BİZLERİ HAYALET PLAZALAR MI BEKLİYOR?

5 Apr

Yıl artık 2019 olmak üzere. Dünyanın en büyük 18. ekonomisi olan Türkiye’de binlerce şirket var ve sürekli yenileri kuruluyor. Türk şirketleri sınırlarımız dışında ise hiç olmadıkları kadar etkinler. Yeni iş modelleri, meslekler, fırsatlar, iş alanları sürekli karşımıza çıkıyor. Neticesinde beyaz yaka çalışanlar açısından bakıldığında yeteneğe olan talep artışı her daim gündemde. Diğer yandan ülkemizdeki 200 civarında üniversitede neredeyse sekiz milyon öğrenci eğitim alıyor. Bunların 125 binden fazlası yabancı uyruklu. Öte yandan 50 binden fazla Türk öğrenci ise yurtdışındaki üniversitelerde öğrenim görüyor. Açıkçası tüm bu rakamlara ve resmin geneline bakıldığında yetenek arzı ve çeşitliliği adına pek de bir eksiklik varmış gibi gözükmüyor. O halde neden gerek şirketler, gerekse mezunlar aradıklarını bulamamaktan her daim şikayetçiler? Bu yazımda rakamların ötesindeki bazı gelişmeleri paylaşmak istiyorum. Çünkü özellikle y ve z kuşaklarının işgücünde dominant hale gelmeleri ve dijital dönüşüm ile birlikte şirketlerin ve çalışanların kontrollerinin dışında yaşananlar, ezber bozmanın ve yeni pozisyonlar almanın vaktinin çoktan geldiğini bizlere gösteriyor. Bu hem küresel ölçekte, hem Türk işgücü piyasasında geçerli bir durum. Peki niçin şirketler aradıkları kaynakları bulmakta bu kadar zorlanıyorlar? İleride şirket dedğimiz şey ölecek mi? Bizleri hayalet plazalar mı bekliyor?

Birinci sebep gençlerin artık bizim anladığımız anlamda “kurumsal çatı”ların altında yer almaktan çok fazla mutlu olmamaları. Her ne kadar şirketler çalışan bakış ve yaklaşımlarını son dönemde ciddi ölçüde değiştirmiş olsalar da, mevcut algı açısından bakıldığında hiyerarşik, statükocu, politize, bürokratik, talepkar, iş-yaşam dengesinin sağlanamadığı, ruh-beden-zihin sağlığı açısından elverişsiz bir ortam olarak etiketlenmiş durumdalar. Dünya, şirketlerin değiştiğinden çok daha hızlı değişiyor. Kurumsal bilinç, bireysel aydınlanmanın gerisinde kalıyor. Adaylar her şeyi çok daha fazla sorguluyor. Sorgularken doğrusuyla, yanlışıyla ulaşabildikleri kaynaklar oldukça fazla. Herkes için geçerli değil tabii ki, ancak azımsanmayacak oranda yeni mezun konvansiyonel anlamda bir kariyer ya hiç düşünmüyor ya da girdikleri kurumlarda kalıcı olma hedefi gütmüyor, kendilerine pek uzun sayılmayacak vadeler biçerek ilerliyor. Bu gençlerin bir kısmı neyi istediklerini tam olarak tanımlayamıyor olsalar bile, neyi istemediklerini gayet iyi biliyor ve burada net bir duruş sergiliyorlar. Oldu da bünyemize katmaya ikna etsek bile “bu gezgin ruhlar” fazla bir zaman geçmeden çalışan bağlılığı anketlerinde ve çalışan devir hızı analizlerinde etkilerini belli ediyorlar. Ne demişler: “Zorla güzellik olmaz”.

İkincisi start-up’ların önlenemez yükselişi. Bugünlerde üniversite öğrencilerinin DNA’sında gözüpek girişimcilik ve tutkulu mucitlik yatıyor. Vizyonlar, hayaller, geleceğe yönelik hedef ve beklentiler eskisinden farklı. Üniversiteler de açıkçası bunun için elverişli bir ortam hazırlıyorlar. Kuluçka merkezleri çığ gibi artıyor ve gelişiyor. Öyle ki, ülkemizdeki bu durum üniversiteler arasında tatlı bir rekabeti de beraberinde getiriyor. Bu vesile ile gençler sırf yukarıda tanımladığımız kurumsal ortama mahkum olmaktan kurtulmakla kalmıyor, farklı kazanımlar da elde ediyorlar. Toplumda iz bırakacak bir etki yaratabilmek, çok daha kısa sürede finansal refaha ve kaliteli yaşam koşullarına kavuşmak, kendi işinin patronu olmak ve bireysel markalarını yaratmak, fikirlerini hızlı bir şekilde hayata geçirebilmek, iş hayatında geniş ve heterojen bir sosyal ağa daha kestirme yoldan erişim sağlamak, yaratıcılığın verdiği keyfi yaşamak hatta sosyal sorumluluk adına bazı adımlar atabilmek gençlerde bambaşka bir motivasyon unsuru ve tatmin yaratıyor. Plazalar, fabrikalar ve kurumsal markaların sundukları vaatler yukarıdaki ufkun yanında bu kişilerin gözüyle baktığınızda sönük kalıyor. Bu durumun farkında olan şirketler ise bir süre önce start-up’çı gençler ile işbirliğine yöneldiler. Bir şekilde bu yeteneklerle birlikte çalışmanın farklı bir modelini keşfettiler. Onlara “melek yatırımcıları unutun, burada biz de varız” dediler. Start-up’lar açısından bakarsak bunda zaten bir problem yok. Ne de olsa arkanıza böyle bir güç almanın pek zararı olmaz, değil mi?

İnsanın seçenekleri olması güzel bir şey. İş hayatına atılmak ancak bunu geleneksel bir kurumsal yapılanmada gerçekleştirmeyi düşünmeyen gençler için tek alternatif güzergah start-up yapılanmasına gitmek değil. Esnek çalışma ortamlarını-koşullarını ve paketlerini arzulayan; öte yandan şirketlerin bu alanda attıkları hiçbir ilerici adımla kendilerine yeteri derecede alan sağla(ya)madıklarını düşünenler, tek bir işveren şemsiyesi altında olmadan, farklı zaman dilimlerinde, farklı finansal koşullarla, uzaktan çalışarak bir kariyer yolu çiziyorlar. Bu aynı zamanda yeni kuşakların büyük önem verdiği deneyim zenginleştirmeye de zemin sağlıyor. Zaten dünyada inanılmaz bir hızla yaygınlaşan kitle kaynak kullanımı ve “gig-economy”nin artan ağırlığını hem bu talebi doyurmaya, hem bu ihtiyaçtan beslenmeye odaklanıyor. Belki şirketler alışıldık formatta (bordrolu – süresiz sözleşmeli – sabit çalışma saatleri ile çalışan – adresi sabit vb.) çalışanları bünyelerine katamıyorlar, ancak buradaki kazan-kazandan ziyadesiyle faydalanıyorlar. Dolayısıyla burada bir parantez açmalıyız: Konuya şirketler için sadece risk bakış açısı ile değil, fırsat penceresinden bakmak gerekiyor.

Üçüncü sebep belki de aralarında en ilginç olanı. Son yıllarda, üniversite sonrasında hiçbir şey yapmayı hedeflemeyenler yani çalışma hayatının içinde olmak istemeyen bireyler mevcut. Üstelik bu kitlenin önemli bir kısmı çok iyi eğitim görmüş, hatta akademik anlamda başarılı olmuş gençler. Aileleri onlara önemli bir yatırım yapmış, kendileri ise yoğun ve rekabetçi bir sistem içerisinde mücadelelerini vermişler. Ancak geleceklerini bu geçmiş üzerine inşa etmek istemiyorlar. Tabii ki bu tercihi yapanlar, ekonomik anlamda bağımsızlıklarını kazanamamaktalar. Buna rağmen hepsi olmasa bile bir kısmı bu seçimlerinden vazgeçmiyorlar. Oysa kağıt üzerinde, şirketlerin işe aldıkları mezunlardan hiçbir eksikleri yok. Nihayetinde öylesine iyi yetişmiş gençlerin kurumsal yaşamda değerlendirilememiş oluyorlar.

Bir diğer önemli etken son yıllarda kariyer ve yaşam amaçlı yurtdışına giden gençlerimizin sayısındaki gözle görülür artış. Bunların bir kısmı okul döneminde (lisans – lisansüstü eğitimleri için, hatta kimi zaman lise döneminden bile başlayarak), bir kısmı mezuniyet sonrası, bir bölümü ise birkaç senelik iş deneyimi elde ettikten sonra yurtdışına gidiyor. Çok farklı alanlarda kariyer yapmak adına, çok farklı ülkelere yöneldiklerini gözlemlemekteyiz. Seçeneklerdeki çeşitlilik, bunun bir süredir artarak devam ediyor olması gibi sinyaller, sadece bir trendden değil artık olağan karşılanacak bir realiteden bahsettiğimizi gösteriyor olabilir. Bunun sonucunda işverenlerimiz sadece Türkiye’deki diğer şirketlerle değil; yetenek için küresel düzlemde rekabet etmek durumunda kalıyorlar.

Buraya kadar değindiklerim, özünde gençlerimizin şirketlere olan mesafeli duruşlarının altında yatan sebeplerdi. Ancak yeni başlayanlar ekseninden ele alırsak, iş gücündeki arz ve talep arasındaki dengesizliğin tek kaynağı bunlarla sınırlı değil. Hali hazırda yürürlükte olan eğitim sisteminin – bazı istisnalar dışında – bırakın geleceğin iş alanlarını ve mesleklerini; günümüzün gereksinimlerini dahi karşılamaktan uzak olduğunu düşünürsek şirketlerin aslında o kadar geniş bir aday havuzuna erişimleri olmadığını görmemiz pek zor değil. Yani her ne kadar yukarıda sayılanlar dahil olmak üzere, çeşitli unsurlar kurumsal yaşamı besleyecek yetenek kaynağı havuzunu bir miktar kuraklaştırsa da, halen azımsanmayacak sayıda kaynak kurumsal yaşamın dümen suyuna girmeye hazır. Gelin görün ki, niceliğin yanına niteliği koyduğumuzda işin matematiği değişiyor.

