Archive | Kurumsallaşma, Kurumsal Yönetim ve Aile Şirketleri RSS feed for this section

MARKA VE REPÜTASYON TEHDİT ALTINDAYKEN KORKMAYIN, CFO’NUZ GÖREV BAŞINDA

27 Oct

Adeta mayın tarlasında yürüyoruz

Zor şey onca riskin ortasında bir şirketi yönetmek… Bundan 10 sene önce kurumların risk atlaslarında teknoloji çoktan yerini almıştı. Ama ağırlığı henüz bugünkü kadar değildi. Buna şimdi bir de sosyal medyayı ekleyin. Olayların gidebileceği noktanın sınırları yok. Bir şirketin markasını ve itibarını bir noktaya taşıyabilmenin ne kadar zahmetli bir süreç olduğunu düşününce; piyasada bir kurumun isminin nasıl da kolay ve hızlı zarar görebildiği gerçeği biz profesyonelleri daha da çok etkiliyor. Böyle bir kriz patlak verene kadar, çok az firma bu tür durumlar için hazırlıklı oluyor. Tabii ortalık alevlenince de bilin bakalım çoğu zaman kimin kapısı çalınıyor? Tabii ki CFOların…

Bir karalama kampanyası, websitesine yapılan bir saldırı, yanlış anlaşılan bir demeç, hızla yayılan bir söylenti, facebookta paylaşılmış bir resim, atılan masum bir tweet, dışarıya sızdırılan bir bilgi, alakasız bir blogda yapılan yorum, medyada yer alan haberler… Her şey, ama her şey markaya zarar verebilir. Markaya zarar veren her şey de mali tablolara; dolayısıyla kuruma, hissedarlara, çalışanlara ve yatırımcılara aynı şekilde yansıyor. Hatta daha geniş pencereden bakınca koca bir değer zincirine, eko sisteme.

Yöneticiler, halka açık şirketlerde hisse değerinde sert düşüşler, düzenleyici – denetleyici kurumlar tarafından başlatılacak incelemeler, pazar ve satış kaybı, tahsilatlarda yaşanacak problemler, çalışanların şirketten ayrılması, hukuksal zorluklar ve birçok farklı gelişme ile karşı karşıya kalabilirler.

Ölçmediğiniz şeyi bilemezsiniz. Bilmediğiniz şeyi de yönetemezsiniz…

“Şirketlerin içerisinde Kurumsal İletişim gibi fonksiyonlar varken neden CFO?” yerinde bir soru tabii ki. Yanıtı da basit: Çünkü firma içerisindeki riskleri yönetme konusundaki deneyim ve sorumlulukları ile CFOlar; bütünsel bir risk bakış açısı ile konuya yaklaşacaklardır. Marka –ister bir şirketin kendisi, ister sahip olduğu markalar olsun– tabii ki değeri öyle kolay ölçülen bir şey değil. En azından diğer varlıklar ile kıyaslandığında. Keza, markaların bu tür riskler karşısında uğradıkları zararlar da öyle… Ancak bu kısıtlar bir CFO’nun markayı ve kurum değerini korumak adına atacağı proaktif adımları; alacağı tedbirleri engellememeli. Zaten sadece CFOlar değil, tüm üst düzey yöneticiler önümüzdeki yıllarda bu konuya giderek daha fazla eğilmek zorunda kalacaklar gibi gözüküyor. İster organize ve bilinçli olsun; ister müşteri veya çalışanlardan kaynaklanan bireysel ve istem dışı hareketler olsun; son dönemlerde “marka sabotajları” gittikçe artmaya başladı. Dolayısıyla yarattıkları sonuçların ve finansal etkilerin izlenmesi, raporlanması da. İlk etapta kayda değer bir sübjektiflik de içeriyor olsa; markanın değerini bilmemiz, bunun için de ilgili metrikleri belirliyor ve düzenli olarak ölçüyor / ölçtürüyor olmamız gerekiyor. Çünkü bilmediğiniz şeyi savunamazsınız. En basit anlamda markanın, o kurumun toplam değerine yaptığı katkı gibi düşünebiliriz. Ölçmek için tek bir yöntem de yok.

Modern CFOlar: Kurum ve Marka Değerinin Muhafızları

Marka ile ilgili riskleri öngörmek ve yönetmek Mali İşlerin geleneksel rolleri arasında sayacağımız bir alan olmasa da; varlıkların güvence altına alınması; kurumların maliyetler açısından doğru yönetilmeleri ve de değişim liderliği alanında üstlendikleri görevler dikkate alındığında; modern bir CFO bu alanda da kurumuna katkı sağlamak için kolları sıvamalıdır. Daha önceleri, mali işler fonksiyonları ağırlıklı olarak finansal bilgileri dayalı bir performans izleme ve ölçüm odağı ile çalışıyorlardı. Günümüzde buna pazar, rekabet ve marka ile ilgili anahtar performans göstergeleri (APGler) de eklendi. Her sektör ve şirket için aynı metrikler geçerli olmak durumunda değil doğal olarak. Ancak markanın değerine en fazla eden birkaç unsur belirlenmeli ve bunlara da APGler atanmalı. İçeride marka değerine odaklı bir kültür yaratılmalı. Tabii bu da kurumun performans sistemi ile entegre olmalı. Her çalışan kendi sorumluluk alanı içerisinde aldığı veya almadığı aksiyonların kurum değeri üzerindeki etkisini düşünerek hareket etmeli, bunun izlendiği, ölçüldüğü, raporlandığı ve sonuçlarının kurum – departman ve bireysel performans değerlendirmesine yansıtıldığını bilmeli.

