cemsezgin

Yayınlandığı Yer: DELOITTE FAMILY BUSINESS REVIEW DERGİSİ

Değerli Okurlar,

Bugün iş dünyasında aile şirketlerinin halen hissedilir bir ağırlığı var. Ancak aile şirketleri de o eski bildiğimiz aile şirketleri değil. Dozunda kurumsallaşma diyebileceğimiz bir yolculuğa yelken açıyor çoğu. Hatta bunu tercih etmeyenler bile konu mali işler yani finansal yönetim olunca kendilerine bir istisna yaratıyorlar. Çünkü fırsatlar ve krizler, aslında son 20 yılda yaşanan her şey; bu konuda dümeni kısmen de olsa profesyonellere teslim etmenin önemini patronlara kanıtladı. Onlar da şirketlerine CFO’lar almaya başladılar. Neden “kısmen de olsa” şeklinde bir ifade kullandığımı ise, yazımın geri kalan bölümünde birlikte göreceğiz. Hem patronlar için, hem de CFO’lar için bu yeni birlikteliğin getirdiği bazı sorumluluklar var. Bu yazımda patronların penceresinden olan manzarayı, CFO’lara elimden geldiğince görünür kılarak, püf noktalarına temas etmeye gayret edeceğim…

CFO’lar İçin Patronla Çalışırken İpuçları

Meşhur Kabuslar: Her patronun iki tane basit kabusu vardır. Bir: Suistimal, İki: İsraf. Maliyetleri ve harcamaları dizginleyebilmek ve de her türlü kayıp – kaçağın önüne geçebilmek için iyi bir kontrol mekanizması ihtiyacını sıklıkla vurgularlar. Örneğin klasik anlamda bütçe, halen patronların çok da itibar ettiği bir mekanizma değildir. Maliyet kontrol çok daha tercih edilen bir araçtır. Burada en büyük misyonu da CFO’lara yüklerler. İç Denetçi gibi, hatta daha da dramatik bir tanım kullanırsak; adeta bir dedektif gibi davranmalarını isterler. Kurumda “kötü adam” olmadan ve de sizden beklenilenin hakkını da vererek bu görevi icra edebilmek gerçekten bir sanattır. Bunlara bir kabus değil ama hassas bir konu olarak “Vergi Optimizasyonu” da eklenebilir. Bu alanda yetkin olmak, bir “olmazsa olmaz”dır…

Bu Rapor, Başka Rapor… Öyle ya da böyle, her şirkette bir yönetim raporlaması yapısı mevcuttur. Ancak patronların beyinlerinin içini okuyabilirseniz, temelde son derece pragmatik ve belli alanlara odaklı – yalın bir raporlamayı sevdiklerini fark edebilirsiniz. Bu yüzden, klasik anlamdaki bir yönetim raporlamasından farklı ve bağımsız olarak bir de “Patronun Yönetim Raporlaması” olduğunu dikkate almanız gerekiyor. VUK’da şöyle imiş; UFRS böyle buyurmuş; rakipler şu şekilde analiz ediyormuş… Kimse zaten bu tarz raporları da oluşturmayın demiyor ancak patron için kafi değil. Ayrıca unutmayın: Her geçen gün, çağın bir gereği olarak “Teknoloji dostu” patronların sayısı artıyor. Akıllı cihazlarla bilgiye anlık ve mobil erişim, çoğu tarafından etkin bir şekilde kullanılmaya başlandı. Böyle durumlarda sorularla değil, yanıtlarla karşılaşabiliyor olmalılar. Raporlama konusunda değinmek istediğim bir diğer konu da içerik ile ilgili. Yukarıda bahsetmiş olduğum yalınlık; değişkenlik için panzehir anlamına gelmiyor. Felsefemiz şu: Ad-Hoc diye bir şey yoktur; her şey zaten “ad hoc”dur. Yani sizden her an, her türlü bilgi istenebilir. Teknoloji, kurumsal veri, raporlama altyapısı, iş zekası yetkinliği ve de yorumlama kabiliyeti olarak hep hazır durun.

