcılarımız arasında hissedarlar, üst düzey yöneticiler ve çalışanlar olduğundan böylesine heterojen bir grubun genel resmi iyi yansıttığına inanıyoruz. Bizim öngörümüz evden / uzaktan çalışmanın mutlaka salgın sonrası, öncesine göre daha yaygın olacağı yönünde. Hem işverenlerin, hem çalışanların daha fazlası bunu zorunluluk değil, kendi tercih ve konsensusları ile yapacaklar. Bunu yaparken beslendikleri motifler bazen örtüşecek, bazen ayrışacak, ancak sonuç değişmeyecek. Ama bunun her sektörde, her şehirde, her sahiplik-sermaye yapısında dolayısıyla her şirkette aynı olacağını düşünmemeliyiz. Bazen doğal bariyerler – mesela Endüstri 4.0’a rağmen üretim vb. sektörlerin en azından bugünkü yapılarının kapsamlı bir dönüşüme uygun olmaması, bazen ise bizlerin yarattığı engeller karşımıza çıkacak. Nitekim araştırmamızda en önemli sorumuz olan “Evden Çalışma Konusunda Şirketinizi En Çok Zorlayan Hangisidir?” sorusuna verilen yanıtta katılımcılarımızın, bunun sebebini açık ara “Kültür ve Alışkanlıklar” olarak (%43) göstermiş olmaları bunu doğrular nitelikte. Adaptasyon sürecinde şirketleri en çok zorlayan diğer üç ana unsur (Organizasyonel Yapılanma, Müşteri Beklentileri ve Teknoloji Altyapısı) ise sebep olarak neredeyse eşit ağırlıkta. Bu dört temel sebep arasında, Teknoloji Altyapısı en geri planda kalıyor. Ez cümle, önce mental bir dönüşüm yaşamalıyız…


10 Mar


Bu yazıyı hazırladığım sırada, Dünya genelinde 117 ülkede, yaklaşık 120.000 kişi Koronavirüse (COVID-19) yakalanmış durumdaydı. Amacım, 6 ana başlık altında bu salgın ile birlikte insan kaynakları ve yetenek yönetimi düzleminde nelerin, neden ve nasıl değişebileceğine dikkat çekmek. Herkese sağlıklı günler dilerim…

1) Uzaktan Çalışma

Son yıllarda esnek çalışma koşullarının en ön plana çıkan bileşenlerinden biri olan «uzaktan çalışma» aslında tercihlerin üzerine kurulu bir kavramdı. Bugün evden, bir kafeden veya herhangi bir lokasyondan çalışarak işlerimizi yürütebiliyoruz. Bu uygulamalar, çalışanlar adına kişisel sebepler ile, kendi motivasyonları için bir tercih iken, şirketler için ise hem mali kazanımlar; hem de çalışan bağlılığı bakış açısıyla tercih ediliyordu. Koronavirüs ile birlikte, konu artık tercihten öte bir zorunluluk halini alabilir. Bu zorunluluk, mevcut durumda da örneklerini gördüğümüz şekilde hükümetlerin veya şirketlerin aldıkları kararlardan ve yaptırımlardan kaynaklanabilir. Dolayısıyla özellikle evden çalışma daha yaygınlaşabilir. Nitekim son günlerde bu tarz uygulamalar salgından korunma amaçlı olarak gittikçe yaygınlaşmaya başladı. Uzaktan çalışma konusunda dijital altyapıları daha hazır, insan kaynakları politika ve prosedürleri ile iş yapış kültürleri daha oturmuş firmalar kuşkusuz böyle dönemleri daha başarılı bir şekilde atlatacaklardır.

2) Dijital İşgücü

Hastalığa yakalanan çalışanlar, hatta yakalanmamış olsalar bile enfekte olduklarından şüphelenenler teşhis ve tedavi süreçleri boyunca – ki bu süreçler oldukça uzun sürebiliyor – doğal olarak işyerlerinde devamsızlığa neden oluyorlar. Başta mevsimsel grip olmak üzere, aslında bir dolu farklı rahatsızlık her sene zaten en azından dönemsel olarak belirli düzeylerde şirketleri etkiliyor. Ancak bunlara ek olarak, bu ölçüde bir salgın alışılageldik seviyelerin üzerinde bir etki yaratabilir. Ayrıca hastalığa yakalanmış her çalışan, diğer çalışanlara bulaştırmak sureti ile durumu daha zor bir hale getirebilir. İşte bu nedenle halihazırda robotikten (RPA) yapay zekaya, endüstri 4.0’dan hizmet robotlarına süreçlerinde otomasyona; işgüçlerinde dijitalleşmeye çok büyük yatırımlar yapan şirketler işgücü sürekliliği başta olmak üzere birçok sebepten ötürü bu alanlara olan ilgilerini iyice arttırabilirler. Zaten İşin Geleceği (Future of Work) kurumlar için böyle bir yolculuğu öngörüyordu. Koronavirüs vb. tehditler, birçok öncü kurumun ellerini biraz daha çabuk tutma yolunda motive edecektir.

3) Mobilite

çalışanlar için en büyük motivasyon unsurlarından biri mobilite. Bu aynı zamanda şirketler için de büyük önem taşıyor çünkü küreselleşmenin kaçınılmaz sonucu olarak iş modelleri, organizasyon yapılanmaları ve kariyer tasarımları hep bunun üzerine kurulu. Çalıştıkları ofislerin-fabrikaların, yaşadıkları şehirlerin ve ülkelerin ötesinde, çalışma hayatlarını ve kariyerlerini çok daha geniş bir alana yaymış; kimisi dönemsel görevlendirmeler, kimisi ise sürekli seyahatler ile böyle bir iş hayatına uyum sağlamış çalışanların; Koronavirüs kaynaklı seyahat yasakları ve kısıtları sonucu düzenleri tamamen değişebilir. Dünyanın belirli bölgelerine seyahat etmeden önce o ülkelerdeki risklerin önden değerlendirilmesi (buna sadece sağlık değil, politik ve sosyal riskler, terör olayları ve doğal afetler gibi bir dolu unsur dahil) standart bir uygulamadır. Sağlık penceresinden bakarsak; sarıhumma aşısı olmak, ebola nedeniyle seyahatinizi iptal etmek; sınır ötesi bir atama söz konusu olduğunda sıtma riskini değerlendirmek gibi birçok örnek verebiliriz. Bir de küresel çapta ve riskli bir salgının boyutlarını düşünün.

4) Çalışan Deneyimi ve Motivasyonu

Her çalışanın bir insan olduğunu, kendisinin ve sevdiklerinin sağlığını her şeyin önüne koymasından daha olağan bir şey olmadığını söyleyerek başlayalım. Günümüzde şirketler çalışanlarına sadece ekonomik faydalar ve kariyer -gelişim olanakları sunan oluşumlar değil. Çalışanlarının sağlık ve zindeliklerinden de sorumlular. Çalışan Sağlık ve Güvenliği konuları zaten olmazsa olmaz ve kanunlarca güvence altına alınmış haklar. Devletin sağlıkla ilgili sağladığı sosyal güvencelerin ötesinde, şirketlerin birçoğunun özel sağlık sigortası sunduklarını da biliyoruz. Bunlar yeterli mi dersek, yanıt hayır olmalı ki, bugün «zindelik» kapsama alanı altında kurumların çalışanlarına getirdiği birçok farklı seçenek mevcut. Koronavirüs gibi bir salgın ise bu resmin dışına taşan farklı bir durum yaratıyor. Hele bir de çalıştığınız alan enfekte olma riskinizin daha yüksek olduğu bir meslek ise (örnek: Sağlık çalışanları) Çalışanlarda endişenin artması, hatta bazılarında bunun panik moduna dönüşmesi, demotivasyon virüsünün; koronavirüsten bile daha hızlı yayılması olası. İşte böyle dönemlerde şirketlerin çalışanlarına nasıl ve ne kadar destek olabilecekleri; onların yaşayacakları deneyime ve motivasyonlarına bir hayli etki edebilir.

5) İş Garantisi ve Sürekliliği

Kuşkusuz böylesi bir salgından her ülke, her sektör ve bunların sonucu olarak her şirket aynı düzeyde etkilenmeyecek. Keskin bir şekilde talep düşmesi, tedarik zincirinde yaşadıkları sorunlar, işgücü devamsızlığı gibi tetikleyicilerin yarattığı olumsuz koşullar nedeniyle birçok sektör çok büyük yaralar alabilir. Hepimiz havacılık, turizm ve eğitim başta olmak üzere farklı sektörlerin şimdiden yaşamaya başladığı zorlukların farkındayız. Arada tek tük de olsa bazı sektörlerin – örneğin sağlık sektörü – (ilaç, maske vb. üreten firmalar başta olmak üzere) iş hacimlerinin, kar marjlarının arttığını görebiliriz. Süreç ne kadar uzar, salgın ne kadar yayılır ve derinleşirse sonuçta ticari düzlemde de kazanan kalmayacaktır. Sadece sektör değil, coğrafi açıdan yaklaşırsak; salgından daha fazla etkilenen ülkelerin şirketleri, diğer ülkelerinkilere göre daha fazla zarar göreceklerdir. İşte bir çalışan olarak böyle bir ülke ve/veya sektörde iseniz o zaman bir yanda sağlığınız için endişelenirken bir yandan da işiniz açısından kaygılanmaya başlamanız beklenen bir durum. Kontrolünüz dışındaki bu tarz olumsuz bir gelişmenin, kariyerinizi ve refahınızı nasıl etkileyeceği bir soru işareti.