Peki CFOlar bu durumda ilk olarak hangi aksiyonları almalılar?

  • Marka riskinin, genel risk planlaması içine dahil edilmesi: Marka riski programının hazırlanması, kurum içerisinde duyurulması – çalışanlara eğitim sunulması, marka ile ilgili risklerin takip edilmesi ve raporlaması.
  • Marka değeri ile ilgili değer ve etkinlik ölçütlerinin belirlenmesi: İlk yapılacak iş, APGlerin ve araştırmaların devreye sokularak marka değerinin ölçülmesi. Sonraki adım ise, bahsi geçen APGlerin standart yönetim raporlamasının ayrılmaz bir parçası haline getirilmesi. Bunun en azından, bazı kritik ürün/hizmetler ve pazarlar için bunu yapabilmek önemli. Hatta bu ölçümlerin rutin aylık kapanış döngüsünün içinde yer alması.
  • Marka direncine odaklanılması: Marka değerlemesi çalışmasına gösterilecek özen, marka, hisse değeri ve hatta kurumun bütünü için geçerli olabilecek riskleri asgari seviyeye indirmek adına atılacak uygun adımların da tetikleyicisi olacaktır. Riskin ölçüsü ve ciddiyet seviyesi, ayrılması gereken bütçe hakkında da temel yönlendiricidir.

Amaç hızlı öğrenen, esnek ve proaktif bir şekilde aksiyon alan ve manevralarını değiştirebilen bir kurum olmak. En fazla öğrenip en hızlı harekete geçen, iş dünyasında kazanacaktır. Bu noktada da CFO’lara büyük iş düşüyor.

Advertisements

Bir Holding kurduk ve şimdi onunla ne yapacağımızı bilmiyoruz…

25 Oct

Son iki – üç yıldır “Biz de bir holding kursak acaba nasıl olur?” diye fikir sondajı yapan grup o kadar çok ki, anlatamam. Ama daha da ilginci, “Bir holdingimiz var, ama pek de faal değil. Ne yapsak şimdi biz bu holdingi?” sorusuyla meşgul olanların sayısı azımsanmayacak kadar. Hal böyle olunca, geçen gün Türkiye’nin önde gelen gruplarını tekrar mercek altına aldım. Epey nostaljik ama bir o kadar da zorlu bir egzersiz oldu. Bunun dört sebebi var.

İlki “sayı”. Eskiden öyle büyük grup denilince akla 15 – 20 isim gelirdi. Şimdi en az 50 tane rahat sayılabiliyor.

İkincisi “ölçek”. Bu grupların konsolide ciroları ülke sınırları içerisinde büyüktü. Ancak artık önemli bir kısmı, küresel ölçekte bile yer alacak düzeyde (Burada kriter olarak ciro ve/veya aktif büyüklüğünü baz alıyorum. Bir diğer gösterge de çalışan sayısı olabilir, ancak bu noktada halen göreceli olan bizim gruplarımızın çoğu küçük sayılır).

Üçüncüsü “coğrafi dağılım”. Vaktiyle İstanbul ağırlıkta olmak üzere birkaç büyük şehirden çıkardı bu dev gruplar. Günümüzde ise farklı farklı şehirlere dağılmış durumdalar. Ama en çarpıcısı dördüncüsü, yani “sektörler”. Eskiden sanayicilikle büyümüş gruplar bankacılığa girerdi ya da tersi olurdu. Ama büyük grup denilince formül aynıydı: Üretim + Bankacılık. Sonra bir şeyler değişiverdi. Yola 20-30 sene önce tek sektörde çıkan firmalar (özellikle inşaat, tekstil, dış ticaret) daha sonra buradan elde ettikleri birikimleri başka sektörlere de aktarma yoluna gittiler. Yurtiçinde buna ön ayak olan gelişme özelleştirme başta olmak üzere piyasaların liberalizasyonuydu. Dışarıda ise yurtdışına açılma iştahını kabartan küreselleşme tabii ki. Favori sektör bariz şekilde enerji. Diğer ön plana çıkanlar arasında ise gayrimenkul, ulaştırma, perakende, lojistik, turizm ve çimento sayılabilir. “2014 yılında büyük grupların yatırım yapacakları alanlar hangileri?” diye sorsak, çoğunlukla gene bu sektörler sayılacaktır. İşte bu sebeple BIST’de bu sektörlerin performansını izlemek önem taşıyor. Örneğin son dönemlerde, XELKT, XTRZM, XGMYO endekslerinin performansı nasıldı? 2013’ü bakalım nasıl kapatacaklar?

Büyük grupların benzer özellikleri:
Bu grupların şaşırtıcı derecede benzeşen bazı özellikleri var. Peki, nedir bunlar?

