Yeni TTK’nın bilgi sistemlerine etkisi

28 Oct

Yeni TTK’nın bilgi sistemlerine etkisi: Geçici çözümlerden kaçınarak dönüşümü fırsata çevirmek

Yeni TTK’ya uyum, mevzuatın kavranması ile tamamlanabilecek bir sürecin ötesinde, önemli altyapısal değişimleri de beraberinde getirecek bir dönüşümdür. Dönüşümün bir bacağını oluşturan bilgi teknolojileri altyapısının gereksinimlerine ilişkin doğru planlamanın yapılmaması ve geçici çözümlerin uygulanması durumunda istenmeyen iş tekrarları, verimsizlik ve ek maliyet söz konusu olacaktır. Dolayısıyla uçtan uca yeni TTK uyum değerlendirmesi ile koordineli olarak, bilgi teknolojileri altyapısının yeni TTK’ya ne derece hazır olduğu da analiz edilmelidir. Bilgi teknolojilerine ilişkin önemli değişikliklerin söz konusu olacağı başlıca alanlar mali ve operasyonel kayıt düzeni, mali raporlama, konsolidasyon, bütçe & planlama, elektronik uygulamalar, web sayfası, kurumsal yönetim ve iç kontrol mekanizmalarıdır.

 

Mali ve Operasyonel Kayıt Düzeni

Yeni TTK ile şirketlere önemli bir raporlama sorumluluğu yüklenmektedir. İstenilen kalitede raporlama yapabilmenin ön koşulu, raporlara girdi teşkil edecek olan veri, hesaplama ve kayıtların kalitesidir. Manuel (sistem dışı) düzeltmelerin asgariye indirilmesi ile bu kayıtların kalitesi arttırılmalı, izlenebilirlik garanti altına alınmalı ve bu şekilde bağımsız denetim ve işlem denetimi gereksinimlerini karşılanmalıdır. Ana muhasebe defterinin “UFRS ile Özdeş TMS” bazlı tutulmasının yanı sıra vergi matrahının hesaplanması ve vergi beyanını zorunluluğunun devam etmesi nedeni ile sistem üzerindeki temel uygulama esasları değerlendirilmeli ve en uygun işleyiş belirlenmelidir. Bu aşamada VUK-UFRS farklılıkları (kayıt, sınıflandırma, hesaplama vb.), paralel rapporlama ihtiyaçlarını karşılama maliyeti, sektörlere özel UFRS uygulamaları, operasyonun karmaşıklığı, farklı para birimi kullanımları vb. maddeler dikkate alınmalıdır. Tespit edilecek gereksinimler doğrultusunda şirketler, manuel müdahaleye açık geçici çözümlerden ziyade kurumsal uygulamalarını iyileştirme, sürüm yükseltme, değiştirme ya da bazı işlemler için özel yazılım kullanma seçeneklerini değerlendirmeli ve dönüşümden en yüksek faydayı elde etmeyi hedeflemelidirler.

Mali Raporlama, Konsolidasyon ve Bütçe

Yeni TTK içeriğindeki düzenlemeler, şirketlerin raporlama yetkinliklerini önemli ölçüde etkilemektedir. UFRS bazlı mali tablolarının hazırlanması zorunluluğunun yanı sıra VUK raporlamasının ve diğer düzenleyici/denetleyici kurumlara yapılan raporlamaların da devam edecek olması raporlama çabasını özellikle geçiş döneminde arttıracaktır. Bununla birlikte, mali tablolar ile birlikte yıllık faaliyet raporu, risk raporlaması, bağlı – hakim şirket raporlamaları vb. raporlamaların içeriğinde sadece standart finansal verilerden ziyade paydaşları aydınlatıcı analizler ile farklı ve ek bilgilerin kapsanması da yeni getirilen yükümlülükler arasındadır. Dolayısıyla şirketlerde raporlama fonksiyonları ve sorumluları bu yeni dönemde finansal verilerin analizi üzerine daha da fazla yoğunlaşmalıdır. Analiz aktivitelerinde kullanılacak zamanı kazanmak için yönetsel ve operasyonel raporlama faaliyetlerinin verimliliğini arttırmak, manuel müdahaleyi ortadan kaldırmak suretiyle veri güvenliğini sağlamak ve şeffaflık ilkesini destekleyecek esnek bir raporlama yetkinliğine sahip olmak için raporlama sistemleri iyileştirilmeli ve bu alana ilişkin yatırımlar değerlendirilmelidir.

Öte yandan, grup şirketlerine getirilen konsolide mali tablo sunma zorunluluğu ve bağlı – hakim şirket raporlamaları; kullanımdaki sistemlerin konsolidasyon yetkinliklerinin değerlendirilmesini tetikleyecektir. Zira manuel olarak gerçekleştirilecek eliminasyon işlemleri ve konsolidasyon aktiviteleri hataya açıktır, izlenebilirlik kısıtlıdır ve süreç verimsizlikler içermektedir.

Finansal planlama ve bütçe için gerekli düzenin kurulması yükümlülüğünün en etkin şekilde karşılanabilmesi için UFRS bazlı doğru ve detaylı planlama ve bütçelemenin yanı sıra, ileriye yönelik tahminleme, uzun dönemli planlama, sapma analizleri ve zamanında müdahale imkanı gibi ileri fonksiyonalitelere sahip bütçe çözümlerine gereksinim duyulması da söz konusu olacaktır.

Kurumsal Yönetim ve İç Kontrol

TTK’ya dönüşümü kapsamında şirketlerin mevcut muhasebe prensiplerinde gerçekleştirmeleri gereken değişikliklerin kontrol ortamı üzerinde de önemli etkisi olacaktır. İç kontrol uyum alanının getirdiği yükümlülüklerden biri de; iş süreçlerinin, prosedürlerin ve iç kontrole ilişkin diğer unsurların dokümantasyonudur. Dokümantasyonun kendisi kadar, dokümantasyon sürecinin yönetimi ve çıktılarının kalitesi de önem teşkil etmektedir. Bu açıdan bakıldığında; en basit anlamda belgelerin elektronik ortamda saklanmasından; versiyon takibi, erişim yetkilendirmesi, doküman onayı iş akışları gibi fonksiyonalitelere kadar dokümantasyon ve arşivleme gereksinimlerine geniş bir yelpazede yanıt verebilen içerik yönetimi çözümlerinin uygulanması değerlendirilmelidir.

Risk yönetimi kapsamında manuel yürütülen faaliyetler yoğun çaba gerektirebilmekte ve uzun bir sürece yayılmaları nedeni ile TTK’nın getirdiği diğer bir yükümlülük olan risklerin erken teşhisi yetkinliğini olumsuz etkileyebilmektedir. Kurumsal uygulamalar üzerinde gerçekleştirilebilecek uyarlamalar veya bu konuya özel çözümlerin kullanımı ile işlem bazında risk ve uyum kontrolü sağlanabilmekte, önleyici kontroller kurgulanabilmekte, kullanıcı erişimleri yetkiler doğrultusunda yönetilebilmektedir. Kanunun zorunlu kıldığı teşkilat yönergesi ile sistem üzerindeki yetki-onay mekanizmasının uyumu büyük önem taşımaktadır. Analitik çözümlerin kullanılması ile öne çıkan risklerin proaktif olarak tespit edilmesi, raporlanması ve hızlı aksiyon alınması mümkün kılınabilmektedir.

Dijital Şirket ve Elektronik Uygulamalar

Yeni kanun ile her şirketin bir internet sitesi olması zorunlu hale getirilmektedir. Paydaşların ve ortakların menfaatlerini koruyabilmeleri ve haklarını bilinçli olarak kullanabilmeleri için ihtiyaç duyacakları tüm içeriğin (sermaye yapısı, finansal tabloları, denetçi bilgisi, genel kurul tutanakları vb.) bu ortam üzerinden yayınlanması ve güncelliğinin güvence altına alınması yükümlülüğü de getirilmektedir. Bu durumda internet sitelerinin yönetimi, güvenliği, içeriklerin bu ortama hangi sıklıklarla hangi araçlarla besleneceği gibi konular dikkate alınmalıdır. Bunun yanı sıra elektronik imza, elektronik fatura ve kayıtlı elektronik posta kullanımı, yönetim kurulu toplantılarının elektronik ortamda yapılması gibi şirketlerin teknoloji altyapılarına dokunan düzenlemeler de mevcuttur.

Kuşkusuz kanunun teknoloji adına getireceği yenilik ve gereksinimler sadece yukarıda saydıklarımızla sınırlı değildir. Ancak ilk etapta şirketler bu konularla ilgili; sıkışık Yeni TTK takvimini ve iç kısıtlarını da dikkate alarak vakit kaybetmeden harekete geçmelidir.