6) Kapsayıcılık

Günümüz iş dünyasında liderlik kumaşı açısından olsun, değerler ve kültür açısından olsun; sürekli ön planda olan konulardan biri “kapsayıcılık”. Hem kendi firmamızda, hem de ekosistemimizde yer alan paydaşlarda temas ettiğimiz kişilerle ilgili ayrımcılık yapmıyor olmamız hepimizden beklenen örnek davranış. Gelin görün ki, sadece Koronavirüsün değil, birçok tehlikeli salgın hastalığın son yıllarda Uzakdoğu kaynaklı olması nedeniyle, başta Çin olmak üzere tüm o coğrafya adeta mimlenmiş durumda. Çinli veya Çin kökenliler, hatta neredeyse tüm Uzakdoğu halkları bu nedenle toplumda dışlanıyor; kendilerinden köşe bucak kaçılıyor. Bu tarz durumların işyerlerine, ofislere sıçraması, kapsayıcılık sınavından kalmamız anlamına gelecektir ve herkes böyle davranmasa da, davranan insanlar azımsanmayacak oranda olacaktır.

Küresel Bir Salgının Ekonomiye Yapacaklarını 12 Sene Önce Anlatmıştım…

14 Feb

Yayınlandığı Yer: UFE DERGİ

Aşağıdaki makaleyi 12 sene önce Domuz Gribi salgını olduğunda kaleme almıştım. Şimdi siz yazıyı sanki Koronavirüs için yazılmış gibi okuyun. Bakalım 12 sene önce yazdıklarım, şu an doğru çıkıyor mu… Not: Yazıdaki “Uzaktan Çalışma” vurguma dikkat :))

CFO’lar İçin Yeni Bir Risk: Küresel Salgın Hastalık (2008)

Eşi benzeri görülmemiş bir ekonomik krize karşı mücadele veren bir dünyada; CFO’lar için herşeyi daha da zor kılacak ne olabilir diye sorulsa belki de çoğumuzun aklına küresel bir salgın gelmezdi bile. Oysa şu anda hükümetlerin açıkladığı kurtarma paketlerinin; para otoritelerinin yaptığı faiz indirimlerinin çözemeyeceği bir tehditle karşı karşıyayız: Popüler ismi ile “Domuz Gribi” ve Dünya Sağlık Örgütü’nün (WHO) verdiği resmi isim ile “A(H1N1)”… Dünya Bankası; her dört şirketten üçünün böylesine bir tehdit karşısında hiç de hazırlıklı olmadığını belirtiyor.

Peki, bir salgın hastalık CFO’ları neden etkilesin? İnsandan mali tablolara geçen bir virüsten mi bahsediyoruz? Cevap kesinlikle “Evet”. Aslında her büyük salgında ekonomiler, şirketler, dolayısıyla CFO’lar büyük finansal risklere maruz kalmaktalar. Salgının yaratacağı finansal ve ekonomik bedel; birebir ne kadar yaygın ve tehlikeli olduğu ile ilgili. Yakın geçmişte birçok kez bu teste tabi tutulduk. Deli Dana, Kuş Gribi, SARS kolayca anımsanabilecek örnekler. SARS sınırlı sayıda ülkede etkili olmuş; bu ülkeler arasında Uzakdoğu’da yer alanlar ve Kanada ön plana çıkmıştı. SARS’ın ekonomik boyutları dikkate değer olmakla birlikte; çok da uzun soluklu değildi. Kuş Gribi ise hepimizin hatırlayacağı gibi Uzakdoğu’da ile birlikte ne yazık ki Türkiye’yi oldukça etkilemişti. En çok zarar gören sektör ise turizm idi. Şu anda Meksika turizm sektörü neredeyse tamamen durmuş durumda. Örneğin Meksika’da bir oteller zincirinin ya da tur operatörünün CFO’su olduğunuzu düşünün. Ne kadar süreceği ve ne düzeyde etki yaratacağı belli olmayan bir ortamda şirketinizin finansal pozisyonunu yönetmek de oldukça zor olmalı.

Mevcut tabloya bakıldığında küresel ölçekte turizm ile birlikte salgından ciddi boyutta etkilenen sektörler arasında akla ilk gelenler hava taşımacılığı; gıda ve besicilik (özellikle domuz ürünleri); havalimanı işletmeciliği; tarım; hatta perakendecilik ve ilgili tüm değer zinciri. Bunlara paralel olarak kredi kartı kullanımı ve harcamalarında da düşüş öngörebiliriz. Halka açık alanlarda gerçekleşen reklam faaliyetlerinin televizyonlara kayması gibi mecralar değişebilir. İnsanlar kamuya açık ortamlardan uzak durmayı tercih eder ve iç talep daralması ile karşı karşıya kalınırsa; bütün sektörleri çarpan etkisi ile yaralayacak bir etkiden bahsetmekteyiz. Ayrıca para piyasalarındaki dalgalanmalar; bilhassa borsalardaki düşüşler ve döviz kurlarındaki hareketlilik nedeniyle bazı ülkelerdeki finans kuruluşları, aracı kurumlar ve yatırımcılar da riskten paylarına düşeni almaktalar. Doğal olarak salgının yaygın olduğu ülkeler ve söz konusu ülkeler ile yoğun ticaret hacmi olan ülkelerde özellikle enerji ve offshore hizmetleri dışarıda tuttuğumuzda geriye kalan mal ticareti olumsuz yönde etkilenecek. Bu durum bazen gayrı-resmi; bazen de ambargolar altında gerçekleşecek; dolayısıyla ithalat ve ihracatla uğraşan şirketlerin CEO ve CFO’ları da planlarını gözden geçirmek zorunda kalacaklar. Salgından etkilenen ülkeler; gayrı safi milli hasılalarında önemli kayıplarla karşılaşabilir. Hastalık nedeniyle işe gidememe gibi durumlar da önemli salgınlarda iş gücü kaybına neden olup ülke ekonomilerini etkilemekte. Bunlara rağmen bazı sektörlerde CFO olmak; böyle zamanlarda farklı bir resim ile de karşılaşmanız anlamına gelebilir. Örneğin ilaç ve sağlık endüstrilerinde satışlar ve karlılık olumlu yönde gelişebilir. İlaç üreticisi firmaların hisse senetleri değer kazanabilir. Özellikle önleyici ürünler (aşı vb); bağışıklık sistemini güçlendirici ve tedaviye yönelik ilaçları piyasaya sunmayı başaran firmalar için bu durum geçerli olacaktır. Bu tür gelişmeler sonucu; sadece bireylerin değil; hükümetlerin, devletlerin de önemli müşteriler olduğunu unutmamak gerekiyor. Eczaneler, hastaneler, hatta veterinerler ile temizlik ve dezenfektan ürünleri üreticileri için de benzer eğilimler söz konusu olabilir. Bilgisayar, iletişim ve telekomünikasyon alanında faaliyet gösteren firmaların satışlarında artışlar gerçekleşebilir; zira seyahat ve yüz yüze iletişimin yerini uzaktan iletişim aldığında bu tür ihtiyaçlar ön plana çıkacaktır. Risk konusunda danışmanlık ve hizmet veren firmaların ön plana çıkacağı bir dönem olmasını bekleyebiliriz. Böyle zamanlarda hiç umulmadık ürünlere talep artışı gündeme gelebiliyor: Vücut ısısını tespit eden termal cihazların üretimini, ticaretini yapan firmaları buna belki de ilginç bir örnek olarak vermek yanlış olmaz.

CFO’lar açısından mali tablolara baktığımızda gelirlerdeki muhtemel düşüşlerin ötesini düşündüğümüzde; seyahat; toplantı; kongre ve diğer etkinlik giderlerinin azalacağını öngörebiliriz. Ayrıca “evden çalışma” yaklaşımı ile genel ve idari giderler bir miktar azalabilir. Buna karşılık; iletişim giderlerinin artması söz konusu olacaktır. Çoğu şirket; kurumsal tedbir paketleri çerçevesinde birçok riskli ülkeye seyahati hali hazırda yasaklamış durumda. Sağlık (örneğin check-up; aşı vb.) ve sigorta giderleri gibi kalemlerde ve de doğal olarak temizlik malzemeleri giderlerinde de artış bekleyebiliriz. Bazı şirketlerin ellerindeki stokların değer kaybına uğraması sonucunda değer düşüklüğü ve karşılık giderleri artış gösterebilir. Ayrıca kurlardaki dalgalanmalar nedeniyle kur kayıp/kazançlarına da hazırlıklı olmak gerekiyor. Doğal olarak bu söylemlerin her biri birer senaryo; birer tahminden öte değil. Bir bölümü kısmen gerçekleşmiş olsa da; etkileri bu aşamada sınırlı kalmış durumda.

Şu anda bu salgının sonuçlarının nereye varacağı hakkında kesin bir fikir üretmek mümkün değil. Ama Mayıs ortası itibariyle 40’dan fazla ülkede; binlerce kişi bu hastalığa yakalanmış durumda. Bu yazı ile böyle bir olumsuz gelişmenin ekonomik etkilerine değinmeye çalıştık. Kuşkusuz; hiçbir finansal birimin ölçemeyeceği bir değer var: O da insan sağlığı ve hayatı… Umarız “…olabilir, gerçekleşebilir, mümkündür” gibi ifadelerle yukarıda değinmiş olduğumuz ihtimallerin hiçbiri gerçekleşmez ve insanlık bu salgını da daha fazla kayıp olmadan atlatır.