Aile Sıcaklığı: Çoğu “aile şirketi”. Birinci kuşak halen aktif ama ikinci kuşak da artık devreye girmiş durumda. Hatta sayıca daha az da olsalar, bazılarında 3. kuşak bile aktif. Böylece yeniliklere daha açık bir bakış açısı ile yılların deneyiminin ilginç bir harmanı oluşuyor.

Halka Açılmak?: “Asla” diyen çok az. “Bugün olmayabilir, ama yarın neden olmasın?” diyen sayısı fazla. Bunun öncesi – sonrası nasıl bir süreçtir; getirisi – götürüsü ne olur gibi konularda daha fazla araştırma yapmaya ihtiyaç duyuyorlar.

Nostaljiye Yer Yok: Kendilerini mevcut konumlarına taşıyan ilk göz ağrıları sektörlerden çıkmaya hazırlar. Doğdukları değil, doydukları sektörlere yüzlerini çevirmiş durumdalar.

Girişimci Ruh: Aralarında bir girişim sermayesi gibi davrananlar var. Sürekli bir al – sat ya da en azından sürekli alıp satmaya yönelik eğilim söz konusu.
Yurtta Ticaret, Cihanda Ticaret: Yabancı ortaklıklara, yurtdışına açılmaya iştahlılar. Bu konuda en şüpheci yaklaşan gruplar bile artık “Bir tek pazar var, o da dünya” şeklinde hareket ediyorlar.

Biri bizi durdursun: Çok hızlı büyüyorlar. Bu durumdan biraz endişelenmiyor da değiller. Ama “Büyümezsek küçülürüz, küçülürsek de yok oluruz”  endişesi daha da ön plana çıktığı için pedallar arasında gaz, frene göre ağır basıyor.

Altyapı mı dediniz? Ticaret ve operasyon önden koşuyor. Bunları destekleyecek altyapılara (insan, süreç, performans yönetimi, kurumsal yönetim, süreç, kurumsal hafıza vb.) yatırım yeni yeni yapılmaya başlandı. Bu gecikme de aslında diğer ikisinin başarısını tehdit ediyor.

Yeniden yapılanmak biraz çetrefilli bir konu

Çoğu grup bugün gelecekleri noktayı veya en azından bu noktaların yaratabileceği kompleksiteyi tam öngörebilmiş değil. Zaten bu da kolay değil. Ayrıca yazımın başında da belirttiğim gibi “Niçin holding?”, “Nasıl bir holding?” gibi kendileri kısa, ancak yanıtları uzun; yanıtlanmaları da dikkat isteyen sorular da gündemde. O yüzden hukuksal, vergisel, yönetsel ve organizasyonel açıdan grup yapılanmaları ciddi anlamda elden geçmeli. Ve tabii ki bu yapılanma sürecinde öncelikle grubun stratejisi ve hedefleri referans noktası olarak alınmalı. Ajandada ne var? Halka açılmak, inorganik büyümek, 3 yeni sektöre daha girmek, dikey entegrasyon, yeni stratejik ortaklıklar…

Doğru yanıtları bulabilmek için, doğru soruları sormalıyız: “Varlıklar, lisanslar, imtiyazlar, markalar hangi şirketlerde durmalı?”, “Sektörler bazında gruplanmalı mıyız?”, “Müşterek Hizmetler Merkezi kuralım mı?”, “Transfer Fiyatlandırması nasıl işleyecek?”, “Hangileri şahıs şirketi olarak kalsa daha mı iyi olur?”, “İleride satmayı düşündüğümüz şirketleri ne yapalım?”, “Ana sözleşmelerde ne tür tadilat gereksinimleri oluşur?”, “Yeni TTK bizi nasıl yönlendiriyor?”, “Peki diğer diye adlandırdığımız küçük ve stratejik olmayan şirketler ne olacak?”, “Aile anayasasına ihtiyaç var mı?” ve daha niceleri.

Unutulmaması gereken bir konu da yukarıda saydığım perspektiflerin her zaman uyum içerisinde olmadığı; hatta kimi zaman ciddi şekilde çeliştiği… Örneğin halka açılma stratejisi açısından cazip bir yapılanma modeli; vergisel açıdan dezavantaj yaratabilir. Hukuksal açıdan makul bir uygulama; yönetsel bir zaafa yol açabilir. Organizasyonel bakış açısıyla en doğru gözüken model, belki de dışa açılma planlarımız adına en büyük engel… Her şeyi bir arada tartmak, avantajına – dezavantajına bakmak gerekiyor. İşte bu sebeplerden dolayı önümüzdeki birkaç seneye bu konuda epey kıpırdanma olacağını rahatlıkla söyleyebilirim. Hazır olun, devlerin manevraları başlıyor!

Pardon, birisi risk mi dedi?

25 Oct

Ne zaman piyasalarda son zamanlardaki gibi bir hareketlenme olsa, risk sözcüğü de tekrar moda olur. Amerika’da 200’e yakın halka açık dev kuruluşu kapsayan bir araştırmada; şirketlerde risk yönetiminin ana sorumlusu kim diye sorulduğunda çıkan sonuç oldukça ilginç: %51 CFO’lar, %49 Yönetim Kurulu Başkanları… Üstelik anket riski geniş bir çerçeveden ele alıyor: Sadece Operasyonel ve Finansal Riskler değil; Siber Güvenlik Riski, Rekabet, Regülasyon Değişiklikleri ve Satın Alma/Birleşmeler de var listede. Buradan çıkan iki mesaj var: 1) CFO’lar risk yönetimi konusunda oldukça ön planda, 2) Yönettikleri riskler sadece finansın oyun alanına giren riskler değil.