Advertisements

Kriz Döneminde CFO Olmak

28 Oct

Röportaj – EVYAP / Sıtkı Tankurt ile yaptığım

Giriş ve Sorular: Cem Sezgin, Yanıtlar: Sn. Sıtkı Tankurt

(Yayınlanma: CFO Café – The Deloitte Times, 2009)

Yakın zamana kadar CFO’lar organik ve inorganik büyüyen, faaliyet alanları gelişen ve değişen, ülke sınırları içinde ve dışında yaygınlaşan şirketlerindeki büyük dönüşüme ayak uydurabilecek bir işleyişi finans fonksiyonu içinde yerleştirmeye odaklanmışlardı. Ancak son dönemlerde ortaya çıkan global ekonomik durgunluk; rüzgarların tersten esmesine sebep oldu. Bugünlerde CFO’lar ofansif anlayıştan defansif anlayışa doğru kaymaya başladılar. Şirketler bütçelerini farklı senaryolar üzerinden farklı versiyonlar ile hazırlarlar. İyimser, olağan, kötümser vb… 2009 yılı için ise en revaçta olan senaryolar “kriz” ya da “resesyon” senaryoları. Böyle dönemlerde geleneksel olarak kredilerin yeniden yapılandırılması, giderleri azaltıcı tedbirler, ödeme-tahsilat vadelerinde değişiklikler, işgücünde azaltımlar vb. aksiyonlar için CFO’lar hazırlıklı olurlar. Kısa vadeli nakit akışını güvence altına almak onlar için birincil öncelik haline gelir. Tabii ki sistemdeki tüm problemleri CFO’ların çözmesi beklenilemez. Bankalar arası borçlanma hacmini canlandırmak ve piyasadaki genel likidite problemini ortadan kaldırmak için önde gelen merkez bankaları piyasaya nakit enjekte ediyor ve faiz oranlarını görülmemiş nispette düşürüyorlar. Ancak reel sektörün borçlanma dinamiklerine bu hamlelerin olumlu etkisinden henüz bahsetmemiz mümkün değil. Uygun şartlarda nakit bulmak; bu ortamda CFO’lar için pek de kolay gözükmüyor. Artık dışarıda sermaye arandığında şartlar daha ağır olacak ve teminatlar; hatta şirketlerin şeffaflıkları konusunda tüm bankalar daha hassas davranacaklar. Durum böyle olunca da finansman portföyleri çeşitlendirmelerinin bir zorunluluk haline geldiğini söyleyebiliriz. Örneğin Girişim Sermayesi Firmalarının şirketlerin finansmanında oynayacakları rolün gittikçe önem kazanacağı tahmin ediliyor. Zamanlama nedeniyle; halka açılma; hisse senedi ihracı gibi yöntemler ise kısa vadede çok da popüler olması beklenmeyen kaynaklar arasında.

Adeta ateşten gömlek giymiş CFO’ların ilk etapta iki kritik sorunun yanıtını bulmaları gerekiyor: 1) Bu durgunluk daha ne kadar sürecek? 2) Şirketin gelirleri üzerindeki etkisi ne düzeyde olacak? İlk sorunun yanıtı tüm iş dünyası için temelde benzer diyebiliriz. Belki bazı ülkelerin bu tünelden çıkmaları diğerlerine göre daha uzun sürebilir; ancak genel görüş; durgunluğun bir seneden daha az sürmeyeceği. Bunun nedeni olarak sadece krizin derinliği değil; tüm küresel finansal sistemin yeniden yapılanma süreci için ihtiyaç duyulan zaman da gösterilmekte. İkinci sorunun yanıtı ise hem şirketlerin faaliyet gösterdikleri sektörde; hem de her bir şirketin kendi pozisyonunda gizli. Tedbir paketini masaya yatırdığımızda birçok seçenekle karşılaşmaktayız. Üstelik bu seçeneklerin birçoğu eşzamanlı olarak uygulanabilir. Seyahatlerin ve benzer değişken gider unsurlarının azaltılması; kurum çapında gider indirimi tedbirlerinin alınması gibi daha çok semptomları giderici tedbirler uygulanabileceği gibi daha uzun vadeye yönelik olarak şirket içerisindeki fonksiyonlar ve üretim hatları arasında daha etkin sinerjiler yakalayarak; tedarik zincirini optimize ederek; işletme sermayesini etkin bir şekilde yöneterek verimlilik sağlanması gibi aksiyonlar da alınabilir. CFO’ların ajandasında kuşkusuz alacak ve borçların; dolayısıyla şirketin nakit akışının en detayda takip ve kontrol edilmesi; farklı borçlanma kanal ve alternatiflerinin oluşturulması; varlıkların elden çıkarılması yoluyla kısa vadeli nakit ihtiyaçlarına çözüm bulunması; outsourcing (dış kaynak kullanımı) seçeneğine yönelinmesi; offshoring ile bazı operasyonların maliyet etkin lokasyonlara kaydırılması; etkin vergi planlaması; kur ve faiz riskini daha etkin takip etmek ve yönetmek adına farklı modellerin kurgulanmasıİ hatta eğer nakit sıkıntısı söz konusu değil ise uygun şartlarda şirket, varlık, hammadde vb. satın alma fırsatlarının değerlendirilmesi gibi konular da olmalı.

Aslında içerisinde bulunduğumuz dönem, her şeyi yeniden gözden geçirip şekillendirmek adına en uygun dönem. Yapılması gerekenlerin başında bankalar, diğer finansal kuruluşlar ve fonlar ile olan ilişkilerin derinleştirilmesi ve çeşitlendirilmesi gelmekte. Risk yönetimine ilişkin yeni düzenlemeler ve yeni regülasyonlara da hazırlıklı olunmalı. CFO’lar yüzlerini sadece dışa değil içe de daha fazla dönüp kendi şirketlerindeki faaliyetleri ve sermaye gereksinimlerini en detay seviyede analiz etmeliler. Öte yandan nakit sıkıntısı yaşamayan şirketler için defansa çekilmek yerine atağa geçmek için güzel fırsatlar yakalanabilir. Aslında böylesine bir ekonomik konjektürde “uygun fiyatlar” ile satın alma ve birleşmeler adına büyük bir potansiyel olduğunu dikkate almalıyız. Sonuçta kriz bulutları sonsuza dek ekonominin üzerinde kalmayacak. Şirketlerini öncelikle düzlüğe çıkarmak ve kriz sonrası günlere hazırlamak adına da CFO’lara önemli roller düşecek.

Hızlı tüketim malları, kuşkusuz en dinamik sektörlerden biri… İçinde bulunduğumuz ekonomik durgunluk ortamında bu sektörde faaliyet gösteren bir firmanın deneyimleri ile aldığı aksiyonların; tüm bu resim içerisinde mali işler fonksiyonunun yaklaşımlarının oldukça ilgi çekici olabileceğini düşündük. Bu nedenle sektörün önde gelen oyuncularından EVYAP Şirketler Grubu’nun CFO’su Sn. Sıtkı Tankurt ile aşağıdaki röportajı gerçekleştirdik. Hepimizin bir çok çıkarımı olacağını düşündüğümüz bu röportajı keyifle okuyacağınızı umuyoruz…