Cem Sezgin



6 Jan

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Son dönemlerde İK Büyük Verisi ve İK Analitiği konularının şirketlerce gittikçe daha önemsenmeye başlayan alanlar olduğunu gözlemliyoruz. Nitekim şirketlerde odağı sadece bu olan kaynaklar, hatta birimlerin sayısı her geçen gün artıyor. Kurumlar büyük veri ve İK analitiği odaklı projeler yapıyor; BT yatırımları gerçekleştiriyor ve dışarıdan danışmanlık hizmetleri alıyorlar. Birçok kongre, basılı mecra ve online platform bu konulara sıkça yer veriyor. Bu derece popüler olmasının sebepleri; öncelikle “Uçtan Uca” hareket edebileceğimiz bir alanı bize sağlıyor olması. İşgücünü daha iyi seçmek, yönetmek, elde tutmak ve optimize etmek adına İK büyük verisi bize her adımda doğru aksiyonlar ve sağlıklı kararlar için done sağlamış oluyor. İkincisi “Hedefe Odaklı” ilerleyebilmemiz için imkan yaratması. Şirketlerde adeta kangren noktasına gelmiş performans yönetimi süreçlerinde ve bunca eforu anlamlı kılma noktasında İK büyük verisi gene imdada yetişiyor çünkü performansı izlemek, tahmin etmek ve arttırmak için farklı boyutlardaki bilgileri değerlendirmemiz önem taşıyor. Üçüncü kazanım ise “Farkında ve Empatik” olabilme imkanımız. Çalışanlarımızı; işgücümüzü iyi tanımak ve anlamak söz konusu olduğunda daha fazlasını ve daha iyisini yapmalıyız. Çalışan deneyimi artık her şeyin merkezindeyken yüksek ve zamanında bir farkındalık için İK büyük verisi ve analitiğine ihtiyacımız var. Aslında içeride bize mesajları verebilecek o kadar çok bilgi var ki… Ve son olarak “İşi ve Çalışanı Birleştiren” bir araç olarak görebiliriz. Şirketimizi ve çalışanlarımızı ilgilendiren kararları daha proaktif, daha objektif, daha geniş bir perspektiften alabilmek için İK analitiği anlamlı analizleri mümkün kılıyor.

“Peki, nerelerde kullanılıyor?” derseniz; nerelerde kullanılmıyor ki? 1) İK Operasyonel Raporlaması ve Skorkartlar, 2) Yıllara Sari İş Gücü Planlaması, 3) İş Sonuçları İle İK Verisini İlişkilendirme ve 4) İşgücünün Performansını Tahmin Etmede İK Verisi Kullanımı Deloitte olarak yeni gerçekleştirdiğimiz bir araştırmada sırasıyla ön plana çıkan alanlardı. Gene yakın bir zamanda gerçekleştirdiğimiz bir başka araştırmada ise sırasıyla İşe Alım, Performans Ölçümü, Ücretlendirme, İş Gücü Planlama ve Elde Tutma; İK büyük verisi ve analitiğinin başlıca kullanım alanları olarak karşımıza çıktı. Dilerseniz daha somut örneklere bir göz atalım. Bu alanda mesafe almış şirketlere baktığımızda neredeyse İK’nın her alanında bir uygulama var:

  • Daha ilk haftalarda sosyal medya kullanımını analiz ederek bir adayın şirkette kalıp kalmayacağının, olası ayrılma zamanının tahmin edilmesi (Burada kişisel verilerin gizliliği, etik başta olmak üzere bazı hassas noktaları dikkate almamız gerekiyor)
  • Ücret uygulamalarının ve yapılan değişikliklerin çalışan grupları – örneğin Top-talent – bazında motivasyonu, performansı, şirkette kalmayı nasıl etkilediğinin analiz edilmesi
  • Çalışanların karakteristik özelliklerine göre – örneğin satış ekibi – eleman seçimi yapılması, kota-hedef verilmesi, lider adaylarının ayrıştırılması
  • Etik, kurallara uyum, değerleri özümseme anlamında hangi çalışanlarla zorluk yaşanabileceğinin önden tahmin edilmesi (özellikle yoğun regülasyona tabi sektörlerde ön plana çıktığını görmekteyiz)
  • Analitik temelli eğitim çözümleri, çalışana kişiselleştirilmiş gelişim ve eğitim önerileri yaratılması ve çalışanlara sunulması (tıpkı Netflix, Youtube veya Amazon’da sunulan öneriler gibi)
  • Koçluk desteği sunulan bir çalışanın bağlılığının ve performansının nasıl değiştiğinin izlenmesi
  • Ajanda yoğunluğu ve e-posta trafiğine göre zaman yönetiminin ölçülmesi
  • Seyahat takvimi, çalışma saatleri, çalışma koşulları bilgilerinin kullanılarak çalışan sağlığı/zindeliği, enerji seviyeleri ve performansı ile ilgili proaktif önlemler alınması
  • İşe alımda ne tür, kaç adet, ne uzunlukta mülakatların hangi aday profilleri üzerinde ne tür sonuçlar verdiğinin incelenmesi
  • Fazla mesai-ücret-verimlilik arasındaki korelasyonların analizinin gerçekleştirilmesi
  • Yapay Zeka ile desteklenen video mülakatlarda kişilik ve dürüstlük analizi
  • Bunca faydalı kullanım alanı varken, bazı yol kazaları olabiliyor. Bu, sadece teknolojiyi iyi kullanmak veya dijitalleşme ile ilgili bir konu değil. Örneğin karar alma mekanizmalarında çalışan analitiğini etkin bir şekilde kullanmak üzere kapsamlı projeler yürüten şirketlerin oranı %70 iken; çalışan verilerini koruma konusunda kendilerini yeterince hazır hisseden şirketlerin oranı sadece %10. Yani gidilecek çok yol, atılacak çok fazla adım var. İK büyük verisi ve analitiği söz konusu olduğunda, ülkemizde de denk geldiğimiz “kaza” sebepleri ve değiştirmemiz gereken noktalar şunlar:
  • Bakış Açımızı ve Yaklaşımımızı Değiştirmeliyiz:


Bu alanda atılacak adımlar aslında her şeyin başı. Dünyadaki tüm İK verisi, en iyi haliyle elimizin altında bile olsa bunları değiştirmezsek, kazanımlar marjinal kalacaktır.

  • Aşağıdan yukarı yaklaşıyoruz. Stratejik yaklaşmalıyız. Hangi verileri neden; nerede ve nasıl kullanacağımızı masaya yatırmalıyız.
  • Hep geriye dönük bakılıyor; geleceğe dönük değil. Olmuşa bitmişe odaklanıp; geleceğe dönük tahmin oluşturmada zayıf kalıyoruz.
  • Fazla içe kapanığız; rekabet ve piyasa bilgilerinden yeterince faydalanmıyoruz. Benchmark alışkanlığımız sınırlı.
  • Kısa vadeli düşünüyoruz. Bugünün öncelik ve ihtiyaçlarına odaklanıyoruz.
  • Yapıyı tam kurmadan uygulamaya geçiyoruz. Veri kaynaklarını bulmayı ve kullanmayı, veri sahipliğini, veri gizliliği ve güvenliğini, veri güncellemeyi çok daha iyi yapmalıyız.
  • Konuya sadece İK merkezli bakıyoruz. Business’ı ilgilendiren alanları ıskalıyoruz.
  • Vakayı ortaya koymadan, işe katkısı ve finansal fizibilitesi yapılmadan yatırım kararları alabiliyoruz.
  • Teknolojiden Yeterince ve Doğru Şekilde Faydalanmalıyız


Şu anda piyasada yerli ve global o kadar fazla yazılım / çözüm var ki; gerçekten de bazen insanın başı dönüyor. Zaten birçok şirkette İK sistemler diğer sistemlerden kısmen kopuk. Ayrıca sistem dışında matbu ortamlarda heba olan bir yığın kıymetli çalışan bilgisi mevcut.

  • İş alımda, puantajda, özlükte, masraf yönetiminde, İK bütçesinde, performans yönetiminde, bordroda, eğitimde neredeyse tüm İK süreçlerinde ayrı ayrı sistemler devrede.
  • Çok fazla sistem / yazılım (tam entegre olmadan) kullanılıyor.
  • Sistem dışında (Excel,Word,PPT) ayrı bir dünya yaşamaya devam ediyor.
  • Yazılım firmaları teknolojik gereksinimleri değil; business ihtiyaçlarını karşılamaya da talipler – ancak neler yapabildiklerine hakim değiliz.
  • İşin Doğasından Kaynaklı Zorlukları Bilmeli ve Bunları Etkin Bir Şekilde Yönetmeliyiz


Bazı şeyler ise büyük ölçüde bizlerin kontrolü dışında. Böyle durumları iyi analiz etmeli, hazırlıklarımızı buna göre yapmalıyız.

  • Çok büyük hacimde, kompleksitede veriyi yönetmek hiç kolay değil. Devreye bu veriler arasındaki korelasyonlar girdiğinde daha da güçleşiyor.
  • Her şeyin bir şekilde birbirini tetiklediği bir ortamda bir «masterplan» ortaya koymak; büyük resmi tasarlamak İK Liderleri için büyük bir sınav.
  • Bu verilerden anlamlı sonuçlar çıkarmak ve yorumlamakta şirketler zorlanıyorlar.
  • Özellikle işin içerisinde geleceğe dönük tahminler oluşturma girdiğinde; model geliştirme; senaryo bazlı analizler yapabilme kritik hale geliyor.
  • Hayatları boyunca üst yönetimlerde «stratejik» olmalarına set çekilmiş İK fonksiyonları bu tarz yetkinlikleri yeterince geliştirememiş durumdalar.
  • Hem İK, hem business, hem sosyoloji-psikoloji, hem teknoloji, hem de analitik yetkinlikleri bir arada kullanabilmek önem kazanıyor.
  • Veriler olsa da, bazen bizleri yanlış çıkarımlara itebiliyorlar; ya da hipotezlerimizi desteklemede – net bir sonuca ulaşmamızda yetersiz kalabiliyor.
  • Bu alandaki büyük çaplı bir dönüşüm; 3 sene kadar sürebiliyor.
  1. Hareket Eden Hedefe Ateş Ederken İyi Nişan Almalıyız.