Tüm bu resim bize kurumsal dünya gözüyle bakıldığında şu basit mesajları veriyor: Öncelikle bu sebeplerin en azından kısa ve orta vadede ortadan kalkacağını düşünmek pek gerçekçi gözükmüyor. Şirketler için yeteneğe erişmek günden güne zorlaşıyor. Ancak bunun altında yatan bazı tetikleyiciler paralelde çok ama çok büyük fırsatları beraberlerinde yaratıyorlar. Bu yüzden gamlanmak ve sızlanmak yerine, madalyonun diğer yüzünü görüp bu fırsatları en iyi şekilde değerlendirmek gerekiyor. Kaynaklar aslında tam elinizin altında, sizler sadece onlara ulaşmada farklı yöntemler olduğunu ve onların yerlerini alabilecek farklı çözümler olduğunu kabul edin ve harekete geçin… İşgücünüzü tanımlarken, planlarken ve akabinde oluştururken gig-economy, işbirlikleri, teknolojinin sunduğu robotik çözümler ve yapay zekadan da faydalanın. Bakın her şey nasıl değişecek…

 

“KAPLAYICI LİDERDEN” “KAPSAYICI LİDERE”: YENİ NESİL LİDERİ TANIMLAYAN 6 ÖNEMLİ ÖZELLİK

5 Apr

Yeni nesil bir liderin özelliklerinden, gelecekteki lider tanımından bahsetmeden önce, geçmişte kabul görmüş lider profilini kısaca bir hatırlamakta fayda var. Zeki, yetenekli, bilgili, güçlü bir birey. Ardında, yanında kimler olursa olsun, günün sonunda konuyu çözüme kavuşturan bir yalnız kahraman. Tabii böyle bir resimde ekip çalışması çok ön plana çıkmıyor. Birilerinin varlığı, bir ekibin varlığı anlamına gelmiyor. Tek ve mutlak karar verici olmak, böylesi bir lider tanımını pekiştiren bir özellik. Bu noktada ilginç olan, asırlardır yukarıda çizdiğimiz profilde kayda değer bir farklılık oluşmaması. Bu ezberin bozulup bozulmayacağı ise sadece iş dünyasının değil, tüm toplumun yanıt aradığı bir soru. Ben bunun değişeceğine inanıyorum, çünkü bunu tetikleyen dört mega trendin varlığı aksini oldukça güç kılıyor. Nedir bu trendler dersek; 1-Pazar Çeşitliliği: Gelişmekte olan ülkelerin dünya ticaretinde artan ağırlığı ve talep üzerindeki etkileri, 2-Müşteri Çeşitliliği: Özellikle dijital dönüşüm ile bambaşka boyuta ulaşan müşteri beklentileri ve tercihleri, demografik dönüşüm, 3-Fikir Çeşitliliği: Baş döndürücü inovasyon, post modern etik, hızla değişen iş modelleri, hiper-iletişim imkanı ve 4-Yetenek Çeşitliliği: Yeni kuşaklar, göçler ve nüfus hareketliliği, iş-yaşam dengesi, farklı donanım ve yetkinlikler. Dünyanın bilinen tarihinin hiçbir döneminde bu kadar fazla kritik unsur, böylesine derinlikte, bu başdöndürücülükte bir ivme ile, bu derece birbirini besler ve hatta kimi zaman tehdit eder şekilde eş zamanlı olarak değişmemişti. Geçmişin homojen konfor alanında, liderler güçlerini konsolide etmiş, yetkinliklerini pekiştirmişti. Artık cin lambadan çıktı ve bu böyle devam edemez. Deloitte olarak yeni bir liderlik stiline işaret ediyoruz ve ona “Kapsayıcı Liderlik” diyoruz. Ben eski modele ise “Kaplayıcı Liderlik” ismini verdim. Yani herkesi, her şeyi örten, kapatan bir liderlikten; herkesi, her şeyi içselleştirip bütünleştiren bir liderliğe geçiyoruz. O halde biraz bu yeni stilden bahsedelim.

Kimdir, nedir şu kapsayıcı lider? Temelde kapsayıcı lideri tanımlayan 6 ana özellik var. İlki “Merak”. Çünkü “en iyisini ben bilirim, yeterince hakimim” yerine “ben her şeyi merak ederim ve herkesten bir şeyler öğrenebilirim” yaklaşımı ile yenilikçilik, farklı fikirler ve bunun sonucunda da rekabette avantaj ve çalışanlarda motivasyonu arttırmak mümkün. Bu yaklaşım yaş ve konumdan bağımsız sürekli öğrenme iştahı, kanaat oluştururken ve karar verirken başkalarının fikirlerinden beslenme alışkanlığı, yeni deneyim ve farklı yaklaşımlara açıklık, empati, farklı görüş ve önerileri sorgularken merak-araştırma-saygı-derinlemesine ve dikkatle süzme konusunda dengeyi bulmak anlamına geliyor.

İkincisi “Cesaret”. Bu kelimeye atfedilen konvansiyel anlamın tam da tersi bir tanım yapmak istiyorum. Cesaret deyince biz, yenilmezlik ve kusursuzluk vurgusu yapmak istemiyoruz. Tam tersi; güçlü yönlerinin yanında zaaflarının ve eksiklerinin, mevcut limitlerinin farkında olan ve bunları yönetmesini bilen bir liderlik anlayışını ön plana çıkarmak arzusundayız. Hata yaptığı zaman kabul eden, bilhassa “hata delegasyonu” yapmayan; kendi eksiklerini doğru ekibi kurarak ekip arkadaşlarının katkıları ile kapatan, aynı şekilde ekibindeki kişilerin eksiklerini de kendi tamamlayan; farklılık ve kapsayıcılık söz konusu olduğunda mesafeli ve şüpheci davranmayıp yeri geldiğinde riskler alabilen; hatta aksi şekilde davrananları da bu konuda cesaretlendiren, başta kendisi olmak üzere statükolaşmış-homojenleşmiş-kalıplaşmış her şeyi, herkesi sorgulamaktan çekinmeyen bir liderden bahsediyoruz.

Üçüncüsü “Adanmışlık”. Bu kavramın içini doldurmak için öncelikle kişisel değerlerin kapsayıcılık ile iç içe geçen bir kıvama gelmesini gerekiyor. Ekipteki her bireye adalet ve saygı ile yaklaşmak, her bireyin diğerlerinden farklı olduğunu peşinen kabul etmek, çalışanlara daha büyük bir bütünün değerli ve ayrılmaz bir parçası olduklarını hissettirmek, İK politikaları ve uygulamalarının ekipteki gereksinimleri karşılayacak; çalışan deneyimini yükseltecek şekilde değişimi için ön ayak olmak adanmış bir liderin özellikleri arasında. Bunu yaparken, iş sonuçlarına sağlayacağı olumlu katkıyı göz önüne alıyorlar tabii ki. Birebir ölçülmesi çok kolay olmasa da, günümüzde çeşitlilik ve kapsayıcılığın şirketlerin ticari performanslarını daha yukarı taşıdıkları sayısız araştırma ile kanıtlanmış durumda. Ancak bunlara inanıyor ve uyguluyor olmak tek başına kafi değil. Ekipteki herkesi buna teşvik etmek; çeşitlilik ve zenginliğin neden ve ne kadar önemli olduğunu onlara aktarmak liderleri bu alanda yalnız kişiler olmaktan kurtaracaktır.

Dördüncüsü “Önyargısızlık”. Geçmişin liderlerinde, önyargı bir perde gibi gözlerin önüne inmekte ve kimi zaman önemli gerçeklerin fark edilmesini engellemekte; bu da iş hayatında kendilerini, çalışanlarını, şirketin tümünü karanlığa sürüklemekteydi. Bilhassa başkaları ile ilgili kararlar verirken önyargılardan sıyrılmak, kendi önyargıları ile ilgili geri bildirim almaya açık olmak, beklenen fayda-katkı ile örtüşmeyen şirket süreçlerini sorgulamak; peşin kabuller ile ilerlememek önyargısız liderlik adına olumlu işaretler. Bunu “adalet” ile taçlandırmak gerekiyor. Süreçler – sonuçlar ve iletişim üçgeninde, bilhassa çalışana dokunan menfaatler-ödüller-sorumluluk atamaları-kariyer basamakları söz konusu olduğunda adil ve sonuç odaklı kararlar almak ve uygulamak yeni nesil kapsayıcı bir liderin ne derece adaletli olduğunu da gösteriyor. Çalışanlar söz konusu olduğunda şeffaflık, tutarlılık, algıdan ziyade bilgiye dayalı bir karar alma şekli olmazsa olmazlar arasında. Özellikle aldığınız kararların dayanaklarını ve bu kararların nasıl alındıklarını etkilenen çalışanlara net bir şekilde açıklamanız önem taşıyor. Günümüzde şirketler yetenekleri bunu yapmadaki acemice veya umarsızca davranışları sebebiyle kaybediyorlar.

Beşincisi, “Kültürel Zeka”. Mış gibi yapmak yerine diğerlerinin kültürlerini daha iyi anlayıp önlemeye çalışan; bu farklıklardan keyif duyan ve farklıkların bir arada olduğu ortamı zenginliğe; yani çok sesliği bir harmoniye dönüştüren liderler, kültürel zekaya sahip liderler olarak ön plana çıkıyor. Biz bunlara senfonik liderler de diyoruz. Zaten son yıllarda birçok liderlik seminerine orkestra şeflerinin renk katması da bir rastlantı değil. Özellikle farklı etnik köken ve coğrafyalardan gelen çalışanların olduğu ekiplerde bu gittikçe önem kazanıyor. Türk firmalarının da bu konuda mesafe katetmeye başladıkları düşünülürse, bizim liderlerimizi bu noktada ilginç deneyimler bekliyor. Farklı kimlikler ve kültürlükler arasında yeri geldiğinde benzerlikleri görüp ortak noktalarda buluşturmak; yeri geldiğinde de farklılıkları görüp, kabul edip, buradan doğacak zenginliği kurumun bir gücü haline getirmek liderlerden beklenen davranış tarzı. Bunu başarabilmek için farklı ülkeleri, politik atmosferlerini, toplum yapılarını, iş yapış şekillerini, kültür ve değerlerini, çok sınırlı da olsa dillerini, vücut dillerini daha yakından takip etmek ve tanımak önem taşıyor. Sınırlar ötesi liderlik için bu bir başarı anahtarı.