  1. Büyüme dönemi ile kriz/durgunluk döneminde mali işler fonksiyonunu yönetmenin farkları neler? Büyüme dönemlerinde mani işler olmadan mali işler fonksiyonunu yürütüyor olmak önemli. FMCG sektöründe mali işlerin en önemli işlevi finansal kontrol ve şeffaflaştırmadır. Satış ve pazarlamanın odaklandıkları hedefler ağırlıklı olarak ciro, pazar payı ve dağıtım etkinliğidir. Büyüme dönemlerinde bu hedeflere daha iştahlı koşulur ve bu iştah özellikle işletme sermayesi etkinliği başta olmak üzere iç kontrol hâkimiyetinde bir zafiyete neden olabilir. Bu zafiyeti izale edecek olan şeffaflık ve analitik bir yönetim raporlamasıdır. Benim Danonesa’dan Evyap grubuna katıldığım 2002 Nisan ayından geçen seneye kadar bunun uğraşı içerisinde olduk. Evyap’ı eldeki imkân ve mevcut altyapıyla yönetim raporlamasında çağdaş işletmeler seviyesine yaklaştırdık. Faaliyet karlılığını diğer hedeflerin seviyesine getirdik ve karlı büyümenin sigortası olduk. Geçen sene yaşanan global finansal krizle mali işlerden beklentiler farklı bir boyut kazandı. Alacakların tahsil sürelerinin daha fazla artmamasını temin etmek, alacakların teminatlarının kalitesini artırmak, işletme sermayesine ticari borçların vadelerini uzatarak olumlu katkı vermek, banka kredisi dışındaki finansal araçları daha fazla kullanarak borçlanma ihtiyacını azaltmak gibi hedeflere daha fazla odaklanmayı sağladık.  
  2. Kriz yönetiminde mali işler fonksiyonu ile şirketin diğer fonksiyonları nasıl bir sinerji yaratmaktalar? Bir önceki sorunuza cevaben belirttiğim yeni hedeflere hep birlikte odaklanmak o kadar kolay olmadı. Bu konuda icra kurulunda önemli tartışmalar yaşandı. Büyümenin ihmal edildiği düşünülmesin diye hassas olmak zorundaydık ama büyümenin getireceği ilave işletme sermayesi ihtiyacını fonlamak eskisine göre çok daha pahalı olacağından öncelik büyüme değil işletme sermayesi verimliliği ve karlılığı korumak olmalıydı. Hep birlikte aynı hedefe yönelebilirsek başarılı olabileceğimizi anlattık ve iç müşterilerimizi kriz döneminde eski alışkanlıklarımızdan vazgeçmemiz gerektiğine inandırdık.
  3.  Kur, faiz, paritenin son derece dalgalı seyrettiği bir ortamda mali riskleri nasıl yönetiyorsunuz? Evyap’ta bu konuda hem şanslıyız hem de bazı bakımlardan zorluklarımız var. Grubumuzun gelirlerinin %60’ı ihracattan geliyor ve ihracat gelirlerinin %95’i de dolara endeksli. Girdilerimizin önemli bir kısmı da dolara endeksli, şanslı olduğumuz taraf bu, ben buna “natural hedging” diyorum. Zorluklarımıza gelince, oldukça konservatif bir hazine yönetimimiz var. Sermayedarlarımızın faaliyet dışı gelir beklentisi de olmayınca karar verme süreçleri karmaşıklaşıyor ve uzuyor. Hal böyle olunca da hazine araçlarını etkin olarak kullanamayabiliyoruz. Avro bazlı ithalatlarımızı hedge etmek üzere bazen forward işlemler yapıyoruz ve bazen de pariteyi uygun gördükçe spot alım yaparak sepet oluşturmaya çalışıyoruz ama genellikle avroya karşı kısa kalabiliyoruz ve avro dolar paritesinin avro lehine değişimlerinden olumsuz etkilenebiliyoruz. Doğal olarak TL’nin sağlam paralar karşısında değer kazanmasından da hem ihracatçı kimliğimizle hem de dolarda park etmeyi alışkanlık edinmiş konservatif hazine yönetimimizle olumsuz etkilenebiliyoruz. Tedrici olarak devalüe olan TL bizim gibi ihracatçı kuruluşlar için orta ve uzun vadede sağlıklı, yeter ki aşırı oynaklık göstermesin ve tüm makro dengeleri alt üst edecek kadar derin olmasın.
  4.  Krizi yönetmek adına kısa ve uzun vadede ne tür tedbirler öngörmektesiniz? Bu dönemde bir finans komitesi oluşturduk ve bu komiteye dışarıdan güvendiğimiz bir akademisyeni de davet ettik. Stratejik finansal tercihlerimizi bu komitede oluşturup yönetim kurulumuza tavsiye niteliğinde kararlar sunacağız. Krize karşı erken önlemlerimizi alarak bir nakit birikimi sağladık. Bolluk günlerinde uygun koşullarla kullanmış olduğumuz döviz kredilerimizi vadesi geldiğinde yenilemeye gerek kalmadan geri ödemeye hazırlandık. Bu bankalar nezdinde var olan olumlu kredibilitemizi güçlendiriyor. Yaklaşık 1 sene önce yarış halinde bize kredi veren ve şu sıralarda dünyada başı dertte olan bir yabancı banka vadesine yaklaşık 9 ay kala ya faizi cari seviyelerde ödeyin veya kredinizi kapatın diyerek hiç etik olmayan bir yaklaşım sergiledi. Biz de krediyi kapatıp bu bankayla olan tüm ilişkimizi sonlandırdık. Mali yapımızı güçlendirmemiş olsaydık bu keyfi yaşayamayabilirdik.
  5.  Maliyetlerin ve masrafların kısılması ve yönetilmesine ilişkin ek tedbirler ve aksiyonlar uygulamakta mısınız? Üretim girdilerine odaklanarak maliyet yapılarını gözden geçirmek üzere ekipler oluşturup bu ekiplere hedefler veriyoruz. SKU rasyonalizasyon yapıyor ve hareketsiz stokları eritmek üzere projeler geliştiriyoruz. Yönetim Kurulu üyemiz Cem Kozlu’nun tabiriyle çay kahve ve ofis giderleri gibi olağan şüphelileri içeri atmak yerine asıl elebaşlarıyla uğraşarak gerçek ve kalıcı kazanımlar peşindeyiz. Bunun için sizin firmanızla operasyonel verimlilik projelerini başarıyla yürüttük ve 2009 yılında da gerçek bir dönüşüm projesi olan SAP ERP projesini birlikte başarıyla tamamlayarak 83.yılına gireceğimiz 2010 yılına gençlik aşısı ile tekrar koşmaya hazır çevik bir Evyap hazırlıyoruz.
  6. Böyle bir ekonomik ortamda ideal bir bilanço kompozisyonu ve gelir tablosu sizce nasıl olmalı? Nakit yaratmak mı yoksa EBITDA mı daha ön planda olmalı?2009 yılının önceliği nakit yaratmak olmalı, ikinci öncelik EBITDA olmaya devam etmeli, pazar payı ve ciroyu üçüncü sıraya koyabiliriz. Bu öncelik sıralaması doğal olarak sürdürülebilir değil, umarım 2010 ile başlayacağını umduğum ekonomilerin toparlanma döneminde tekrar karlı büyümeyi gündemin en ön sırasına koyabiliriz. Büyümeden bahsederken hem organik hem de organik olmayan büyümeden bahsetmek gerekir. Kriz döneminin bizim için organik olmayan büyümelerde karşımıza uygun fırsatlar çıkaracağı kanaatindeyim.
  7.  İşletme sermayesinin iyileştirilmesi adına almayı planladığınız farklı aksiyonlar mevcut mu? Deloitte ile başlattığımız projeleri en efektif şekilde hayata geçirmek. Çok düzgün bir talep planlama, efektif bir tedarik planlama ve tüm bu süreçleri kapsayan düzgün bir satış ve operasyon planlama süreci bize tedarik zincirinde önemli kazanımlar getirecektir. Diğer yandan tedarikçi ödemelerinde önemli ek vadeler alıyoruz. Bazen tedarikçilerle bu ek vadelerin maliyetlerini paylaşıyoruz. Bizim kredibilitemize dayalı faktoring operasyonlarıyla tedarikçiler paralarını daha kısa vadelerde tahsil ederken bizim ödeme vadelerimizi bunun ötesinde uzatabiliyoruz. Tüm bunlar nakit yaratma önceliğinin sonuçları, bunun için gerekirse bir miktar maliyete katlanıyoruz.
  8.  2009’da piyasalara yönelik öngörüleriniz nedir? Sizce şirketleri bekleyen en büyük tehlike – güçlük hangi alanda? 2009’da en büyük risk likidite sorunu ve talep daralması. Bu bizim iş ortaklarımızı bizden daha çok etkiliyor ve bize de aynen yansıyor. Hepimiz aynı gemideyiz, bir bayi sıkıntıdaysa onun sorunlarına uzak durmamız mümkün değil, özellikle bayiler çok zor bir dönemden geçiyorlar.
  9.  Kendinize ait şahsi portföyü nasıl yönetiyorsunuz? Profesyonel olarak tüm emeğimi ve zamanımı verdiğim Evyap grubuna benzer bir şekilde aile olarak biz de faaliyet dışı gelirlerden bir beklenti içerisinde olmadık. Ailemizin birikimlerini ve şahsi portföyümü zamanında eşimin ticari işletmesine sermaye olarak koydum. Eşim kendi yarattığı Leonardini markası ile Türkiye’de ilk eğitici ve öğretici markalı oyuncak segmentini yaratan kişi. Bu krizde çok zor günler yaşıyor olmasına karşın onun yaptıklarıyla gurur duyuyorum. Maddi bir getirisi olmasa da bu da benim portföyümün manevi getirisi.

CFO’lar İçin Kariyer Yolları

27 Oct

Bilmem farkında mısınız? Son dönemlerde CFO piyasasındaki hareketlilik oldukça dikkat çekici. Sürekli bir başka şirket yeni bir CFO atıyor. Herkes ekonomik durgunluk, hatta kriz senaryoları dillendirirken böyle bir dinamizm insanı şaşırtıyor. Aslında gelişmiş küresel pazarlara baktığımızda “CFO Devir Hızı” %15 civarında. Örneğin, ABD’nin en büyük 1000 şirketinde durum bu şekilde. Ancak ülkemizde bu oran çok daha düşüktü, ta ki son 3-4 seneye kadar. O halde ne oldu da bu oran artış gösterdi? Bu yazımda bu değişimin altında yatan farklı sebepleri sizler için özetlemeye çalışacağım.

Öncelikle CFO’luk yakın zamana kadar az sayıda şirkette benimsenmiş bir unvandı. Belirli büyüklükteki kurumlar dışında örgüt yapılarında CFO’lara rastlanmıyordu. Çünkü çoğu firmada yetkileri, sorumlulukları ve etki alanları çok daha sınırlı olan finans fonksiyonlarının “CFO”luk mertebesinde bir liderlikle temsil edilmesine gerek duyulmuyordu. Zamanla hem ölçek olarak temel eşikleri (belli bir ciro, aktif büyüklüğü, çalışan sayısı, iş kolu çeşitliliği, vb.) aşan, dolayısıyla bir CFO ihtiyacı beliren firmalar arttı; hem de daha küçük ölçekteki firmalar da organizasyonlarında böyle bir kutu oluşturmaya başladılar. İkincisi daha kritik zira burada zihinsel bir dönüşümün şifreleri gizleniyor. KOBİ’lerdeki kurumsallaşma furyası, dış dünyadaki örnekleri benimseme ihtiyacı, hızlı büyümeye olan inanç gibi tetikleyiciler bu dönüşüme çanak tutan temel faktörlerdi. Öyle ki, bugün birçok firma, C-seviyesi yöneticileri ilk kez bünyeye katarken; topyekûn bir geçiş yerine yani tüm C-seviye yöneticileri aynı anda istihdam etmekten ziyade öncelikle bir CFO alarak bu yola çıkıyorlar. Hatta bazıları “aşı tutacak mı acaba?” yaklaşımıyla adeta pilot bir uygulama gibi bu görevlendirmeyi benimsiyor. CFO tutunur ve tutulursa, onu diğer C-seviye yöneticilerin işe alınması izliyor. Bir zamanlar neyin kısaltması olduğu dahi bilinmezken, bugün herkes CFO kelimesini biliyor.

İkinci sebep, her geçen gün daha fazla sayıda CFO’nun CEO’luk / Genel Müdürlük, Yönetim Kurulu Üyeliği veya farklı üst kademe yöneticilik pozisyonlarına geçiş yapıyor olmaları. Eskiden bir finansçının kariyer basamaklarında yükselmesi olası en yüksek seviye CFO’luk iken durum bundan çok daha farklı. Türkiye’de CFO / finans kökenli üst düzey yönetici sayısı belirgin bir şekilde artıyor. Tabii ki onlar farklı misyonlarla koltukları boşalttıkça yerlerine başka profesyoneller atanıyor. Son yapılan araştırmalarda neredeyse her iki CFO’dan biri ABD’de CEO’luğa aday olduklarını belirtmekteler. Özellikle COO pozisyonunun eskisi kadar revaçta olmaması sebebiyle, CFO’lar şirketlerde oluşan boşlukları sağladıkları katma değer ile başarıyla kapatmaya ve “business”ın gittikçe daha fazla içine girmeye başladılar. Türkiye’deki meslektaşları ile yaptığımız görüşmelerde, bu derece yüksek olmasa da daha birkaç sene öncesine kıyasla bile böyle bir role talip olan CFO’ların oranında büyük bir artış gözlemlediğimizi belirtmeliyim. Zaten son zamanlarda CFO’ların yedeklenmesi konusundaki artan hassasiyetin temel nedenlerinden biri de bu.

