Archive | Kurumsallaşma, Kurumsal Yönetim ve Aile Şirketleri RSS feed for this section

AİLE ŞİRKETİNDE DEĞİŞİM Mİ? HEP O ESKİ ŞARKILAR…

17 Jan

Bir aile şirketinde değişimden bahsetmek, bilhassa karar vericileri değişim adına önemli adımlar attırmaya çalışmak; polen alerjisine sahip kişileri bahar mevsiminde kırlara ağaçlara salmaktan farksız. Yanlış bir tablo çizmek istemem. Bu girizgahtan aile şirketlerinin hepsinin, tamamen statükocu, hiçbir adım atmayan yapılar olduğu sonucu çıkmasın. Ama belli sebeplerden kaynaklı direnç mekanizmalarını da yok saymak gerçekçi olmaz. İşte bu yazımda söz konusu durumun kök nedenlerine ineceğim.

Yine, yeni, yeniden sev

  1. İnovasyon – Yenilikçilik Patronun TekelindeAile şirketlerinde inovasyon denildiğinde akla gelen tanım biraz sınırlı ve daha ziyade “iş geliştirme” ile eşleştiriliyor. Ya da ARGE-ÜRGE ekseninde algılanıp, ilgili departmanlara sıkışıp kalıyor. Oysa çok daha geniş bir şemsiye ve daha farklı bir bakış açısı ile ele alınması gereken bir konu. Daha önemlisi, iş geliştirme adına atılacak adımları genelde patronlar atıyor. Bunlar şirketin bırakın geneline yayılmayı, yönetim kadrolarına dahi sirayet etmiyor. Ayrıca buradaki iş geliştirme, teknoloji – dijitalleşme ile pek örtüşen bir ruhla ilerlemiyor. Aslında şirket al – sat, iş ortaklığı kur, yeni coğrafyalara açıl, kritik bazı ürün – hizmet lansmanları gibi başlıklara endeksli bir işleyiş var. Oysa dijitalleşme ile iç içe geçmiş, kuruma daha fazla yayılmış bir iş geliştirme ve inovasyon kültürü değişimin bir iş yapış; bir nefes alıp verme şekline dönüşmesini sağlayacaktır.

Daha yolun başındasın, değişirsin diyorlar…

  1. Kültür ve Alışkanlıklar Kolay DeğişmiyorÖzellikle kurucu kuşak ile başlayan sonra bir sarmaşık gibi tüm şirkete yayılan farklı bir kültür oluşuyor şirketlerde. Süreçler yerine alışkanlıklar, yazılı kurallar yerine genel kabüller ve iş yapış şekilleri, adı konulmamış hiyerarşiler, kişiye bağlı organizasyon yapıları ve kişilerin kurumdaki ilginç konumlandırılma şekilleri akla ilk gelen örnekler arasında… Bunlara kolaylıkla çalışanların konfor alanlarını terketme konusundaki isteksizlik, patronları bir şeylere ikna etme konusundaki düşük motivasyon, karmaşık ilişki ağları, geçmişte yaşanmışlıklar üzerine kurulmuş dünyaları ekleyebiliriz. Değişim konusunda en hevesli kişilerin bile böylesi ortamlarda ya dışarıya kaçma, ya da bulundukları ortama uyum sağlama yolunu seçtikleri bir gerçek. Şaşırtıcı olan, ikinci grubun yüzdesinin hiç de az olmayışı. Kişiler, kişilerin yaklaşımları ve kültür değişmedikçe dış dünyada ne olursa olsun, içeride değişim zorlu bir sınav olmaya devam edecektir

Beraber yürüdük biz bu yollarda

  1. Profesyonelleşemeyen ProfesyonellerBir diğer etken, “patron zehirlenmesi”ne maruz kalmış çalışanlar. Uzun süredir bir arada çalışan, şirketi-sektörü iyi tanıyan ve güvenilir kişi kontenjanı ile kurumlarda yer edinmiş bu kişilerden bazıları zamanla şirketlerinde yönetici seviyesine geliyor; hatta Yönetim Kurullarında görev alıyor veya küçük hissedar yapılıyorlar. Liyakat mı – sadakat mi tartışmaları bir tarafa, bu uzun yol arkadaşlarının çoğu (sözüm meclisten dışarı) aslında risk almaktan çekindikleri için konuyu patrona eskale eden ama yetkilendirilmedikleri için şikayet eden bir yaklaşımı benimseyebiliyorlar. Gri alanlardan dem vurup, kah siyaha çalan koyu gri alanların derinliğinde; kah beyaza çalan gri alanların belirsizliğinde gündelik işlerini yürütebiliyorlar. Böylece sadece patron kademesinde değil, şirketin tümüne yayılan bir iş yapış şekli hakim oluyor. Aile bireylerini dönüştürmek yerine, aile bireyleri gibi davranan bir ekip ortaya çıkıyor. Burada biraz taze kan, yani dışarıdan kişileri de kuruma kazandırmak ve daha önemlisi onları içeride tutundurmak en iyi yöntem. Bunu yaparken tabii ki her kutuyu dışarıdan dolduracağız gibi bir şey anlaşılmamalı. Ortada bir gerçek var: Üst Yöneticileri değiştirmede aile şirketleri daha yavaş kalıyor ve onlar da değişime daha mesafeli

Para, para, para; varlığı bir dert, yokluğu yara

  1. Ürküten Yatırım Maliyetleri

Bazen insan şaşırıyor… Milyonlarca liralık yatırıma kolaylıkla girişen patronlar, çok düşük bütçeli bazı projelere nasıl oluyor da ikna olmuyorlar? Bunun altında yatan faktörler özünde psikolojik. İlgilerini çeken, inandıkları, bilgi sahibi oldukları alanlar ve konular söz konusu olduğunda patronların iştahına ve hızına yetişmek mümkün değil. Hatta çalışanlar yavaş kaldıkları için eleştiri oklarına maruz kalıyorlar. Tabii ki ciddi fizibiliteler yapılıyor (ne yalan söyleyeyim; aslında bazen de yapılmıyor). Ama eğer patron önceliklendirmesi açısından o ya da bu sebeple radara girmeyen bir atılımdan bahsediyorsak bir anda yatırım maliyetleri, harcanacak odak ve efor gündem maddesi haline gelebiliyor. Böyle durumlarda hangi riski önleyeceğimiz veya hangi (tercihen parasal) kazancı yaratabileceğimizi gündemimizdeki değişim hamlesi ile örtüştürerek aktarabilirsek, bunu yaparken tek bir kişinin fikri değil; kolektif bir aklın ürünü ve önerisi olarak ortaya koyabilirsek, patronlarda farklı fikirlere açık olmayı tetikleyecek bakış açısını kazandırmaya ön ayak olursak (mesela koçluk); daha fazla şansımız olur.

Aynı nakarat, hep aynı aynı…

  1. Kendime güveniyorum ama ben onlara güvenemiyorumKimi zaman mazaret, kimi zaman hakikat; patronların değişim ile ilgili engel olarak ortaya koydukları iki ana başlık var. Bunlardan biri insan kaynağı ilgili, diğeri ise teknoloji başta olmak üzere altyapı ile ilgili. İnsan kaynağına dokunan konu, mevcut çalışanların yeterince yetkin olmamasına dair söylem. Hatta daha da ileri gidip kendi adaptasyonlarından değil, çalışanların adaptasyonlarından bahsederek bunun zor olacağını belirten patronlar mevcut. Ayrıca mevcut yazılım ve teknoloji altyapılarını radikal boyutta değiştirmek gerekeceğini ve buna hazır olmadıklarını ifade edenler var. Bu söylemleri veri güvenliği ve mahremiyet ile ilgili endişeler, iş modellerinin topyekün değişmesi anlamına geleceğine dair kaygılar ile zenginleştirebiliriz. Sonuçta buradaki ana mesaj “ben iyi aşçıyım, yemek de pişirmek istiyorum ancak malzeme ve mutfak uygun değil”e geliyor. Oysa doğru malzemeyi bulmak, mutfağı değiştirmek yani değişime engel gördüğümüz şeyleri değiştirerek işe başlamak atılacak en doğru adım.

Bana bir masal anlat baba

  1. Kendimize Anlattığımız Hikayeler

Son olarak bazı sloganları realitemiz haline getirmiş olmamız değişim yolculuğunda bir kasis olarak karşımıza çıkıyor. “Sektörümüzün doğasına ters…”, “Falanca şirketin patronuyla konuştum, yaptıklarına pişmanlar”, “Önce başkası denesin”, “Bizde o iş olmaz” vesaire vesaire… Bu tarz sloganlara en çok kendimizi inandırıyor, çevremizi de inandırmaya çalışıyoruz. Artık farklı şekilde düşünmek, konuşmak ve davranmak zorundayız. Yoksa değişim kendisi bir slogan olmanın ötesine geçmeyecektir…

 

Advertisements

PATRON SAYESİNDE KURUMSAL YOLCULUK (MU), PATRONA RAĞMEN KURUMSAL YOLCULUK (MU)?

28 Oct

Birçok aile şirketi kurumsallaşmak istiyor veya en azından bunu ifade ediyor. Birçoğunun dilinde “kurumsal yönetilmek” var. Öte yandan “acaba bunları başarabilir miyiz?” diye endişe duyuyorlar. Sırf bu yüzden büyük ve ciddi adım atmayan veya yarı yoldan dönen firmalar var. Bu endişenin altında, kurumsallaşmaya ve kurumsal yönetime atfedilen yanlış anlamlar önemli bir rol oynuyor. Aslında bu kavramlar ile ne anladığımız son derece önemli. Öncelikle sıkça yapılan bir hatayı ortadan kaldırarak yazımıza başlayalım: Kurumsal Yönetim ile Kurumsallaşma aynı şeyler değil. Birbirlerini bütünleyen, destekleyen kavramlar ancak birbirleri ile karıştırılmamalılar. Kurumsal Yönetim, birçok tarifi olmakla birlikte “Şirketin yönlendirilmesinden sorumlu Yönetim Kurulu, fon-kaynak sağlayan hissedarlar ve işleri yürüten Yönetim arasındaki güç dengelerini kapsar”. Öte yandan Kurumsallaşma “Strateji, değerler, politika ve prosedürler, net görev tanımları, amaca uygun organizasyon, bilgi teknolojileri altyapısı, iş akışları ile ilgili yetki ve sorumlulukların tespiti gibi temel unsurları kapsar”. Diyebiliriz ki, bu özellikleri ile kurumsal yönetim olgusu kurumsallaşmayı kapsayan ve içine hissedarlar ile yönetim ve diğer menfaat sahipleri arasındaki dengeyi yerleştiren üst bir yapıdır. Ben aile şirketleri perspektifinden baktığımda ikisine birden “Kurumsal Yolculuk” demek istiyorum.

Bir diğer endişe kaynağı ise oluşan beklentiler ve konulan hedef makul çıtaları daha en baştan aşıyor oluşu.