Altıncısı ve sonuncusu ise “İşbirliği”. İşbirliğinin önemi sıkça vurgulanır. Öte yandan işbirliğini mümkün kılan, sadece kişilerin buna ne derece meyilli ve istekli oldukları değildir. Kapsayıcı bir lider, buna zemin sağlayacak alanı ekibi için yaratandır. Bunu da yetkilendirme, delegasyon, teşvik ve yönlendirme ile yapar. Ekibindekileri kendilerini ifade etme, katkı sağlama adına rahatlatırlar. Örneğin iyi niyet ve yapıcı motiflerle de olsa, birçok liderin işler zora girdiğinde herkesi köşeye ittiklerini görürüz. Oysa bu insanların gelişimine çekilen kalın bir setten başka bir şey değildir. Hata yapabilme, zorlukların üstesinden gelebilme, karar verebilme ekip arkadaşlarımızın hakları arasında. Tabii bunu yaparken, insanları sadece kontrol sınırları dahilinde kalan gelişmelerden sorumlu tutmalıyız. Günümüzün heterojen işgücünü bir uyum içerisinde çalıştırabilmek, çalışanları işbirliği içerisinde ortak hedeflere yönlendirebilmek bir lideri lider yapan özellikler arasında geliyor. Çatışmayı, ekipler içinde gruplaşmayı önlemek; çatışma olduğu zaman da bunu doğru bir şekilde yönetilmek; stresli iş ortamında liderlerin sıkça maruz kaldığı bir sınav.

Günümüzde modası geçmiş liderlik stilleri ile kurumları çok daha ileri noktalara taşımak gittikçe zorlaşacak. Benim tavsiyem, liderlerin kendi gelişim yolculuklarında; şirketlerin de mevcut ve geleceğin liderlerini destekleme girişimlerinde bu altı referans noktasını göz önüne alarak ezber bozmaları. Hem günümüzdeki liderler, hem onların yedekleri, hem de yeni bünyeye katılacak liderler ile ilgili acilen atılması gereken adımlar var. Çünkü bugün farklı bir dünyada yaşayacağız, gelecek ise

YAŞLANAN İŞGÜCÜ: TEHDİT Mİ YOKSA FIRSAT MI?

5 Apr

Şarkıcı Lana Del Rey, Muhteşem Gatsby filminin müziği olan “Young & Beautiful” (Genç ve Güzel) şarkısında şöyle sorar: “Eskisi gibi genç ve güzel olmadığımda beni sevmeye devam edecek misin?” Bu soru Türkiye’de beyaz yaka işgücünü bundan sonra epey ilgilendireceğe benziyor. Ama Türkiye özeline inmeden önce dünya geneli ile ilgili resmi paylaşmak istiyorum. 2018 Deloitte Küresel İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması’nda “Yaşlanan İşgücü” ilk kez kendisine ilk 10 ana trend arasında yer buldu. Gerçekten de ilginç bir dönemden geçiyoruz. Bir yanda elini eteğini iş hayatından yavaş yavaş çeken baby-boomer kuşağı, diğer tarafta yeni yeni işgücüne katılım sağlayan Z-kuşağı. Tabii aradaki Y-Kuşağı ve X-kuşağını unutmamak gerekiyor. Yani dört kuşağın bir arada varlıklarını sürdürecekleri kısa da olsa bir zaman dilimi olacak. Son yıllarda odak öylesine Y-kuşağı üzerindeydi ki, baby-boomer kuşağı adeta unutuldu. Ayrıca fırsat eşitliğinin ekseni hep cinsiyet ve ırk üzerine yoğunlaştı. Oysa, dünyanın demografik yapısı çok ciddi değişimlere uğradı. Ortalama ömür epey uzadı ve bir asırlık ortalama ömürden bahseder duruma geldik. 1960’da 53 yıl olan ortalama ömür 2015’te 72 seneye sıçradı ve her 10 senede 1,5 yıl daha uzadığı düşünülürse bunun çok uzak bir hayal olmadığı ortada. Özellikle de gelişmiş ülkelerde. Bununla da kalmayarak yaşlılık fiziksel, zihinsel ve bilişsel becerilerin törpülendiği bir evre olmaktan belli ölçüde çıktı. Zira yaş ilerliyor bile olsa daha zinde, daha kaliteli yaşam süren bir toplum oluştu.

Şirketler kendi işgüçlerini tasarlayıp planlarlarken bu değişimin getirdiği riskler ve fırsatlarla baş başa kalmış durumdalar. Zira kariyerleri alışagelmiş aktif çalışma hayatının sınırları ve emeklilik yaşı ile kalıplara sokmak kolay değil. Kolaydan öte, doğru değil. Bu kalıplardan sıyrıldığınızda 60’larında, hatta 70’lerinde çalışanlarınızın olması seçenekler arasında. İnsanlar kimi zaman maddi, kimi zaman manevi – hatta genellikle her ikisi birden – gerekçelerle emeklilik sonrasında iş hayatının içinde kalmaya gayret ediyorlar. Kişilerin beklentilerinin ve tercihlerinin ötesinde, demografik gerçeklerin iyi anlaşılması da önem taşıyor. Bugün özellikle gelişmiş ülkelerde doğum hızındaki azalma uzayan ömür ile birleştiğinde, yaşlanan nüfus ve işgücü dinamikleri üzerinde yaratacağı etki ile birlikte değerlendirilmeli. Örneğin 2020 yılına geldiğimizde 13 ülkenin her beş kişiden birinin 65 veya üstü yaşta olduğu “süper yaşlı” nüfusa sahip olacakları bekleniyor. Daha 2014 yılında bu sayı sadece 3 idi. ABD, Japonya, İngiltere, Almanya ve Güney Kore bu ülkeler arasında. Tabii böyle bir durum söz konusu olduğunda işgücü açığı ortaya çıkıyor. Dünyanın en yaşlı ülkesi Japonya’nın sırf 2015-2016 yıllarında bu yüzden yaşadığı ekonomik kayıp 90 milyar Dolar civarında.

Oranları çok yüksek olmasa bile, şirketler arasında bu gelişmeleri fırsat olarak görenler mevcut. Yeteneği bulmak, motive etmek, elde tutmak ve sürekli geliştirmek malumunuz her geçen gün daha zorlaşan bir sınav. Bu nedenle daha yaşlı çalışanlarını işgüçlerinin bir parçası olarak tutmaya devam etmek yönünde tercihte bulunmak, kurumların artık daha fazla göz önünde bulundurdukları bir seçenek. Hatta bunun rekabet açısından bir avantaj getirdiğini savunanlar bir hayli fazla. Bunun nedeni, daha önce denenmiş-kendilerini kanıtlamış, derin deneyim sahibi ve sadık çalışanların getirebileceği fayda. Özellikle daha genç ve deneyimsiz çalışanlara teknik bilgi ve derin uzmanlık, iş hayatı – hatta hayatın geneli ile ilgili bilgi ve deneyim aktarımı, mentorluk-rehberlik yapma, eğitim ve gelişimlerine katkı sağlama gibi roller için önemli fırsatlar söz konusu. Klasik anlamdaki verilerin ötesinde bir kurumsal hafıza ile birikimin yeni nesillere geçişkenliğini sağlamak gerçekten önemli bir katkı olabilir.

Bunun bireysel, kurumsal olduğu kadar toplumsal boyutu da var. Örneğin İngiltere’de hükümet yaşlanan işgücünü desteklemeleri ve onlara bünyelerinde yer açmaları için şirketleri teşvik eden politikalar uyguluyor. Yaşam boyu öğrenme ve gelişmeyi temel alan bu politikalar, yalnızlığı ve toplumsal dışlanmayı engellemeyi hedefliyor. Ancak dünya genelinde şirketler henüz bu alanda yeterince hazırlıklı değiller. Aralarında daha proaktif olanlar mevcut kariyer modellerini genişletip geliştirme, yeni gelişim yolları tasarlama ve 50’li-60’lı yaşlardaki çalışanlara yer verecek roller tanımlama çabası içindeler. Yetkinlik kümelerini yeniden şekillendirmek izlenen metotlar arasında. Şirketler bununla ilgili eğitim programları uyguluyorlar. Öte yandan bu yaş grubundaki kişilerin tüm yaş grupları arasında girişimcilik açısından ilk sırada yer aldığını belirtmekte fayda var. Yani onlar için tek seçenek kurumsal bir yapıda çalışan olmak değil. Bu noktada biraz algıdan da bahsetmek istiyorum. 2018 Deloitte Küresel İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması’nda katılımcılara 55 yaşın üzerindeki çalışanların bir avantaj mı yoksa dezavantaj mı olarak görüldüklerini sorduğumuzda, %20’si bunu dezavantaj olarak değerlendirirken, %61’i ise pek bir etkisi olmadığı görüşünü paylaştı.

Konuya fırsat bakış açısı ile yaklaştık. Peki, riskler neler? Açıkçası ciddi zorluklar da söz konusu. Özellikle daha genç çalışanlar, yaşça büyük çalışanlara kendi kariyer yolları önündeki engeller olarak bakabiliyor ve onlardan pek hazetmiyorlar. Üstelik ücretlendirme politikaları ile uzun süreli çalışanların kollandığı yapılarda bu durum daha sevimsiz bir hal alabiliyor. Ayrıca çok daha genç yaştaki çalışanlar, yönetsel roller aldıklarında ekiplerinde kimi zaman ebeveynleri yaşlarındaki kişileri yönetmek zorunda kalıyorlar ki – bu pek kolay bir şey değil. Karşılaşılan tek zorluk o ya da bu sebeple kuşaklar arası yaşanabilecek çatışmalar değil. Belli bir yaşın üzerindeki insanlar, dijital dönüşüme ayak uydurmada güçlük çekebiliyorlar. Aslında uyum sorununu, teknoloji ile de sınırlamamız lazım. Değişime açıklık açısından çok farklı boyutlarla ortaya çıkabiliyor. Yaşla birlikte belli alışkanlıklar, önyargılar ve “en iyisini – en doğrusunu ben bilirim” yaklaşımları kendini gösteriyor. Kuşaksal temellere dayalı farklı hayat görüşleri, farklı değerler bunları besliyor. Şirketler açsından ise oluşan emeklilik fonu, kıdem tazminat vb. finansal yükler önemli bir dezavantaj. Bu saydığım dezavantajlar nedeniyle belli yaşın üzerindeki kişilerin işe alınmamaları ve/veya iş yerinde barınmalarının güçleşmesi ciddi bir sosyal problem doğuracak gibi gözüküyor. Nitekim artık iş hayatında ayrımcılık denildiğinde yaş kaynaklı ayrımcılık bazı ülkelerde gündemde, hatta mahkeme celselerinde kendine sıkça yer bulmaya başladı bile.