Ülkemizde ise, bankalar ve diğer finansal kuruluşları ayrı tutuyorum; risk denilince ilk akla gelen kuşkusuz görünürlüğü en yüksek, etkileri en ölçülebilir finansal riskler oluyor. Hatta enflasyon sinmiş, faizler inmiş, kurlar nispeten istikrarlı iken bu risklere bile odaklanma azalmıştı. Ama ekonomideki son gelişmeler, tabir yerindeyse şirketleri bu uykudan uyandırdı. Düşünün… Son bir seneye baktığımızda Eylül 2012’den Mayıs ortasına kadar hep 1,76 – 1,83 aralığında dalgalanan USD/TL kuru, son 2 aylık dönemde %10 artış gösterdi. Euro için de durum pek farklı değil. Peki, yalnızca bu kadar mı bir CFO’nun ajandasında olması gereken riskler?

Aşağıda belki de ülkemizde şu ana kadar hazırlanmış en kapsamlı listeyi, en derli toplu şekilde sunmaya çalıştım. Tabii ki bu risklere daha fazlasını ekleyebiliriz. Sonuçta daha ziyade Mali İşler fonksiyonlarının doğrudan müdahil olduğu bir seçki bizimkisi. Bazı riskler doğaları itibariyle ise iç içe geçmiş durumda. Ayrıca her şirkette tüm bu riskler geçerli olacak diye bir durum da söz konusu değil. Gene de, bu listeyi kullanarak firmanızı ufak bir teste tabi tutabilirsiniz. Burada şirketiniz için geçerli her kategori için kendi performansınızı puanlayın (1: Gelişime Açık 2: Yeterli 3: Yüksek Performans) Sonra da toplam puanınızı cevapladığınız soru sayısına bölüp basit ortalamayı hesaplayın. İsterseniz ağırlıklar atayıp, ağırlıklı bir ortalama da hesaplayabilirsiniz… Sonuç mutlaka size bir fikir verecektir ve eğer 2’nin altında bir ortalama puan alıyorsanız, birşeyleri geliştirmeye ihtiyacınız var.

Risk Kategorisi Temel Hususlara Örnekler
  1. Piyasa Kaynaklı Riskler
  • Faiz Riski, Kur Riski, Açık Pozisyon Riski, Enflasyon ve Fiyat Dalgalanmalarından kaynaklanan risklerin yönetilmesi
  • İş Yapılan Ülkenin / Coğrafyanın Riskleri
  • Emtia Riski (Hammadde ve mamul fiyatlarındaki dalgalanmaların yönetilmesi)
  • Türev Enstrümanlarının doğru şekilde kullanılması
  1. Müşteri / Tahsilat Riski
  • Müşteri Limit ve Teminatları sürecinin doğru kurgulanması ve yönetilmesi
  • Alacak sigortaları; faktoring (Risk Üstlenme ve Teminat Hizmeti); forefaiting gibi araçların gerekli noktalarda devreye sokulması
  • Alacak vadelerinin doğru yönetilmesi
  • Şüpheli Alacaklar sürecinin doğru yönetilmesi
  1. Mevzuat ve Uyum Riskleri
  • Mali tabloların doğru prezentasyonu
  • Vergi mevzuatı ve ticaret kanunlarına, düzenleyici ve denetleyici kurumların çizdiği çerçevelere uyum sağlanması, vergi uyuşmazlığı – cezai yaptırımlar vb. risklerin önüne geçilmesi
  • Etkin vergi planlaması, vergi ziyanlarının önüne geçilmesi
  1. Sözleşme Riskleri
  • Her türlü sözleşmedeki finansal koşulların (fiyat, ödeme planı ve vadeler, para birimi, kur, vergi ve masraflar, garanti ve teminatlar, finansal yaptırımlar vb.) risk bakış açısıyla değerlendirilmesi
  1. Yatırımcı İlişkileri ile İlgili Riskler
  • Kredi Derecelendirme performansı
  • Piyasada doğru ve zamanında finansal veri paylaşımı ile itibar ve güven kaynaklı risklerin; spekülasyonların önlenmesi
  • Operasyonel – Ticari – Finansal veriler arasındaki tutarlılığın sağlanması
  • Finansal bilgilerin gizliliğinin korunması
  1. Yatırım Riski
  • Yatırım / Proje Finansmanının doğru finansal koşullar altında sağlanması
  • Yatırımların finansal fizibilitesinin risk – getiri dengesi açısından değerlendirilmesi (Yatırımın geri dönüşünde VAR-Riske Maruz Değer, risk bazlı değerleme)
  • Proje portföylerinin yönetilmesi ve önceliklendirmelerin yapılmasında finansal getirilerin karşılaştırılması
  • Teşviklerin gerektiği şekilde değerlendirilmesi
  • “Vergi Sonrası Fayda – Maliyet” analizlerinin yapılması
  1. Eko Sistem Riski (Karşı Taraf Riski)
  • Piyasada birlikte çalışılan başlıca tedarikçi, iş ortağı, distribütör / bayi gibi tarafların finansal açıdan ne kadar sağlıklı olduklarının takibi
  1. Likidite Riski
  • Nakit Serbestisinin sağlanması (Serbest Nakit =Net Gelir + Amortisman – İşletme Sermayesindeki Değişim – Yatırım Giderleri)
  • Vadelerin doğru şekilde yönetilmesi, vade uyumunun sağlanması
  • Güvenlik Marjı uygulamasıyla beklenmedik nakit çıkışlarının / spontane yatırım fırsatlarının yönetilmesi
  • Nakit sıkışıklığı veya atıl nakit pozisyonu risklerinin yönetilmesi
  • Nakit fazlalığı sonucu oluşabilecek fırsat maliyetinin yönetilmesi
  1. Stratejik Riskler
  • Farklı stratejik seçeneklerin, finansal pencereden karşılaştırılması
  • Senaryo bazlı değerlendirmeler ve risk analitiği uygulamaları
  • Karar destek sürecinde doğru finansal veriler sunulması ile yanlış kararların önüne geçilmesi
  1. Suistimal ve Hata Kaynaklı Riskler
  • Bütçe / fon takibi ile etkin kontrollerin gerçekleştirilmesi
  • Etkin mali analiz ve raporlamasının gerçekleştirilmesi
  • Doğru yetkilendirme mekanizması kurulması, görevler ayrılığı
  • Harcama / satın alma / harcırah / gider limit ve kontrolleri
  • İç ve dış denetçilerden destek alınması