“%100 Kurumsallaşma” ve/veya “Tamamıyla Kurumsal Yönetilmek” diye bir beklenti ve hedef ile yola çıkılmamalı. Bu hem bu şekilde ölçülebilecek bir şey değil, hem de her şirket için aynı düzeyde kurumsallaşma makul ve faydalı değil. Özellikle bazı sektörlerin doğası, göreceli olarak daha mütevazi kurumsal yolculuk seviyesine uygun. Ayrıca iş yapış şekillerimizi belirleyen faktörler (strateji, rekabet, yetenek, teknoloji, regülasyon vb.) değiştikçe kurumsallaşma için bugün hedeflediğimiz seviyenin kendisi de değişikliğe uğruyor. Bunlara ek olarak kurum kültürü aile şirketlerinde belirleyici olabiliyor. Özellikle Anadolu’da ve küçük şehirlerdeki aile şirketlerinde yerel unsurlar da önemli bir etken. Özünde kurumsal yolculuk sonu belli olan bir yolculuk değil. Kurum var oldukça devam edecek ve bayrağı yeni kişilerin alıp taşıyacağı bir yolculuk… Konulacak iddialı hedefler, bazen aracın amacın önüne geçmesine sebep olabiliyor. Kurumsal Yolculuk bir amaç değildir, bir araçtır. Bir hedef değil, bir iş yapış tarzıdır. Amaç (başarının tarifinin net bir şekilde yapılabilmesi önkoşulu ile) başarılı bir şirket olmak ve bu başarıyı sürdürülebilir, gelecek nesillere aktarılabilir kılmaktır.

Üçüncü dikkat çekmek istediğim nokta kurumsallaşmaya ve kurumsal yönetime atfedilen ürkütücü şöhret ve yaratılan negatif alı. Kurumsal Yönetim ve Kurumsallaşma ile şirketinizde şunlar anlaşılıyorsa başınız dertte demektir: Bürokrasi yaratmak / Hantallık, esnekliği kaybetmek / Hiç inisiyatif almamak / Çok büyük bir organizasyon yapısı / Kallavi bir dokümantasyon / Kalın bir rapor seti / Her adımı kontrol etmek / Yaratıcılığı öldürmek / Robotlaşmak / Hiç istisnai durum olmaması / Sürekli toplantı yapmak / E-posta’ları cc ile doldurmak / Aile üyelerini dışarı itmek / Maliyetleri tavana vurdurmak / Şirketin imajına makyaj yapmak ancak altını boş bırakmak… Bu algının altında yanlış anlamlandırmalar neticesinde yapılan eksik – hatalı uygulamalar kadar, bunun başarılmasını istemeyen zihniyetlerin bilinçli kara propagandaları veya yüksek egolarımız da rol oynuyor. Gri alanları seven ve bunları kurumsal platformda kendileri için avantajlı bir iklime çevirenler oldukça fazla sayıda. Ve itiraf etmeliyiz ki, bu duruma en çok prim verenler sıklıkla patronların bizzat kendileri oluyor. Bunun sebeplerini iyi anlamak gerekli. Özellikle kurucu kuşak için şirketleri aileleri eşleri ve/veya çocukları gibi. Firmalarına ve markalarına adeta aşıklar. Şirketlerini asla satmak istemiyorlar. Çok ileri yaşlara kadar yüksek tempoda çalışmaya devam ediyorlar. Özel hayatlarına ve sağlıklarına çok özen göstermiyorlar. Kurucu kuşak, çoğu zaman aileden veya aile dışından hiçbir kimsenin asla kendileri kadar şirketi iyi yönetemeyeceği ve ileri taşıyamayacağına inanıyor. Bu yüzden yetki devrinde büyük zorluk yaşıyorlar, sürekli operasyonun içinde kalıyorlar. Yüksek beklentiler ile tüm kurum üzerinde baskı yaratıyorlar. Tabir yerinde ise bu sevdayı yaşarken “yoruluyor ve yoruyorlar”. Şayet bu yaklaşım ve duygular, genetik miras ve yetiştirilme tarzı ile ikinci, üçüncü kuşaklara aktarılıyor ise, farklı eğitimlerden geçerek daha fazla akademik donanıma sahip olmak belirgin bir fark yaratmıyor; dolayısıyla hayat aynen devam ediyor.

Son olarak içinde bulunduğumuz durum adına sahip olduğumuz farkındalık önem taşıyor. Sokrates’in dediği gibi “Kendini bil” sözünden hareketle bazı kritik sorulara samimi yanıtlar verebilmeliyiz. Şirketiniz ne kadar kurumsal yönetiliyor? Kurumsal olmayan şirketleri nasıl tanırsınız? Siz de onlardan biri misiniz? Çok basit. İşte birkaç ipucu… Kurumsal olmayan ve yönetilmeyen şirkette/şirketin:

    • Stratejisi vardır, ancak bunu tabana yaymaz. Zaten bu dokümante edilen bir süreç ve olgu değildir.
    • Daha ziyade kısa ve orta vadeli kazanımlara odaklanır. Öngörü ile değil, refleksle hareket eder.
    • İnsan alır, ama onları eğitmez; geliştirmez…
    • Yetkiler, kararlar çok az kişinin tekelindedir. Korku nedeniyle zaten pek çok çalışan sorumluluk, dolayısıyla risk almak istemez. Delegasyon, eskalasyon, yetkilendirme ve karar mekanizmaları net değildir.
    • Sorumluluk ve yetki dağılımı dengesizdir. Kantarın topuzu her iki yönde de kaçabilir.
    • Başarı ile başarısızlık –dolayısıyla performans yönetimi- daima tartışmaya açıktır. Ödül ve ceza mekanizmaları belirsizdir.
    • Herkes “kesik çizgi” ile de olsa patrona bağlı çalışır. Patrona yakın olmak büyük önem taşır.
    • Organizasyona göre kişi değil, kişiye göre organizasyon yapılır. Yeni bir organizasyonun belirlenmesi ile açıklanması arasında bazen önemli süreler geçebilir. İlişkiler çok büyük önem taşır.
    • Gayrı resmi ve dolaylı iletişim kanalları devrededir.
    • Sorumluluk paylaşımı ve iş yapış şekillerinde gri alanlar yaygındır. Herkes, her işi yapabilir.
    • Ücretler belirlenirken kişisel pazarlık ve müzakere yetenekleri ön plana çıkar.
    • Yazılı kurallar, prensipler yerine genel teamüller vardır.
    • Çalışanların yedeklenmelerine odaklanılmaz. Zaten asgari sayıda çalışanla ilerlemek makbuldür.
    • Ticari sırların da ötesinde, her şey herkesten saklanır. Güven, sınırlı bir zümreye sağlanan ayrıcalıktır.
    • “Patron imzası” nedeniyle işler duracak noktaya gelebilir.
    • Sadakat, liyakatın önüne geçebilir. “Beraber yürüdük biz bu yollarda” bakış açısı hakimdir.
    • Her şey aniden çok hızlı değişebilir; ya da senelerce aynı kalabilir. Kimi zaman da değişiyor gibi bir tablo çizilir. Aslında pek de bir şey değişmemiştir.
    • Denetlenebilir bir ortam ve düzenli işleyen bir denetim mekanizması mevcut değildir. Suistimal, israf, ihmal, hata olmasın istenir ancak bunları önlemek için organize şekilde ilerlenmez.
  1. Yanıtlarınız ne olursa olsun endişelenmeyiniz. Yukarıda yazanlara az ya da çok her şirkette rastlanır. Sayısını anımsayamadığım firmaya bu süreçte eşlik etmiş bir profesyonel olarak diyorum ki; kurumsal yolculuk zordur, zahmetlidir. Ama özünde son derece faydalı ve güzel bir yolculuktur. Şirkete de, patrondan en deneyimsiz çalışana kadar herkese değer katar. O yüzden tüm zorluklara rağmen rahatlıkla diyorum ki: “İyi yolculuklar”…

GİRİŞİMCİ RUHLU PATRONLAR İÇİN HANGİ İŞ MODELLERİ DAHA CAZİP?

28 Oct

Her patron girişimci doğar

Genetik ile uğraşan bilim insanları patronların gen haritalarını çıkarmaya kalkışsalar, büyük olasılıkla “girişimcilik” diye yeni bir gene rastlarlar. Aile şirketlerinde yeni bir işe girişmek, farklı sektörlerde yatırımlar yapmak çok sık gündeme gelen bir konu. Bunun çeşitli sebepleri var. Kimi zaman patron, içinde bulundukları sektörde “denizin kuruduğunu” hissediyor, bu yüzden yeni açılımlara bir nevi mecbur kalıyor. Kimi zaman ise, sonraki kuşaklara paylaştırılabilecek “anlamlı lokmalar” yaratabilmek adına yeni kulvarlara yöneliyor. Tabii sağdan soldan “şu iş şöyle karlı, bu iş şöyle parlayacak” şeklinde suflelerle akıl çelmeye çalışan oldukça fazla sayıda kişiyi de hesaba katmak gerek. İlla ki bunlardan birkaçı muratlarına eriyor. Kanımca en ilginci, hiçbir baskı ve yönlendirme olmadan tamamen otomatik bir güdü ile yeni heyecanlar arayan patronlar. Sayıları hiç de az değil. Zihinleri her daim farklı bir alana, farklı bir pazara, yeni iş yapış şekillerine kayıyor. Onları ayakta tutan, herkesten farklı kılan işte bu güdünün ta kendisi. Hiç ihtiyaçları olmasa dahi, hatta bazen bir şeylerin pahasına bu şekilde davranabiliyorlar. Peki paralarını doğru yerlere mi kanalize ediyorlar? Bu noktada “Mutlaka falanca sektöre girmeliler, aman filanca sektörden uzak durmalılar” gibi keskin söylemlerden uzak durmak gerekiyor. Öte yandan her sektör aynı derece karlı ve cazip değil. Sonuçta eğer bir yatırım (hatta bunu hem maddi, hem de manevi yatırım olarak görmek lazım) yapılacak ise, bir getiri beklentisi de olacak. Burada esas dikkate alınması gereken iş dünyasının hangi noktaya doğru gittiği. İşte bu makalemde bilimsel verilerle destekleyerek bu konuyu ele alacağım.

Dün, bugün, yarın

Teknolojideki ilerleme, tüketicilerin davranışları, yasal düzenlemeler, yatırımcıların odakları oyunun kurallarını sürekli yeniden şekillendiriyor. Üniversite öğrencileri – hatta lisede okuyanlar mesleklerini seçerken, şirketler yatırım yaparken, hatta ülkeler ekonomiye ilişkin stratejilerini belirlerken bu dönüşümü iyi okumaya gayret ediyorlar. Söz konusu dönüşümün kaçınılmaz bir sonucu olarak sürekli farklı bir iş modeli ile karşılaşıyoruz, bu da kanımca gereğinden fazla karmaşa yaratıyor… Bu nedenle iş modellerini sadece dört ana başlık altında inceleyeceğim. Bunu yaparken de, analizimize zaman boyutunu katacağım. Böylelikle iş modellerinin hangisinin, hangi dönemde moda olduğunu; hangi gelişmelerin bu değişimleri tetiklediğini de görmüş olacağız. Patronlar belki sektör bazlı bir terminolojiye daha yakınlar ancak ezber bozmanın vakti geldi. Peki, iş modellerini ele alırken referans noktamız ne olacak? Bizim için varsa yoksa “Yaratılan Değer”, daha doğrusu değer yaratma yöntemi çünkü bir şirketin varoluş amacı olarak “hissedar değerinin mümkün olan en üst seviyeye taşınması” tanımını yapmaktayız. Aile eğer şirketini elden çıkarmak istese, o şirketin piyasa değeri yani kısaca ederi nedir? Bu nasıl maksimize edilir? Bu sorulara yanıt aramaya başlamadan önce çok yanıtlamamız gereken başka sorular var. Hangi iş modeli, hangi değeri yaratmaya odaklı? “Değer” ile algı piyasalarda ve iş dünyasında nasıl bir evrim geçirdi? Yatırımcıların reaksiyonu neydi? Yanıtlarımızı verirken de; iş modellerindeki değişim ile değer yaratma yöntemindeki değişikliklerin paralel gittiğini göreceğiz.