Türkiye açısından durum farklı mı? TÜİK verilerine göre medyan yaş sürekli artış halinde. Oysa daha yakın bir zamana kadar ülkemizle ilgili söylemlerde dış basında bile sürekli genç nüfus vurgusu yapılmaktaydı. Örneğin 65 yaş üstü nüfusun 2023 yılında nüfusun %10’unu aşacağı hesaplanıyor. Bu da işgücüne dahil olmayan nüfusun artışına neden olmaktadır. Eğer devlet bu konuda politikalar üretmez, şirketler yeni açılımlar getirmezler ise; çalışanlar ne kadar motive olurlarsa olsunlar ciddi bir problem ile karşı karşıya kalacağız. Mevcutta yeni yasal düzenlemeler ile emeklilik yaşı 65’e kadar yükseltildi. Şirketlerimiz ise bu konuda çok motive gözükmüyorlar. Sırf yaş yüzünden daha başvuru aşamasında elenen adayları düşünürsek durum zaten anlaşılıyor. Ayrıca Türkiye’de artık çok genç yaşta yönetici olunabiliyor. Kariyer yolu adına belli bir yaşı geçmiş çalışanlar için tasarlanmış modellere pek rastlamıyoruz. Yaş, ülkemizde bir yetkinlik kriteri gibi algılanıyor. Geçmişte de bu böyleydi. O zamanlar, sanki fazladan iyi bir şey imiş gibi bir düşünce vardı. Şimdi ise tam tersi. Her ikisinin de yanlış olduğunun farkına umarım çok geç olmadan varırız…

2018 MODEL ŞİRKET NASIL OLMALI: “SOSYAL ORGANİZASYON”UN ÖNLENEMEZ YÜKSELİŞİ

17 May

Bugün belirli bir süredir kurumsal yaşamda olanlara “başarılı bir şirket” tarifi sorulsa, verilecek yanıtların içerisinde gelirlerde büyüme, karlılık, pazar payı, aktif büyüklüğü, şirket değeri, marka algısı, nakit akışı, çalışan markası, dijitalleşme, yenilikçilik gibi sözcükler hemen ön plana çıkacaktır. Bunlar arasında finansal olmayan kavramların bile sayılıyor olmasının başlı başına bir devrim olduğunu söyleyebiliriz. Buna rağmen tüm bu sözcükleri içinde barındıran en kapsayıcı tanımlar ve misyon – vizyon ifadelerinde bile halen eksik kalan bir parça var. İşte bu yazımda bu eksiği, şirketlerin bu boşluğu nasıl doldurduklarını; hatta bunu nasıl bir fırsata dönüştürdüklerini anlatmaya çalışacağım.

Şimdi gözümüzü kapayalım ve iş hayatında artık sık sık rast geldiğimiz bazı uygulamaları düşünelim: Şirketler okul, hastane, ibadethane yaptırıyorlar; vakıflar, müzeler, hatta üniversiteler kuruyorlar. Bir dolu öğrenciye burs veriyorlar. Tarihi eserlerin restorasyonlarını üstleniyorlar. Cinsiyet ayrımcılığına karşı kadınları destekliyor, iş yerlerinde kadına daha fazla alan tanıyorlar. Ağaçlandırma çalışmaları yapıyor, ülke imajını destekleyici kampanyalarda aktif rol üstleniyor, sınır ötesi krizlerde arabuluculuğa soyunuyor, sığınmacılara yardım ediyorlar. STK’lara kol kanat geriyor, toplumsal problemlerle ilgili bilinci arttırmaya gayret ediyor; sosyal medya üzerinden faydalı mesajlar veriyorlar. İç siyasi dalgalanmalarda uzlaştırıcı tutumlar sergiliyorlar. Çevre ve toplum adına önemli katkılar sağlıyorlar. Yani geleneksel anlamda sadece kanuni yükümlülüklerini yerine getirmeye ve finansal beklentilerini elde etmeye odaklanmış şekilde davranmıyorlar. Çünkü günümüzde şirketler birer “Sosyal Organizasyon”. Bunların birçoğu ilk kez duyduğumuz uygulamalar olmayabilir. Ancak geçmişte böylesi uygulamaların bu kadar yaygın olmadığı, sosyal sorumluluk adına bu çapta bütçeler ayrılmadığı ve konunun şirketler için bu derece odak noktasında olmadığı da bir gerçek. Örneğin ülkemizdeki bazı sektör oyuncuları ülke tarihinin yakın zamandaki en büyük ağaçlandırma projesine başlama kararı aldılar. Öyle birkaç yüz, birkaç bin ağaçlık hatıra ormanlarını kast etmiyorum. Sayı milyonlarla ifade ediliyor. Eğer bir işi bir-iki şirket yapıyor ise o yenilikçilik; üç-dört şirket yapıyor ise popülerlik, beş-altı şirket yapıyor ise yaygınlık, daha fazlası yapıyor ise standarttan bahsedebiliriz. Yani işin boyutu sanılanın çok ötesinde, toplumla bütünleşme artık bir standart olmuş durumda.

Bunu şöyle açalım: Geçmişte fiziksel ve finansal sermaye üzerine kurulmuş şirketler vardı, şimdi ise “sosyal sermaye” ekseninde hareket eden şirketler ön plana çıkıyor. Bir zamanlar iç bakış ile kendi dünyalarında yaşayan şirketler, artık bordrolu çalışanlar olsun, taşeron ve yükleniciler olsun yönettikleri tüm işgücünden başlayarak dış ekosistemlerinde yer alan müşteriler, tedarikçiler, iş ortakları, düzenleyici kamu kurumlarının ve en nihayetinde toplumun bütünün sesine kulak veren sosyal organizasyonlar haline geldiler. İç ve dış paydaşların beklentileri, talepleri, bakış açıları dikkate alınıyor; dünyayı, faaliyet gösterilen sektörü şekillendiren trendler yakından izleniyor ve içselleştiriliyor. Yakın sayılabilecek bir geçmişte Türkiye’de birçok kurumun “müşteri deneyimi” projelerine eğilmeye başladığını hatırlıyorum. Derken tedarikçiler ile stratejik ortaklık yaklaşımı popüler hale geldi. Şimdilerde ise varsa yoksa “çalışan deneyimi”. Paralelde, üniversiteler ve eğitim kurumları ile işbirlikleri, STK’lar ile kol kola çalışmalar tam gaz devam ediyor. Sonuçta, hiçbir şirket, içinde barındığı toplumdan kendini soyutlamamalı. Buna gerçekten önem veren; paydaşların seslerini duymak isteyen kurumlar için, dijital toplumun sunduğu bir nimet de söz konusu: Büyük Veri! Şirketler paydaşlarının önem verdikleri noktaları keşfederken, büyük veriyi ipucu olarak kullanmaktalar. Klişe performans gösterilerinin, belirli kalıplara sıkışmış başarı tanımlarının çok daha ötesinde, yepyeni bir başarı tanımı var. Bu başarının temelinde ise kurumların paydaşları ile kurdukları ilişkilerin kalitesi ve devamlılığı geliyor. İçinde bulunduğu ekosistemi ve paydaşlarını destekleyen, onlara değer veren ve sürekli işbirliği mottosu ile hareket eden şirketler var artık.

Şu ana kadar okuduklarınız süslü sözcüklerden öte, günümüz iş dünyasının bir realitesi ise kuşkusuz bunun altında yatan önemli sebepler var. Mantıklı bir değerlendirme yapıldığında, bir şirketten ne beklenir? Vergisini ödeyip devletine karşı sorumluluğunu yerine getiriyorsa; hissedarlarına – yatırımcılarına kar payı dağıtabiliyorsa; istihdam yaratıp çalışanlarına gelir sağlıyorsa; ürettiği ve sunduğu mallar ve hizmetler ile toplumun talebini karşılıyorsa; tüm bunları yasalara uyum içinde gerçekleştiriyorsa daha fazla ne yapması gerekir? Açıkça görülüyor ki, daha fazlasını yapıyorlar. Peki, neden? Motivasyonları ne?