Hayat sadece EBITDA değil…

Yukarıdaki risklere şöyle bir baktığımızda aslında mali tabloların hemen hemen her kalemine dokunan bir madde bulabiliriz. Bir şirket düşünün… Bütün bir sene üretim adına ne kadar verimlilik fırsatı varsa değerlendirmiş ve bu noktada büyük kazançlar sağlamış. Ancak aynı şirket, girdi olarak kullandığı emtia fiyatlarındaki ve kurlardaki dalgalanmaları doğru yönetememiş. Veya yeni yatırımlarını finanse etme adına yanlış stratejiler uygulamış; nakit akım projeksiyonlarını gerçekçi yapamamış. Nihayetinde de bırakın yukarıdaki verimlilikleri kara çevirmeyi, yılı zararla kapatmış. Bunlar rastlamadığımız örnekler değil. Belki de “Biz bunların hepsini zaten biliyoruz” diyeceksiniz. O zaman kritik soru “Bildiklerinizi uyguluyor musunuz?” ya da “Ne kadar etkin uyguluyorsunuz?” sorusu. Unutmayalım ki, riskler dönemsel olarak raporladığımız veriler yerine, sürekli yönettiğimiz gerçekler olmalı ve bu süreçte CFO’lara çok fazla sorumluluk düşüyor. Bununla birlikte tüm bu riskler şirketin stratejisi, ticari yaklaşımları, operasyonları ve yasal sorumluluklarının ayrılmaz bir parçası. Bu sebeple de CFO’lar bu gemiyi diğer birimlerin de katılım ve desteği ile yüzdürmeliler.

Risklerin getirilerin çok daha gerisinde kalacağı günler dilerim…

Bir kartvizite sadece 1 dakika bakarak, o şirketi tanıyabilirsiniz

25 Oct

Bir kurumun kültürü ve vermek istediği mesaj hakkında bilgi sahibi olmak için, o şirkette çalışan birkaç kişinin kartvizitine şöyle bir iki dakika göz atmak inanın kâfi olacaktır.

Bir FMCG şirketinde örneğin, kartvizit üzerinde o şirketin adı kadar; sahip olduğu markaların ön plana çıkması çok tanıdık bir durumdur. Dijital Barkod, sosyal medya adresleri gibi unsurlara teknoloji dostu şirketlerde sıkça rastlanır. Geri dönüşebilir malzeme kullanılmış ise, burada sosyal sorumluluk olgusunun şifreleri açıktır. Büyük bir logo, kurumsal egoya da işaret eder. Reklam ajanslarında daha renkli, daha “sıcak” tasarımlar dikkat çeker. İşte geçtiğimiz günlerde katıldığım bir toplantıda, konu dönüp dolaşıp bir anda kartvizitlere geldi. Kurumsal yaşamın içerisindeki kişiler olarak; bu küçücük şeylerin aslında hayatımızda kapladığı yerin ne kadar büyük olduğunu görmek gerçekten de ilginç. Daha da ilginci, uzun yıllardır pek kabuk değiştirmemiş olan bu nesnelerin de en sonunda teknolojinin iteklemesiyle geçirdiği evrim.