Dört farklı modelin detaylarına girmeden önce şunu belirtmeliyim ki 1980’lerden itibaren “Maddi Varlıklar” tarafından yaratılan değerler, artık yerlerini “Maddi Olmayan Varlıklar” tarafından yaratılan değerlere bıraktı. Geleneksel bakış açımızı değiştirmemiz ve bu değişimi kucaklayabilmemiz birazdan aktaracaklarımı özümseyebilmek adına büyük önem taşıyor. Bir zamanlar fabrikalar, araziler, arsalar, makinalar ve bankadaki finansal varlıklarınızdı değer denilince akla gelen. Ama artık Maddi Olmayan Varlıklar revaçta: insan sermayesi, entelektüel sermaye ve network sermayesi gibi… Yatırımcıların yeni gözdesi dijital teknolojiler. Sosyal medya, bulut, büyük veri, nesnelerin interneti, mobil, robotik, yapay zeka, giyilebilir teknolojiler, iş analitiği vs… Özellikle dünya borsalarındaki hisse performanslarını ve tanık olduğumuz şirket alım-satım-birleşmelerini referans aldığımızda kurumların piyasa değerleri ve borsalardaki çizgileri zaten bunu gayet açık bir şekilde doğrular nitelikte.

Bir koyup kaç alacağız?

Öyleyse, nedir bu meşhur dört kategori? Kronolojik bir düzlemde ifade edersek sırasıyla: 1-Varlık İnşaa Edenler, 2- Hizmet Sağlayıcılar, 3- Teknoloji Yaratanlar ve 4- Network Yöneticileri. Şimdi kısaca her bir kategoriyi tanımlayalım:

1.       Varlık İnşaa Edenler:

Bu şirketler yarattıkları, geliştirdikleri ve kiraladıkları fiziksel varlıklar sayesinde başka fiziksel varlıklar üretip, pazarlar, dağıtır ve satarlar. Otomotiv, makine, ilaç, kimyasal madde üreticileri; perakende zincirleri, dağıtım ve lojistik firmaları akla ilk gelen örnekler.

2.       Hizmet Sağlayıcılar:

Bu firmalar, belirledikleri saatlik ücretlerini müşterilerine yansıttıkları çalışanları bünyelerinde barındırırlar. Örneğin bankalar, sigorta kuruluşları ve diğer finansal kurumlar, hukuk firmaları, danışmanlık şirketleri gibi…

 

3.       Teknoloji Yaratanlar:

Bu gruptaki firmalar yazılım, iş analitiği, ilaç, bioteknoloji gibi alanlarda geliştirdikleri entelektüel varlıklar kanalıyla gelir elde ederler. Bilgi teknolojileri, büyük veri ticareti yapan ve tıbbi cihaz firmalarını örnek olarak verebiliriz.

4.       Network Yöneticileri:

Bu kurumlar paydaşların bir araya gelip değer yarattıkları bir network (ağ) ortamı hazırlayan şirketler. Mal / hizmet satabilir, ilişki geliştirebilir, görüş bildirebilir, tavsiye / deneyim paylaşabilir, işbirliği yapabilir, birlikte iş geliştirebilir. Mesela kredi kartı şirketleri, sosyal medya şirketleri, borsalar…

 

Burada modellerin arasında farkı yaratan ana unsur, kuşkusuz kullanılan teknolojiler… Teknoloji hayatımıza gerçek anlamda 18. yüzyılın ortasında başlayan “Sanayi Devrimi” ile girdi ve insanlığın iki asır boyunca “Sanayi Toplumu” olarak hayatına devam etmesini sağladı. İşte bu dönemde önce bugün anladığımız ölçekten çok ama çok daha küçük şirketler kuruldular ve değeri “Varlık İnşaa Edenler” olarak yarattılar. Zaman içerisinde hem şirketler devasa boyutlara ulaştılar, hem de varlıkları. Burada “Fabrika” kelimesi ile adeta özdeşleşmiş bir dönemden bahsetmekteyiz. 1970’ler geldiğinde ise artık şirketler için hizmet üretebilmek de önem kazanmıştı. Firmalar ürünlerini hizmetler ile tamamlamaya başladılar. Zamanla sattıkları tek şey hizmetin kendisi olmaya başladı. Aslında hizmetler, ticari hayatta yeni keşfedilmiş değildi; ancak hiç bu kadar popüler de olmamıştı. Hizmet Toplumuna geçiş demek, “Hizmet Sağlayıcılar”ın devrinin başladığının habercisiydi. Bu, aynı zamanda iş gücü piyasasında mavi yaka – beyaz yaka dengesinde de önemli değişikliklere yol açacak bir gelişmeydi. Kentli nüfusun artışını, tıpkı sanayi devriminde olduğu gibi bu değişim de tetikledi. Hizmet Sağlayıcılar yatırımcıların tahtında çok fazla kalamadılar zira 1990’larla birlikte bilgi devrimi yaşandı ve oyunun kuralları yeniden çizildi. Özellikle internet, kişisel bilgisayar ve cep telefonunun hayatımıza girişi ile hiçbir şey artık eskisi gibi olmayacaktı. Bilgi Toplumuna geçiş ile birlikte sahneye “Teknoloji Yaratanlar” çıktı. Mobil ve dijital uygulamaların artan önemi bir yandan bu firmaları desteklemeye devam ederken, bir yandan da değeri farklı şekilde yaratan firmaların doğmasına olanak sağladı: “Network Yöneticileri”. Milenyum sonrası artık podyumda bu şirketler var. Ekonomi basında sürekli onlar gündemde.

Dikkat çeken bir husus, dört model arasında EBIT Çarpanı, ROCE, ROA gibi verimlilik ve karlılık odaklı finansal oranları ele aldığımızda her modelin kendinden öncekilere göre günümüze yaklaştıkça artan bir performans yakaladığına ilişkin veriler. Gelir çarpanı açısından bakıldığında resim iyice netleşiyor. Oranlar şöyle: Varlık İnşaa Edenler: 1 / Hizmet Sağlayıcılar: 2 / Teknoloji Yaratanlar: 4 / Network Yöneticileri: 8.

Değişen teknolojiler, değişen iş modelleri ve değişen karlılıklar… Yatırımcılar da bunun ziyadesiyle farkında. Şirketlerin piyasa değerlerine de bu yansıyor. Değer yaratmada artık maddi varlıklar değil, maddi olmayan varlıklar ön plana çıkıyor. Tabii ki bu yerleşik bir inancı da derinden sarsıyor. Şirketler bu sebeple yatırım portföylerinin dengesini sürekli gözden geçirip, gerekli gördüklerinde yeniden yapılandırıyorlar. Sermayelerini ölçeklenebilir ve genişleyebilir bir entelektüel varlık oluşturmaya ve değer yaratacak müşteri, ticari ve finansal ağları inşaa etmeye ayırıyorlar. Peki, birden fazla iş modelini benimseyen ve dengeli bir oranda olmasa bile aynı anda uygulayan şirketler var mı? Çok farklı sektörlerde faaliyet gösteren holdingleri bir kenara koyarsak aslında pek de böyle bir tablo ile karşılaşmıyoruz. Genelde çoğunluk tek bir iş modeline odaklanmış durumda. Ya da en azından çok büyük ölçüde tek modele bağlılar.

İş modelimizi değiştirmek ne kadar zor / kolay?

İş modelinde bu tarz radikal dönüşümlerin çok da kolay olduğunu söyleyemeyiz. Sadece trendleri ve teknolojiyi sıkı takip etmek, vizyon sahibi olmak kendi başlarına yeterli değil. En başta yapılması gereken zihinsel olarak bu dönüşümü yapabilmek, değişime gerçekten açık olmak. Bu noktada da işin başındaki liderlere büyük iş düşüyor. Yani aile şirketlerinde hissedarlara ve patronlara… Özellikle aile şirketlerinde inandığımız doğrular, o zamana kadar bizi başarılı kılmış uygulamalar bazen birer engel olarak karşımıza çıkabiliyor. Bunda yetişme koşullarımız ve hangi kuşağa ait olduğumuz bence önemli bir rol oynuyor. Bildiğimiz, kendimizi daha güvende hissettiğimiz; en azından bize daha yakın bir alanda adımlar atmayı daha kolay sindirebiliyoruz. Bunu salt risk iştahı veya alışkanlıklar ile özdeşleştirmek ve izah etmeye gayret etmek yanıltıcı olaraktır, ama etkilerini yadsımak da doğru olmaz.

Örneğin sanayi devriminin mirası ile yetişmiş olan “Baby Boomers” kuşağı, doğal olarak “Varlık İnşaa Eden” iş modelini benimsemişti. Hatta X Kuşağının kayda değer bir kısmı için de bunu söylememiz mümkün. X Kuşağının en ilginç özelliği ise ele aldığımız dört farklı iş modeline de deneyimlemiş olmaları. Günümüzde Baby Boomers’ın iş hayatındaki ağırlığı artık azaldı. Y kuşağı deseniz, oyuna yeni dahil oldu. Z kuşağı ise halen okul sıralarında dirsek çürütüyor. Yöneticilik ve girişimcilik yaşının da gittikçe küçülmesi sebebiyle X kuşağı şu anda kurumsal dünyaya ciddi ölçüde yön veriyor. Özellikle genç yöneticiler “Network Yöneticileri” iş modeline daha sıcak bakıyorlar. Müşterileri, tedarikçileri, taşeronları, iş ortaklarını bir arada yaratmaya, üretmeye, yönetmeye ve kazanmaya teşvik eden sosyal ve ticari ağları kurmaya odaklanıyorlar. Kuşakların hangi iş modelini seçeceğini değeri neyin yarattığı inanç belirliyor. Bazen resim daha da karmaşıklaşıyor. Özellikle üç kuşağın bir arada olduğu aile şirketlerinde fiziki varlıklara yatırım iştahı yüksek 1. kuşak, hizmet ve teknolojiyi bir arada harmanlayan 2. kuşak ve teknolojik dönüşümü dijitalleşme ile taçlandıran 3. kuşak bir arada çalışıyorlar.