Deloitte’un yaptığı son araştırmalar aslında her şeyin 2008 küresel ekonomik krizi ile başladığını gösteriyor. Dünya çok büyük bir ekonomik buhran yaşadı ve bunu zamanla atlattı. Ama gerçekten de atlattı mı? Ya da atlatmış olsak bile yaşananlar toplumda ne tür izler bıraktı? Ekonomik anlamda kriz ortamından çıkılmış olsa da, isterseniz şöyle bir ülkemize, çevremize ve dünyanın bütününe bakalım. Dünyanın yarattığı ciddi bir servet, inanılmaz bir birikim mevcut, fakat insanlar mutlu mu? Stresle ve sağlık problemleri ile baş etmede ne derece başarılıyız? Yaşam standartları beklenildiği ölçüde ileriye gitti mi? Toplumsal refaha ulaştık mı? Geçmişten bugüne hangi kritik toplumsal problemlerin üstesinden gelindi? Siyasi istikrar ve barış elde edilebildi mi? Teknoloji gelişirken, yaratacağı sonuçları özümsemek ve göğüslemek adına toplum hazır mı? Ya da basit bir soru ile “Bunca finansal kazanım, hayatın diğer alanlarında bizlere elle tutulur kazanımları getirdi mi?”. Tabii ki kapkara bir gezegende yaşamıyoruz, iyi şeyler de oluyor. Öte yandan yukarıdaki sorulara gönül rahatlığı ile evet demek de mümkün değil. İşte bu noktada, topluma dokunan bu hassas konulara çözüm beklenirken; mazide olduğu gibi toplumda siyasi figürlere, devlet politikalarına, kamusal uygulamalara değil de, özel sektöre adeta bir can simidi gibi sarılma eğilimi var. Bu, şirketleri gelirlerde büyüme veya karlılık hedeflerini tutturmak gibi misyonların ötesinde, toplumsal bir misyonla da baş başa bırakıyor; “daha büyük bir amaca hizmet”i ön plana çıkarıyor. Nitekim, yapılan araştırmalar bu tezimizi destekler nitelikte. Özellikle gelişmiş ülkelerdeki anket sonuçlarına baktığımızda, toplumda mevcut sorunların çözümü adına şirketlerin devlete ve siyasi organlara göre liderlik bayrağını devraldıklarını; iş insanlarına bu konuda güvenin günden güne artarak diğer şahıslara olan inancın önüne geçtiğini görmekteyiz. Bunun ana sebepleri arasında siyasi sistemlerdeki kutuplaşma ve kamu eliyle kemikleşmiş problemlerin şu zamana dek istenilen düzeyde ve kalıcı çözümler getirilememiş olması gösteriliyor. Ülkemizde son yıllarda yapılan anketlerde henüz bu noktada değiliz ve biraz daha geleneksel pencereden bakıyoruz. Türkiye’de sanat, spor, siyaset camiaları iş dünyasına göre daha fazla tercih ediliyor ama bunun bir miktar değişeceğine dair işaretler de mevcut.

Peki, bu eksende yollarını çizen şirketlerin kazanımları neler? Sosyal bir organizasyona dönüşmek, kurumlara finansal, yasal, organizasyonel, yönetsel ek yükler getirmiyor mu? Bu soruların yanıtı aslında oldukça basit: Elbette bu seçim belirli bir yük getiriyor. Ama getirdiği kazanımlar çok daha büyük. Çünkü artık iş hayatında hem sayısal çoğunluğu elde etmiş olan, hem de yönetsel kadrolardaki ağırlıkları gittikçe artan y-kuşağı mensupları için ideal şirket, bu sosyal bilinç ve misyon ile hareket eden şirket. Yeteneği kurumuma çekeceğim diyorsanız, onların bu konudaki iştahını tatmin etmelisiniz. Y-kuşağı, içinde bulunduğumuz kurumsal davranış kalıplarının temellerini ve bu temelleri şekillendiren ekonomik ve sosyal prensipleri fazlasıyla sorgulamakta. Net bir şekilde “Ne yapıyoruz biz?”, “Ben ne yapıyorum?”, “Ne için çalışıyoruz?” gibi sorular zihinlerden eksik olmuyor. Son derece masum ve makul nitelikteki bu tarz sorular, bireylerin zihinlerine hapis kalmıyor ve zaman-mekandan bağımsız; herkesin birbiri ile şeffaflık içinde iletişim kurabildiği, dijital platformlarda tüm dünyaya hızla yayılıyor. Sonuç: İşte başarı, bireyler için olsun, kurumlar için olsun sadece finansal performansla ölçülemez. Böyle yapmaya çalışan şirketlerde ise y-kuşağı motive ve başarılı olamaz, hatta bırakın kaybetmeyi; istedikleri yetenekleri bulmakta bile zorlanırlar. Tüm bu yazdıklarımdan sosyal organizasyon ile sadece topluma geri veren şirket anlaşılmamalı. Aslında toplumun ilk halkası yani dairenin merkezinde bizzat şirketlerin çalışanları var. Bu nedenle başlangıç noktası da onlar olmalı. Sosyal bir organizasyonlar tüm çalışanlarına adil, şeffaf ve önyargılardan arınmış bir şekilde davranırlar. Çalışanlarının fiziksel, zihinsel ve maddi açılardan iyi hissedeceği bir çalışma ortamı yaratmaya gayret ederler. Onlara “anlam” yükleyebilecekleri bir amaç sunarlar. Toplumda bir etki yarattıklarını hissettirirler. Yaklaşım ve uygulamalarında tutarlıdırlar. Bir şirketten daha fazlası olduklarını gösterirler. Çalışan deneyimine ve çalışan yolculuğuna odaklanırlar. Bunların hepsinin temelinde şirketin içinde olsun, dışında olsun iyi bir birey, iyi bir vatandaş olmak ideali yatar. Ekip arkadaşlarına rol model olabilme gayesi yatar. Şirketler çalışanlarına bu duyguyu aşılarlar. Yüksek etik standartları ile hareket ederler. Çalışan onlar için işgücü, sermaye, kaynaktan fazlasıdır. Çalışan şirketi şirket yapan değerdir. Sosyal organizasyonlar, böylelikle toplum nezdinde itibar kazanırlar. Marka değerleri, algıları hep yukarılarda olur. Dolayısıyla işveren markası olarak da ön plana çıkarlar. Yetenekleri bulmada, motive etmede ve elde tutmada rakiplerinin önüne çıkarlar. Görünen o ki, önümüzdeki yıllarda bu trend devam edecek ve sosyal organizasyonlar gittikçe ön plana çıkacak.

 

ÇALIŞAN DENEYİMİ: GEÇİCİ BİR HEVES Mİ, GELECEĞE DAMGASINI VURACAK BİR OLGU MU?

17 May

Çalışan Deneyimi son dönemlere damgasını vuran bir kavram. Kavram olması iyi, güzel de; kavramsal boyutta kalması biraz düşündürücü. Günümüzde kurumsal yaşam ne yazık ki jargonlara esir olmuş ve söylemin eylemin fazlasıyla önüne geçtiği, kavramların çok hızlı şekilde parlatılıp; sonra da aynı hızla içlerinin boşaltıldığı bir platform haline geldi. Çalışan Deneyimine kimi şirketler biraz mesafeli dururlarken; kimileri ise sanki iş dünyası sadece çalışanlardan ibaretmiş gibi abartılı bir şekilde sarılıyorlar. Oysa başarı için arasını bulmamız lazım. İşte bu yazımda “dozunda bir çalışan deneyimi” için neler gerekli, basitçe tarif etmeye gayret edeceğim.

Nereden çıktı Allahaşkına bu çalışan deneyimi?

Böyle bir olgunun böylesine önem kazanmasını tetikleyen unsurlarla başlayalım. Çünkü altında yatan faktörleri etraflıca değerlendirmeden, bunların hangilerinin kurumumuz ve çalışanlarımız için ne düzeyde belirleyici oldukları kavramadan atılacak adımlar, bırakın faydayı; zarar bile getirebilir.