Değişime başlamak adına bir şeylerin bitmesini beklerseniz asla tam randıman alamazsınız. Burada önemli olan nokta, değişimle beraber pratik bir şekilde güncellenebilir bir veri analitiği sistemi kurmanızdır. Sürekli hazır ve tetikte olmaktır.

  • Çalışan devir hızı çok yüksek.
  • İş modeli, İK politika / uygulamaları ve organizasyon yapıları sürekli değişiyor.
  • Mobilite çok fazla. Kurum içinde kalanların da sürekli görev-sorumluluk alanları, pozisyonları, görev yerleri; dolayısıyla kariyer yolları ve performans değerlendirmeleri değişiyor.
  • Yazılım mimarisi ve kullanılan iş çözümleri sık sık değişiyor.
  • Üst Yönetimlerin odak alanları, izleme/değerlendirme yaklaşımları değişiyor.
  • Yukarıda paylaşmış olduğumuz riskleri ve zorlukları doğru şekilde yönetebilirsek, İK büyük verisi; adı gibi büyük fırsatları içerisinde barındırıyor. Eğer kapsamlı bir dönüşüm sizi endişelendiriyor ise; yapılabilecek şeylerden biri sınırlı bir alanla – örneğin pilot seçeceğiniz 1-2 süreç ile – başlamak. Faydaları görünce zaten sizler de bunu kurumdaki çalışana dokunan tüm süreçlerde uygulamak isteyeceksiniz…


6 Jan

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Bazı konular vardır, popülerliğini hiç kaybetmez; öyle ya da böyle hep gündemde olur. Tıpkı liderlik gibi… Nitekim bu köşedeki daha önceki yazılarımızdan birini bu konuya ayırmıştık. Özellikle Türkiye’de son birkaç senedir her zirvenin, her makalenin, her araştırmanın ortak öznesi “lider”. Bu sefer ise en tepeyi, liderlerin de liderini konuşacağız yani CEO’yu. Aslında CEO’luk pozisyonunun ne derece kritik olduğu doğrudan bu tanımın içinde kendi belli ediyor: “Liderlerin Lideri”. Lider özelliklerinin yarı tanrısal alanlara çekildiği bir dönemde, böylesi bir tanım size de epey iddialı gelmiyor mu?

Eğer görevini hakkıyla yerine getiren bir CEO’dan bahsediyorsak; zaten iddialı olmalı. Yönetim Kurulu ile İcra Kurulu arasındaki köprü, tüm iç ve dış paydaşlar nezdinde kurumu ve markayı temsil eden ana kimlik, diğer C-seviye yöneticilerden farklı olarak bir ya da birkaç fonksiyonel alandan değil; bütünden sorumlu olan kişi; zor kararları verme noktasında kimi zaman yalnız bir birey. Ve bunların ötesinde, aralarında bazılarının büyük olasılıkla kendisinin de yedeği olduğu donanımlı liderlere öncülük eden bir profil. Hal böyle olunca doğru CEO’yu bulmak da, bulduğumuz CEO’nun doğru adımları atması da kritik hale geliyor. İster içeriden atama olsun, ister dışarıdan bünyeye katmış olalım; bir şirketin en önemli işe alımıdır CEO ve bir CEO için de en hassas dönem ilk 6 aydır. Çünkü şirketi hızlı ve iyi tanıyıp; bazı doğru adımları zaman yitirmeksizin atmazsa kayıplar büyük olabilir: Para, yetenek, repütasyon, pazar payı ve konumu, çalışan motivasyonu ve kendi ekip arkadaşları gibi. Tüm bunlar gayet iyi biliniyor olsa bile, yeni göreve gelen CEO’ların sıkça tekrarladıkları bazı hatalar var. Peki, nedir onlar?


Kendi Liderlik Stilini Ortaya Koymak


Başka bir kurumda CEO iken yeni bir kuruma aynı görevle geçmiş olabilirsiniz. Belki de bu sizin ilk CEO’luk deneyiminiz. Kim bilir; belki de hali hazırda çalıştığınız kurum sizi bu pozisyona taşıdı. Yolculuğun nasıl olduğundan bağımsız, vardığınız noktada bundan sonra kendi liderlik stilinizi ortaya koymalısınız. Buradan geçmişte sizi başarılı kıldığına inandığınız bazı eski yaklaşım ve alışkanlıklarınızı aynen devam ettirmek veya sırf yeni bir göreve atanmış olduğunuz için tamamen geçmişi yakıp yeniden doğmak gibi bir çabaya girmek çok anlamlı olmayacaktır. Gereken noktalarda, gereken dozda değişim her zaman faydalıdır. Bazı CEO’larda, kendi liderlik stillerini yeni rollerinde net ortaya koyamama problemini gözlemlemekteyiz. Kimleri son derece aceleci davranıp; ortamı, kültürü, iş yapış şekillerini, ekosistemi, ekibi, iç – dış iletişimi ve ilişkiler yumağını tam anlayamadan tabir yerinde ise pata-küte belli bir stili empoze etmeye çalışırken, bazı CEO’ların “bir durup gözlemleyeyim; daha iyi anlayayım” sürecini gereğinden fazla uzattıklarını; bu dönem boyunca dış seslere çok fazla kulak verdiklerini söyleyebiliriz. İlki önce kırıp döküp sonra geri vitese takmaya çalışırken, ikincisi ise bazı adımları atmakta oldukça geç kalmış olabiliyor. Üçüncü bir grup ise yaşadığı ikilemleri, özellikle karar alma noktasında “gel-git”lerini kuruma yansıtanlar. Çalışanlara çelişkili mesajlar giderse, net bir duruşunuz olmazsa; o zaman başta A takımı olmak üzere kurumda kimse sizi yeterince benimsemez. Bu yüzden kendi liderlik stilinizi açık bir şekilde ortaya koymalısınız. Burada sadece size özgü, dünyada bir eşi emsali bulunmayan otantik bir stilden bahsetmiyoruz. Ama adı konulabilecek, kurumun anlayabileceği bir stilin öneminden bahsediyoruz. Bunu yaparken de zamanlama ve tarz, kuşkusuz büyük önem taşıyor. CEO’nun her şeyden ve herkesten önce bir rol model olma misyonu söz konusudur. Liderlik stillerini oluşturamayıp bunu açık bir şekilde ortaya koyamayanlar ancak daha fazla soru işaretleri oluştururlar.


Doğru Ekibi Kurmak


CEO’ların erken dönemlerinde sıkça gol yedikleri bir alan; ekiplerinde yapmaları gereken değişikleri hayata geçirmede yavaş kalmalarıdır. Özellikle kurumu iyi tanımayan veya kimseyle kötü olmak istemeyen CEO’ların; uzun vadede sakıncaları daha net ortaya çıkacak bir konfor alanı uğruna bariz bir şekilde orada olmamaları gereken kişileri bünyede tutmak için bahaneler ürettiğine dahi şahit olmaktayız. Mesela geçmişe nazaran belli düzeyde iyileşme kaydedilmiş olsa bile, bu Türk iş kültüründe belirgin bir tarz. Halbuki, sizin A takımınızda yer alacak üst yönetim kadrosundaki kişilerin liderlik becerileri ve yetkinlikleri, sizinle ve ekipteki diğer kişilerle uyumları, aynı vizyon ve misyon ile müşterek strateji ve hedeflere koşmak konusundaki samimi niyet ve gayretleri olmazsa olmaz kriterlerdir. Bu noktada tüm ekiplerini sil baştan kuran CEO’lara rastlamıyor değiliz. Her ne kadar kulağa radikal gelse de, hemen bunun uç nokta bir seçim olduğunu söylemek önyargılı bir yaklaşım olur. CEO, ekibini seçmekte özgür olmalıdır. Ancak bu yönde tercih kullanan liderlerin, geçiş sürecini olası yan etkileri ve sonuçları iyi hesaplayarak; adım adım gerçekleştirmeleri büyük önem taşıyor. Özellikle üst seviyedeki değişikliklerin aşağı doğru indikçe kurum içerisinde zincirleme bir şekilde; hatta kurum dışındaki ekosistemde farklı noktalarda yansımaları olacaktır. Bu yansımaların bazıları olumlu, bazıları da olumsuz izler bırakacaktır. Önemli olan olumlu yansımaların özellikle şirket için kritik noktalarda; orta ve uzun vadede olumsuzlara göre çok daha belirgin gerçekleşmesidir. Aksi takdirde CEO’nun neleri yanlış yaptığı konusunda bir değerlendirme yapması gerekmektedir. Bir CEO sadece doğru adımları atmanın kafi olmayacağını; doğru şekilde atılmasının aynı derecede belirleyici olduğunu göz önünde bulundurmalıdır.