Sonuçta kaynaklar sınırsız değil. Değer nerede yaratılacak ise, sermaye de oraya kanalize olmalı. Ancak bu kararlar öyle yazıldığı gibi kolay alınan kararlar değil. Her ne kadar kültürel ve teknolojik dönüşümler son dönemde yoğun bir şekilde yaşanmış olsa da, risk ve getiri eksenindeki alışılagelmiş davranış eğilimleri ya da değişime olan aşırı iştah, iş modeli değişikliğinde irrasyonel hareketlere sebep olabiliyor. Burada düşülen en büyük tuzak, performansı eski metotlarla ölçmeye devam etmek. Çünkü artık yaratılan değeri salt finansal veriler ile ölçüp yorumlamak yeterli olamıyor. Doğru ölçmediğimiz bir şey hakkında doğru karar almak da çok olası değil. Yatırımcı ilişkileri ekseninde bakarsak, iş modeli dolayısıyla değer yaratma yöntemi değiştikçe; şirketlerin değeri nasıl ölçtükleri, yönettikleri ve de bunu kurumun dışında nasıl anlattıkları da değişiyor. Bu özellikle dijital eşiğin ötesine geçen firmalarda karşımıza çıkıyor. Büyük veri ile beslenen bambaşka performans göstergeleri, yepyeni bir dil devreye giriyor. Evet… zaman Network Yaratıcılarının zamanı. Tüm çabaları farklı bir bilgi üretmek ve menfaat sahiplerini bu bilgi ağının birer parçası haline getirmek. Minimum sermaye ile yenilikçiliğe dayalı maksimum getiriyi başkalarının ilişkileri, fonları ve bilgisini devreye sokarak yaratma sanatını icra etmek… Peki sizin iş modeliniz hangisi?

TAHT OYUNLARI: DİREKSİYONU NEDEN BİR SONRAKİ KUŞAĞA TESLİM EDEMİYORUZ?

28 Oct

Bugün aile şirketlerinde dönüşüm projeleri yaparken tanık olduğumuz en büyük açmazların başında patronların bir sonraki kuşağa direksiyonu teslim etme konusundaki tereddütleri geliyor. Bunun tabii ki farklı sebepleri olabilir. En basit çerçeveden bakarsak:

  • Patronlar devretmeye hazır, ama çocuklar henüz devralmaya hazır değil
  • Çocuklar devralmaya hazır, ama patronlar henüz devretmeye hazır değil
  • Ne patronlar devretmeye hazır, ne de çocuklar devralmaya hazır
  • Patronlar devretmeye; çocuklar da devralmaya hazır ama aynı anda çok fazla aday var

Üçüncü senaryo söz konusu ise, zaten konuşulacak pek bir şey yok. O yüzden o seçeneği eleyerek başlayalım. Bizim en sık rastladığımız vaka, yukarıdaki senaryolardan ilki, ama ikinci seçenek de azımsanmayacak derecede gerçekleşiyor. Dördüncü durum gerçekleşir ise, gerçekten işler çok çetrefilli bir hal alıyor.

Takip erden kuşaklar; özellikle kurucu kuşaklara göre akademik anlamda çok daha donanımlı oluyorlar. Hem ekonomik manada kaliteli bir eğitimi destekleyecek oldukça elverişli koşullar, hem de geleceğe dönük tercihler yapılırken bilinçli bir yönlendirme ve yardım; sonraki kuşakların çok iyi yetişmesine zemin sağlıyor. Bu gençlerden birçoğu, henüz küçük yaşlardan başlayarak aile şirketlerinde irili ufaklı görevler alıp (örneğin yaz stajlarını kendi şirketlerinde yapıyor olmak gibi) pratik anlamda pişmeye başlıyorlar. Teknik bilgilerle yoğrulmaktan ziyade; bir şirket ortamında işler ana hatları ile nasıl yürür, insanlar iş ortamında nasıl etkileşim halinde olurlar, daha geniş toplulukları ilgilendiren aksiyonlarla ilgili sorumluluk duygusu nedir gibi okul ve ev yaşamlarında tadamayacakları deneyimleri yakalama şansına sahip olurlar. Artık bana mı denk geliyor, yoksa genetik olarak büyüklerine çektiklerinden midir bilmiyorum ancak üçüncü bir gerçeği de gündeme getirmeden edemeyeceğim: Bu çocuklar aynı zamanda inanılmaz derecede zeki oluyorlar.

“Çocuklarımı canavar gibi yetiştirdim, ama benim kadar ejderha olamadılar”

Buraya kadar her şey güzel… O halde neden büyükleri onlara işleri devretmiyor? Bunun sebebi basit: Çocuklar ne kadar iyi olurlarsa olsunlar, henüz önceki kuşağın gözünde yeterince iyi değiller. Şimdi soruyu şöyle soralım (ki resim daha billurlaşsın): Peki “yeterince iyi” ya da “en iyi” olan kimler? Cevabı oldukça basit: Hali hazırda yönetimde olan önceki kuşak! Burada mevzu aslında çocuklarını yetersiz bulmak, onları sevmemek, güvenmemek vs. değil. Ancak çoğu patronun sıkı sıkıya sarıldıkları bazı mitler var. Mesela, aile şirketinin faaliyet alanına uygun bir branş seçilmiş olsa dahi okulda alınan eğitimin son derece teorik kaldığı ve pratik uygulamalarla örtüşmediği; işi teslim almaya aday olanların her ne kadar geçmişte ofis-fabrika koridorlarına aşinalıkları da bulunsa; özünde işi sıfırdan kuranların geçtiği tedrisattan geçmemiş olmaları; patronlar ligindeki üst seviye ilişkilerin yürütülmesi noktasında arkadan gelen jenerasyonların çömez kalma ve kabul görmeme olasılıklarının bir hayli yüksek olması ilk aklıma gelenler. Kendi içlerinde makul dayanakları olmakla birlikte; esas konuyu ıskalamamıza sebep vermemeli tüm bu argümanlar. Kritik soru şu: “Eğer başkalarına teslim ederlerse, onlar ne yapacaklar?”

Lütfen klasik kurumsal yapılar ile mukayese etmeyin. Yani hissedarların genel kurullara, genel kurulların yönetim kurullarına, onların kısmen komitelere; kısmen icra (yürütme) kurullarına; onların orta kademe düzeyine ve nihayetinde onların da diğer çalışanlara yetkilerini belli düzeylerde aktardığı standart bir kurumsal yönetim şemsiyesi canlanmasın lütfen gözünüzde. Burada tepedeki birçok şapka, aslında bir ya da birkaç aile bireyinde toplanıyor. Eğer herhangi bir regülasyon çerçevesine (sektör veya yapı gereği) tabi değillerse, buna iyice uygun bir ortam oluşuyor. Normal koşullarda 60’lı yaşların ilk dilimine tekabül eden emeklilik uygulamaları aile şirketlerinde bir şey ifade etmiyor. Eğer önceki kuşaklar dinç ve sağlıklı iseler ver elini 70’ler; hatta 80’ler… Hal böyle olunca direksiyondan kalkan olmuyor ve tabii ki yerine geçebilen de… Başarılı uygulamalarda önceki kuşak yönetim kurulu seviyesine çıkıyor ve icrayı sonraki kuşağa bırakıyor. Tabii iyi fikrin kötü uygulamalarına şahit olduğumuz durumlar da karşımıza çıkıyor. Yani sözde yönetim kuruluna kanalize olan birçok patron, halen her gün şirkete gidiyor, bırakın stratejik olanları taktiksel ve operasyonel bir dolu karara bizzat müdahil olmaktalar. Böylesi bir tarz kuşkusuz çift başlılığa; dolayısıyla kuşaklar arası sürtüşmeye – yeni neslin motivasyon kaybına ve çalışanların zihinlerinde soru işaretlerine sebep veriyor.

Kış yaklaşıyor: Sorumluluğu sana atıyorum, haydi yakala…

Biz, dilerseniz patronların devretmeye hazır olduğu senaryoyu biraz ele alalım. Bunu yaparken son derece pragmatik bir yöntem kullanacağım ve sadece üç basit soru soracağım sizlere:

Soru Yanıt “Evet” ise… Yanıt “Hayır” ise…
Bir sonraki kuşak yeterince istekli mi? Bu kesinlikle iyi bir haber ancak tek başına hiçbir şeyin garantisi değil. Özellikle “neyi istediklerini” tam olarak biliyorlar mı? Aile şirketlerinin faaliyet alanlarını yeterince tanıyorlar mı? Ayrıca, çok daha fazla istedikleri başka bir şey var mı? Biraz daha kurcalamakta fayda var.

Haaa… unutmadan bir de şunu ekleyelim: istemek tek başına yeterli değil.

İşiniz kesinlikle çok zor. Özellikle kendilerine sağlanan maddi imkanlar ile ilişikleri kesilmedikçe, sonraki kuşak aile işinden kaçıyor. Hatta bazen bu kartı oynamak bile yeterli olmuyor. Gerçekten de zorla güzellik olmuyor… Sayısız araştırma isteksizlik ile başarısızlık arasındaki o sıkı ilişkiyi zaten kanıtlar durumda.
Bir sonraki kuşak yeterince yetenekli ve konuya yatkın mı? Bir önceki soruya yanıt gibi, bunun da yanıtı evet ise; işte bu çok iyi bir haber. Sadece, izninizle bura belirtmiş olduğum yetenek ve yatkınlık kavramlarını biraz daha açmak istiyorum. Tabii ki her sektörün ve iş kolunun kucakladığı ve dışladığı bazı özellikler var. Kurumsal dünyadaki becerilerin ötesinde “patronlara özel” adeta o genden vücut bulan bazı özel yetenekleri (mesela girişimcilik) kast ediyorum. Liderliği ise söylemeye bile gerek yok. Hay Allah… Gerçekten de tatsız bir durum. Üst seviye yeteneklerin bile büyüklerince oldukça yoğun şekilde eleştirildikleri bir ortamda aile işini devralmaya dair gerekli nitelikleri barındırmayan aile bireylerinin başarı ve tatmini daha fazla tadacakları farklı alanlara yönlendirilmeleri herkes için daha hayırlısı olacaktır. İsteğin olduğu ancak yatkınlığın olmadığı vakalar çözümünde oldukça güçlük olan durumlar olarak karşımıza çıkıyor.
Bir sonraki kuşak yeterince deneyimli mi? İlk iki sorudan sonra şayet bu soruya da evet yanıtını veriyorsanız, o zaman bu makalenin başlarında ele aldığımız “Peki, siz teslim etmeye hazır mısınız?” sorusuna geri dönüyoruz. Sorularda 3’te 3 yapanlara sesleniyorum: Haydi artık meydanı biraz yeni nesillere bırakın; ya da onlara aile şirketi içerisinde önemli sorumluluklar verin, kendilerini gösterebilecekleri alan tanıyın. Bunu yaparken de onlara koçluk yapmaya, rehberlik etmeye özen gösterin. Karışan değil, danışılan olun. Eğer, ilk sorulara verilen yanıt evet ve sadece bu sorununki hayır ise, endişelenecek bir şey yok. Bu sadece bir zaman meselesi… Kuşkusuz zaman yaymak demek ile zaman bırakmak ve aksiyon almamak anlaşılmamalı. Söz konusu deneyim eksikliğini nasıl giderecekler? Onlara nasıl destek sağlayabiliriz? Eğer devir zamanı yaklaştığı için bunu daha çabuk yapmaları gerekiyorsa süreci nasıl hızlandırabiliriz? İşte bu başlıklara odaklanmalıyız.