  • Millenial kuşağı artık toplam küresel iş gücünün yarısından fazlasını oluşturuyor. Bu durum özellikle genç nüfusu ve sayıları hızla artan üniversiteler ile ülkemizde de aynı şekilde. Daha ilginç olan ise, Babyboomer ismi verilen iki önceki kuşağın önemli bir kısmının 70’li, hatta 80’li yaşlarına kadar çalışmaya devam etme niyetinde olması. Bunların üzerine X kuşağını ekleyelim ve ortaya hayattaki öncelikleri, değerleri, çalışma stilleri, akademik donanımları, deneyimleri oldukça farklı üç kuşağın bir arada olduğu demografik bir kokteyl çıksın. Cinsiyet eşitliğini, global mobiliteyi ve diğer belirleyici unsurları eklediğimizde, bu kokteyl şimdiye kadar hiç tatmadığımız farklı bir lezzet olarak dikkat çekiyor. Standart bir “çalışan” tanımını yapmak gittikçe güçleşiyor. Çalışanlar farklılaştıkça, beklentiler ve dolayısıyla “deneyim”ler de farklılaşıyor. Bir babyboomer için postmodern etik ne derece uzak bir kavramsa, bir millenial için çocuklarının okul masrafları o kadar uzak bir realite. Ya da bir X-kuşağı liderlik alanında yetkinliklerini geliştirmeye gayret ederken, bir millenial için öncelik, bir an önce bir labirent olarak gördüğü beyaz yaka ortamından çıkıp, hayalindeki start-up’ı hayata geçirmek olabiliyor.
  • Böyle bir yazıda dijitalleşmeye değinmeden yapamayacağız aşikar… Özünde dijital dönüşüm iş hayatının üç temel direğini kökünden değiştiriyor: İş yerini, iş gücünü ve tabii ki işin kendisini. Evden / uzaktan, yapay zeka ve robotlarla, çoğu işin teknolojiden faydalanılarak yapıldığı bir ortamda her çalışan aynı deneyimi yaşayabilir mi? Biz, Türk şirketleri ve çalışanları olarak bu dönüşümü gelişmiş ülkelere göre geriden takip ediyoruz. Öte yandan 2017 özelinde bir değerlendirme yaparsak biraz ivme kazandığımız söylenebilir. Yani bizleri de ilginç zamanlar bekliyor. Tüm bu olup biten kimileri için yepyeni fırsatlar ortaya koyarken, kimilerince bir tehdit olarak algılanacak. Bunu heyecanla bekleyenler olacaktır, tıpkı “kar yağsa da okula gitmeyip biraz oynasak” ruh halini yaşayan bir çocuk gibi. Diğer yandan endişe, o olmasa bile biraz şüphe ile yaklaşanlar olacaktır, tıpkı “kar yağmasın aman, sonra işe nasıl giderim” diyecek bir çalışan gibi. Yaptığı iş tamamen ortadan kalkacak bir çalışan ile yaptığı işi teknoloji sayesinde daha kolay ve daha keyifli bir şekilde yapacak olan çalışan veya teknoloji sayesinde yepyeni bir iş alanına kavuşabilecek bir çalışan için kuşkusuz farklı deneyimlerden bahsediyoruz. Bir önceki bölümde değindiğim kuşak farklılıklarının burada yaratacağı etkileri kolaylıkla tahmin edebilirsiniz.
  • Üçüncü bir başlığa vurgu yapmak yerine, aslında birçok konunun bir arada sunulduğu bir resim çizmek istiyorum: Öncelikle artık klasik “şirket” devri kapanıyor. Konu sadece küreselleşme ve dijitalleşme değil. Girişim Sermayesi, Özel Sermaye Şirketleri, Fonlar oyunun kurallarını baştan yazdılar. Start-up’lar gittikçe yaygınlaşıyor. Ülkemizde bu yapılar oldukça aktif ve ağırlıkları gittikçe artıyor. İkincisi, işgücünü yeniden tanımlayan tek realite teknoloji değil. Klasik anlamdaki dış kaynak kullanımında kitle kaynağa geçiş zenginleştirilmiş işgücü açısından çığır açacak bir gelişme. Bu konuda Türkiye olarak biraz yavaş uyum sağlıyoruz. Üçüncüsü, rekabetin etkisinin daha hızlı, daha derin, daha tahmin edilemez şekilde şirketleri etkilemesi. Bir zamanlar bunun baş sorumlusu regülasyon iken, artık rakipler ön plana çıkıyor ve ne zaman, ne şekilde davranacakları kestirilemiyor. Ülkemizde de bunu deneyimliyoruz. Dördüncüsü küresel çatışma, terör ve güvenlik endişeleri. Dünya çapındaki alışılageldik iç ve dış çatışmaların, demografik hareketlerin çok daha ötesinde bir durumla karşı karşıyayız.
    • Kendilerine ilham veren ve “yüksek bir amaç” doğrultusunda faaliyetlerini yürüten ve başarılı kurumların bir parçası olmak istiyorlar.
    • Yöneticilerinde liderlik, mentorluk, koçluk, rol model olma, açık iletişim, delegasyon gibi özelliklere bakıyorlar.
    • İş yükü, zaman planlaması, gelişim ve değer yaratma fırsatlarında esneklik veya kontrol/otonomi arıyorlar.
    • Eğitim değil, sürekli öğrenme ve gelişim; “kendilerini gerçekleştirme” onlar için ön plana çıkıyor.
    • Kapsayıcılık, fırsat eşitliği, etik prensiplere bağlılık ve hissedarlar, patronlar ile yöneticilerin bu alanlarda örnek olmalarına önem veriyorlar.
    • Sosyal sorumluluk adına daha fazla aktif olmak istiyorlar.
    • Çoklu kuşak gerçeğinin kavrandığı ve iç iletişimin bunu destekleyecek şekilde kurgulandığı iş ortamlarında kendilerini daha huzurlu hissediyorlar.
    • Şirketlerinin onların gerçek potansiyellerini fark etmelerini, desteklemelerini ve değerlendirmelerini önemsiyorlar.
    • İşlerin gereğinden fazla karmaşık hale getirilmesinin önüne geçilmesini bekliyorlar. Anlamsız e-posta trafiği, gereksiz toplantılar, tuhaf kurallar, stres yönetiminde sergilenen beceriksizlikler onları demotive ediyor.Gerçekten de örnek vermek gerekirse; özellikle yeni kuşak kişisel yaşamla profesyonel yaşam arasında sağlıklı bir denge sağlamaya önem veriyor. Gelin görün ki, Deloitte Küresel İK Trendleri araştırmasının sonuçlarına göre şirketlerin sadece %20’si çalışanlarının iş/özel hayat dengesini sağlamasına güçlü bir şekilde destek olabildiklerini belirtmiş durumdalar.Şirketler ne yapıyor?Tabii ki birçok şirket bu olan bitene kayıtsız kalmıyor. Artık şirketler ve İK fonksiyonları “İK Süreçleri”ni geliştirmek ve iyileştirmek sureti ile elde edebilecekleri kazanımların sınırlı olduğunu fark ettiler. Tabii ki bunlar önemli ama tek başlarına asla yeterli değiller. Ayrıca müşteri odaklılık kavramı ile dışa dönük bakışın, çalışan odağı ile iç dönük bir bakış ile desteklendiğinde beklenen etkiyi yaratabileceğini gördüler. Yetkinlik, çok çalışmak ve sadakatin tek başlarına beklenen sonuçları yaratmadığına ikna oldular. Motive, hedeflerini ve yönünü bilen, kurum içerisindeki varlığına bir anlam yakıştırabilen, ekibin bir parçası olabilmiş çalışanların çok daha iyi sonuçları ortaya koyabildiklerini, müşterilerle kurum arasındaki bağı da güçlendirdiklerine şahit oldular. Dolayısıyla, şirketlerde hızla süreç bazlı bakıştan insan odaklı bakışa bir geçiş yaşanıyor. Deloitte olarak son yayınladığımız Küresel İK Trendleri Raporunda, globalde şirketlerin öncelikleri arasında çalışan deneyiminin 3. sırada, Türkiye özelinde ise 5. sırada kendine yer bulduğunu görmüştük.Geçmişte uygulana ve temelde kültür ve bağlılık kavramlarına sıkışmış (yanlış anlaşılmasın, bunlar önemsiz demiyorum) bir açıdan konuya yaklaşmak yerine, pek çok önde gelen kuruluş çalışan deneyimini bir bütün olarak iyileştirmeyi amaçlıyor. Bunu çok sayıda anlık geri bildirim araçlarından tutun da, sağlıklı yaşam ve fitness uygulamalarına, çalışan self servis teknolojilerinden, esnek çalışma koşulları ve değişken paketlere kadar birçok farklı araç ile destekliyorlar. Bu kurumlar, potansiyel işveren olarak çalışanla ilk temasa geçtikleri andan itibaren, onun şirketten ayrılacağı zamana kadar, çalışma yaşamı döngüsünün her noktasına dokunan bir yaklaşım geliştirmeyi hedefliyorlar. Bunu yaparken de, farklı personalar belirleyerek söz konusu eforu yeri geldiğinde farklı gruplar, hatta bizzat çalışanlar özelinde tasarlıyorlar. Çalışanın işe alınmasıyla onun bir oryantasyon programına dahil edilmesini sağlamakla kalmayarak, o şirketteki yolculuğuna bakıyor, onun ihtiyaçlarını analiz ediyor, onun şirketi başkalarına önerme olasılığını ölçerek çalışanın deneyimini anlamaya çalışıyorlar. Eskiden sadece performans değerlendirmeleri, kariyer planlama görüşmeleri, çıkış mülakatları gibi kaynaklardan elde ettikleri verilerle ve daha ziyade demografik öğeler üzerinden yaptıkları geçmişe dönük değerlendirmeleri artık çok farklı kaynaklardan ve nabız yoklamaları ile daha sık aralıklarla sağladıkları bilgiler ışığında, çok daha dinamik ve kompleks perspektiflerle ve öngörüsel analitik katarak gerçekleştiriyorlar. Çalışanlarına dijital bir çalışma ortamı ve deneyim sunuyorlar. Kurumların geçtikleri özel dönemleri ve kişilerin kendi özel hayatlarında ve/veya kariyerlerinde deneyimledikleri özel durumları ele alıyorlar. Değişim Yönetimini, hakkını vererek yapıyorlar. Ödül mekanizmaları, geri bildirim yöntemlerini çeşitlendiriyorlar. Çalışanın ailesine de dokunuyorlar. Yaptığımız araştırmalara göre çalışan deneyimi stratejisi çerçevesinde şirketlerce öncelikli olarak ele alınan konular: Kültür (%25), Bağlılık (%23), İş (%22), Ödüllendirme (%18) ve Amaç (%12).Gördüğünüz gibi atılan adımlar oldukça fazla. Peki siz doğru adımları, doğru doz ve şekilde, doğru zamanda atıyor musunuz? Hissedar – Müşteri – Çalışan memnuniyeti arasında arzulanan dengeye ulaştığınızı düşünüyor musunuz? Çoğu şirket halen düşünmüyor…
    • .

AİLE ŞİRKETİNDE DEĞİŞİM Mİ? HEP O ESKİ ŞARKILAR…

17 Jan

Bir aile şirketinde değişimden bahsetmek, bilhassa karar vericileri değişim adına önemli adımlar attırmaya çalışmak; polen alerjisine sahip kişileri bahar mevsiminde kırlara ağaçlara salmaktan farksız. Yanlış bir tablo çizmek istemem. Bu girizgahtan aile şirketlerinin hepsinin, tamamen statükocu, hiçbir adım atmayan yapılar olduğu sonucu çıkmasın. Ama belli sebeplerden kaynaklı direnç mekanizmalarını da yok saymak gerçekçi olmaz. İşte bu yazımda söz konusu durumun kök nedenlerine ineceğim.

Yine, yeni, yeniden sev

  1. İnovasyon – Yenilikçilik Patronun TekelindeAile şirketlerinde inovasyon denildiğinde akla gelen tanım biraz sınırlı ve daha ziyade “iş geliştirme” ile eşleştiriliyor. Ya da ARGE-ÜRGE ekseninde algılanıp, ilgili departmanlara sıkışıp kalıyor. Oysa çok daha geniş bir şemsiye ve daha farklı bir bakış açısı ile ele alınması gereken bir konu. Daha önemlisi, iş geliştirme adına atılacak adımları genelde patronlar atıyor. Bunlar şirketin bırakın geneline yayılmayı, yönetim kadrolarına dahi sirayet etmiyor. Ayrıca buradaki iş geliştirme, teknoloji – dijitalleşme ile pek örtüşen bir ruhla ilerlemiyor. Aslında şirket al – sat, iş ortaklığı kur, yeni coğrafyalara açıl, kritik bazı ürün – hizmet lansmanları gibi başlıklara endeksli bir işleyiş var. Oysa dijitalleşme ile iç içe geçmiş, kuruma daha fazla yayılmış bir iş geliştirme ve inovasyon kültürü değişimin bir iş yapış; bir nefes alıp verme şekline dönüşmesini sağlayacaktır.