Kutsal Emanet: Tırnakları ile kazıyarak bir yerlere getirdikleri şirketlerinin, yarattıkları başarı hikayelerinin kötü bir finansal yönetim, maliye ile yaşanacak bir sorun, içeride yaşanacak bir suiistimal vesaire ile heba olmasına hangi patron rıza gösterir? Hiçbir… “Ben CFO’yum, parayı en iyi ben yönetirim” derken, aldığınız emanetin ne kadar kutsal olduğunu unutmayın. Bir de son sözü patronun söyleyeceğini her zaman bilen ve bunu da onlara hissettiren CFO’lar, her daim daha makbuldürler. Krediler konusunda üniversitede ders veriyor olabilirsiniz. Ya da Türkiye’de tanımadığınız banka yoktur belki de… Ama “Kimin parasını yönetiyorum?” sorusunu kendinize sorduğunuzda; yanıt zaten yeterince ikna edici olacaktır.

Sırrı Mezara Kadar Saklamak: Bana bir CFO iletişimde nasıl diye sorduklarında; cevabım net şu olur: “Konuşmayı da, susmayı da en iyi şekilde becerebilen”. Aile şirketlerinde patron soru sorduğunda susan bir CFO’nun yaşayacağı kredibilite kaybına hiç girmeyeceğim bile. Ama işin o diğer “susabilme” tarafı var ya… İşte o kısım son derece hassas. Finansal bilgiler, bir şirketin mahremiyetleri en yüksek bilgileri arasında yer alır. Kimse gerektiği, mecbur kalındığı durumlar dışında bir paylaşıma gitmez. Bırakın kurum dışını, kurum içinde bile. Ketumiyet andına sadık kalmamak, patron katında bir CFO’nun işleyebileceği en affedilmez günahlar arasındadır.

Kendinizi Kandırmamak: “Bu benim işim değil”. Evet, sizden istenilen eğer gerçekten sizin işiniz değilse, kulağa gayet makul gelen bir argüman. Ama bırakın aile şirketlerini, “Ben kurumsallığın anıtıyım” diyen bir firmada bile sıklıkla aksi uygulamalarla karşılaşmıyor muyuz? Aile şirketlerinde işte bu geçişkenlikler, sınır ihlalleri daha da fazla oluyor. Sanırım ilk akla gelen soru: “Peki, ne yapacağız? Her şeye evet mi diyeceğiz?” olacaktır. Tabii ki değil. Ancak patronlara hayır derken, neden hayır dediğinizi iyi anlatmalısınız. Yukarıdaki gibi durumlar ne tür riskler yaratır? Hangi fırsatlara mal olur? Yoksa elimize görev tanımını alıp “İş görüşmesinde böyle konuşmamıştık” demek de bir yöntem. Sadece ben bu yöntemi size tavsiye etmiyorum.

Kurumsallık ve Durumsallık: Hızlı karar vermek, ani karar değiştirmek, aynı anda farklı kişilere danışmak, çapraz sorgulama yöntemi kullanmak, bazen kimseye danışmadan ilerlemek… Siz farklı bir tavsiye veya çözüm ile gidiyor olsanız da; bazen sadece kendi doğrusuna göre ilerlemek… Farklı koşullarda farklı yaklaşım sergileyebilmek; yani esnek olabilmek… Ya da koşullar ne olursa olsun, davranışları sabitlemek… Aile şirketlerinde bunlar olağan. Kurallar, prensipler, kurumsal duruş; hepsi tamam. Ancak siz yeri geldiğinde empati kurup patrona alan yaratın ki; o da size yaratabilsin. Bazen şöyle yanlış bir algı ile karşılaşıyorum: Sanki kuruma disiplini, çeki düzeni sadece dışarıdan gelen profesyoneller getiriyormuş gibi. Oysa siz hiç merak etmeyin; bu onların kendi şirketleri ve düzenin de en alasını getirmekten imtina etmezler. Ama yöntemleri bilindik yöntemler olmayabilir. Kişisel stil devreye girer ve de bu çoğu zaman kurumsal öğretilerden farklı olabilir. İki tarafın da olumlu kısımlarını alıp melez iş yapış şekilleri oluşturmak yerinde olacaktır.