Bir diğer faktör ise CFO’lar ve esasında birçok plaza-ofis çalışanı arasında hızla moda olmaya başlayan “erken emeklilik” ideali. Genel anlamda hem dünyada, hem de Türkiye’de yöneticilik yaşının iyiden iyiye gençleşme eğiliminde olduğu bir gerçek. Ancak söz konusu emeklilik isteği kanımca oldukça ilginç bir noktaya dikkat çekiyor. 60’lı yaşların başları yerine, 50’li yaşların sonuna doğru bir kayış var. CFO’luk zaten doğası gereği stres seviyesi yüksek bir meslek ve son 20 senede finansın değişen rolü ile her ne kadar daha heyecan verici bir hal almış olsa da, paralelinde sunduğu maddi – manevi tatmin kadar; getirdiği ağır yük de tartışılmaz. Sadece stres değil, finans fonksiyonlarının adeta kaderi haline gelmiş yoğun ve aşırı dinamik çalışma temposu da kurumsal hayattan erken uzaklaşma motivasyonunu artırıyor. Daha genç kuşakların erken yükselme odaklı kariyer hedefleri ile birleşince bu süreç daha kolaylaşıyor ve şirketlerde CFO’ların geçirdikleri ortalama zaman da azalıyor.

Belki hemen aklımıza gelecek bir sebep değil ama “mesleki tatmin”i de CFO devir daimine ilişkin sebepler arasında saymadan geçmemeliyiz. CFO’lar yeni şeyler deneme ve başarma konusunda çok istekliler. Büyüme, halka arz, küresel açılım, şirket satın alımları gibi heyecan verici gündemler olduğu sürece iş tatminleri yüksek seviyede seyrediyor. Ancak zamanla işler rutine binince yeni deneyimlere açılma arzusu baskın çıkabiliyor. Kendilerini daha fazla geliştirebilecekleri, farklı sektörler tanıyabilecekleri bir kariyer çizgisi daha ağır basıyor ve azımsanmayacak bir oranı, konfor alanlarından çıkarak yeni pozisyonlara evet diyebiliyorlar. Kurumsal yapılardan henüz bu evrimi tamamlamamış firmalara geçenler, büyük şirketler yerine büyüyen şirketleri seçen CFO’larda hep bu bakış açısı hâkim. Çoğu CFO için özgeçmişlerinde bir şirkette ne kadar uzun zaman geçirdiklerinden ziyade, iş hayatları boyunca ne kadar farklı alanlarda deneyim kazandıkları önem arz ediyor.

Kuşkusuz CFO piyasasındaki arz – talep dengesini değiştiren sadece CFO’lar değil. Hissedarlar, patronlar, yönetim kurulları, CEO’lar… Hepsinin finansı emanet ettikleri bu kritik pozisyondan beklentilerinin bir hayli yüksek olduğunu söyleyebiliriz. Üstelik gündem ve öncelikler öylesine hızlı değişiyor ki, bu beklentilere de yansıyor. İşte böylesine bir ortamda bazen istenilen performans elde edilmeyince yeni bir CFO arayışı da gündeme gelebiliyor. CFO’ların el attıkları alan genişledikçe sahip oldukları bilgi ve teknik becerilerin kapsama alanı da genişliyor olmalı. Yönettikleri kadrolar ve temas ettikleri iç ve dış müşterilerin sayıları arttıkça ise, yönetsel becerileri gelişiyor olmalı. Aslında CFO’luk öncesinde konu bazlı uzmanlaşma ve sonrasında orta kademe yöneticilik pozisyonları ile ilerlenen kariyer yolunda, bir adım daha atılması değil, tabir yerindeyse bir sıçrama yapılması gerekiyor.

Tabii tüm bu saymış olduğum faktörleri destekleyen unsurlar da söz konusu. Headhunting yani üst düzey yönetici seçme ve yerleştirme alanında faaliyet gösteren firmaların son derece aktif oluşu, ister büyüme; ister kriz olsun ekonomideki hareketlilik, teknolojinin de büyük katkısı ile artan ve kolaylaşan networking yani ilişki ağı geliştirme fırsatları, kariyer olanaklarının sadece yerel değil; bölgesel; hatta küresel anlamda genişlemesi; finans odaklı müfredatın hem lisans, hem de yüksek lisans programlarındaki artan ve gelişen payı; CFO’luk mesleğinin cazibesini asla yitirmiyor oluşu; iş değişikliği yapan birçok CEO’nun beraberlerinde sağ kolları olarak benimsedikleri CFO’ları da götürme konusundaki isteklilikleri ve daha birçok faktör sayesinde bu hareketlilik tetikleniyor. Bunlarla birlikte yaptığımız görüşmeler ve uygulanan anketler gösteriyor ki; şirket yönetimleri çoğu zaman CFO’larının çabuk değişmesinden memnun değil. Haklılar da… Şirket için kilit roldeki bir kişinin eğer performansından da memnun isek; gidecek olması işleri hiç mi hiç kolaylaştırmıyor. Bu trend daha ne kadar böyle gider bilinmez. Öte yandan bu şekilde devam ederse, şirketleri ve piyasaları çok ilginç günler bekliyor olacak…

 

CFO’NUN YENİLİKÇİLİK İLE İMTİHANI

27 Oct

Değerli Okurlar,

Araştırmalarımıza göre şirketlerdeki yenilikçilik hamlelerinin %95’i bu uğurda yapılan yatırımı karşılamıyor. Gerçekten de biraz ürkütücü bir oran. Ama gene de şirketler yenilikçiliğin peşinden gitmekten, buna bütçe, odak, zaman ve insan kaynağı ayırmaktan vazgeçmiyorlar. Çünkü başka türlü rekabetin içerisinde ayrışmak güçleşiyor. Fiyat savaşları ve marj erozyonuna gün geçtikçe daha fazla maruz kalınıyor. O halde hem yenilikçilikten vazgeçmemeyi, hem de bu alanda doğru yatırımları yapmayı başarabilmeliyiz. İşte tam da bu nokta da, CFO’lar kilit bir rol üstleniyorlar.

İnovasyonun en üst seviyede sahiplenildiği ve kurumsal kimliğin ayrılmaz bir parçası olduğu şirketlerde, sadece işlerin iyi gittiği dönemlerde değil; ekonomik durgunluk hatta kriz dönemlerinde bile bu alana bütçe ayrıldığını söyleyebilirim. Çünkü yenilikçiliğe öyle dönemsel veya vaka bazlı bakmıyorlar. Öte yandan gelir ve karlılık açısından sıkıntı olmadığı zamanlarda bile parayı boşa harcamamak önemliyken, nakit sıkışıklığında çok daha hassas davranılması olağan. CFO’lar bir yandan yenilikçiliği kesintiye uğratmamaya, bir yandan da olası riskleri bertaraf etmeye çalışırlar. Bunun ilk adımı, etrafta inovasyona dair fikirler ve projeler uçuşurken, hangisinin ne kadar fonlanacağına; nereye nasıl yatırım yapılacağına bir portföy yaklaşımı getirebilmektir. Böylece şirket üst yönetimi hem toplam resmi görebilecek, hem de önceliklendirme ve seçimleri daha kolay yapacaktır. En basit bakış açısıyla şöyle bir gruplama yapabiliriz:

1-Birinci kategori “Temel Yenilikçi Hamleler”dir. Bunlar doğrudan satışı, üretim verimliliğini, karlılığı arttıran yenilikçi hamlelerdir. Genelde %10 ya da biraz üstü katkı sağlarlar. Bu öyle çok yüksek bir katkı gibi gözükmeyebilir; öte yandan başarısızlık riski oldukça düşüktür. Bilhassa büyük ölçekli firmalarda, yenilikçiliğe yönelik yatırım portföyünde aslan payını bu tarz projelere ayırmanızda fayda var. Ne kadar derseniz, %70 civarı diyebilirim.

2-İkinci kategori, mevcut ürün/hizmet portföyünüzü veya müşteri bazınızı yeni lansmanlar veya yeni iş alanları yaratarak genişletmek. Burada katkıya ilişkin beklenti ilk kategoriye göre daha yüksek, ancak tabii ki riskler de. Şirketlerin yatırım portföyündeki payları ise genellikle %10 – %50 arası değişmektedir.

3-Üçüncü kategori, büyük bir dönüşümü tetikleyen yenilikçilik. Böyle hamleler, bir şirketin yönetimi, iş modeli, büyümesi gibi kritik alanlardaki önemli değişimlere işaret eder. Tahmin edebileceğiniz gibi en büyük potansiyel getiriyi sağlayabilecek yenilikçi inisiyatifler bunlar ve tabii ki en büyük başarısızlık riskini barındıranlar da. Kurumsal yaşamda inovasyon portföyünde en düşük paya dönüşüm odaklı olanlar sahip – yaklaşık %10 civarı diyebilirim.

Peki CFO burada nasıl davranmalı? Eğer bir CFO daha sıradan, daha alışıldık yatırımlar için kullandığı risk kriterleri ve finansal değerlendirme metotlarını yenilikçilik projelerine de uygulamaya kalkarsa, bu projelerin fonlanması adına olumlu kararların çıkmasının epey zor olduğunu söylemeliyim. Hele hele az önce değindiğim dönüşümsel projelerde. Zaten düşülen en büyük tuzak da, risk açısından projelerin her birine tek tek bakıp değerlendiriyor olmak. Oysa, CFO ve karar mekanizmasında yer alan tüm yöneticiler konuya bir portföy yaklaşımı ile bakıp değerlendirseler, risk profillerini dengeleyebilecekleri bir yenilikçilik yaklaşımı oluşturabilirler. Belki ölçek açısından küçük ve değişim – gelişim iştahı düşük firmalar için bu öyle kritik bir konu değil ancak belli hacme ve kompleksiteye ulaşmış, dinamik firmalarda inovasyon adeta bir nefes alış veriş haline geldi ve bu projelere çok büyük bütçeler ayrılıyor – hem mutlak değer olarak, hem de toplam giderlere ve satış gelirlerine oranladığımızda. Burada CFO’ların pusula olarak alacakları kesin yüzdeler veya sihirli bir formül yok. Bununla birlikte dönemsel olarak stratejilere ve genel resme bakarak değişse de yukarıda belirttiğim oaranlar aşağı yukarı bir fikir verebilir.