Daha yolun başındasın, değişirsin diyorlar…

  1. Kültür ve Alışkanlıklar Kolay DeğişmiyorÖzellikle kurucu kuşak ile başlayan sonra bir sarmaşık gibi tüm şirkete yayılan farklı bir kültür oluşuyor şirketlerde. Süreçler yerine alışkanlıklar, yazılı kurallar yerine genel kabüller ve iş yapış şekilleri, adı konulmamış hiyerarşiler, kişiye bağlı organizasyon yapıları ve kişilerin kurumdaki ilginç konumlandırılma şekilleri akla ilk gelen örnekler arasında… Bunlara kolaylıkla çalışanların konfor alanlarını terketme konusundaki isteksizlik, patronları bir şeylere ikna etme konusundaki düşük motivasyon, karmaşık ilişki ağları, geçmişte yaşanmışlıklar üzerine kurulmuş dünyaları ekleyebiliriz. Değişim konusunda en hevesli kişilerin bile böylesi ortamlarda ya dışarıya kaçma, ya da bulundukları ortama uyum sağlama yolunu seçtikleri bir gerçek. Şaşırtıcı olan, ikinci grubun yüzdesinin hiç de az olmayışı. Kişiler, kişilerin yaklaşımları ve kültür değişmedikçe dış dünyada ne olursa olsun, içeride değişim zorlu bir sınav olmaya devam edecektir

Beraber yürüdük biz bu yollarda

  1. Profesyonelleşemeyen ProfesyonellerBir diğer etken, “patron zehirlenmesi”ne maruz kalmış çalışanlar. Uzun süredir bir arada çalışan, şirketi-sektörü iyi tanıyan ve güvenilir kişi kontenjanı ile kurumlarda yer edinmiş bu kişilerden bazıları zamanla şirketlerinde yönetici seviyesine geliyor; hatta Yönetim Kurullarında görev alıyor veya küçük hissedar yapılıyorlar. Liyakat mı – sadakat mi tartışmaları bir tarafa, bu uzun yol arkadaşlarının çoğu (sözüm meclisten dışarı) aslında risk almaktan çekindikleri için konuyu patrona eskale eden ama yetkilendirilmedikleri için şikayet eden bir yaklaşımı benimseyebiliyorlar. Gri alanlardan dem vurup, kah siyaha çalan koyu gri alanların derinliğinde; kah beyaza çalan gri alanların belirsizliğinde gündelik işlerini yürütebiliyorlar. Böylece sadece patron kademesinde değil, şirketin tümüne yayılan bir iş yapış şekli hakim oluyor. Aile bireylerini dönüştürmek yerine, aile bireyleri gibi davranan bir ekip ortaya çıkıyor. Burada biraz taze kan, yani dışarıdan kişileri de kuruma kazandırmak ve daha önemlisi onları içeride tutundurmak en iyi yöntem. Bunu yaparken tabii ki her kutuyu dışarıdan dolduracağız gibi bir şey anlaşılmamalı. Ortada bir gerçek var: Üst Yöneticileri değiştirmede aile şirketleri daha yavaş kalıyor ve onlar da değişime daha mesafeli

Para, para, para; varlığı bir dert, yokluğu yara

  1. Ürküten Yatırım Maliyetleri

Bazen insan şaşırıyor… Milyonlarca liralık yatırıma kolaylıkla girişen patronlar, çok düşük bütçeli bazı projelere nasıl oluyor da ikna olmuyorlar? Bunun altında yatan faktörler özünde psikolojik. İlgilerini çeken, inandıkları, bilgi sahibi oldukları alanlar ve konular söz konusu olduğunda patronların iştahına ve hızına yetişmek mümkün değil. Hatta çalışanlar yavaş kaldıkları için eleştiri oklarına maruz kalıyorlar. Tabii ki ciddi fizibiliteler yapılıyor (ne yalan söyleyeyim; aslında bazen de yapılmıyor). Ama eğer patron önceliklendirmesi açısından o ya da bu sebeple radara girmeyen bir atılımdan bahsediyorsak bir anda yatırım maliyetleri, harcanacak odak ve efor gündem maddesi haline gelebiliyor. Böyle durumlarda hangi riski önleyeceğimiz veya hangi (tercihen parasal) kazancı yaratabileceğimizi gündemimizdeki değişim hamlesi ile örtüştürerek aktarabilirsek, bunu yaparken tek bir kişinin fikri değil; kolektif bir aklın ürünü ve önerisi olarak ortaya koyabilirsek, patronlarda farklı fikirlere açık olmayı tetikleyecek bakış açısını kazandırmaya ön ayak olursak (mesela koçluk); daha fazla şansımız olur.

Aynı nakarat, hep aynı aynı…

  1. Kendime güveniyorum ama ben onlara güvenemiyorumKimi zaman mazaret, kimi zaman hakikat; patronların değişim ile ilgili engel olarak ortaya koydukları iki ana başlık var. Bunlardan biri insan kaynağı ilgili, diğeri ise teknoloji başta olmak üzere altyapı ile ilgili. İnsan kaynağına dokunan konu, mevcut çalışanların yeterince yetkin olmamasına dair söylem. Hatta daha da ileri gidip kendi adaptasyonlarından değil, çalışanların adaptasyonlarından bahsederek bunun zor olacağını belirten patronlar mevcut. Ayrıca mevcut yazılım ve teknoloji altyapılarını radikal boyutta değiştirmek gerekeceğini ve buna hazır olmadıklarını ifade edenler var. Bu söylemleri veri güvenliği ve mahremiyet ile ilgili endişeler, iş modellerinin topyekün değişmesi anlamına geleceğine dair kaygılar ile zenginleştirebiliriz. Sonuçta buradaki ana mesaj “ben iyi aşçıyım, yemek de pişirmek istiyorum ancak malzeme ve mutfak uygun değil”e geliyor. Oysa doğru malzemeyi bulmak, mutfağı değiştirmek yani değişime engel gördüğümüz şeyleri değiştirerek işe başlamak atılacak en doğru adım.

Bana bir masal anlat baba

  1. Kendimize Anlattığımız Hikayeler

Son olarak bazı sloganları realitemiz haline getirmiş olmamız değişim yolculuğunda bir kasis olarak karşımıza çıkıyor. “Sektörümüzün doğasına ters…”, “Falanca şirketin patronuyla konuştum, yaptıklarına pişmanlar”, “Önce başkası denesin”, “Bizde o iş olmaz” vesaire vesaire… Bu tarz sloganlara en çok kendimizi inandırıyor, çevremizi de inandırmaya çalışıyoruz. Artık farklı şekilde düşünmek, konuşmak ve davranmak zorundayız. Yoksa değişim kendisi bir slogan olmanın ötesine geçmeyecektir…

 

KARİYER VE ÖĞRENME YOLUNDA “UFAK TEFEK CİNAYETLER”

17 Jan

Bugün kurumsal hayatta en fazla tartışılan konuların başında “Kariyer ve Öğrenme” geliyor. Anlaşılan uzun bir süre tartışılmaya da devam edecek… Çünkü şirketler bu konuda iyi şeyler yapmaya gayretli olsalar da, bazen kaş yapayım derken göz çıkarıyorlar, adeta ufak tefek cinayetler işliyorlar. Şimdi öncelikle bunun nedenlerini anlamaya çalışalım.

Herkes farklı bir şey istiyor

Çalışanları aynı anda mutlu etmek her konuda olduğu gibi eğitimler – öğrenme konusunda da pek kolay olmuyor. Örneğin benzer “persona”lara sahip olduğunu düşündüğümüz dört çalışanınızdan Merve ve Pelin hem öğrenip, hem sosyalleşebilecekleri sınıf içi eğitimi tercih ederken, Oya online eğitimlere kayabiliyor. Arzu için belki de ikisi o kadar fark etmiyor, sadece eğitim alabilmek istiyor. Diğer taraftan farklı bir personaya sahip bir başka çalışanınız Burcu ise, “formal eğitime ne gerek var, ben zaten iş üstünde eğitim ile kendimi geliştiriyorum” diye düşünebiliyor.

Serhan, yeteri kadar eğitim almadığından şikayet ederken; aynı eğitimleri alan Taylan eğitime gitmekten işlerini yetiştirememekten yakınıyor. Mehmet süre ve sıklık tarafına takılmıyor; daha çok içeriğin kalitesini ve orada geçirdiği zamanın kendisine ne kattığını sorguluyor. Edip, arkadaşlarına göre biraz daha geniş bir perspektiften bakıyor ve diyor ki: “Ahhh, şöyle bir akademimiz olsa ve bizlere gelişim programları uygulansa”.

Daha küçük yaşlardan itibaren her birimizin farklı öğrenme stilleri (görsel, işitsel, kinestetik) belirginleşiyor. Bu stiller, ilerleyen yaşlarda akademik yolculuğumuz olsun; profesyonel hayatımız olsun eğitim ve gelişim ile ilgili tercihlerimizi şekillendiriyor. Tabii ki hangi kuşağa ait olduğumuz ve bizi çevreleyen kültür belirleyici diğer unsurlar olarak kendini gösteriyor.

Yukarıda gördüğünüz gibi durumlar sebebiyle şirkette öğrenme adına farklı ve çelişen beklentileri aynı anda karşılamak hiç de kolay değil. Zaten gelişim ve kariyer yönetimi perspektifi ile baktığınızda herkesi aynı pasta kalıbına sokmak mantıklı olmayacaktır. Siz çok güzel cheesecake yapıyor olabilirsiniz, ama bakalım herkes cheesecake seviyor mu? Öte yandan kişiselleştirilmiş eğitimler tasarlamak oldukça zahmetli ve maliyetli. İşte bu sebeplerden ötürü; parçalardan anlamlı bütünler oluşturmak bu işin temel sanatı.

Y-Kuşağı ile işler daha da karışık hale geldi

Öğrenme ve gelişmeye dair çalışanların beklentileri sadece farklılaşmakla kalmıyor, artıyor da… Ve bir sarmaşık gibi karmaşık hale geliyorlar. Bunun en büyük sebebi Y-kuşağının kurumsal hayatta hem oran olarak hakim jenerasyon konumuna gelmesi, hem yönetsel kademelerde hızla artan ağırlığı. Bu kuşağa ait çalışanlar kariyer ve gelişim adına özetle şunları bekliyor:

  • Yaşam boyu öğrenmek ve gelişmek
  • Kendi kariyer yolunu şekillendirmek
  • İdeallerinin peşinden gitmek
  • Kişisel markasını oluşturmak
  • Geniş profesyonel ve sosyal ağlar ile iletişim halinde olmak
  • Mobilite

İşte şirketler bu beklentiler ekseninde eğitim politikalarını yeniden şekillendirmek durumundalar. Çalışanlarının motivasyonları ve bağlılıklarına olan etkisi nedeniyle bu konuda atalet içerisinde olma şansları yok.