Ülkeden ülkeye değişiyor olsa da aslında kartvizitlerin boyutları öyle birbirlerinden abartılacak derecede farklı değil. Sonuçta en büyüğünü bile getirseniz, hepsi gayet sınırlı alana sahip küçük birer obje. Gelin görün ki, o sınırlı alana her geçen gün yeni bir şeyler sığdırılmaya çalışıyor. Aslında açıklaması basit: Teknoloji ile iletişimin kesiştiği birçok öncü buluş kendine kartvizit üzerinde bir yer buluyor. Bunların ilk örnekleri telefon (sabit hat)-teleks-faks üçlüsü idi. Bunlardan önce teleks resmin dışında kaldı; şimdilerde de artık faksın raf ömrü doluyor diyebiliriz. Sabit telefon ise her ne kadar adı gibi sabit kalsa da cep telefonları daha ön plana çıkmaya başladı. Gidenlerin yerini önce cep telefonu – e-posta adresi – web sayfası triosu aldı. Sonra ikinci dalga geldi: Sosyal medya! Artık çoğu kartvizit sosyal medya dostu; en azından biraz “sosyal medya soslu”.

Bir kartvizitin üzerinde nelerin olabileceğini düşününce, insan hayrete düşüyor:
1.Şirketin ismi ve logosu,
2.Kişinin ismi ve unvanı,
3.Kişinin sertifikaları & tahsil durumu (Dr., PhD, MBA, SMMM, CIA, CMA vb.),
4.Kişinin iletişim bilgileri (Adres / Telefon No – Sabit hat + Direkt, Santral / Cep Telefonu No / Faks No / E-posta Adresi)
5.Şirketin sosyal medya adresleri (Web sayfası / Facebook / Twitter / LinkedIn / Youtube vs.)
6.Dijital Barkod, Microsoft Tag vb.
7.Diğer görseller (Fotoğraf – çok yaygın değil)
Bazı şirketlerde ayrıca aşağıdaki detaylara rastlamak da mümkün:
1.Markaları (logo)
2.Şirketin Mottosu (örnek: “çözüm ortağınız”)
3.Ön plana çıkarmak istediği diğer web sayfaları (yan kuruluş vb.)
4.İlgili / bağlı olduğu holding
5.O yıla özel bir slogan (örnek: “40.yıl”)

Bir de birden fazla dil konusu var. İstisnai durumlar hariç, Türkçe ve İngilizce şeklinde. Tabi bunca keşmekeş içerisinde de aynı şirkette çalışan insanların kartvizitlerinde bir standart tutturmak bazen büyük beceri gerektiriyor. Aksi halde kurumsal kimlik projeleri için harcanmış bedellerin üzerine bir bardak soğuk su içmek zorunda kalınıyor.

Unutmayalım ki kartvizitler iş dünyasında halen önemli bir pazarlama ve ilişki yönetimi aracı. Pazarlama da önemli ölçüde dijitalleşmeye başladığına ve teknoloji ile sinerji maksimize edilmeye çalışıldığına göre, kartvizitler de bu süreçten doğal olarak nasiplerini alıyorlar. Ayrıca işin ilginci, şu anda kartvizitlerle ilgili karşı karşıya kaldığımız belki de en büyük soru ve sorun, bunca detayın bu kadar sınırlı bir yüzeye nasıl sığdırılabileceği; tüm bu karmaşık resmin yarattığı görsel kirlilik.

İşte bu noktada devreye Dijital Barkodlar (diğer ismiyle QR Kod) giriyor.Her ne kadar öncelikli kullanım amaçları mobil pazarlama olsa da, bu duruma bir çeki düzen vermede de faydalı oluyorlar. Dijital olarak elde edilebilecek bazı verileri kodun içine yerleştirmek, daha minimalist bir kartvizit tasarımı yapabilmek ve hepsinden de güzeli bu sayede başta cep telefonları olmak üzere mobil cihazlar ile bu veriyi rahatlıkla erişilebilir – saklanabilir hale getirmek. Akıllı telefonların neredeyse tamamıyla dominant olduğu bir dönemde, bu süreç daha da hızlanacaktır.

Kartvizitlerdeki bu “görüntü kirliliği”nin baş aktörü olan teknoloji, akabinde de bunu ortadan kaldıracaklar çözümleri beraberinde getiriyor. İşte bu yüzden, teknolojiyi seviyorum…

EZBERİ BOZMA VAKTİ: DEĞER ODAKLI BAKIŞ AÇISIYLA İŞ MODELLERİ

25 Oct

Bilim ve teknolojideki ilerleme, tüketicilerin davranışları, yasal düzenlemeler, yatırımcıların odakları oyunun kurallarını sürekli yeniden şekillendiriyor. Bunun sonucu olarak her gün yeni bir iş modeli ile karşılaşıyoruz, bu da kanımca gereğinden fazla karmaşa yaratıyor… Bu nedenle iş modellerini sadece dört ana başlık altında inceleyeceğim. Bunu yaparken de, analizimize zaman boyutunu katacağım. Böylelikle iş modellerinin hangisinin, hangi dönemde moda olduğunu; hangi gelişmelerin bu değişimleri tetiklediğini de görmüş olacağız. İş modellerini ele alırken referans noktamız ise “Yaratılan Değer”, daha doğrusu değer yaratma yöntemi olacak. Hangi iş modeli, hangi değeri yaratmaya odaklı? “Değer” ile algı piyasalarda ve iş dünyasında nasıl bir evrim geçirdi? Yatırımcıların reaksiyonu neydi? İş modellerindeki değişim ile değer yaratma yöntemindeki değişikliklerin paralel gittiğini göreceğiz.