Evet, kış yaklaşıyor olabilir. O halde hazırlıklar da tam olmalı. Eğer yukarıdaki üç sorunun hepsi için içiniz rahat bir şekilde evet diyemiyorsanız tahtı devretmek çok uygun olmayacaktır. En azından ilk ikisi kesinlikle evet; üçüncüsü ise hiç değilse “kısmen evet” olmalı…

Taht oyunlarında yeni sezon

 Gelelim o en çetrefilli senaryoya… Siz devretmeye, “ONLAR” da devralmaya hazır. Yani “o” değil, “onlar” hazır. Birden fazla motive ve yetkin varis var sırada bekleyen… O zaman ne yapacaksınız? Yaşı büyük olan mı geçecek direksiyona? Sizinle daha iyi geçinen, sözünüzü daha çok dinleyen mi? Cinsiyet ayrımcılığı mı yapacaksınız? Herkes tarafından sevilen ve sayılan mı tercih edilecek? Aralarından hangisi daha iyi ise gerçekten o mu kazanacak? Bazen uygun ve hazır olmayan birden fazla aday oluyor bazen uygun ve hazır olan birden fazla aday… Bu sayı için sözü burada noktalandırmak en doğrusu olacak çünkü bu başlı başına ayrı bir makale konusu ve sizlere borcum olsun. Ancak sadece tek bir şeyin altını çizmek istiyorum: Bu konuda o kadar çok hata yapılıyor ki ve bu hatalar şirketlere ve ailelere öyle büyük zararlar veriyor ki, tahmin bile edemezsiniz. Sonuçta varisin yokluğu da, çokluğu da dert ama her ikisine de sıkça rastlıyoruz ve sürdürülebilirlik adına hepsi için çözüm üretebiliyor olmalıyız.

 

 

 

Yeni TTK’nın bilgi sistemlerine etkisi

28 Oct

Yeni TTK’nın bilgi sistemlerine etkisi: Geçici çözümlerden kaçınarak dönüşümü fırsata çevirmek

Yeni TTK’ya uyum, mevzuatın kavranması ile tamamlanabilecek bir sürecin ötesinde, önemli altyapısal değişimleri de beraberinde getirecek bir dönüşümdür. Dönüşümün bir bacağını oluşturan bilgi teknolojileri altyapısının gereksinimlerine ilişkin doğru planlamanın yapılmaması ve geçici çözümlerin uygulanması durumunda istenmeyen iş tekrarları, verimsizlik ve ek maliyet söz konusu olacaktır. Dolayısıyla uçtan uca yeni TTK uyum değerlendirmesi ile koordineli olarak, bilgi teknolojileri altyapısının yeni TTK’ya ne derece hazır olduğu da analiz edilmelidir. Bilgi teknolojilerine ilişkin önemli değişikliklerin söz konusu olacağı başlıca alanlar mali ve operasyonel kayıt düzeni, mali raporlama, konsolidasyon, bütçe & planlama, elektronik uygulamalar, web sayfası, kurumsal yönetim ve iç kontrol mekanizmalarıdır.

 

Mali ve Operasyonel Kayıt Düzeni

Yeni TTK ile şirketlere önemli bir raporlama sorumluluğu yüklenmektedir. İstenilen kalitede raporlama yapabilmenin ön koşulu, raporlara girdi teşkil edecek olan veri, hesaplama ve kayıtların kalitesidir. Manuel (sistem dışı) düzeltmelerin asgariye indirilmesi ile bu kayıtların kalitesi arttırılmalı, izlenebilirlik garanti altına alınmalı ve bu şekilde bağımsız denetim ve işlem denetimi gereksinimlerini karşılanmalıdır. Ana muhasebe defterinin “UFRS ile Özdeş TMS” bazlı tutulmasının yanı sıra vergi matrahının hesaplanması ve vergi beyanını zorunluluğunun devam etmesi nedeni ile sistem üzerindeki temel uygulama esasları değerlendirilmeli ve en uygun işleyiş belirlenmelidir. Bu aşamada VUK-UFRS farklılıkları (kayıt, sınıflandırma, hesaplama vb.), paralel rapporlama ihtiyaçlarını karşılama maliyeti, sektörlere özel UFRS uygulamaları, operasyonun karmaşıklığı, farklı para birimi kullanımları vb. maddeler dikkate alınmalıdır. Tespit edilecek gereksinimler doğrultusunda şirketler, manuel müdahaleye açık geçici çözümlerden ziyade kurumsal uygulamalarını iyileştirme, sürüm yükseltme, değiştirme ya da bazı işlemler için özel yazılım kullanma seçeneklerini değerlendirmeli ve dönüşümden en yüksek faydayı elde etmeyi hedeflemelidirler.

Mali Raporlama, Konsolidasyon ve Bütçe

Yeni TTK içeriğindeki düzenlemeler, şirketlerin raporlama yetkinliklerini önemli ölçüde etkilemektedir. UFRS bazlı mali tablolarının hazırlanması zorunluluğunun yanı sıra VUK raporlamasının ve diğer düzenleyici/denetleyici kurumlara yapılan raporlamaların da devam edecek olması raporlama çabasını özellikle geçiş döneminde arttıracaktır. Bununla birlikte, mali tablolar ile birlikte yıllık faaliyet raporu, risk raporlaması, bağlı – hakim şirket raporlamaları vb. raporlamaların içeriğinde sadece standart finansal verilerden ziyade paydaşları aydınlatıcı analizler ile farklı ve ek bilgilerin kapsanması da yeni getirilen yükümlülükler arasındadır. Dolayısıyla şirketlerde raporlama fonksiyonları ve sorumluları bu yeni dönemde finansal verilerin analizi üzerine daha da fazla yoğunlaşmalıdır. Analiz aktivitelerinde kullanılacak zamanı kazanmak için yönetsel ve operasyonel raporlama faaliyetlerinin verimliliğini arttırmak, manuel müdahaleyi ortadan kaldırmak suretiyle veri güvenliğini sağlamak ve şeffaflık ilkesini destekleyecek esnek bir raporlama yetkinliğine sahip olmak için raporlama sistemleri iyileştirilmeli ve bu alana ilişkin yatırımlar değerlendirilmelidir.

Öte yandan, grup şirketlerine getirilen konsolide mali tablo sunma zorunluluğu ve bağlı – hakim şirket raporlamaları; kullanımdaki sistemlerin konsolidasyon yetkinliklerinin değerlendirilmesini tetikleyecektir. Zira manuel olarak gerçekleştirilecek eliminasyon işlemleri ve konsolidasyon aktiviteleri hataya açıktır, izlenebilirlik kısıtlıdır ve süreç verimsizlikler içermektedir.

Finansal planlama ve bütçe için gerekli düzenin kurulması yükümlülüğünün en etkin şekilde karşılanabilmesi için UFRS bazlı doğru ve detaylı planlama ve bütçelemenin yanı sıra, ileriye yönelik tahminleme, uzun dönemli planlama, sapma analizleri ve zamanında müdahale imkanı gibi ileri fonksiyonalitelere sahip bütçe çözümlerine gereksinim duyulması da söz konusu olacaktır.

Kurumsal Yönetim ve İç Kontrol

TTK’ya dönüşümü kapsamında şirketlerin mevcut muhasebe prensiplerinde gerçekleştirmeleri gereken değişikliklerin kontrol ortamı üzerinde de önemli etkisi olacaktır. İç kontrol uyum alanının getirdiği yükümlülüklerden biri de; iş süreçlerinin, prosedürlerin ve iç kontrole ilişkin diğer unsurların dokümantasyonudur. Dokümantasyonun kendisi kadar, dokümantasyon sürecinin yönetimi ve çıktılarının kalitesi de önem teşkil etmektedir. Bu açıdan bakıldığında; en basit anlamda belgelerin elektronik ortamda saklanmasından; versiyon takibi, erişim yetkilendirmesi, doküman onayı iş akışları gibi fonksiyonalitelere kadar dokümantasyon ve arşivleme gereksinimlerine geniş bir yelpazede yanıt verebilen içerik yönetimi çözümlerinin uygulanması değerlendirilmelidir.

Risk yönetimi kapsamında manuel yürütülen faaliyetler yoğun çaba gerektirebilmekte ve uzun bir sürece yayılmaları nedeni ile TTK’nın getirdiği diğer bir yükümlülük olan risklerin erken teşhisi yetkinliğini olumsuz etkileyebilmektedir. Kurumsal uygulamalar üzerinde gerçekleştirilebilecek uyarlamalar veya bu konuya özel çözümlerin kullanımı ile işlem bazında risk ve uyum kontrolü sağlanabilmekte, önleyici kontroller kurgulanabilmekte, kullanıcı erişimleri yetkiler doğrultusunda yönetilebilmektedir. Kanunun zorunlu kıldığı teşkilat yönergesi ile sistem üzerindeki yetki-onay mekanizmasının uyumu büyük önem taşımaktadır. Analitik çözümlerin kullanılması ile öne çıkan risklerin proaktif olarak tespit edilmesi, raporlanması ve hızlı aksiyon alınması mümkün kılınabilmektedir.

Dijital Şirket ve Elektronik Uygulamalar

Yeni kanun ile her şirketin bir internet sitesi olması zorunlu hale getirilmektedir. Paydaşların ve ortakların menfaatlerini koruyabilmeleri ve haklarını bilinçli olarak kullanabilmeleri için ihtiyaç duyacakları tüm içeriğin (sermaye yapısı, finansal tabloları, denetçi bilgisi, genel kurul tutanakları vb.) bu ortam üzerinden yayınlanması ve güncelliğinin güvence altına alınması yükümlülüğü de getirilmektedir. Bu durumda internet sitelerinin yönetimi, güvenliği, içeriklerin bu ortama hangi sıklıklarla hangi araçlarla besleneceği gibi konular dikkate alınmalıdır. Bunun yanı sıra elektronik imza, elektronik fatura ve kayıtlı elektronik posta kullanımı, yönetim kurulu toplantılarının elektronik ortamda yapılması gibi şirketlerin teknoloji altyapılarına dokunan düzenlemeler de mevcuttur.

Kuşkusuz kanunun teknoloji adına getireceği yenilik ve gereksinimler sadece yukarıda saydıklarımızla sınırlı değildir. Ancak ilk etapta şirketler bu konularla ilgili; sıkışık Yeni TTK takvimini ve iç kısıtlarını da dikkate alarak vakit kaybetmeden harekete geçmelidir.

BÜYÜK VERİNİN YARATTIĞI BÜYÜK SORU(N): RAKAMLARIN SÖYLEDİĞİNİ BİZLERE KİM TERCÜME EDECEK?

27 Oct

Büyük veri ve iş analitiğinin bu kadar gündemde olduğu bir dönemde, biraz göz ardı edilen bir gerçek var: Eğer üretilen ve analiz edilen veri “doğru bir hikaye” ile desteklenmezse, beklenen etkiyi yaratamıyor. Zaten iş analitiğinde başarıyı yakalamış bir çok uzman da şu terminolojiyi kullanıyor: “Hikayeyi veriyle anlatmak”. Burada hikaye kelimesini sıklıkla kullanacağım, o yüzden en baştan olası bir yanlış anlaşılmayı önlemek adına bir şeyi açıklığa kavuşturmak istiyorum: Hikaye denilince kast ettiğim, hipotezlerden modellere, modellerden analizlere, analizlerden bulgulara doğru giden çabanın sonunda; bulgulardan çıkarımlar elde edilmesi ve bunun faydalanacak kişilere sonuç odaklı bir tonda yorumlar katılarak aktarılması.