Çalışanların kendilerini geliştirmek adına talepleri olması anlaşılır bir durum. Diğer taraftan kimse oturup da şu soruyu sormuyor: “Pardon ama şirketlerde eğitim neden ve kimin için veriliyor?” Her kim çıkar da bu soruya “Şirketler” için veya “Çalışanlar” için yanıtlarından sadece birini verirse büyük bir yanılgı içinde düşüyor demektir. Başarı ikisini bir arada ve dengeli şekilde kurgulayabilmekte. Zaten bir nevi şirket = çalışanlar değil mi? Buradaki temel sorun, bazı şirketlerde çalışanları mutlu etmek adına gerçekten şirketin de faydasına olacak eğitimler yerine, çalışanların ilgi duyduğu ve yönlendirdiği eğitimlerin ön plana çıkmış olması. O şirkette, o alanda, o sektörde kullanmayacakları teknik donanım veya yönetsel beceri eğitimlerini sunmak ne derece mantıklı?

Sunum yapmayacak kişilere sunum becerileri eğitimi vermek, yetenek havuzumuzda yer almayan; aslında ilerisi için birer lider olarak düşünmediğimiz çalışanlarımızı liderlik programlarına sokmak, kimseyle oturup ciddi bir pazarlık yapmayacak kişilere müzakere teknikleri eğitimine göndermek; şirkette çalışan herkesi finansçı veya hukukçu yapmaya çalışmak; daha mevcut ERP yazılımını sindirmemiş çalışanlara dijital vizyon aktarmaya uğraşmak… Neyin faydalı olduğuna değil, neyin revaçta olduğuna odaklanmak… Kişileri kaybetmemek adına eğitimi yanlış şekilde kullanmak. Sizlere tanıdık geliyor mu bilemem. Ama ben çok daha dramatik örneklerine sıkça rastlıyorum. Yanlış aşıyı yapmak ya da aşıyı yanlış dozda yapmak gibi. Oldukça tehlikeli…

Eğer performans yönetimi – kariyer yönetimi – öğrenme ve gelişim alanlarındaki eşgüdüm koparsa, kendi içinde başarılı gibi gözüken uygulamalar bile büyük resimde kurumu yetenek politikaları açısından arzu edilmeyen bir noktaya taşıyabilir. Y kuşağının gelişime olan açlığını beslerken, bu üçlü dengeyi gözetmeye bu nedenle özen göstermeliyiz.

Dijitalleşme diyoruz ama seçeneklerin farkında değiliz

Gerek kurumlar, gerek çalışanlar olarak bazılarımız geçmişe adeta çapa atmış durumdayız. Özellikle dijitalleşme ile bizlere sunulan farklı öğrenme ve gelişim seçeneklerinin farkında değiliz ve halen belli çerçevelere sığdırmaya – sığmaya çalışıyoruz. Öte yandan kimi durumlarda zaman ve bütçe yetersizliği, kimi durumlarda sınıflarda uzun eğitimler almadaki sabırsızlık; çoğunlukla da her ikisi sebebiyle, online yöntemler, oyunlaştırma teknikleri, videolar, podcastlar, simülasyonlar, iş başında eğitim yaygınlaşıyor.

2017 Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırmasına göre ülkemizden anketi yanıtlayan katılımcıların:

  • %64’ü iş başında öğrenmeyi, eğitim yaklaşımına entegre etmiş durumda.
  • %71’i ileri düzey medyanın (oyunlaştırma, video, simülasyon) kullanımının zayıf olduğunu,
  • %64’ü geniş kesime hitap eden açık online eğitimlerin yeterince yapılamadığını Tanımlar yeniden yapılmalıOlup bitenlerin çeşitli sebepleri var. En başta yaşadığımız dünyayı ve kurumsal yaşamı şekillendiren dinamiklerin sürekli değişiyor olması geliyor. Bilgi hızla eskiyor, gereksinim duyulan yetkinlikler dönüşüyor, müşteri davranışları – iş yapış şekilleri – kültür – çalışma ortamı – çalışan beklentileri – teknolojik trendler ve regülasyon devamlı kabuk değiştiriyor. Hızla yeni şeyler öğrenip, bunları hazmedip, uygulamaya koymak ve tabii ki bu süreci kurumu ve çalışanları yormadan tekrarlamak gerekiyor. Kariyer ve Öğrenme adına adımlar atılırken iş birimleri veya İK fonksiyonu kendi başlarına çıkıp, “merak etme – o iş bende” derse temkinli yaklaşmanızı öneririm. Çünkü bu, çalışanlar için iş birimleri ve İK’nın ortak tasarlaması gereken bir yolculuk. Bu noktada hangi tarafın hangi katkıyı sağlayacağı ve nasıl bir yönlendirme yapacağı önemli. Üstelik dışarıdan alınan mentorluk ve koçluk gibi katkılarla devreye üçüncü ama etkisi büyük aktörler de girebiliyor.
  • Özetle:
  • Ülkemizde “kariyer” ve “öğrenme” ne düzeyde birbirlerini besliyor diye merak ediyorsanız; 2017 araştırmamız bazı ipuçları veriyor: Türkiye’deki katılımcıların %39’u, şirket kariyer gelişimi modelinin yapılandırılma aşamasında olduğunu, %44’ü de yapılandırılmasının planlanmakta olduğunu belirtmiş durumda. Yani büyük çoğunlukta somutlaşmış bir şey yok. Kariyer planlama zaten yeterince karmaşık hale gelebilen bir konu. Buna siz öğrenim boyutunu eklediğinizde, kompleksite iyice artıyor. Bu nedenle şirketlerimiz istedikleri kadar ilerleme kaydedemiyorlar.
  • 2017 Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırmasında en fazla önem atfedilen konular arasında dünya genelinde ikinci, Türkiye özelinde ise beşinci sırada kendine yer bulmuş bir konudan bahsediyoruz. Bilmem sizlerin de dikkatini çekti mi? Eskiden bu sürece şirketlerde “Eğitim” ismi verilirdi. Sonra daha karizmatik versiyonu olan “Gelişim” kelimesi kullanılmaya başladı. Ama bugün geldiğimiz noktada “Kariyer ve Öğrenme” terimini kullanıyoruz. Burada en temel nokta “ve” sözcüğünün hangi iki kelimeyi bağladığı ve neden bu iki kelimenin bir araya geldiği. Kanımca yanıt çok basit: Eskiden öğrenmek, sadece şirketlerin sağladığı formal ve içerik-süre-sıklık-yöntem-kanal açısından kısıtlı eğitimler ile bağdaşıyordu (ya da algı böyle idi). Yani kariyerinizin belli noktalarında eğitim alma dolayısıyla öğrenme şansınız oluyordu. Bugün ve gelecekte ise öğrenme sürekli bir aktivite, aslında temel iş yapış şekli ve kariyer yolculuğumuz ile bütünleşmiş bir öğe olarak karşımıza çıkıyor. Dolayısıyla kariyerimiz boyunca dur durak bilmeden öğreniyor, öğrendikçe kariyer yolculuğumuza devam ediyoruz. Bu iki süreç artık iç içe geçmiş, birbirlerini bütünleyen ve tanımlayan realiteler haline gelmiş durumda. Bu nedenden dolayıdır ki, ezelden beri hor görülen “iş üstünde” (iş başında) eğitim” artık geçmişe nazaran daha kabullenilen bir yöntem olarak ağırlığını arttırıyor.
  • belirtmektedir. Aslında nasıl bir havuza düşmüşüz de içinde yüzüyoruz farkında bile değiliz. Seçenekler sanıldığından çok daha fazla. Öğrenmek ve gelişmek isteyen için bunu mümkün kılabilecek oldukça farklı sayıda kanal, metot ve araç mevcut. Bunların en az yarısı son yirmi senede oluşan teknoloji tabanlı yöntemler. Dijital dönüşüm sağolsun, bir yandan bu seçeneklerin sayısı her geçen gün artıyor, hem de son kullanıcıya yani öğrenene yaşattığı deneyimin kalitesi daha üst seviyelere ulaşıyor. Y kuşağı ve takip eden kuşaklar söz konusu olduğunda, dijitalleşmenin içinde yoğrulmuş olmanın avantajı kendini gösteriyor. Geldiğimiz noktada dijital devlet, daha öncesinde dijital şirketler ama ondan da önce dijital bireylerden bahsediyoruz. Yani artık dijital vatandaş veya dijital çalışan kimliklerimizden çok daha önce, dijital bireyler olarak büyüyoruz. Bu nedenle teknolojik platformlara kayan bir öğrenme deneyimine yabancılaşma gibi bir sorun ile karşı karşıya kalmıyoruz; hatta bunu talep ve tercih eder noktadayız. Bu trendin artarak devam edeceğini söyleyebilirim.
  • Online eğitimlerin dozu artıyor ve bu trend devem edecek
  • Şirketlerde akademi kurulması yaygınlaştı, hatta standart hale geldi
  • Üniversite vb. kurumlarla işbirliğine eğilen de var, eğilmeyen de; ancak burada sağlanabilecek işbirlikleri herkesin radarında
  • Münferit eğitimler yerine organize programlar tasarlanmaya başladı, diğer taraftan şirketler özel yetenekler ve potansiyel liderler için farklılaştırılmış gelişim yolculukları tasarlamaya çalışıyorlar
  • Üst yöneticilerin (veya bu pozisyonlara yakın zamanda aday olabilecek çalışanların) kendi belirledikleri özel programlara şirketleri de destek veriyor
  • Verilen eğitimler nicelik ve nitelik boyutuyla artık İK – yetenek yönetimi adına standart hale gelmiş bir KPI (anahtar performans göstergesi)
  • Eğitimler ile kariyer planları daha fazla örtüşür noktada ama daha gidilecek çok yol var
  • Öğrenmenin çok farklı kaynağı var. Bu çeşitlilik çalışana sunulmalı, sunuluyor olsa bile farkındalık düşük. Farkındalık arttırılmalı. Bilgiye ulaşmak, gelişmek isteyen için dünya bir oyun bahçesi…