Dört farklı modelin detaylarına girmeden önce şunu belirtmeliyim ki 1980’lerden itibaren “Maddi Varlıklar” tarafından yaratılan değerler, yerini “Maddi Olmayan Varlıklar” tarafından yaratılan değerlere bıraktı. Bir zamanlar fabrikalar, araziler, arsalar, makinalar ve bankadaki finansal varlıklarınızdı değer denilince akla gelen. Ama artık Maddi Olmayan Varlıklar revaçta: insan sermayesi, entelektüel sermaye ve network sermayesi gibi… Yatırımcıların yeni gözdesi dijital teknolojiler. Sosyal medya, bulut, büyük veri, “her şeyin interneti”, mobil, iş analitiği vs… Şirketlerin piyasa değerleri ve borsalardaki performansları da zaten bunu gayet açık bir şekilde doğrular nitelikte. Peki, nedir bu meşhur dört kategori?

1.       Varlık İnşaa Edenler:

Bu şirketler yarattıkları, geliştirdikleri ve kiraladıkları fiziksel varlıklar sayesinde başka fiziksel varlıklar üretip, pazarlar, dağıtır ve satarlar. Otomotiv, makine, ilaç, kimyasal madde üreticileri; perakende zincirleri, dağıtım ve lojistik firmaları akla ilk gelen örnekler.

2.       Hizmet Sağlayıcılar:

Bu firmalar, belirledikleri saatlik ücretlerini müşterilerine yansıttıkları çalışanları bünyelerinde barındırırlar. Örneğin bankalar, sigorta kuruluşları ve diğer finansal kurumlar, hukuk firmaları, danışmanlık şirketleri gibi…

 

3.       Teknoloji Yaratanlar:

Bu gruptaki firmalar yazılım, iş analitiği, ilaç, bioteknoloji gibi alanlarda geliştirdikleri entelektüel varlıklar kanalıyla gelir elde ederler. Bilgi teknolojileri, büyük veri ticareti yapan ve tıbbi cihaz firmalarını örnek olarak verebiliriz.

4.       Network Yöneticileri:

Bu kurumlar paydaşların bir araya gelip değer yarattıkları bir network (ağ) ortamı hazırlayan şirketler. Mal / hizmet satabilir, ilişki geliştirebilir, görüş bildirebilir, tavsiye / deneyim paylaşabilir, işbirliği yapabilir, birlikte iş geliştirebilir. Mesela kredi kartı şirketleri, sosyal medya şirketleri, borsalar…

 

Burada modellerin arasında farkı yaratan ana unsur, kuşkusuz kullanılan teknolojiler… Teknoloji hayatımıza gerçek anlamda 18. yüzyılın ortasında başlayan “Sanayi Devrimi” ile girdi ve insanlığın iki asır boyunca “Sanayi Toplumu” olarak hayatına devam etmesini sağladı. İşte bu dönemde önce bugün anladığımız ölçekten çok ama çok daha küçük şirketler kuruldular ve değeri “Varlık İnşaa Edenler” olarak yarattılar. Zaman içerisinde hem şirketler devasa boyutlara ulaştılar, hem de varlıkları. 1970’ler geldiğinde ise artık şirketler için hizmet üretebilmek de önem kazanmıştı. Firmalar ürünlerini hizmetler ile tamamlamaya başladılar. Zamanla sattıkları tek şey hizmetin kendisi olmaya başladı. Aslında hizmetler, ticari hayatta yeni keşfedilmiş değildi; ancak hiç bu kadar popüler de olmamıştı. Hizmet Toplumuna geçiş demek, “Hizmet Sağlayıcılar”ın devrinin başladığının habercisiydi. Bu, aynı zamanda iş gücü piyasasında mavi yaka – beyaz yaka dengesinde de önemli değişikliklere yol açacak bir gelişmeydi. Hizmet Sağlayıcılar yatırımcıların tahtında çok fazla kalamadılar zira 1990’larla birlikte bilgi devrimi yaşandı ve oyunun kuralları yeniden çizildi. Özellikle internet, kişisel bilgisayar ve cep telefonunun hayatımıza girişi ile hiçbir şey artık eskisi gibi olmayacaktı. Bilgi Toplumuna geçiş ile birlikte sahneye “Teknoloji Yaratanlar” çıktı. Mobil ve dijital uygulamaların artan önemi bir yandan bu firmaları desteklemeye devam ederken, bir yandan da değeri farklı şekilde yaratan firmaların doğmasına olanak sağladı: “Network Yöneticileri”. Milenyum sonrası artık podyumda bu şirketler var. Dikkat çeken bir husus, dört model arasında EBIT Çarpanı, ROCE, ROA gibi verimlilik ve karlılık odaklı finansal oranları ele aldığımızda her modelin kendinden öncekilere göre günümüze yaklaştıkça artan bir performans yakaladığına ilişkin veriler. Gelir çarpanı açısından bakıldığında resim iyice netleşiyor. Oranlar şöyle: Varlık İnşaa Edenler: 1 / Hizmet Sağlayıcılar: 2 / Teknoloji Yaratanlar: 4 / Network Yöneticileri: 8. Değişen teknolojiler, değişen iş modelleri ve değişen karlılıklar… Yatırımcılar da bunun ziyadesiyle farkında. Şirketlerin piyasa değerlerine de bu yansıyor. Değer yaratmada artık maddi varlıklar değil, maddi olmayan varlıklar ön plana çıkıyor. Tabii ki bu yerleşik bir inancı da derinden sarsıyor. Şirketler bu sebeple yatırım portföylerinin dengesini sürekli gözden geçirip, gerekli gördüklerinde yeniden yapılandırıyorlar. Sermayelerini ölçeklenebilir ve genişleyebilir bir entelektüel varlık oluşturmaya ve değer yaratacak müşteri, ticari ve finansal ağları inşaa etmeye ayırıyorlar. Peki, birden fazla iş modelini benimseyen ve dengeli bir oranda olmasa bile aynı anda uygulayan şirketler var mı? Çok farklı sektörlerde faaliyet gösteren holdingleri bir kenara koyarsak aslında pek de böyle bir tablo ile karşılaşmıyoruz. Genelde çoğunluk tek bir iş modeline odaklanmış durumda. Ya da en azından çok büyük ölçüde tek modele bağlılar.