Zaman Yönetebilmek


Bir görüşe göre CEO’lar, yetki-görev-sorumluluklarını büyük ölçüde ekiplerindeki kişilere delege etmiş mutlu ve şanslı insanlardır. Bol zamanları vardır ve bu zamanı serbestçe kullanabilirler. Gerçekten de başarılı CEO’ların delegasyon konusundaki becerileri ve pozitif enerjileri ortak özellikleri arasında sayılabilir. Ayrıca böyle kişilerin zorluklar ve stres ile dolu iş hayatında şanslı olduklarını söyleyebiliriz. Zamanlarını belli bir ölçüde serbest kullanabildikleri? Evet, doğrudur. Ne de olsa Yönetim Kurulu ve/veya hissedarlara hesap veriyorlar (Birazdan bu cümleyi biraz sorgulayacağız). Tüm bunlar arasında şüpheyle yaklaşmamız gereken kısım “bol zaman” ifadesidir. Bir CEO’nun bol zamanı yoktur. Öncelikle birçok şeyi delege etmiş olsa bile birçok kritik karar gene önüne gelmektedir. İçeride ve dışarıda, sadece kendine doğrudan raporlayan ekip, Yönetim Kurulu ve hissedarlara sınırlı olmayan çok geniş bir paydaş kümesi ile sürekli iletişim halindedir. Bu iletişime baz teşkil eden konular, çoğu zaman öyle kolay konular olmamaktadır. Nasıl kendisi bazı yetkilerini devrediyorsa; Yönetim Kurulu’nun da ona devrettiği ve başkasına delege etmemesi gereken önemli görevleri vardır. Sonuçta “Bol zamana sahip CEO” bir hayli iyimser bir tariftir. Özellikle bir yandan kurumu ve rolüne alışma evresinde olan yeni atanmış bir CEO için. Hatta tam tersi, değişen öncelikler; olağandışı gündemler; her daim çözüm bekleyen onlarca gündem maddesi sebebiyle CEO’lara yirmi dört saat bile yetmemektedir. Böylesi bir zaman kıtlığında, bir CEO’nun en çok dikkat etmesi gereken konu operasyonel işlere kendi kaptırmamak ve mikro yönetim yaklaşımını benimsememektir. Yeni CEO’lar bazen “şirketi daha iyi tanımak” adına kendilerini iyice detaylara gömmektedirler. Detaydan uzak kalmak, zaten yeni oturdukları bir koltukta kontrolü kaybedebilecekleri kaygısını uyandırır. Bunun sonucunda stratejik odaklarını kaybedebilirler. Üstelik bir CEO’nun zamanı çok değerlidir. Sadece yüksek ücretleri sebebiyle değil, beklenen katma değer açısından da… Odak kaybı nedeniyle şirketleri için sağlayabilecekleri maksimum potansiyel faydayı ortaya koyamayan CEO’ların oranı ne ülkemizde, ne dünyada azımsanmayacak oranda.


İlişkilere Yön Verebilmek


Bir CEO için içeride ve dışarıda birçok paydaş bulunmaktadır. Bu paydaşların neredeyse tamamı, şirketle CEO’yu özdeşleştirerek hareket ederler. Her paydaşın CEO’dan kendince öncelikli ve farklı bir beklentisi vardır. Sadece CEO’ların zamanlarını değil; enerjilerini de alıverirler. Yönetim Kurulu’ndan çalışanlara; hissedarlardan potansiyel yatırımcılara; devletteki tüm denetleyici ve düzenleyici kurumlardan bağımsız denetçilere; müşterilere-tedarikçilere-iş ortaklarına; yeri geldiğinde üniversitelere; STK’lara; danışmanlardan ekosistemdeki tüm diğer paydaşlara uzanabilen bu derece çok yönlü bir iklimde sağlıklı ve sürdürülebilir ilişkiler kurmak önemlidir.




6 Jan

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Ortak Ofisler veya diğer bir adıyla Paylaşımlı Ofisler, kurumsal hayata 2010’lu yıllara damgasını vuran yeniliklerin başında geliyor. Nitekim yılında 2010 ortak ofislerde çalışanların sayısı dünya çapında 20.000 kişi civarında iken 2019 sonu itibariyle 2.000.000 kişiden; yani bunun tam 100 katından bahsediyoruz. Okuyacağınız bu makale bu konuda Türkiye’de kaleme alınmış ilk yazı veya araştırma olmayabilir. Ancak bu alanda dünyanın önde gelen bazı markalarının son dönemlerde yaşadıkları finansal zorluklar ve ülkemizde konsept olarak ancak son birkaç yıl içinde yeterince karşılık bulmaya başlamış olması nedeniyle bu konuya eğilmekte fayda olduğunu düşündüm. Peki dünyadaki trend ve Türkiye’deki yansımaları nasıl? Bu alandaki gelişim potansiyelini belirleyen birçok faktör var. İlki tabii ki start-up ve küçük firmaların sayıları ve ekonomideki payları. Bahsi geçen dönemde ülkemizde 7.000’den fazla start-up’ın hayata geçtiği tahmin ediliyor. Bunların da halen yaklaşık dörtte üçünün varlığını sürdürdüğünü belirtebiliriz. Bu rakam Türkiye’nin gerçek potansiyelini yansıtmıyor olsa da, bu haliyle bile paylaşımlı ofis ihtiyacı açısından dikkate değer bir hacim yaratıyor. Tabii ki ülkemizde doğan şirketler sadece start-up’lar ile sınırlı değil. Tüm dalgalanmalara rağmen Türkiye’de her ay yüzlerce şirket kuruluyor.

Dikkat çekici başka bir gelişme ise, ortak ofis çözümü sunan şirketlerin sadece start-up ve KOBİleri değil, büyük kurumsal organizasyonlar da hedeflemeye başlaması. Piyasalardaki ekonomik, jeopolitik, siyasi ve sosyal eksenli belirsizlikler ve bunlara bağlı olarak her an değişen fırsatlar ve riskler, teknolojinin ve dijital dönüşümün sunduğu olanaklar, Y ve Z kuşağının kariyerleri adına farklılaşan beklentileri, gig çalışanların-dış kaynakların-danışmanların ve kitle kaynak kullanımının artan payı, esnek çalışma koşulları gibi birçok faktör; büyük kurumları dinamik iş gücü planlaması ve bunun sonucu olarak esnek ve verimli iş alanı planlamasına itti. Geleneksel ofislere yatırım bu sebeple azalıyor. Paylaşımlı ofis sağlayıcılar işte bu yeni oluşan boşluğa göz diktiler ve her geçen gün daha fazla “kurumsal” müşteriyi portföylerine katıyorlar. Hatta başlangıç vizyonlarından farklı olarak, şimdi odaklarının bir hayli bu yöne kaydığını belirtmeliyim. Ortak ofisleri ve onları bekleyen fırsat ve riskleri üç ana başlık altında ele almamızda fayda var: 1) Değer Önerisi, 2) İş Modeli ve 3) Rekabet.

  • Değer Önerisi: Gittikçe Genişleyen Bir Yelpaze


Kuşkusuz bu sektördeki oyuncular müşterilerine sadece “boş ofis alanı” sunmakla kalmıyorlar. Dolayısıyla paylaşımlı ofisleri salt gayrimenkul sektörü firmaları gibi görmek hata olacaktır. Bunu çeşitli hizmetlerle bütünleyip hem daha tercih edilir olmaya; hem de ek hizmetlerle ek gelirler yaratmaya gayret ediyorlar. Fiyatlandırma politikaları genellikle bu farklı seçenekleri farklı paketler olarak sunmaya odaklanıyor. Müşterilere cazip lokasyon ve esneklik, uygun fiyatlarla sunuluyor. Bu şirketlerin ilk akla gelen ürün – hizmetleri: ortak çalışma alanı, sanal ofis, hazır ofis ve toplantı odası. Kablosuz internet-telefon-video konferans-fotokopi-faks, yiyecek-içecek, organizasyon-asistanlık-kırtasiye hizmetleri, güvenlik, hijyen vb. olanakları bunlara ekleyebiliriz. Ancak, eğitim-koçluk-mentorluk-danışmanlık, etkinlik ve seminerler, ileri teknolojiler, hatta fitness ve konaklama hizmetleri sunanlar bile var. Değer önerisi bağlamında, üyelerin diğer üyelerle bağlantıya geçebilmeleri, girişim ve yatırım fırsatları için yaratılan çeşitli imkanlar paylaşımlı ofislerin cazibesini arttırıyor. Daha fazla hizmet, daha karmaşık bir iş modeli; daha yüksek müşteri beklentileri; daha yüksek maliyetler ve daha az rekabetçi fiyatlar anlamına geliyor. Ülkemizdeki örnekler, yurtdışındakilerden pek farklı değil. Onlar da gayet yenilikçi ve iddialı bir şekilde hizmet ve çözümlerine oldukça geniş ve büyüyen bir küme üzerinden müşterilerine sunuyorlar.