Bu noktada aklımıza şu soru gelebilir: “CFO’lar yenilikçilik ile ilgili yapılan yatırımların getirisini ölçmede farklı metrikler kullanmalılar mı?” Eğer bir şirket tüketim veya B2B sektöründe bir yenilikçilik hamlesi gerçekleştiriyor ise bunu değer yaratmaya odaklı bir model içerisinde ele almalılar – buna bir nevi fiyatlandırma modeli de diyebilirsiniz. Böylelikle bunun fark yaratan bir girişim olduğu, kurumda her zamanki iş yapış şekillerini yansıtmadığını görmek ve inovasyonun daha iyi konumlandırılmasını sağlamak mümkün olur. Eğer bir CFO “Haydi yaptığımız inovasyona ilişkin yatırım finansal geri dönüşünü ölçmeye başlayalım” şeklinde konuşuyorsa bir şeyleri gözden kaçırıyor demektir. Çünkü inovasyon özünde bir finansal karar değildir. Daha ziyade bir stratejik karardır. Hatta her şeyden öte bir ihtiyaçtır desek yeridir… Sadece uygulaması veya sonçlarını ölçmesi zor diye “Ben yenilikçi olmayacağım, hiçbir şeyi değiştirmeyeceğim, fikir üretmeyecek ve hayata geçirmeyeceğim” deme lüksümüz yok. Çünkü kaybedecek çok şeyimiz var ve her şey çok hızlı değişiyor.

Yenilikçiliğin doğasında bir deneme – yanılma süreci olduğu için, CFO’lar inovasyon sürecinin henüz başındayken her adıma bir fayda-maliyet analizi bakış açısıyla kontrol noktası koyma ya da süreci karmaşık bir yatırım geri dönüş modeli ile zorlaştırma yollarını seçmemeliler. Burada aslında hep gündeme getirdiğimiz “CFO’nun 4 şapkası” (Muhafız-Operatör-Katalizör-Stratejist) konuyu gayet net özetliyor: İnovasyonu anlayabilmek ve başarılı kılabilmek için Katalizör-Stratejist şapkalarını ön plana çıkarmak gerekli. Yenilikçiliğin ilk evreleri kritik bir eşiktir. Keşif ve deneyimleme süreçlerinin serbestliği sonuç odaklı finansal kaygılara teslim olmamalıdır. Ama yanlış bir anlaşılma olmasın: Sınırsız paralar harcanabilir, hiç bütçe disiplini olmasın, tüm kaynakları bu hamlelere aktaralım demiyorum. Sadece “Peki ya tutmazsa, ya falanca geliri kazanamazsak” gibi endişelerin olası başarıları engellemediğinden emin olmalıyız. Ölçülebilen giderler ile ölçülemeyen – hatta hayal bile edilemeyen faydaları aynı terazide tartmak biraz zor bir konu. Peki, ilelebet böyle devam edecek süreç? Tabii ki hayır. Ne zaman ki ortada uçuşan fikirler, tartışmalar somut birer proje halini alır, bazı pilot çalışmalar ile bu yaklaşımlar test edilir, işte o noktada CFO’ların analizlerle yapacakları katkılara ihtiyaç kendisini gösterir.

Buraya kadar hep CFO’nun yenilikçilikle olan ilişkisini finans fonksiyon dışındaki operasyonlar üzerinden değerlendirdik. Ancak madolyonun bir de başka yüzü var: İnovasyon kurumun belirli bir kısmının tekelinde olamaz. İnovasyon bir kültürdür, iş yapış şekillerimize yansımış bir bakış açısıdır. Bu sebeple CFO ve liderliğini yaptığı finans fonksiyonu da neleri, nasıl yaptığı ve yapacağı konusunda yenilikçi olmalıdır. Kendisini ve yarattığı değeri yukarıya taşıyacak fikirler ve projeler üretmelidir. Finans profesyonelleri, eğer birer yetenek olarak şirketlerinde sivrilmek istiyorlarsa, yenilikçilik genlerinde olmalıdır. Fikir üretmek de yetmez. Onları açıkça ifade edebilmeli, tartışmalı, başka fikirler ile çarpıştırmalı, projeler haline getirmeli ve deneyimlemeliyiz. Kurumlar bunu cesaretlendirmeli. Performans ölçüm sistemleri, başarısızlığın ya da en azından böyle bir olasılığın da yenilikçiliğin doğal bir parçası olduğunu kabul eden şekilde tasarlanmalı. Hatta, bir adım daha ileri gideyim: Bazen olumlu bir sonuç, tam beklenen etki sağlanamasa bile; inovasyon yolculuğu sırasındaki çıkarımlar ve alınan dersler bile tek başına şirketler için önemli katkılar yaratabilir. Bu tür projeler bile üst yönetimler tarafından ödüllendirilebilir. Geleceğin başarılı şirketleri inovasyona odaklanacaklar ve geleceğin başarılı CFO’ları da bu hareket tarzının bir parçası olacaklar…

FİNANS HALEN POPÜLER BİR MESLEK Mİ?

27 Oct

Kariyer seçimi kolay iş değil. Belki eskisine göre çok daha fazla veri ile yola çıkılabiliyor ama öte yandan her şey geçmişe kıyasla çok daha hızlı değişiyor. Bir zamanlar var olmayan meslekler, en tercih edilen meslekler haline gelebilirken; bir dönemin en gözde meslekleri de hızla popülerliklerini yitirebiliyorlar. Öte yandan bazı meslekler var ki, dünya döndükçe var olacaklarını, asla cazibelerini yitirmeyeceklerini düşünebilirsiniz. Bunların içerisinde belki de ilk akla gelen örnek “Finans”. Tabii ki finansın hem kapsama alanı genişliyor, hem de içeriği gittikçe daha renkleniyor. Burada en yalın haliyle finanstan kast ettiğim, şirketlerin her türlü mali kayıt, raporlama, analiz ve finansman yükünü taşıyan fonksiyonlar.

Başta anglo-sakson ekonomiler olmak üzere, finans alanında kariyer, bırakın bir mesleği geçmişten günümüze uzanan prestijli bir miras. Sizler sakın bazen bu meslekle ilgili yapılan olumsuz yorumlara veya anlatılan fıkralara prim vermeyin. Yukarıda yaptığım dar kapsamlı tarifin ötesinde, finans sürekli kendini yenileyen ve gelişen bir meslek. Bununla birlikte iş dünyasında sadece ülkeler, şirketler veya çalışanlar arasında rekabet yok… Kariyer seçenekleri arasında da rekabet var. Peki, nedir bir mesleği diğerinden daha fazla veya az cazip kılan faktörler? Hep sağda solda okuruz ya: “Geleceğin en popüler 10 mesleği”, “Mezunların favori meslekleri”, “Dünyayı şekillendirecek kariyeler”, “Şimdi bu meslekler moda”… Tanıdık başlıklar, değil mi? Bunun yanıtını arayan araştırmalar, kuşkusuz belli modeller; söz konusu modeller ise belli varsayımlar üzerine inşa edilmiş durumda. Ancak öyle kompleks modellerden bahsetmiyorum. Bazen günümüzün koşullarını ortaya koyan resme bakmamızda fayda var. Örneğin son dönemlerde kullanılan bu tarz modellerden bir tanesi, eşit ağırlıklandırılan üç temel üzerine oturtulmuş olan bir değerlendirmeyi baz alıyor. Bu modele göre bir mesleğin popülaritesini belirleyen unsurlardan ilki “Baz Maaş”. Yani ne kadar kazandığınız. İkincisi kariyer fırsatları. Bundan kast edilen ise girdiğiniz işte önünüzün ne kadar açık olduğu (terfi şansınız). Ve üçüncüsü de o alanda ne kadar açık iş fırsatı bulunduğu.

Finans Müdürü olmak isteyenler el kaldırsın…

Amerika için bu üçlü kritere göre yapılan değerlendirmeye göre 2015 yılı için Finans (Mali İşler) Müdürlüğü en arzulanabilecek ikinci meslek. Ancak burada bir parantez açmalıyım: İK Müdürlüğü ve Pazarlama Müdürlüğü dahil, dört farklı pozisyon daha aynı skoru almış durumda. Puanlama 5 üzerinden yapılıyor ve her biri ortalamada 4.6 puan elde etmiş. Sıralama ile ilgili finansçıları sevindirecek bir nokta var: Sadece yıllık ortalama maaş kriteri söz konusu olduğunda, 25 mesleğin / pozisyonun sıralandığı listenin tepesine Finans Müdürlüğü oturuyor. Hem de en yakın rakibinin neredeyse %10 üzerinde!

Gelelim aynı listenin İngiltere için hazırlanmış olanına… Herkes “futbolun beşiği” diye adlandırsa da, aslında İngiltere finansın beşiği. Finans Müdürlüğünün popülaritesi adına pek değişen bir şey yok. Gene ikinci sırada. İkinciliği ise yalnızca Makine Mühendisliği ile paylaşıyor. Aldığı puan 5 üzerinden 4.4… Amerika’daki sıralamadan farklı olarak göze çarpan şey ise maaşlar. Görülüyor ki şayet bir İngiliz kariyer seçiminde en cazip finansal koşulları dikkate alıyor ise, Finans Müdürlüğünden önce gelen 4-5 seçenek daha var önünde.

Kanada için ise birebir aynı olmasa da, oldukça benzer kriterleri esas alan başka bir firmanın 2015 yılı araştırması sonuçlarını inceledim. Aklınıza gelebilecek neredeyse tüm meslekleri içeren bu listede Finans Müdürlüğü, ABD ve İngiltere’nin aksine 15.sırada kendine yer bulmuş. İlk 100’e göz attığımızda ise maaşlar açısından orta üst seviyede olduğunu görmekteyiz. Bunun başlıca sebebi, listede yer alan her bir meslek için puanlar hesaplanırken önümüzdeki 5 sene için tahmini talep büyümesinin de dikkate alınıyor olması ve Kanada iş piyasasında Finans Müdürlüğü için “sıfır” büyüme beklenilmesi. Belki de listeler uzayıp gittikçe ve modeller benzerlik gösterse de biraz değiştikçe işin rengi de değişiyor. Örneğin gene bir başka listede, hem de ABD için yapılmış sıralamada Finans Müdürlüğü ancak 69. sırada yer alabilmiş.