Aslında veri analizi yapan birinin, zaten analiz sürecinin kendisi ve elde edilen sonuçlar hakkında yorumlar da yapmasını beklemek kadar olağan bir şey yok diye düşünebilirsiniz. Ama inanın, bu sanıldığı kadar yaygın bir uygulama değil. Öte yandan bu durum, kurumsal yaşamımıza iş analitiği ve büyük verinin dahil olmaları ile başlayan bir şey değil. Şirketlerde üretilen raporların azımsanmayacak bir bölümünde zaten onlarca senedir süregelen bir alışkanlık bu. Aynı zamanda iş hayatında performans yönetimi uygulamalarına dair kara deliklerden biri. Adeta rakamların kendi kendilerine konuşmalarını, bizleri ikna etmelerini bekliyoruz. Üstelik iş analitiği ve veri üzerine kurulu imparatorluklar ile birlikte iyiden iyiye “hikayeyi anlatmak”tan uzaklaşır olduk. Peki neden veriye olan düşkünlüğümüzü, onu yorumlamaya olan iştahımızla süslemeliyiz? İşte sizlere bunun için beş geçerli sebep:

1. Hikayeler, insan deneyimini toplum içerisinde aktarmada her zaman etkili bir yöntem olmuştur. İçlerinde veriyi ve -ne kadar detaylı olurlarsa olsun- analizleri barındırıyor olmaları bir şey değiştirmez. Bunları geçmiş deneyimlerin sadece yeni ve günümüze uyarlanmış versiyonları olarak düşünün. Öyküler, karmaşık bir dünyanın basitleştirilip anlaşılabilmesi için hizmet ederler. Sezi, kavrayış ve yorum oluşmasını sağlarlar. Tüm bunlar da veriyi daha anlamlı kılar ve iş analitiğini çok daha anlaşılır ve ilginç hale getirir. Ayrıca bu süreçte muhakemenin de devreye girmesi ancak bu şekilde mümkün olur. Karşı taraf ile kurulacak diyalog, sağlanacak iletişim böylece daha sağlam bir düzleme oturur.

2. Analitik söz konusu olduğunda, amacınız birilerinin nasıl karar verdiklerini veya aksiyon aldıklarını değiştirerek onlara yardımcı olmaktır. İkna etmeye, güven yaratmaya ve elimizdeki bu güçlü araçlarla değişimi tetiklemeye çalışırız. Analizimiz ne kadar etkileyici olursa olsun veya ne kadar kaliteli bir veriye sahip olursak olalım; eğer muhataplarınızın yaptığınız çalışmayı kavramalarını sağlayamazsanız sonuç elde edemezsiniz. İster görsel, ister işitsel olsun, analiziniz bir hikaye ile desteklenip bütünlenmeli. Bu raporları okuyan, bu rakamları değerlendiren insanlar yani hissedarlar, üst düzey yöneticiler vb. konumdaki kişiler kuşkusuz son derece zeki ve başarılı insanlar. Ama unutmamak lazım ki, bizlerin vakti ne kadar kıymetli olursa olsun, onlarınki şirket perspektifinden bakıldığında çok daha kıymetli. Ayrıca kafaları aynı anda birçok mesele ile meşgul olan kişilere bu çalışmaları en etkin ve verimli yöntemle sunmalıyız. Yorumsuz rakamlar, karşınızdakine su vermeden hap vermeye benzer.

 

  1. Birçok insan iş analitiğinin detaylarını sizler kadar anlayıp içselleştiremiyor olabilir. Diğer bir taraftan, analiz ve veri hakkında kanıta sahip olmak isteyebilirler. Böyle koşullarda, kişisel deneyimler ve anektodlar üzerine kurulu olanlar yerine, veri ve analitiği işin içine kadar hikayeler daha ikna edici olacaktır. Aslında sayılar bazı şeylerin anlaşılması adına işi kolaylaştırıyor, bu nedenle bir argümanı sayısallaştırmak son derece yerinde bir adım. Yani verinin bir zararı yok, yeter ki o veriyi işleyip bilgi haline getirelim ve bilgiyi de akıllı bilgiye dönüştürelim.

 

  1. Veri hazırlama ve analizi genellikle zaman alır ve uğraş gerektirir; ancak onlardan faydalanacak kişiler için kısa ve basit açıklamalara ihtiyaç bulunmaktadır. Büyük veri şirketlere bir çok imkan sunuyor olsa da, bazen de yönetilmesi gereğinden fazla büyük bir hal alabilmektedir. Sayısal bir çalışmanın tüm detaylarını paydaşlara aktarmak hem çok zamana mal olur, hem de bu açıkçası her iki taraf için de sıkıcı bir çabadır. Analistler göze çarpan bulguları sunmak adına, daha kısa ve dikkat çekici yöntemler bulmalılar ve cımbızla seçilmiş tespit ve yorumlara dayalı hikayeler de, özünde bu amaca uyuyor.

 

  1. Diğer bir önemli nokta ise, elde edilen sonuçlar üzerinden karar vericilere kaç farklı hikaye anlatılabileceği… Deneyimler gösteriyor ki; bu biraz da “hikayeyi anlatan”a bağlı. Yapılan analizler farklı şekillerde açıklanabilir ve kullanılabilir. Yaptığınız ilişkilendirmeler, dikkat çekilmek istenilen noktalar, yaptığınız çıkarımlar onlarca olabilir. Ama en azından rakamları yorumlayan kişinin “işte burada da bu olmuş, falanca filan kadar artmış” tarzında, zaten gözle görüleni aktardığı anlatımların yüzeysel, dolayısıyla da yetersiz olduğunu söylemeliyiz. Çıplak gözle görülenden daha fazlasını, herhangi bir bireyin anlatacağından farklı şekilde söylemeliyiz. Analistler, bu alanda deneyim kazandıkça bu konudaki yetkinlikleri ve stilleri de farklılaşıyor. Bir nevi, repertuarları genişliyor… Hatta yaptıkları işten aldıkları keyif de artabiliyor.

Beş ana başlık altında bir hikayemiz olmasının faydalarını özetleyip; öneminin altını ısrarla çizmemize rağmen neden bir çok analist halen bunları oluşturma ve aktarma konusunda yeterince başarılı değil? Üstelik bunun sonuçları göz ardı edilecek şeyler değil… Bu, kararlar ve aksiyonlar üzerinde olması gereken sağlıklı etkiyi ve katkıyı yaratamamak demek… Bu, veriyi elde etmek, yönetmek ve analiz etmek adına harcamam zaman ve paranın boşa gitmesi demek. Şimdi de bu isteksizlik ve/veya alışkanlığın nedenlerine eğilelim:

Öncelikle iş analitiği üzerine uzmanlaşmış profesyoneller, arada istisnalar olsa da, çoğunlukla öyle yazılı – çizili iletişime dayalı bir yaşam tarzından haz edecek kişiler değiller. Hatta bu konuda isteseler de bazen başarılı olamıyorlar. Akademik formasyonları bunu pek teşvik etmiyor. Okuldayken matematik, istatistik ve bilgisayar mühendisliği gibi yapısal, sınırları çizilmiş, kolay değişmeyen alanlara kaymış olan bu uzmanlar, kariyerleri boyunca da insanlarla etkileşim yerine sayılarla etkileşimden daha fazla keyif alabiliyorlar. Tabii ki tüm sayısal analiz yapan kişileri bire bir böyle bir çerçeveden görmek doğru olmaz. Gene de akademik (ve belki de bir noktada kişisel) formasyonun etkisini yok sayamayız. Eğer rakamların ötesine geçme yönünde bir eğilimleri yok ise, okul yıllarında da muhtemelen bu konuda pek fazla eğitim almamış olmalarından. Hem müfredat, hem de eğitmenler bu konuya pek eğilmiyor. Sonuçta bu disiplindeki akademisyenler için metodolojik yaklaşımlar varken, bir hikaye üzerinden ilerlemek gibi seçenekler bir engel, bir zaman kaybı olarak görülebilir. Diğer yandan, böyle bir tercihin çok da doğru sonuçlar üretmeyebileceğini söylemeliyiz. Yakın zamanda yapılan bir araştırmaya göre; bu bölümlerden öğrencileri şirketlerine almak isteyen yöneticilerin en fazla önem verdikleri yetkinlikler arasında birinci sırada iletişim geliyor.

Bazı analistlere göre ise hikaye anlatmaya, yorumlamaya harcanacak vakit, kendi teknik kapasite ve becerileri dikkate alındığında, değerlerinin yeterince anlaşılmaması ve kıymetli zamanlarının yanlış şekilde kullanılmasından başka bir şey değil. Hatta çoğu zaman yetkin analistlerin bir çok insanın hikaye anlatmada başarılı olabileceği ancak çok az kişinin onların yaptığı gibi değişen varyans düzeltmelerini içeren regresyon modelleri oluşturup işletebileceklerini (haklı olarak) savunurlar. Tüm taraflar için en iyi olanın, beyin hücrelerini ve vakitlerini sayısal analizlere yönlendirmeleri olduğuna ve illa ki bir yorum gerekiyorsa, bunun başkaları tarafından da yapılabileceğine inanmaları belli ölçüde anlaşılır olmakla beraber; bir başkasının çıkan sayısal sonuçları tercüme etmesine ihtiyaç duyulacak bir işleyiş, böylesine bir süreç için fazla emek yoğun ve maliyetli olacaktır. Eserinize sahip çıkın. Niçin sizin yaptığınız bir analizi, bir başkası anlatsın?

Bununla birlikte bunun tersini savunanlar da yok değil. Her ikisinin ayrı disiplinler olduğu ve ayrı kişiler tarafından yapılmalarının kalite, verimlilik ve etkinlik adına daha iyi sonuçlar vereceğini düşünenler yeni bir mesleğin ortaya çıkmasına bile sebep oldular: Analitik tercümanlar… İlk etapta, en basit anlamda bir denklem oluşturuluyor ama bir noktada bu denklemin çözümlenmesi söz konusu; o da kompleks iş problemlerinin nasıl çözümleneceği ile ilişkilendirildiği nokta oluyor. Örneğin kampanya verimliliği ile ilgili bir analiz mi yaptık? Çıkan bulgular bize geçmiş ve gelecek ile ilgili yorumlamamız gereken ipuçları sunuyor olacaktır. İşte temel soru, her ikisini de yapacak kişinin aynı olup olamayacağı.

Ve sonuncu faktör de eldeki sonuçları güzel bir şekilde yorumlamak adına ne kadar fazla yaratıcılık, emek ve süre gerekeceği. Araştırmalar, bunu yapan analistlerin zamanlarının neredeyse yarısını yaptıkları çalışmaların aktarımına dönük iletişimi uğrunda kullandıklarını gösteriyor. Yaratacakları etki çok daha fazla olsa bile, doğal olarak birçok uzman da bu kadar zamanı buna adamaktan kaçınıyor. Ama bunu yapıyor olmak, aslında o kişileri çalıştıkları şirketi ve sektörü, mücadele verdikleri pazarı daha iyi anlayan ve tanıyan profesyoneller haline getirecektir. Bu da ileride oluşturacakları modellerin daha doğru kurgulanması için kapıyı aralayacaktır.