  • İş Modeli: Hem Basit, Hem Karmaşık


Ortak ofis yatırımı yapan kuruluşlar, özellikle büyüme stratejileri ile paralel bir şekilde faaliyet gösterdikleri şehirler ve ülkelerde yeni ofis alanları yaratarak bu alanları müşterilerine kiraladıkları modelde gayrimenkul piyasaları kaynaklı risklere maruz kalmaktalar. Kendileri mal sahipleri ile uzun vadeli kontratlar yaparken; müşterileri ile genelde daha kısa veya orta vadeli sözleşmeler imzalıyorlar. Müşterilere esnek çalışma olanağı vaat edildiği için, saat – gün – hafta – ay veya yıllık kiralama seçeneklerinin hepsi masada. Buradaki uyumsuzluk, ofis alanlarının atıl kalması; yani mali kayıp demek. Yönetilmesi gereken tek risk “doluluk oranı” riski değil. Ofislerin konuşlu oldukları ülke ve şehirlerdeki emlak fiyatlarındaki dalgalanmalar ve özellikle gelişmekte olan ülkelerde yerel para birimlerinin Dolar ve Euro karşısındaki pozisyonları bu şirketler üzerinde fiyatlandırma açısından baskı yaratabiliyor. Pazara yeni giren rakiplerin katkısı ile durum iyice karmaşık bir hal alıyor. Hızlı büyüme odaklı stratejilerde tıpkı gelirler gibi, riskler de katlanarak artıyor. Yukarıdaki risklere ne kadar az maruz kalınırsa, büyüme finansmanında şirketin kendi iç kaynakları ile ilerleyebilmesi ve aşırı borçlanmaması o kadar mümkün olabiliyor. Bu denklemde kuşkusuz mal sahiplerini ve onların bakış açılarını da dikkate almak gerekiyor. Örneğin Türkiye’de gayrimenkul piyasası son zamanlarda belirgin bir durgunluk yaşıyor. Ofis arzı, talebin bir hayli ötesinde seyrediyor. Birçok firma ve şahıs ekonomi vites yükseltene kadar harcamalarını azaltmaya bakıyor. Bu noktada ofis maliyetleri öncelikli iyileşme fırsatları arasında değerlendiriliyor. İşte böyle bir ortamda mal sahiplerinin kafaları da bir hayli karışık: Paylaşımlı ofislere kendi iş modellerini bozan bir gelişme olarak bakanlar olduğu kadar; bunu bir çıkış yolu ve yeni bir büyüme alanı olarak görenler de var. İlk grubun argümanı, ofislerin mevcut yerleşim planlarının buna uygun olmaması; küçük metrekareler sebebiyle birçok farklı kurum ile “uğraşmak” zorunda kalınması; binalarının marka olarak nasıl konumlanacağı vs. gibi konular. Fırsat penceresinden bakan grup ise bunu “yeni normal” olarak görüyor; hatta yeni projelerini bu talebe göre geliştiriyor.

  • Rekabet: Kızıştıkça Kızışıyor


Birçok kaynak; paylaşımlı ofislerin geleneksel ofislerden nasıl pay (ç)aldığını anlata dursun, gözden kaçan en önemli konulardan biri “çalışma alanı” konusundaki rekabetin sadece bu ikisi arasında olmadığı gerçeği. Şirketler uzaktan çalışmayı desteklemeye başladığından beri, sadece start-up’lar veya küçük şirketler değil; en devasa işverenler bile ev-ofisi iş yapış şekillerine entegre ettiler. Dolayısıyla küçük girişimlerde bu seçeneği olabildiğince kullanmaya gayret edenler var. Ama paylaşımlı ofislerin tek rakibi ev-ofisler de değil. Özellikle büyük kahve zincirleri başta olmak üzere birçok kafe-restoran bu alanda epey tercih edilir durumdalar ve buna yatırım yapıyorlar. Ev-ofisler maliyet açısından en uygun seçenek olarak gözükürken; onların sunamadığı sosyalleşme fırsatlarını ise kafe-restoranlar sunuyor. Toplantılar ve organizasyonlar söz konusu olduğunda ise oteller bu pazardan pay almaya çalışıyorlar. Tabii ki oteller daha maliyetli oluyor. Görüldüğü üzere birçok alternatif mevcut. Gene de şirket olarak belirli bir ölçeğe gelindiğinde, daha kurumsal / profesyonel bir ortam ihtiyacı doğduğunda, toplantılar için uygun ortam arandığında, bazı ek teknolojik çözümlere ve hizmetlere gereksinim duyulduğunda ve gerçek bir networking deneyimi adına yukarıdaki seçenekler paylaşımlı ofislerin yerini alamıyor. Türkiye’de ortak ofislere olan ilgi ve talep artışı hız kesmeden devam ediyor. Bunun neticesinde bu alana yatırım yapan yerli ve yabancı firma sayısı günden güne artıyor. Böylesine rekabetçi bir ortamda ileride birleşme ve satın-almalar, bazı oyuncuların devre dışı kalması gibi gelişmeler bizleri şaşırtmamalı.

Bundan sonrası…

Bundan sonrası için sektörün benzer bir dinamizmle devam edeceğini öngörüyoruz. Tabii ki burada ekonominin gidişatı önem taşıyor. Şu ana kadar paylaşımlı ofis talebinin; piyasalardaki olumsuz gelişmelere pek negatif bir tepki verdiğini gözlemlemedik. Hatta bir miktar lehinde bile oldu diyebiliriz. Her şeye rağmen büyüme ve yatırımlar ile birlikte; daha fazla gelişmeye açık bir sektör. Bir diğer dikkat çekmek istediğim nokta, aslında yukarıdaki “değer önerisi” başlığı ile biraz ilintili. Şöyle açıklayabiliriz: Yakın gelecekte paylaşımlı ofis sektörü oyuncuları, geniş ekosistemdeki birçok farklı oyuncu ile işbirliği yaparak çok daha geniş kapsamlı hizmet vaatleri ile karşımıza çıkabilirler. Tabii tüm bunlar gerçekleşirken, sektörde kimler; ne kadar başarılı-kimler; neden başarısız oldular soruları gündeme gelecek. Bu sorulara makul yanıtlar verebilmek adına öncelikle başarıyı doğru tarif edebilmek gerekiyor. Başarı nedir? Şube sayısı, metrekare, lokasyonlar ve coğrafi dağılım, farklı segmentlerde var olmak, ekosistemi büyütmek, bireysel ve kurumsal müşteri profili ve portföyü, hizmet çeşitliliği, marka değeri, müşteri memnuniyeti, büyüme hızı, yatırım geri dönüş hızı, piyasa değeri ve karlılık… Bunların hepsini sayabiliriz. Zaten bazıları sebep, bazıları sonuç… Bakalım ileride bu şirketler arasında çarpıcı halka arzlara, tahvil ihraçlarına, ortaklıklara, satın alma-birleşmelere, küresel ligde yaygınlaşmalara imza atanlar görebilecek miyiz?




6 Jan

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Bir soru var ki, yıllardır cevabı aranır durur: “İş – (özel) yaşam dengesini nasıl sağlarız?”. Çoğunluk bu soruya yanıt aramayı uzun süre önce bıraktı. Bu vazgeçmişliğin nedeni, belki de denge denildiğinde herkesin dengesinin sınırlarının ve şekillerinin farklı olduğunu keşfetmiş oluşumuzdur. Belki bunun sebebi esnek çalışma koşullarının iş hayatına girmesi ile şekillenen yeni normaldir. Ya da başarılı olmanın böylesine bir denge peşinde koşarak sağlanamayacağına dair kemikleşmiş o meşhur algıdır. Ancak öte yandan, çok az insan bu dengenin önemsiz olduğunu söyleyebilir. Hatta bir ütopya olarak orada öylece durduğunu söylemek yanlış olmaz. Spora veya yogaya düzenli gidemediğimizde, ailemiz ile yeterince veya huzurla vakit geçiremediğimizde, arkadaşlarımızdan koptuğumuzda, hobilerimizi boşladığımızda, sağlığımız aksadığında, hafta sonları ve tatiller yetmediğinde hep o ütopya kendini hatırlatıyor: İş – özel yaşam dengesi. Üstelik iş dünyasında her ne kadar fiyatlıyor olsak da, aslında hayatın en paha biçilmez kavramı olan zamanı, dilediğimizce yönetememedeki bu çaresizlik duygusu içten içe her çalışanı rahatsız ediyor. O halde iş arkadaşlarımız için en önemli konu bu mudur? Cevap: Hayır! Sanılanın aksine; bir çalışan için birincil öncelik çalışırken, iş yerinde, iş ortamında kendisini nasıl hissettiği. Herkes kendini “iyi” hissetmek istiyor. Dolayısıyla, bir çalışana sadece bir tanesini seçmek koşuluyla “iş – özel yaşam dengesi mi; yoksa iş hayatında kendini iyi hissetmek mi?” diye bir soru yönelttiğimizde, alacağımız yanıt gayet net.