Peki ya Türkiye?

Türkiye için ise bu tarz bir liste, böyle kapsamlı bir sıralama mevcut değil. Ülkemizde daha ziyade fikir liderlerinin ve söz sahibi bazı mercilerin (üst düzey yöneticiler, İK uzmanları, akademisyenler, fütüristler, bazı kamu kurumları vb.) geleceğe dönük öngörüleri ve üniversite öğrencilerine yönelik bir takım araştırmalar bizlere ipuçları sunuyor. Acaba bizler de bu kriterler ışığında bir sıralama yapsak sonuçlar nasıl olurdu? Bunu kestirmek kolay değil. Kanımca az önce değindiğim listeleri de sorgusuz benimsemek çok doğru olmaz. Gene de bir sıralama yapılsaydı Finans Müdürlüğünün üst sıralarda yer alacağını düşünüyorum. Çünkü gelişen, büyüyen ekonomilerde bir yandan dünya ile entegrasyon artıyor, diğer yandan da kurumsal yönetim ve kurumsallaşma daha fazla benimsenir hale geliyor. Bu gelişmeler de finans fonksiyonunun önemini, dolayısıyla bu alanda kariyer yapan profesyonellere olan talebi arttırıyor.

Birçok farklı kanaldan uzun bir süreden beri takip ettiğim kadarıyla bu alandaki iş fırsatları azımsanmayacak düzeyde seyrediyor. İyi finansçılar tabiri yerindeyse kapanın elinde kalıyor. O yüzden “iş bulur muyum?” kaygısı egemen olmamalı. Terfi ve mesleki gelişim söz konusu olduğunda ise Türkiye’nin üç gerçeği bu mesleğin cazibesini daha da arttırıyor. Bunlardan ilki, holding ve grupların gittikçe daha fazla yaygınlaşmaları ve büyümeleri. Grup içi fırsatlar bazen öylesine ideal oluyor ki, dışarıya bakmaya gerek dahi kalmıyor. İkincisi, yurtdışı açılımı… Firmalarımız sürekli Türkiye’den yurtdışı yatırımlarına finanstan sorumlu yöneticiler ihraç eder hale geldiler. Burada işe girip kendinizi başka bir ülkede bulmanız gayet olası. Sonuncusu ise aralarında genel müdürlük de dahil, başka pozisyonlara atlama konusundaki artan imkanlar… Yani başlangıç finans olabilir ama son öyle olmak zorunda değil. Tüm bunlar düşünüldüğünde aslında bu mesleğin cazibesi daha çok artıyor. Tüm bunlar iyi, hoş da; öte yandan maaş gibi önemli bir kriter var halen masada. Diğer faktörler ne kadar etkileyici olursa olsun, son derece kritik bir konu. Ücret araştırmalarının bir ortalamasını aldığımızda sonuçlar gösteriyor ki, finans alanında bir kariyer Türkiye’de bu alanda en çekici olan seçenek olmamakla birlikte iyi ve makul alternatifler arasında. Ancak pozisyon anlamında kariyer basamaklarını tırmanıp ilerledikçe çok daha cazip hale geldiğini de özellikle belirtmeliyiz.

“İleride ne olur?” diye sorarsanız, malum… her şey çok, ama çok hızlı değişiyor. Ben bu değişime rağmen finansçılara her zaman bir gereksinim ve büyük bir talep olacağını düşünüyorum ama bu, finans mesleğinin tek başına bunca yeni ve/veya kendini yenileyen meslek arasında en ön sıralarda olması için yeterli olur mu, işte orası tartışılır. Ama bildiğim bir gerçek var: Bu tip tartışmalar 20, 15, 10, 5 sene önce de yapılıyordu ve finans mesleği halen zirvede…

2010 Dünya Kupası’na Çok Az Kaldı!

27 Oct

Değerli Okuyucular,

2006 Dünya Kupası’nın izleri henüz hafızalarımızdan silinmemiş olabilir ama 2010 yılında Güney Afrika Cumhuriyeti’nde yapılacak kupanın hazırlıkları şimdiden başladı bile. İzleyiciler için bir spor şöleni niteliğindeki bu büyük organizasyon; düzenleyen ülke için ise çok daha büyük bir önem taşıyor. Büyük uğraşlar sonucunda organizasyonu kazanılan böylesine prestijli bir turnuva ile ilgili gerçek çaba Güney Afrika için daha yeni başlamakta dersek yanılmış olmayız. Öncelikle 76 senelik bir maziyi geride bırakan Dünya Kupası’nın ilk kez Afrika kıtasında düzenleniyor olması konuya farklı bir boyut katıyor. Hatta bu konuda küresel anlamda da ciddi bir destek söz konusu; öyle ki, geçtiğimiz yıl Avrupa Komisyonu ve FIFA güçlerini birleştirmeye karar verip futbolu Afrika, Karayipler ve Pasifik Ülkelerinde gelişmeyi tetikleyici kuvvet olarak konumlandırmaya ilişkin bir memorandum imzaladılar. 1 Aslında Güney Afrika futbol kültürü şaşırtıcı derecede köklü bir geçmişine sahip: 1904 yılında 7 Avrupa ülkesi tarafından temelleri atılan FIFA’ya Avrupa kıtası dışından (hatta bir çok Avrupa ülkesinden önce) ilk üye olan ülke Güney Afrika Cumhuriyeti. Ülkenin uluslararası futbol mazisinde enteresan bir yaprak da 1976 yılında ayrımcılık nedeni ile FIFA’dan ihraç edilip; 1992’de tekrar üyeliğe kabul edilmesi. 2010 yılının ise Güney Afrika için apayrı bir anlamı var; çünkü ülke sadece bu büyük organizasyona evsahibi yapmakla kalmayacak; FIFA üyesi olarak da 100. yılını kutluyor olacak. Peki böylesine önemli bir dönemece girerken Güney Afrika neler yapmalı?

 

Spor endüstrisindeki deneyimleri ışığında Deloitte’un yaptığı araştırmalara göre 2 organizatör ülkeler bu tür büyük turnuvaları birer mega proje şeklinde ele alıp “master plan”larını oluşturmalı ve hazırlık evresini en iyi şekilde değerlendirmeliler. Master plan kapsamında stratejilerini, vizyon ve amaçlarını önceden belirlemeli; iletişim, ihale ve kontrat yönetimi gibi kritik alanlarda metodoloji ve prosedürlerini oluşturmalı; hazırlayacakları proje planları kapsamında aktivite, kaynak, zaman planı ve bütçelerini şekillendirmeli ve kritik başarı faktörleri ile risk unsurlarını tanımlamalılar. Master Planlar; altyapı/lojistik, turnuva/etkinlik, pazarlama/medya, idari işler/insan kaynakları/bilgi teknolojileri/hukuk işleri, genel aktiviteler (proje yönetimi, bilgi transferi vb.) gibi tüm temel alanlar için oluşturulmalı. Her ne kadar turnuvaya hazırlık için 4 sene gibi uzun sayılabilecek bir süre olsa da; yapılacak işlerin de azımsanmayacak kadar fazla olduğu bir gerçek. Özellikle gelişmekte olan ülkeler için; spor ve konaklama tesislerini, altyapılarını ve ulaşım olanaklarını yenilemek, geliştirmek; hatta yeni tesisler inşa etmek en zorlu aşamayı oluşturmaktadır. Güvenlikten, kapasiteye FIFA’nın getirdiği standartlar bu alanda belirleyicidir. Buna göre stadlardaki izleyici kapasitesi 45.000 – 65.000 arasında olmalıdır.3 Tesis ve altyapı yatırımları kapsamında stadyumlar, antreman sahaları, oteller ve eğlence merkezleri, otoparklar, uluslararası basın merkezleri, yollar, havalimanları, tren, metro ve otobüs istasyonları, turist enformasyon merkezleri ön plana çıkmaktadır. Ayrıca temizlik, sağlık, güvenlik, yiyecek-içecek gibi tesis ve belediyecilik hizmetleri de planlama kapsamına alınmalıdır. Bu tür büyük yatırım harcamalarının dikkatli bir şekilde bütçelenmesi ve doğru yaklaşımlar ile finanse edilmesi gereklidir. Etkinlik boyunca operasyonel giderlerin de eklenmesi ile hatırı sayılır bir mali yük oluşmaktadır.

 

Ulaşım ve lojistik alanlarında salt yatırım yapmak yeterli değildir. Planlamadaki yetersizlikler memnuniyetsizliği beraberinde getirebilir. İşte bu nedenle bilhassa toplu ulaşım alanında her türlü senaryo dikkate alınmalı; gerek resmi yetkililer ve sporcular, gerekse yabancı misafirler ve ülke halkı için ciddi anlamda bir “Ulaştırma Planlaması” oluşturulmalıdır. Depolama, Lojistik, ve Malzeme Yönetimi için de aynı yaklaşım geçerli olmalıdır. Etkinlik Koordinasyonu ise başlı başına bir sanattır. Spor etkinlikleri, açılış ve kapanış seronomileri ve diğer etkinliklerin yönetimi, ziyaretçi hizmetlerinin planlanması, akreditasyon ve kayıt işlemlerinin organizasyonu, gönüllülerin eğitimi ve koordinasyonu ile kültürel programlara yönelik hazırlıklar ile güvenlik, genel personel ve yönetim hizmetlerinin tanımlanması başarılı bir etkinlik koordinasyonu için “olmazsa olmazlar” arasındadır.

 

Deloitte’a göre hazırlık aşamasında yatırım yapılması gereken kritik alanlardan biri de bilişim, internet ve iletişim çözümleridir. Oluşturulacak “Bilişim Stratejisi” doğrultusunda, teknolojik mimari ve entegrasyon, etkinlik yönetimi sistemleri ve diğer yazılımlar, donanım, ağyapısı (ses ve veri), kablolama, iletişim ağları ve imkanları (mobil ve sabit telefon hatları, faks, data hatları, internet, kablosuz erişim vb.) alanlarında yapılması gereken iyileştirme ve kapasite artırımları planlanmalı; dünya vitrinine çıkılacak böylesine bir etkinlikte, üstelik de teknoloji çağında; testler ve teknik provalar ile ileriye dönük olası sorun ve risklerin proaktif bir şekilde önlemleri alınmalıdır.