İş modelinde bu tarz radikal dönüşümlerin çok da kolay olduğunu söyleyemeyiz. Sadece trendleri ve teknolojiyi sıkı takip etmek, vizyon sahibi olmak kendi başlarına yeterli değil. En başta yapılması gereken zihinsel olarak bu dönüşümü yapabilmek, değişime gerçekten açık olmak. Bu noktada da işin başındaki liderlere büyük iş düşüyor. Özellikle aile şirketlerinde inandığımız doğrular, o zamana kadar bizi başarılı kılmış uygulamalar bazen birer engel olarak karşımıza çıkabiliyor. Bunda yetişme koşullarımız ve hangi kuşağa ait olduğumuz da bence önemli bir rol oynuyor.

 

Örneğin sanayi devriminin mirası ile yetişmiş olan “Baby Boomers” kuşağı, doğal olarak “Varlık İnşaa Eden” iş modelini benimsemişti. Hatta X Kuşağının kayda değer bir kısmı için de bunu söylememiz mümkün. X Kuşağının en ilginç özelliği ise ele aldığımız dört farklı iş modeline de deneyimlemiş olmaları. Günümüzde Baby Boomers’ın iş hayatındaki ağırlığı artık azaldı. Y kuşağı deseniz, oyuna yeni dahil oldu. Z kuşağı ise halen okul sıralarında dirsek çürütüyor. Yöneticilik ve girişimcilik yaşının da gittikçe küçülmesi sebebiyle X kuşağı şu anda kurumsal dünyaya ciddi ölçüde yön veriyor. Özellikle genç yöneticiler “Network Yöneticileri” iş modeline daha sıcak bakıyorlar. Müşterileri, tedarikçileri, taşeronları, iş ortaklarını bir arada yaratmaya, üretmeye, yönetmeye ve kazanmaya teşvik eden sosyal ve ticari ağları kurmaya odaklanıyorlar. Kuşakların hangi iş modelini seçeceğini değeri neyin yarattığı inanç belirliyor. Bazen resim daha da karmaşıklaşıyor. Özellikle üç kuşağın bir arada olduğu aile şirketlerinde fiziki varlıklara yatırım iştahı yüksek 1. kuşak, hizmet ve teknolojiyi bir arada harmanlayan 2. kuşak ve teknolojik dönüşümü dijitalleşme ile taçlandıran 3. kuşak bir arada çalışıyorlar.

Sonuçta kaynaklar sınırsız değil. Değer nerede yaratılacak ise, sermaye de oraya kanalize olmalı. Ancak bu kararlar öyle yazıldığı gibi kolay alınan kararlar değil. Her ne kadar kültürel ve teknolojik dönüşümler son dönemde yoğun bir şekilde yaşanmış olsa da, risk ve getiri eksenindeki alışılagelmiş davranış eğilimleri ya da değişime olan aşırı iştah, iş modeli değişikliğinde irrasyonel hareketlere sebep olabiliyor. Burada düşülen en büyük tuzak, performansı eski metotlarla ölçmeye devam etmek. Çünkü artık yaratılan değeri salt finansal veriler ile ölçüp yorumlamak yeterli olamıyor. Doğru ölçmediğimiz bir şey hakkında doğru karar almak da çok olası değil. Yatırımcı ilişkileri ekseninde bakarsak, iş modeli dolayısıyla değer yaratma yöntemi değiştikçe; şirketlerin değeri nasıl ölçtükleri, yönettikleri ve de bunu kurumun dışında nasıl anlattıkları da değişiyor. Bu özellikle dijital eşiğin ötesine geçen firmalarda karşımıza çıkıyor. Büyük veri ile beslenen bambaşka performans göstergeleri, yepyeni bir dil devreye giriyor. Evet… zaman Network Yaratıcılarının zamanı. Tüm çabaları farklı bir bilgi üretmek ve menfaat sahiplerini bu bilgi ağının birer parçası haline getirmek. Minimum sermaye ile yenilikçiliğe dayalı maksimum getiriyi başkalarının ilişkileri, fonları ve bilgisini devreye sokarak yaratma sanatını icra etmek… Peki sizin iş modeliniz hangisi?