İyi, hoş da… bir insanın iş yerinde gerçekten iyi hissedebilmesi için nelere ihtiyacı var? Korkarım ki, bu soruya yanıt verirken dikkate daha çok Y ve Z kuşaklarını alacağım. Bugün dünyadaki işgücünün çoğunluğunu oluşturan ve X kuşağından artık yönetici pozisyonlarını hızla devralan; ayrıca kurdukları start-up’lar ile dünyayı kasıp kavuran genç çalışanların bakış açıları ve beklentileri kuşkusuz bugüne ve yarınlara damga vuracak. İşte bu noktada gözünüzün önüne Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi’ni gösteren o meşhur piramidini getirebilirsiniz. İşte aradığımız yanıtlar, bu piramidin yetenek dünyasına uyarlanmış halinde gizli. 10. Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırması’nda bu konuyu irdelemeye gayret ettik. Beş basamaklı piramidimizin el alt iki katmanında, malumunuz “Fizyolojik İhtiyaçlar” ve “Güven” yer alıyor. Şirketler için zaten bu ilk iki gereksinimi karşılamak “olmazsa olmaz” durumunda. Üçüncü basamak olan “Ait Hissetme” gündeme geldiğinde ise işin rengi biraz değişmeye başlıyor. Gallup tarafından yapılan yeni bir araştırma gösteriyor ki; çalışanların %85’i kendini çalıştıkları kuruma / markaya bağlı ve ait hissetmiyorlar. Bu gerçekten şok edici bir oran. Tüm şirketlerde artık İK ve Yönetim, ÇBA’lar (Çalışan Bağlılığı Anketleri, Motivasyon Ölçümleri vb.), odak grup çalışmaları, çalışan deneyimine dönük aksiyonlar, kültürel dönüşüm projeleri, kurumsal iklim inisiyatifleri ile çalışanların nabzını tutmaya, mevcut resmi anlamaya ve daha iyiye doğru değiştirmeye çalışıyorlar. Anlaşılan o ki, bu çabanın henüz karşılığını alamamış durumdayız. Kim bilir, belki de enerjimizi doğru yere, doğru şekilde yönlendirmiyoruz… Bu durumun sebeplerinin başında çalışanların dijitalleşme ve teknoloji ile yeniden şekillenen meslekler, iş yapış şekilleri ve işgücüne olan tepkileri geliyor. Bundan daha 3-4 sene öncesine kadar; teknoloji her segmentteki çalışanlar için bir tehdit olarak algılanıyordu. Bu tehdit bizi aslında Maslow’un piramidindeki ikinci basamağa (Güven) götürüyor. “İş yerimde iş sürekliliğimin güvencesi var mı?” sorusu gündeme geldiğinde çalışanlar “Teknoloji – yani endüstriyel robotlar, dronelar, RPA, yapay zeka, bilişsel zeka – benim işimi, hatta mesleğimi elimden alır mı?” kaygısı ile baş başa kalmaktaydı. Bu kaygının tamamen yok olduğunu söylemek naiflik olur, ancak önemi ölçüde azaldığını da söylemeliyiz. Diğer yandan, şu anda başka bir sorun ile karşı karşıyayız. Birçok çalışan artık “teknolojiyi bir iş arkadaşı” olarak görme fikrine alıştı. Hatta dijital dönüşümün nimetleri ile hem özel, hem iş yaşamlarında hayatları kolaylaşan bireyler buna daha fazla sempati ile bakmaya başladılar. Bu durumda “sorun nerede?” diyebilirsiniz. Tüm bu gelişmelerin sonucu olarak, karbon ve dijital işgücünün karması olan yeni işgücünde, bireyler kendi sağladıkları katkıyı; yarattıkları değeri sorgulamaya başladılar. Bu beraberinde “yabancılaşmayı” ve “anlamın yitirilmesini” getirdi. Bundan 36 sene önce STYX isimli bir rock müzik grubu “Mr. Roboto (1983)” isimli şarkısının bir yerinde şöyle diyor: “Çok teşekkür ederim, Bay Roboto… kimsenin yapmak istemediği işleri yaptığınız için”. Şarkının ilerleyen bölümlerinde de şöyle bir kısım var: “Sorun oldukça net: Çok fazla teknoloji var. Hayatımızı kurtaracak makineler… Makineler kişiliksizleşiyor”. Y ve Z kuşakları, önceki kuşaklara göre amaç ve anlam kavramlarını daha fazla sorgulayan kuşaklar. Bu kavramlar flulaşmaya başladığında ise bu sefer aidiyet kaybolmaya başlıyor. Çalışan kendi iç sesini dinlediğinde şunu net bir şekilde duymak istiyor: “Bir amaca hizmet ediyorum ve anlamlı bir şey yapıyorum”. Bu noktada “anlamlı… tamam… ama kimin için anlamlı?” diye soruyorsanız, öncelikle tabii ki çalışanın kendisi; sonra şirketi, şirketinin paydaşları ve tüm toplum için” şeklinde bir yanıt verebiliriz. Piramidin bir üst basamağında ise “itibar” (kendine güven, saygı görme, takdir edilme) geliyor. Ezelden beri var olan bu gereksinim yakın dönemde insanların gittikçe özgürleşmesi ile birey olarak var olma, kendini ifade etme ve etki yaratma ihtiyacını iyice derinleştirdi. Sosyal medyanın buna olanak tanıması ve her şeyin çok hızlı gerçekleşmesinin rolünü tabii ki unutmamak gerekiyor. İş yerinde takdir ve ödüllendirme her zaman bir gelişim noktası olarak karşımıza çıkıyor. Demek ki bu alanda yanlış – eksik yaptığımız bir şeyler var. Bu sefer iç ses bize şöyle seslenmeli “Bir amaca hizmet ediyorum ve anlamlı bir şey yapıyorum. Bu çabamın ve katkımın karşılığında takdir / saygı görüyorum”. Piramidin en tepesinde ise “Kendimizi Gerçekleştirmek” yer alıyor. Bu seneki Deloitte araştırmamızda “Öğrenme” tüm dünyadan katılımcıların yanıtları dikkate alındığında en önde gelen İK 10 trendi arasında birinci; Türkiye özelinde baktığımızda ise üçüncü sırada. Bu sonuç, aslına bakarsanız pek sürpriz değil. Yeni kuşaklar sürekli yeni şeyler öğrenmek, bunları uygulamak, “re-skill / upskill” yani yetkinliklerini ileriye taşımak ve yeniden tasarlamak istiyorlar. Bilgi ile, sentez ile, kendilerini geliştirerek; deneyimleyerek “kendilerini gerçekleştiriyorlar”. Öğrenmek neden bir çalışan için bu kadar önemli? 1) Var olmak için, 2) Varlığımızdan keyif almak; yani tatmin için. Dilerseniz, var olmak konusunu biraz açalım: Şirketler işe alımda artık adayın ne bildiğinden, ne kadar bildiğinde ziyade; çabuk öğrenme ve uyum sağlama becerisine bakıyorlar. Ne kadar hızlı öğreniyoruz, ne kadar farklılıklara açığız; bunları sorguluyorlar. Özetle, işveren de; çalışan da aslında aynı şeyi istiyor. Bu sefer iç sesimiz bize şöyle fısıldıyor: “Bir amaca hizmet ediyorum ve anlamlı bir şey yapıyorum. Bu çabamın ve katkımın karşılığında takdir / saygı görüyorum. Tüm bunları yaparken hem kendimi; hem çevremdekileri geliştiriyorum. İşim sayesinde kendimi gerçekleştiriyorum”.

Şirketler bu yolculukta çalışanlarına destek olmak, ortam ve fırsat tanımak adına gittikçe daha kararlı adımlar atıyorlar. Çünkü formül basit: Anlam, amacı yaratıyor. Amaç bağlılığı; bağlılık da motive ve verimli çalışmayı; dolayısıyla huzurlu bir iş atmosferinde oluşan başarılı iş sonuçlarını doğuruyor. Bunu hangi şirket, hangi yönetici istemez ki?

Sonuç olarak; insanların işle ilgili ne hissettikleri, işten ne beklediklerini daha iyi anlamamız ve buna göre aksiyon almamız gerekiyor. Bu, bizi yıllardır gündemde tuttuğumuz bir başlığı (Çalışan Deneyimi) yeniden, farklı bir bakış açısı ile ele almaya itiyor: “Çalışan Deneyimi”nden “İnsan (Birey) Deneyimi”ne geçiş… Çalışan Deneyimi, Çalışan Bağlılığından farklı olarak süreçleri değil; çalışanı merkeze koyan ilerici bir yaklaşımdı ve halen önemini koruyor. İnsan Deneyimi ise buna ek olarak, çalışanı merkeze koyarken sadece bir çalışan olduğunu değil, insan olduğunu dikkate alarak koyan bir yaklaşım. “Kurumda oynadığımız rol ve anlamı” sorusunu irdeleyen bir bakış açısı. O halde, kapanışı da bir Radiohead şarkısından (Creep – 1993) alıntı ile yapalım: “Burada ne yapıyorum ki? Buraya ait değilim…”


5 Apr

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Ücret artışları İK dünyasında her daim Ocak ayının en popüler konusu olmuştur. Bütçe dönemi kapıyı çaldığında üç – dört ay boyunca rakamlar bir aşağı, bir yukarı oynar durur. Haftalar boyunca çetin pazarlıklar yaşanır ve İK fonksiyonları üst yönetim ve çalışanların ortasında çapraz ateşte kalır. Bu mesleğin kabul görmüş rutini bu şekildedir. Ancak yıllardır hiç böylesine zorlu ve kararsızlığın hüküm sürdüğü bir Ocak ayı yaşamadığımızı söylesek yeridir. Bunun birçok sebebi var. Çok uzak geçmişe gitmeden hemen şöyle bir düşünelim: 2018’e kadar uzun bir süre %9-10 bandına yakın seyretmiş olan adeta yeni normal olarak benimsenmiş bir enflasyon oranı, senede bir kez uygulanmak üzere bütçelerde bu orana yakın (genellikle bunun 1 puan kadar altında) ortalama bir ücret artışı hedefi ve nihayetinde ortalamada gene bir önceki senenin enflasyonu kadar ya da bir gıdım yukarısında bir ortalama ücret artışı… Özetle terfiler, bant değişiklikleri, iç ve dış dengelemeler dışında son derece statik artışlara tanık olduğumuz zam dönemleri. İstisnalar elbette söz konusuydu lakin ülkenin genelini yansıtan tablo her sene aşağı yukarı böyleydi.