 

Kuşkusuz bunca gider kaleminden bahsedince insan doğal olarak kendi kendine bir ülkenin neden böyle bir maddi yük ve operasyonel zahmet altına gireceğini soruyor. Sonuçta böyle bir turnuvaya evsahipliği yapma arzusunun altında yatan temel unsur ülkenin kısa ve uzun vadede maddi kazanç sağlamasıdır. Hatta ülke imajı ve prestijine olan katkı bile dolaylı da olsa aynı amaca hizmet eder; öyle ki araştırmalara göre futboldaki başarı veya başarısızlık bir ülkenin ekonomisini ciddi boyutta etkileyebilmektedir. Örneğin Dünya Kupası’nı kazanan ülkeler yıllık ekonomik büyüme oranlarına %0,7 katkı sağlamakta iken; başarısız sonuçlar alan ülkelerde ekonomik krizler bile söz konusu olabildiği gözlemlenmiştir.4 Güney Afrika 2010 Dünya Kupası resmi websayfasında verilen bilgiye göre, bu organizasyon sayesinde ülkede 159.000 yeni iş imkanı yaratılması beklenmektedir. 5

 

“Pazarlama, Sponsorluk ve Basın” alanında yapılan faaliyetler gelir yaratıcı kalemlerdir. Bu aşamada yapılacak hazırlık ve planlama çalışmaları Sponsor Yönetimi, Pazarlama ve Reklam, Lisanslama, Telif Haklarının Korunması ve Yönetimi, Bilet ve Satış İşlemleri, Basın Faaliyetleri,Yapımcılık ve Ağırlamaya yönelik olmalıdır. Futbolun ne derece büyük bir endüstri olduğunu göstermek açısından bazı büyük ölçekli spor etkinliklerinin izlenme oranları karşılaştırmak bile yeterli olacaktır. Örneğin 2004 yılında Amerikan Futbolu Finali (Super Bowl) 95, Olimpiyatların Açılış Seronomisi 127, Avrupa Futbol Şampiyonası Finali 153 milyon izleyiciyi ekran başına toplamıştır. Bu sayı 2002 Dünya Kupası Finali için ise 218 milyondur. 6 Turizm alanında ise Güney Afrika uzun süredir beklediği sıçramayı sağlayacaktır. Gündüzleri safaride av peşinde koşan aslan ve leoparları; akşamları ise stadyumda meşin yuvarlağın peşinden koşan dünyanın yıldız futbolcularını aynı günde seyretme fırsatının her zaman ele geçmeyeceğini bilen turistler ülkeye akın edeceklerdir.

 

Görüldüğü gibi hem gelirler; hem de giderler açısından gerek hazırlık; gerekse etkinlik süresince çok fazla kalem mevcuttur. Turnuvanın sadece organizasyon ve tanıtım açısından değil; mali açıdan da başarılı geçebilmesi için

gelir – gider paylaşımı ve dengesi ile bütçeleme çalışmalarının büyük bir özenle yapılması; fonlama ve mali kontrol alanlarında tüm olasılık ve tedbirler değerlendirilmelidir. Operasyonel ve yatırım giderlerinin Organizasyon Komitesi, devlet, belediyeler, özel sektör arasında nasıl paylaşıldığı; bütçeler üzerinde mutabakat sağlanması, senaryo analizlerinin yapılması ve planlar geliştirilmesi, beklenmedik ihtiyaçlar için fon ayrılması, bağımsız denetim ve güçlü mali kontrol süreçlerinin uygulanması Deloitte’a göre “kritik başarı faktörleri” arasında yer almaktadır.7

 

Tüm bu altyapı çalışmaları ve hazırlıklar sürdürülürken atlanmaması gereken en hassas konu ise “Risk Yönetimi”dir. Bu kavramla daha çok operasyonel riskleri ve güvenlik konusunu ifade etmekteyiz; zira turnuvaya ilişkin finansal risklerin yönetimini daha ziyade bütçe, fonlama ve mali kontrol yelpazesi altında ele alınmaktadır. Tüm sporcuların, FİFA yetkililerinin, medya ve VIP mensuplarının, turistlerin ve yerel halkın stadyumdan antreman sahasına, trafikten otellere bulundukları her ortamda oluşabilecek her türlü riske karşı güvence altında olmalarını sağlamak bir numaralı öncelik olmalıdır. Örneğin daha geçtiğimiz Ocak ayı içerisinde Güney Afrika’da Ellis Park stadında Orlando Pirates ve Black Leopards arasında yapılan birinci lig karşılaşması sırasında şiddetli fırtına nedeniyle saha kenarında reklam panoları uçmuş; 2 futbolcu ve yan hakemlerden biri yaralanmış idi. Elbetteki riskler sadece doğal olaylardan kaynaklanmıyor. Ne yazık ki hepimizin bildiği gibi global terör de böyle organizasyonlarda boy göstermeyi seviyor. Ayrıca Güney Afrika’da münferit suç oranı istatistikleri de dikkat çekici. Güvenlik hizmetlerinin bir kısmı devlet; bir kısmı ise özel sektör tarafından karşılanmakta. Bu alanda ciddi anlamda hazırlık yapılmasının gerekliliği hatta özellikle güvenlik anlamında global ölçekte işbirliğinin önemi ortaya çıkıyor.

 

Sonuç olarak Güney Afrika’nın önünde başka ülkelerin yaşadıkları tecrübeler; gittikçe daha profesyonel şekilde ele alınan başarılı uygulamalar ve tabii ki çıkarılan dersler mevcut. Bu benchmarklardan yararlanmak ve bilgi transferini gerçekleştirmek bile yola çıkarken ciddi bir avantaj sağlayacaktır. Şu ana kadar ki tecrübeler Dünya Kupası’na evsahipliği yapmış ülkelerin bu durumdan kazançlı çıktığı yönündedir. Önemli olan söz konusu kazançların devamlılığını sağlamaktır. Bu nedenle turizmde yakalanacak ivmenin sürdürülebilirliği; yeni yaratılan iş sahalarının ve inşaat gibi hareketlenen sektörlerin ekonomiye beklenen canlılığı katması ve çarpan etkisiyle büyümenin daha da artması; Afrika Uluslar Kupası, Yaz Olimpiyatları gibi diğer büyük organizasyonların da üstlenilmesi hatta ülkede futbolun gelişmesi ile daha fazla oyuncu ihraç eden bir ulus durumuna gelinmesi bile büyük önem taşımaktadır. Biz 2010 Dünya Kupası’nda hem ev sahibi olarak organizasyonda, hem de futbol takımı olarak yeşil sahalarda Güney Afrika Cumhuriyeti’ne başarılar diliyoruz…

Kaynaklar:

1 Avrupa Birliği Yayın Organı – http://europa.eu

2, 7 Deloitte Global Çalışması – Mega Events, 2005

3 Deloitte Türkiye Raporu – Dünya Kupası Türkiye’de: Denemeye Değer Bir Rüya, 2006

4 Makale – How Deloitte can serve the 21st Century Citizens of Africa, 2006

5 http://www.southafrica.info/2010/worldcup-overview.htm

6 National Geographic Survey – Soccer Unites The World, 2006

 

 

BÜYÜK VERİNİN YARATTIĞI BÜYÜK SORU(N): RAKAMLARIN SÖYLEDİĞİNİ BİZLERE KİM TERCÜME EDECEK?

27 Oct

Büyük veri ve iş analitiğinin bu kadar gündemde olduğu bir dönemde, biraz göz ardı edilen bir gerçek var: Eğer üretilen ve analiz edilen veri “doğru bir hikaye” ile desteklenmezse, beklenen etkiyi yaratamıyor. Zaten iş analitiğinde başarıyı yakalamış bir çok uzman da şu terminolojiyi kullanıyor: “Hikayeyi veriyle anlatmak”. Burada hikaye kelimesini sıklıkla kullanacağım, o yüzden en baştan olası bir yanlış anlaşılmayı önlemek adına bir şeyi açıklığa kavuşturmak istiyorum: Hikaye denilince kast ettiğim, hipotezlerden modellere, modellerden analizlere, analizlerden bulgulara doğru giden çabanın sonunda; bulgulardan çıkarımlar elde edilmesi ve bunun faydalanacak kişilere sonuç odaklı bir tonda yorumlar katılarak aktarılması.

Aslında veri analizi yapan birinin, zaten analiz sürecinin kendisi ve elde edilen sonuçlar hakkında yorumlar da yapmasını beklemek kadar olağan bir şey yok diye düşünebilirsiniz. Ama inanın, bu sanıldığı kadar yaygın bir uygulama değil. Öte yandan bu durum, kurumsal yaşamımıza iş analitiği ve büyük verinin dahil olmaları ile başlayan bir şey değil. Şirketlerde üretilen raporların azımsanmayacak bir bölümünde zaten onlarca senedir süregelen bir alışkanlık bu. Aynı zamanda iş hayatında performans yönetimi uygulamalarına dair kara deliklerden biri. Adeta rakamların kendi kendilerine konuşmalarını, bizleri ikna etmelerini bekliyoruz. Üstelik iş analitiği ve veri üzerine kurulu imparatorluklar ile birlikte iyiden iyiye “hikayeyi anlatmak”tan uzaklaşır olduk. Peki neden veriye olan düşkünlüğümüzü, onu yorumlamaya olan iştahımızla süslemeliyiz? İşte sizlere bunun için beş geçerli sebep:

1. Hikayeler, insan deneyimini toplum içerisinde aktarmada her zaman etkili bir yöntem olmuştur. İçlerinde veriyi ve -ne kadar detaylı olurlarsa olsun- analizleri barındırıyor olmaları bir şey değiştirmez. Bunları geçmiş deneyimlerin sadece yeni ve günümüze uyarlanmış versiyonları olarak düşünün. Öyküler, karmaşık bir dünyanın basitleştirilip anlaşılabilmesi için hizmet ederler. Sezi, kavrayış ve yorum oluşmasını sağlarlar. Tüm bunlar da veriyi daha anlamlı kılar ve iş analitiğini çok daha anlaşılır ve ilginç hale getirir. Ayrıca bu süreçte muhakemenin de devreye girmesi ancak bu şekilde mümkün olur. Karşı taraf ile kurulacak diyalog, sağlanacak iletişim böylece daha sağlam bir düzleme oturur.