Dijital çağdayız. Adeta musluklardan bilgi akıyor. Ama bu bilginden yeterince ve doğru şekilde faydalanmaya hazır mıyız; işte onu zaman gösterecek…

NEDEN DENETİM KOMİTESİ İÇİN CFO BU KADAR ÖNEMLİ?

27 Oct

Denetim Komiteleri için icracı fonksiyonlarla iletişim ve işbirliği hayati önem taşıyor. Başta Genel Müdür/CEO olmak üzere tüm üst düzey yöneticiler, onları adeta elleri – kolları konumunda. CFO’lara ise özel konumları gereği ayrı bir parantez açmamız yerinde olur çünkü Denetim Komitesi ile aralarındaki sinerji, özellikle de İç Denetim fonksiyonuyla birlikte uyum içinde yürütüldüğünde bir kurumun başarısının temel dayanakları arasında yer alıyor. Öte yandan böyle bir ilişkiyi kurmak ve sürekliliğini sağlamak o kadar da kolay değil. Bu yüzden Denetim Komitelerinin CFO’lardan beklentilerini iyi anlamamız gerekiyor. İşte bu yazımda yedi ana başlık altında bu beklentileri özetlemeye çalışacağım…

  • “Sürpriz İstemiyoruz”

 

Denetim Komitelerinden belki de en sık duyacağımız ifadedir “Sürpriz İstemiyoruz”. Tabii ki bu CFO açısından bakıldığında “söylemesi kolay, yapılması zor” bir beklenti çünkü aslında iş ortamında karşılaştıkları risklerin kayda değer bir kısmı onların da kontrolleri dışında gerçekleşiyor. Özellikle böylesine kırılgan bir jeopolitik iklim içerisinde… Öte yandan buradaki beklenti sanıldığı kadar karşılanması güç bir beklenti değil. Biraz açmak gerekirse Denetim Komitesi finans fonksiyonundan iki şey bekliyor: 1-Öngörülebilen finansal riskler hakkında gerekli önlemlerin alınması, 2-Beklenmedik finansal riskler gerçekleştiğinde bir yandan etkilerinin asgariye indirilmesi için çözümler üretilmesi, diğer taraftan da kendilerine zamanında bilgilendirme yapılması.

Birinci madde ile ilgili olarak CFO’ların çok fazla sıkıntı çekmediklerini söyleyebilirim. Çünkü bunu işlerinin doğal bir parçası olarak kabul edip ve uyguluyorlar. İkinci kısım daha fazla zorlandıkları alan olarak dikkat çekiyor. Bunun en temel sebebi tamamen iletişim. Denetim Komitesi ile olan paylaşımlar “toplantıdan toplantıya” veya sadece belirli raporlar ekseninde gerçekleştiğinden sıcağı sıcağına yapılabilecek bilgilendirmeler geri planda kalıyor. Bir toplantı düzenlemek gerektiğinde, CFO’ların nefes bile alamadıkları bir tempo içinde olmaları ve Yönetim Kurulu Üyelerini bir araya getirmekte yaşanan zorluklar nedeniyle pek fazla adım atılamıyor. Deloitte Türkiye CFO Programı kapsamında her sene onlarca farklı CFO ile bir araya geliyoruz ve birlikte kritik konuları enine boyuna masaya yatırıyoruz. En ön plana çıkan konulardan biri zamansızlık… Bir saatlik kısa bir toplantıda bile bu yoğunluğu kanıtlayacak örnekler görüyoruz. Cep telefonları hiç susmuyor. Öncesinde ve sonrasında hep başka bir toplantıları var. Ertesi gün, bilemediniz bir sonraki gün illa ki bir seyahate çıkacaklar. Oysa Denetim Komitesi Başkanları ile konuştuğumuzda ajandalarının gayet müsait olduğunu belirtiyorlar. Geleneksel resmi toplantı düzeninden çıkıp, her iki tarafın daha sık ve düzenli; ayrıca gerektiği zamanlarda özel gündemle bir araya gelebilecekleri iletişim kanalları yaratmaları durumunda güzel bir sinerji ve güven ortamı yakalanabilir. Hatta sadece Başkan ile değil, diğer üyelerle de bu tarz bir iletişim geliştirilmesi faydalı olacaktır. Yemekler, kahvaltılar düzenlenebilir. Mesafe kaynaklı kısıtlar söz konusu ise telekonferans yapılır. Bu noktada aşılması gereken tek engel kanımca zamansızlık değil. Biraz da ülkemizdeki iş yapış kültüründen kaynaklanan bariyerler var. Bakış açılarımızın değişmesi gerekiyor. Burada CFO’nun özen göstermesi gereken hassas nokta, Genel Müdür/CEO’nun bilgi çemberi içerisinde doğru şekilde tutulmasıdır. Benzer şekilde Denetim Komitesi Başkanı ve Üyelerinin de dikkat etmesi gereken konular var. Benim buna dair gördüğüm risk, birlikte strateji ve öneri geliştirme misyonu ile sınırlı kalmayıp icracı kimliğe bürünen komiteler. İki tarafın da müşterek konusu ise birlikte çözüm üretme kültürünün henüz yeterince yerleşmemiş olması. Ama tüm bunlar kolaylıkla düzene konulabilecek şeyler. Bir yerden başlamak gerekiyor. Tüm bu süreç içerisinde kritik bir aktör de İç Denetim fonksiyonu. Komiteden farklı olarak icracı bir rolü olan bu departmanın varlığı ve finans fonksiyonu ile olan “paslaşması”, CFO’nun Denetim Komitesi ile yakın ve doğrudan ilişki içerisinde olmasına gerek bulunmadığı anlamına gelmemeli. Tam aksine, bu üç organ birbirlerini bütünler şekilde çalışmalı. Birinin filtresinden süzülen bir şey olursa, diğeri yakalamalı. Hem mali işler, hem de iç denetim birimleri icracı, detaya inen ve onu sorgulayan, bulgularını raporlayan, risk bazlı bakabilen birimler. Üstelik her ikisinin de çıktısı, diğerini besliyor. Bugün denetlenebilir bir ortam ve sağlıklı bir finansal yapının bir arada yaşadığı tüm şirketlerde, işte bu sinerjinin dokunuşu mevcut.

 

  • “Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için”

 

Denetim Komiteleri, CFO’lar ile daha yakın çalışmak konusunda istekliler. Bunu bir önceki başlıkta epeyce irdeledik. Ama daha bile fazla önemsedikleri bir şey var: CFO’ların başta Genel Müdür/CEO olmak üzere, tüm A-takımı ile et ve tırnak gibi olması, tam bir ekip ruhu ile çalışması. Bu bir temenni değil, zorunluluk. Zaten Yönetim Kurulları da bu konuda farklı düşünmüyorlar, ya da düzeltiyorum: “artık bu konuda farklı düşünmüyorlar”. Bundan on sene önceki Yönetim Kurulları, CFO – CEO ilişkisine dair daha mütevazi beklentilerle yaklaşıyorlardı. Bunun sebebi, o dönemlerde CFO’ların ana rollerinden (Deloitte: “CFO’nun 4 Ana Rolü: Muhafız – Operatör – Katalizör – Stratejist”) daha geleneksel olan Muhafız ve Operatör rollerinde odaklanmış olmalarıydı. Bu özünde “daha içine kapanık bir finans fonksiyonu” anlamına geliyordu. Son yıllara mercek tuttuğumuzda değişen şey nedir derseniz; şirket stratejileri ve finansal stratejilerinin eşgüdümünün tarihte hiçbir zaman olmadığı kadar önem kazanmış olduğunu söyleyebiliriz. Birleşme ve satın almalardaki artış (artık Mali İşler Departmanlarında “Kurumsal Finans”, “M&A” vb. isimli birimler bile kuruluyor, henüz yaygın olmamakla birlikte Türkiye’de de örnekleri var), gittikçe kompleks hale gelen fiyatlandırma mekanizmaları, finansal fizibilitenin hayati önem taşıdığı dev yatırım kararları bunlardan sadece bir kaçı. Böyle önemli hamleler hayata geçirilirken, CEO ve üst düzey yönetim kadrosu ile omuz omuza çalışmayan bir CFO düşünülemez. İşte bu noktada CFO’nun Stratejist rolü ön plana çıkıyor. Benzer bir şekilde aktif bir Katalizör rolü için de zemin hazırlayan yeterince malzeme mevcut. Şirketin genelini ilgilendiren performans yönetimi, entegre planlama, maliyet optimizasyonu, işletme sermayesi yönetimi gibi birçok kilit alanda, finans fonksiyonu resmin tam kalbinde duruyor. Denetim Komiteleri, yukarıda bahsettiğimiz alanlardaki herhangi bir kopukluğun, ortak hedef kültüründen sapma ve dolayısıyla kaybedilen bir fırsat veya gerçekleşen bir risk olma olasılığını bildikleri için, bu konuya özel önem vermekteler.

  • “Tek Adam Yeterli Değil”

 

Bugün CFO atamalarının çoğunu bizzat Yönetim Kurulu yapıyor. Denetim Komitesi de atanan CFO’nun kim olduğuna, yetkinlik ve yaklaşımına büyük önem veriyor. Bu, CFO pozisyonunun kritikliği sebebiyle gayet doğal bir durum. Zaten yukarıda bu konunun altını epeyce çizmiştik. Yönetim Kurulu olsun, Denetim Komitesi ve diğer komiteler olsun önemli kararları alırken finans fonksiyonu tarafından üretilen bilginin zamanlaması, hızı, içeriği ve kalitesine güvenmek durumundalar. Eskiden sadece CFO’nun kim olduğuna odaklanılır, ekibi pek sorgulanmazdı. Artık koşullar değişti. Bu yüzden Denetim Komiteleri Mali İşler fonksiyonunun temel organizasyon yapısı, içerideki ekibin niceliği ve yetkinliği, kullandıkları yazılımlar gibi belki de detay olarak düşünebileceğimiz konuları da daha yakından takip etmeye başladılar. Bilhassa finans ekibinin ne kadar kuvvetli olduğunu merak ediyorlar. CFO’nun sağ kolları, yani kendisine doğrudan raporlayan orta kademe finans yönetim kadrosunun doğru kişilerden oluştuğundan; o kişiler arasında CFO’yu da yedekleyebilecek “hazır kıta” yetenekler bulunduğundan emin olmak istiyorlar. Hele hele halka açık, regülasyonun yoğun olduğu, yatırımcıların gözlerinin önündeki şirketlerde değindiğimiz bu konu iyiden iyiye önem kazanıyor. Deloitte tarafından hem Türkiye’de, hem dünyada yapılan araştırmalar gösteriyor ki, bir CFO bir şirkette ortalama 2 – 5 sene arasında kalıyor. Bu nedenle yedekleme olmazsa olmaz bir ihtiyaç. Bunun için başvurulan popüler yöntemlerden biri, Denetim Komitesi ile yapılan toplantılarda raportör olarak CFO’nun ekibindeki finans yöneticilerinden de faydalanmak, hatta CFO’nun yönlendirmesi ile bazı sunumları onlara yaptırmak. Böylelikle hem bu kişileri komite ve finans arasındaki ortak konulara dahil etmek, hem de yerinde gözlem yaparak bizzat ilgili kişiler hakkında fikir edinebilmek mümkün oluyor.