2018 ise, hepimize malum olduğu üzere, bu oyundaki kartların yeniden dağıtıldığı bir sene oldu. Öncelikle enflasyon ile başlayalım. %20’nin biraz üzerinde gerçekleşen yıllık enflasyon, alışılageldik ortalamanın iki misliydi. Belli bir süredir iş hayatının içerisinde olan ve şu anda yönetim kademelerinde bulunan X-kuşağı profesyoneller ve görmüş geçirmiş patronlar için bu tanıdık ama pek haz edilmeyen bir sima ile yeniden karşılaşmak gibiydi. Onlar, %20’lere bile vaktiyle yüksek enflasyon demeyen bir kitleyi temsil ediyorlar ve gayet doğal olarak bazı unutulmuş refleksler hemen yeniden kendilerini belli etmeye başladı. Enflasyon canavarı geri dönerse ve o canavarı terbiye etmek kendi kontrolünüz dışındaysa etkilerinden korunmak için atacağınız adımları düşünürsünüz. Bununla birlikte unutmayalım ki, “acaba?” sorusu sadece patronlar katında ve yönetim kademelerinde sorulmuyor. Olaya çalışanlar penceresinden bakıldığında benzer şekilde şüpheci bir ruh hali hakim. “Açıklanan” resmi enflasyon rakamları ile çalışan kesim tarafından “hissedilen” enflasyon rakamları arasında önemli düzeyde bir aleyhte fark olduğuna dair yaygın bir görüş oluşmuş durumda. Ortalama sepet kurdaki yüksek orandaki artış ile birlikte döviz bazlı harcamaları olanlar için ise hayat zaten iyiden iyiye zorlaşmıştı. Böylesi bir iklimde çalışanların bordrolarına, bankadaki maaş hesaplarına ve evdeki bütçelerine baktıklarında demoralize olmaya ve yıllık enflasyon ile paralel bir artışa bile çok olumlu yaklaşamayacak noktaya geldiklerini gözlemlemekteyiz.

Özellikle satın alma gücü, yoksulluk sınırı, yaşam standartları gibi temel alanları ilgilendiren bu durum neticesinde ilk hamle özel sektörde faaliyet gösteren bazı şirketlerden geldi ve ezberin dışına taşarak 2019 Ocak sonunu beklemeden önden 2018’in ikinci yarısı içinde çalışanlarının ücretlerine zam yaptılar. Sayıları genel içerisinde çok fazla olmasa da, böyle bir uygulama piyasada dikkatleri üzerine çekti. İkinci hamle ise devletten geldi ve asgari ücrete %26 oranında bir zam yapıldı. Enflasyonun böylesine üzerinde gerçekleşen bir zam, ülkemizde daha öncesinde çok rastlanan bir durum değildi. Öte yandan halen yüksek olsa da enflasyon bir tık düşüş trendine girmiş, Türk Lirası ise değer kazanmaya başlamıştı. Bu gelişmelere paralel bir şekilde bazı şirketlerimizde yaşanan mali sıkıntılar, ne yazık ki istihdamda daralma olarak yansımakta. Hep Ocak ayına vurgu yaptık ama tüm şirketlerimizin Ocak ayında ücret zammı yapmıyor. Bir kısmı daha farklı aylarda artışları gerçekleştiriyor. Çoğunluk artış dönemi olarak gene yılın ilk çeyreği içerisinde kalma eğiliminde ancak 2019 yerel seçimleri sonrasını beklemeyi düşünen bir grup da mevcut – yani temkinli grup… 2019 senesi Ocak ayı enflasyon rakamlarının açıklandığı ve bu cephede radikal anlamda değişen bir şeyin olmadığı düşünülürse esasında bu şirketlerimiz için zor sınav iptal olmadı, sadece ötelendi diyebiliriz. Belki kendilerinden daha önce artış yapan firmaları biraz gözlemleme şansına sahip olacaklar, belki ekonomideki gidişat ve şirketlerinin performansları biraz daha net olacak. Avantajları bunlarla sınırlı. O dönemde çalışan kaybetme riskleri var mı? Evet, var. Özellikle bu uygulamaya yeni geçiyorlar ise, yani daha önce Ocak ayında ücret artışı yaparken bu sene daha ileri dönemlere bir öteleme söz konusu ise.

İşte 2019’a böyle bir ortamda giriş yaptı şirketlerimiz. Bir yandan çalışanların bir sene önce kaybettiği refah seviyesini dengelemek, dolayısıyla çalışan motivasyonu ve bağlılığını korumaya çalışmak; diğer taraftan bazı kaygı verici sinyallerin ve belirsizliklerin gölgesinde şirketin sürdürülebilir finansal performansını sağlamaya çabalamak 2019 Ocak ayını herkes için ekstra karmaşık bir dönem haline getirdi. Bunun ücret tarafındaki yansımalarını şu şekilde görmekteyiz:

Öncelikle enflasyona endeksli bir ücret artışı mantığı eskisi kadar kalmadı. Ücret zamlarının ülke ortalaması da, %20’lik enflasyonun altında gerçekleşmiş oldu. Şirketler daha ziyade içlerinde bulundukları ekonomik durum ve geleceğe dönük beklentileri ışığında ücret ayarlamaları yapmayı tercih ettiler. Benchmarklar yani başta rakipler olmak üzere diğer firmalar ile kıyaslama yapmak eskisi kadar rağbet görmemeye başladı. Zaten bu konuda piyasada oldum olası bir güven eksikliği hakimken, bu aralar kimselerin o sularda dolaşmaya fazla niyeti yok gibi. Firmalar bir yandan kendi iş alanlarındaki diğer kurumların yaklaşım ve uygulamalarını takip ederken, diğer taraftan “Her koyun kendi bacağından asılır” atasözünü doğrularcasına sektörler ve şirketler kendi gerçeklerine göre ücret politikalarında ve artış oranlarında diğerlerinden farklılaştı. Bu farklılaşma pozitif ayrışma ve negatif ayrışma adına çok farklı uçlara kaydı. Ez cümle, istatistiksel dağılımlar epey geniş bir banda yayıldı.

Ülke ortalamasının üzerinden zam veren şirketlerin bunu hangi koşullarda yaptıklarını irdelediğimizde, genel olarak 2017 ve 2018 yıllarında finansallar açısından iyi performans gösteren ve geleceğe dönük olumlu beklentileri olan şirketlerin bu konuda görece daha rahat davrandıklarına şahit olmaktayız. Onlar bu olumlu gidişatta çalışan motivasyonu ile ilgili bir kırılma yaşamamak adına oldukça dikkatli davranıyorlar. Ayrıca çalışan markası açısından iddialı bir konumlandırma yapan ve bunun arkasında dirayetli bir şekilde durmayı orta ve uzun vadeli stratejilerinin temel taşları arasında gören firmalar benzer şekilde davranmaktalar. Yeni yetenekleri çekebilmek, içerideki yetenekleri kaybetmemek ve sonucunda yüksek performanslı çalışanlar ile başarılı iş sonuçlarına imza atmak onların önceliği. Tabii madalyonun diğer yüzü de var… Birçok kurum istihdamda azalmaya gitmekle birlikte; bunlardan bir kısmı ücretlerde ellerinden geldiğince enflasyonla başa baş artış yapmaya çalıştılar. Özellikle asgari ücretli çalışanların ağırlıkta olduğu şirketlerde yukarıda bahsettiğimiz artış oranı sebebi ile işgücünde küçülme ve/veya bazı kademelerde oldukça düşük ücret artışları uygulanması söz konusu oldu. Zamları ötelemek, senede bir yerine birden fazla kez farklı dönemlere yaymak, prim – baz maaş dengelerini yeniden gözden geçirmek suretiyle uygulamadaki modellerde değişiklik yapmak, terfileri ötelemek, yöneticilerin fedakarlıklar yapmaları gibi senaryolar gündeme geldi ve açıkçası belli yerlerde hayata geçirildi. Ne yazık ki hem küçülen, hem de ücretlerde sınırlı artışlar yapan şirketlerimiz de mevcut.

Çalışan Bağlılığı ve Motivasyon anketlerinin daima üst sıralarında kendine yer bulan ve kendisi ile ilgili şikayette bulunulmadığı nadir görülen ücretler zaten hassasiyeti yüksek bir konu iken, 2018-2019 dönemi bu hassasiyetlerin zirve yapacağı bir dönem olmaya aday. Bu noktada algıların ve değişim yönetiminin ne kadar önem taşıdığını görmekteyiz. Misal, geçen sene çalışanlarına önden zam veren firmalar, 2019 yılında bu sebeple daha düşük zam vermek durumunda kaldıklarında çalışanlar nezdinde bırakın olumlu bir imaj yaratmayı, eleştirilir hale geldiler. Üstelik birçok şirket bundan sonra nasıl bir ücret politikası uygulayacağı konusunda pek net sayılmaz. Senede bundan böyle kaç kere zam yapacaklar? Bunun olabilmesi için hangi koşulların oluşması gerekiyor? Yüzde kaçın üzerinde enflasyonla karşılaşırsa böyle uygulamalara kapı açılacaktır? Bunun çalışanlarla iletişimi nasıl yapılmalıdır? Rakiplerimiz falanca şekilde davranırsa bunun bize yansıması nasıl olur? Ücretlendirmeye ilişkin politika ve uygulamalardaki değişikliklerin hukuki düzlemde şirketimize etkisi olur mu? Bunlar kurumsal platformda sıkça konuşulan konuların, bolca sorulan soruların sadece bir kaçı. Görüldüğü üzere bunlar, ağırlıklı olarak kısa vadeyi hedefleyen taktiksel sorular. Ancak bir noktaya özellikle dikkat çekmekte yarar var: Kurumlar bu stresle baş etmekten yorgun düşebileceklerini ve pazarda momentum kaybedeceklerini düşünüyorlar. İşte bu sebepten, daha orta ve uzun vadede, stratejik bir bakış açısıyla içerisinde RPA ve Yapay Zekayı da barındıran işgücü otomasyonu için dönüşüm hamlelerine başlayacak firma sayısında hızlı bir ivmelenme görürsek bu bizleri şaşırtmamalı. 2019 bir şekilde yönetilecek. Artık ok yaydan çıktı. Daha büyük soru ise şu: Ya, sonrası?