2. Analitik söz konusu olduğunda, amacınız birilerinin nasıl karar verdiklerini veya aksiyon aldıklarını değiştirerek onlara yardımcı olmaktır. İkna etmeye, güven yaratmaya ve elimizdeki bu güçlü araçlarla değişimi tetiklemeye çalışırız. Analizimiz ne kadar etkileyici olursa olsun veya ne kadar kaliteli bir veriye sahip olursak olalım; eğer muhataplarınızın yaptığınız çalışmayı kavramalarını sağlayamazsanız sonuç elde edemezsiniz. İster görsel, ister işitsel olsun, analiziniz bir hikaye ile desteklenip bütünlenmeli. Bu raporları okuyan, bu rakamları değerlendiren insanlar yani hissedarlar, üst düzey yöneticiler vb. konumdaki kişiler kuşkusuz son derece zeki ve başarılı insanlar. Ama unutmamak lazım ki, bizlerin vakti ne kadar kıymetli olursa olsun, onlarınki şirket perspektifinden bakıldığında çok daha kıymetli. Ayrıca kafaları aynı anda birçok mesele ile meşgul olan kişilere bu çalışmaları en etkin ve verimli yöntemle sunmalıyız. Yorumsuz rakamlar, karşınızdakine su vermeden hap vermeye benzer.

 

  1. Birçok insan iş analitiğinin detaylarını sizler kadar anlayıp içselleştiremiyor olabilir. Diğer bir taraftan, analiz ve veri hakkında kanıta sahip olmak isteyebilirler. Böyle koşullarda, kişisel deneyimler ve anektodlar üzerine kurulu olanlar yerine, veri ve analitiği işin içine kadar hikayeler daha ikna edici olacaktır. Aslında sayılar bazı şeylerin anlaşılması adına işi kolaylaştırıyor, bu nedenle bir argümanı sayısallaştırmak son derece yerinde bir adım. Yani verinin bir zararı yok, yeter ki o veriyi işleyip bilgi haline getirelim ve bilgiyi de akıllı bilgiye dönüştürelim.

 

  1. Veri hazırlama ve analizi genellikle zaman alır ve uğraş gerektirir; ancak onlardan faydalanacak kişiler için kısa ve basit açıklamalara ihtiyaç bulunmaktadır. Büyük veri şirketlere bir çok imkan sunuyor olsa da, bazen de yönetilmesi gereğinden fazla büyük bir hal alabilmektedir. Sayısal bir çalışmanın tüm detaylarını paydaşlara aktarmak hem çok zamana mal olur, hem de bu açıkçası her iki taraf için de sıkıcı bir çabadır. Analistler göze çarpan bulguları sunmak adına, daha kısa ve dikkat çekici yöntemler bulmalılar ve cımbızla seçilmiş tespit ve yorumlara dayalı hikayeler de, özünde bu amaca uyuyor.

 

  1. Diğer bir önemli nokta ise, elde edilen sonuçlar üzerinden karar vericilere kaç farklı hikaye anlatılabileceği… Deneyimler gösteriyor ki; bu biraz da “hikayeyi anlatan”a bağlı. Yapılan analizler farklı şekillerde açıklanabilir ve kullanılabilir. Yaptığınız ilişkilendirmeler, dikkat çekilmek istenilen noktalar, yaptığınız çıkarımlar onlarca olabilir. Ama en azından rakamları yorumlayan kişinin “işte burada da bu olmuş, falanca filan kadar artmış” tarzında, zaten gözle görüleni aktardığı anlatımların yüzeysel, dolayısıyla da yetersiz olduğunu söylemeliyiz. Çıplak gözle görülenden daha fazlasını, herhangi bir bireyin anlatacağından farklı şekilde söylemeliyiz. Analistler, bu alanda deneyim kazandıkça bu konudaki yetkinlikleri ve stilleri de farklılaşıyor. Bir nevi, repertuarları genişliyor… Hatta yaptıkları işten aldıkları keyif de artabiliyor.

Beş ana başlık altında bir hikayemiz olmasının faydalarını özetleyip; öneminin altını ısrarla çizmemize rağmen neden bir çok analist halen bunları oluşturma ve aktarma konusunda yeterince başarılı değil? Üstelik bunun sonuçları göz ardı edilecek şeyler değil… Bu, kararlar ve aksiyonlar üzerinde olması gereken sağlıklı etkiyi ve katkıyı yaratamamak demek… Bu, veriyi elde etmek, yönetmek ve analiz etmek adına harcamam zaman ve paranın boşa gitmesi demek. Şimdi de bu isteksizlik ve/veya alışkanlığın nedenlerine eğilelim:

Öncelikle iş analitiği üzerine uzmanlaşmış profesyoneller, arada istisnalar olsa da, çoğunlukla öyle yazılı – çizili iletişime dayalı bir yaşam tarzından haz edecek kişiler değiller. Hatta bu konuda isteseler de bazen başarılı olamıyorlar. Akademik formasyonları bunu pek teşvik etmiyor. Okuldayken matematik, istatistik ve bilgisayar mühendisliği gibi yapısal, sınırları çizilmiş, kolay değişmeyen alanlara kaymış olan bu uzmanlar, kariyerleri boyunca da insanlarla etkileşim yerine sayılarla etkileşimden daha fazla keyif alabiliyorlar. Tabii ki tüm sayısal analiz yapan kişileri bire bir böyle bir çerçeveden görmek doğru olmaz. Gene de akademik (ve belki de bir noktada kişisel) formasyonun etkisini yok sayamayız. Eğer rakamların ötesine geçme yönünde bir eğilimleri yok ise, okul yıllarında da muhtemelen bu konuda pek fazla eğitim almamış olmalarından. Hem müfredat, hem de eğitmenler bu konuya pek eğilmiyor. Sonuçta bu disiplindeki akademisyenler için metodolojik yaklaşımlar varken, bir hikaye üzerinden ilerlemek gibi seçenekler bir engel, bir zaman kaybı olarak görülebilir. Diğer yandan, böyle bir tercihin çok da doğru sonuçlar üretmeyebileceğini söylemeliyiz. Yakın zamanda yapılan bir araştırmaya göre; bu bölümlerden öğrencileri şirketlerine almak isteyen yöneticilerin en fazla önem verdikleri yetkinlikler arasında birinci sırada iletişim geliyor.

Bazı analistlere göre ise hikaye anlatmaya, yorumlamaya harcanacak vakit, kendi teknik kapasite ve becerileri dikkate alındığında, değerlerinin yeterince anlaşılmaması ve kıymetli zamanlarının yanlış şekilde kullanılmasından başka bir şey değil. Hatta çoğu zaman yetkin analistlerin bir çok insanın hikaye anlatmada başarılı olabileceği ancak çok az kişinin onların yaptığı gibi değişen varyans düzeltmelerini içeren regresyon modelleri oluşturup işletebileceklerini (haklı olarak) savunurlar. Tüm taraflar için en iyi olanın, beyin hücrelerini ve vakitlerini sayısal analizlere yönlendirmeleri olduğuna ve illa ki bir yorum gerekiyorsa, bunun başkaları tarafından da yapılabileceğine inanmaları belli ölçüde anlaşılır olmakla beraber; bir başkasının çıkan sayısal sonuçları tercüme etmesine ihtiyaç duyulacak bir işleyiş, böylesine bir süreç için fazla emek yoğun ve maliyetli olacaktır. Eserinize sahip çıkın. Niçin sizin yaptığınız bir analizi, bir başkası anlatsın?

Bununla birlikte bunun tersini savunanlar da yok değil. Her ikisinin ayrı disiplinler olduğu ve ayrı kişiler tarafından yapılmalarının kalite, verimlilik ve etkinlik adına daha iyi sonuçlar vereceğini düşünenler yeni bir mesleğin ortaya çıkmasına bile sebep oldular: Analitik tercümanlar… İlk etapta, en basit anlamda bir denklem oluşturuluyor ama bir noktada bu denklemin çözümlenmesi söz konusu; o da kompleks iş problemlerinin nasıl çözümleneceği ile ilişkilendirildiği nokta oluyor. Örneğin kampanya verimliliği ile ilgili bir analiz mi yaptık? Çıkan bulgular bize geçmiş ve gelecek ile ilgili yorumlamamız gereken ipuçları sunuyor olacaktır. İşte temel soru, her ikisini de yapacak kişinin aynı olup olamayacağı.

Ve sonuncu faktör de eldeki sonuçları güzel bir şekilde yorumlamak adına ne kadar fazla yaratıcılık, emek ve süre gerekeceği. Araştırmalar, bunu yapan analistlerin zamanlarının neredeyse yarısını yaptıkları çalışmaların aktarımına dönük iletişimi uğrunda kullandıklarını gösteriyor. Yaratacakları etki çok daha fazla olsa bile, doğal olarak birçok uzman da bu kadar zamanı buna adamaktan kaçınıyor. Ama bunu yapıyor olmak, aslında o kişileri çalıştıkları şirketi ve sektörü, mücadele verdikleri pazarı daha iyi anlayan ve tanıyan profesyoneller haline getirecektir. Bu da ileride oluşturacakları modellerin daha doğru kurgulanması için kapıyı aralayacaktır.

Dijital çağdayız. Adeta musluklardan bilgi akıyor. Ama bu bilginden yeterince ve doğru şekilde faydalanmaya hazır mıyız; işte onu zaman gösterecek…