  • “Olmuşken, Hepsi Bir Arada Olsun”

 

Son yıllarda hazine/finansman ve operasyon geçmişleri olan CFO’ların, muhasebe kökenli CFO’lara kıyasla ağırlıkları artmaya başladı. Bunlar oldukça değerli ve gerekli özellikler, kabul ediyorum ama tek başlarına yeterli değil. CFO pozisyonunun hakkını verebilmesi için bunların yerine değil, ancak bunlara ilaveten mutlaka teknik muhasebe (hem VUK – hem UFRS), vergi ve yasal uyum, finansal raporlama, finansal planlama ve analiz / bütçe, mali kontrol alanlarının hepsine hakim olması (özel koşullar söz konusu olmadığı müddetçe) gerekiyor. İç denetim, iç kontrol ve risk yönetimi dillerine de vakıf olmaları bekleniyor. Bunlar asgaride sayabileceklerimiz. Duruma göre bunlara konsolidasyon ve yatırımcı ilişkileri gibi kalemler de eklenebilir. Bir yandan da yeni CFO’luğa atanmış profesyonellerde daha ilk günden bunların hepsini birden bulmayı ummak çok adil ve makul bir beklenti değil. Çünkü hepsi farklı yollardan geçerek CFO’luğa uzanıyorlar. Tariflenen, zaman içerisinde öğrenme ve deneyimleme ile olgunlaşarak şekillenecek bir yetkinlik kümesi. Denetim Komiteleri bunun gayet farkında oldukları için, teoride ideal bir CFO (belki de “süper insan” demeliyiz) yerine, hızlı bir şekilde görece olarak gelişim ihtiyacı bulunan alanlarda hızlı aksiyon alacak ve kendini yetiştirecek “potansiyeli ve motivasyonu yüksek, altyapısı müsait” bir CFO’yu benimsemekte herhangi bir endişe yaşamıyorlar. O halde özellikle teknik muhasebe, vergi gibi alanlarda yetkinlikleri daha ileriye taşımaya ihtiyaç duyan CFO’lar neler yapmalı? Son dönemlerde bir araya geldiğim Yönetim Kurulu ve Denetim Komitesi üyelerinin hassas oldukları iki nokta var. Birincisi, CFO’nun ekibinde, tercih kendisine doğrudan raporlayan kadro içerisinde bu alanlarda son derece donanımlı, uzmanlaşmış yöneticilerin olmasını istiyorlar. İkincisi ise CFO’nun gereğinde vergi ve hukuk müşavirlerinden, dış ticaret uzmanlarından, bağımsız denetçilerden dış yardım almasının önemine dikkat çekiyorlar. Hatta, yeri geldiğinde kendileri de bizzat bilgi aktarımı yapmaktan memnun olacaklarını belirtiyorlar. Türkiye’deki şirketlerde, Denetim Komiteleri üyeleri bu konularda oldukça donanımlı. O yüzden bu yaklaşım hiç de şaşırtıcı değil. Ayrıca birçoğu geçmişte benzer yollardan geçtikleri için özellikle genç ve deneyimi az CFO’lara karşı daha “müşfik”ler… Tabii ki konuya tek açıdan yaklaşmamak gerekiyor. Şimdi de tersi durumu düşünelim: Yani, CFO’nun yukarıdaki muhasebe, vergi, uyum gibi konularda deneyimli ama şirketin operasyon modeline daha uzak olduğu bir ortamı. Böyle bir durumda ise CFO kendini şirketin faaliyet konusunu, iş yapış şekillerini, kritik ve riskli konularını anlamak konusunda geliştirmeli. Eğer hazine alanında deneyimi eksikse, finansal kuruluşlarla ilişkiler, etkin nakit yönetimi, finansal risklerin yönetimi ve finansman gibi alanlarda kendine yatırım yapmalı. Neticede kimse CFO olarak dünyaya gelmiyor ancak zamanla ve doğru adımlarla dünyaya yön veren CFO’lar haline gelebiliyorlar. Denetim Komiteleri yetkin ve etkin CFO’lar çalışmak istedikleri için bu konuya büyük önem vermekteler.

  • “Ön Farları ve Sis Farları Açık Bir Yolculuk”

 

CFO’ların geleneksel rollerinden biri olan (aslında en eski rolleri) Muhafızlık gereği, geçmişte olanlara ayna tutmak konusunda antremanlı olduklarını biliyoruz. Mali tablolar ve analizleri üzerinden “finansal” yorum yapmak bunun en bilindik örneği. Ayrıca iç denetim birimleri tarafından da kendilerine bu rolün hakkını vermelerinde faydalı olacak düzenli bir bilgi akışı söz konusu. Ancak günümüzde Denetim Komiteleri, finansal yorumlardan daha çok, finansal sonuçların arkasındaki operasyonel gerçekleri ve her ikisinin bağlantısını merak ediyorlar. Birilerinin (CFO’nun) kendilerine rakamların ardında saklı hikayeyi anlatmasını istiyorlar. Sadece bu da yeterli değil; “arka far”lardan ziyade “ön farlara” ve “sis farları”na itibar ediyorlar. Yani geçmiş performans kadar geleceğe dönük öngörü ve tahminler de kritik. İşte bu sebeplerden dolayı planlama, bütçe, tahminleme gibi alanlarda yetkin; proaktif bir şekilde kendilerini bilgilendiren, önden koşan profesyoneller ile çalışmak istiyorlar. Nakit akışını ve serbestisini doğru tahmin etmek, geleceğe dönük finansman ihtiyaçları hakkında farkındalık, gelir ve karlılık projeksiyonlarında başarı, olabildiğince uzak bir ufku kapsayacak analizler yapabilmek büyük önem taşıyor. Hedeflerden olumlu ya da olumsuz yönde bir sapma olasılığı varsa önceden bilmek, sebepleri hakkında fikir geliştirmek, hatta mümkün olduğu ölçüde dayanaklarını bulmak, etkilerinin finansal analizini yapmak, yeri geldiğinde tahminlere baz teşkil eden varsayımları ve tetikleyicileri; belki de tüm modelin kendisini sorgulamak bir şirketi karanlıkta yolculuk yapmaktan alıkoyacak tedbirler. İşte bu noktada CFO’nun “Stratejist” ve “Katalizör” rolleri ön plana çıkıyor. Bu da zaten stratejik düşünmek, diğer iş birimleri ile birlikte çalışmak; aralarında bir köprü teşkil etmek anlamına geliyor. Bunu başaran CFO’lar sadece Denetim Komitelerinin gözbebeği olmakla kalmıyor, CEO’luk ve Yönetim Kurulu Üyeliği gibi kariyer yollarında, daha avantajlı konuma geliyorlar.

  • “En Büyük Risk, Riski Yönetmemektir”

 

Günümüzde risk yönetimi denilince akla sadece Risk Komiteleri gelmeye başladı. Ama hem Denetim Komiteleri, hem de riske kurum seviyesinde bütünsel çerçeveden ve daha üst bir açıdan bakan Risk Komiteleri bu alanda CFO liderliğindeki finans fonksiyonunun oynadığı kritik rolü yadsımıyorlar. Üstelik burada kast ettiğim sadece geleneksel finansal, muhasebe ile ilişkili ve regülasyona yönelik risklerin yönetimi de değil. Kurumun genelini ilgilendiren ve faaliyetleri ilişkili her türlü riskin yönetilmesinde mali işler departmanından katılım ve katkı bekleniyor. Örnek vermek gerekirse, buna son dönemlerde gittikçe popüler hale gelmiş siber risk ve iş sürekliliği de dahil. Etkin bir risk yönetiminin temel destekleyicileri olarak şirketin içerisinde yerleşmiş bir iç kontrol ortamının, kabul görmüş etik prensiplerinin, iç denetim fonksiyonunun liderliğinde sağlıklı iç denetim işleyişinin ve hem tüm alanlara nüfuz etmiş kurumsal yönetim ilkelerinin tek ya da birinci olmasa da kilit bir aktörü sıfatıyla, işte bu noktada CFO’nun hem Muhafız, hem de Katalizör rolleri aynı anda devreye giriyor. CFO’ya biraz da toparlayıcı bir rol biçilmesinin en geçerli gerekçesi, riskin kaynağı ve kategorisi ne olursa olsun; gerçekleşmesi durumunda küçük veya büyük, ölçülebilir veya ölçülemez, doğrudan veya dolaylı bir finansal kayba bir şekilde sebep olma durumudur. O yüzden evet, her türlü risk CFO’yu ilgilendirir. Denetim Komiteleri’nin bu nokta CFO’dan beklentilerini özetlemek istiyorum: 1- Yaptıkları her türlü analizin risk boyutunun da ele alınarak gerçekleştirilmesi. 2- Firmadaki risk raporlamasına yönelik kanalların ve bilgi akışının güvence altına alınması. 3- Risklere ve olası etkilerine karşı finansal tedbirler alınması. 4- Tüm fonksiyonlara birleştirici bir kimlik ile yaklaşılarak herkesin riskler ve finansal etkileri hakkında bilgilendirilmesi. Ve son olarak: 5- Risk izleme sürecine katkı sağlanması ve tespit edilen bulguların başta Risk ve Denetim Komiteleri ve şirket yönetimi olmak üzere ilgili taraflar ile vaktinde paylaşılması…

  • “İletişim, İletişim, İletişim”

 

Bu makalenin ilk maddesinde CFO’ların Denetim Komiteleri ile olan iletişiminin önemine ve bu iletişimin nasıl daha iyileştirilebileceğine dikkat çekmeye çalışmıştım. Buna bir ekleme yapmakta fayda var, çünkü Denetim Komitelerinin CFO’lardan iletişim alanındaki tek beklentileri bu değil. Onlardan genel olarak başarılı birer iletişimci olmalarını istiyorlar, ilgili tüm taraflarla sağlıklı bir diyalog ve paylaşım içerisinde olmalarına işaret ediyorlar. Gene yazımızın önceki bölümlerinde aslında bunun ipuçlarını vermiştik. Yönetim Kurulu, Risk Komitesi, CEO, İç Denetim departmanı, şirket içerisindeki diğer fonksiyonların liderleri hep bu geniş paydaş kümesine dair kilit örneklerdi. Bu listeye birçok iç ve dış paydaş eklenebilir. Özellikle kanun koyucu ve regülatörler ile hissedarlar / yatırımcılar bunun en kayda değerlerinden. Bu noktada kimlerle iletişime geçildiği kadar zamanlama, ton ve kullanılan yöntemler de önem taşıyor. Ve tabii ki doğru mesajları verebilmek… Zaten bu son madde, bir nevi diğer altı maddenin bir sağlaması gibi, öyle değil mi? Ne de olsa iletişim olmazsa, hiçbir şey var olmaz…