Çapraz Ateş: Herhalde bir CFO’nun içine düşebileceği en zorlu atmosfer birden fazla patronun bir arada olduğu bir şirkette görev yapmaktır. Aile bireylerinin farklı öncelikleri veya birbirleri ile uyuşmayan fikirleri olduğunda herkes CFO’yu kendi yanına çekmeye çalışacaktır. Burada dik durmak ve kişilerin isteklerinin değil; kurumun menfaatlerinin savunucusu olarak profesyonel görüş paylaşmak yerinde olacaktır. Tabii ki iletişim sırasında bunu ustalıkla yaparak. Yani kırmadan, dökmeden… Kısa vadede bunun olumsuzlukları hissedilebilir ancak uzun vadede doğrunun bu olduğunu göreceksiniz.

Yolun Sonu (mu?): Son dönemlerde üstüne basarak belirttiğim bir konu var… CFO’lar, ileride CEO-Genel Müdür olmak adına en güçlü adaylar arasında yer alıyorlar. Yani kariyer yolu ise söz konusu olan şey; sonuna kadar gidebilirler. Ama aile şirketleri için bir parantez açmakta fayda var: Halen birçok aile şirketinde eğer CEO olacaksanız aileden gelmeniz gerekiyor. Genetik mirasın dışında kalınıyorsa; ya da bir gelin – damat kontenjanı söz konusu değilse; dümen tamamen profesyonellere emanet edilmiyor. Hal böyle olunca da öyle bir şirkette yolunuza devam edecekseniz; CFO’luk bilin ki son durak. Tüm bunlar lütfen sizi kasvetli bir ruh haline itmesin… İyi bir haberim var: Eğer bu ipuçlarını doğru şekilde uygularsanız; aile dışında olup da aileye en yakın kişi siz olacaksınız. Hani “geniş aile” diyebileceğimiz türden bir çember düşünün… İşte o çemberin bir üyesi. Tabii burada işinizin ehli ve kuruma faydalı olma dışında; “kişisel güven” de devreye giriyor. Bazı CFO’lar, bu evrimleşme sürecini bir aşama öteye taşıyıp; ailenin özel hesaplarını yönetmek noktasına da gelebiliyorlar. Burada her iki tarafın da şapkasını önüne koyup iyice düşünmesi yerinde olacaktır. Zira zaten kanımca “özel” olan patron – CFO arasındaki bağ, daha da özel hale geliyor.

O Halde Neden Aile Şirketleri?

Bu yazıyı okuyup da acaba bir aile şirketinde böyle bir göreve soyunmak ne kadar cazip diye sorgulayabilirsiniz. Ama göz ardı etmememiz gereken bir gerçek var: Yukarıda aile şirketleri ile daha kurumsal yapıları bir CFO gözlüğü ile mukayese etmiyoruz. Her organizasyonun, her sektörün, her kültürün yarattığı farklı bir atmosfer var. Her birinin ayrı zorlukları ve tabii ki ayrı keyifli yönleri de var. Sonuçta yetkinlikler ve beceriler, iyi insan ilişkileri ve uyum sürecini doğru yönetebilme; bir CFO için her kurumda kapıları aralayacaktır. Patronla bir vizyonu, bir hayali birlikte paylaşmak; hatta onu dibine kadar yaşamak ve hayata geçirme aşamasında tanıklığın ötesine geçmek de aile şirketinde CFO olmanın manevi bonusudur diye düşünüyorum…

Bilmem farkında mısınız? Son dönemlerde CFO piyasasındaki hareketlilik oldukça dikkat çekici. Sürekli bir başka şirket yeni bir CFO atıyor. Herkes ekonomik durgunluk, hatta kriz senaryoları dillendirirken böyle bir dinamizm insanı şaşırtıyor. Aslında gelişmiş küresel pazarlara baktığımızda “CFO Devir Hızı” %15 civarında. Örneğin ABD’nin en büyük 1000 şirketinde durum bu şekilde. Ancak ülkemizde bu oran çok daha düşüktü, taa ki son 3-4 seneye kadar. O halde ne oldu da bu oran artış gösterdi? Bu yazımda bu değişimin altında yatan farklı sebepleri sizler için özetlemeye çalışacağım:

Öncelikle CFO’luk yakın zamana kadar az sayıda şirkette benimsenmiş bir unvandı. Belirli büyüklükteki kurumlar dışında örgüt yapılarında CFO’lara rastlanmıyordu. Çünkü çoğu firmada yetkileri, sorumlulukları ve etki alanları çok daha sınırlı olan finans fonksiyonlarının “CFO”luk mertebesinde bir liderlikle temsil edilmesine gerek duyulmuyordu. Zamanla hem ölçek olarak temel eşikleri (belli bir ciro, aktif büyüklüğü, çalışan sayısı, iş kolu çeşitliliği vs.) aşan, dolayısıyla bir CFO ihtiyacı belirlen firmalar arttı; hem de daha küçük ölçekteki firmalar da organizasyonlarında böyle bir kutu oluşturmaya başladılar. İkincisi daha kritik zira burada zihinsel bir dönüşümün şifreleri gizleniyor. KOBİ’lerdeki kurumsallaşma furyası, dış dünyadaki örnekleri benimseme ihtiyacı, hızlı büyümeye olan inanç gibi tetikleyiciler bu dönüşüme çanak tutan temel faktörlerdi. Öyle ki, bugün birçok firma, C-seviyesi yöneticileri ilk kez bünyeye katarken; topyekun bir geçiş yerine yani tüm C-seviye yöneticileri aynı anda istihdam etmekten ziyade öncelikle bir CFO alarak bu yola çıkıyorlar. Hatta bazıları “aşı tutacak mı acaba?” yaklaşımıyla adeta pilot bir uygulama gibi bu görevlendirmeyi benimsiyor. CFO tutunur ve tutulursa, onu diğer C-seviye yöneticilerin işe alınması izliyor. Bir zamanlar neyin kısaltması olduğu dahi bilinmez, bugün herkes CFO kelimesini biliyor.

İkinci sebep, her geçen gün daha fazla sayıda CFO’nun CEO’luk / Genel Müdürlük, Yönetim Kurulu Üyeliği veya farklı üst kademe yöneticilik pozisyonlarına geçiş yapıyor olmaları. Eskiden bir finansçının kariyer basamaklarında yükselmesi olası en yüksek seviye CFO’luk iken durum bundan çok daha farklı. Türkiye’de CFO / finans kökenli üst düzey yönetici sayısı belirgin bir şekilde artıyor. Tabii ki onlar farklı misyonlarla koltukları boşalttıkça yerlerine başka profesyoneller atanıyor. Son yapılan araştırmalarda neredeyse her iki CFO’dan biri ABD’de CEO’luğa aday olduklarını belirtmekteler. Özellikle COO pozisyonunun eskisi kadar revaçta olmaması sebebiyle, CFO’lar şirketlerde oluşan boşlukları sağladıkları katma değer ile başarıyla kapatmaya ve “business”ın gittikçe daha fazla içine girmeye başladılar. Türkiye’deki meslektaşları ile yaptığımız görüşmelerde, bu derece yüksek olmasa da daha birkaç sene öncesine kıyasla bile böyle bir role talip olan CFO’ların oranında büyük bir artış gözlemlediğimizi belirtmeliyim. Zaten son zamanlarda CFO’ların yedeklenmesi konusundaki artan hassasiyetin temel nedenlerinden biri de bu.

Bir diğer faktör ise CFO’lar ve esasında birçok plaza-ofis çalışanı arasında hızla moda olmaya başlayan “erken emeklilik” ideali. Genel anlamda hem dünyada, hem de Türkiye’de yöneticilik yaşının iyiden iyiye gençleşme eğiliminde olduğu bir gerçek. Ancak söz konusu emeklilik isteği kanımca oldukça ilginç bir noktaya dikkat çekiyor. 60’lı yaşların başları yerine, 50’li yaşların sonuna doğru bir kayış var. CFO’luk zaten doğası gereği stres seviyesi yüksek bir meslek ve son 20 senede finansın değişen rolü ile her ne kadar daha heyecan verici bir hal almış olsa da, paralelinde sunduğu maddi – manevi tatmin kadar; getirdiği ağır yük de tartışılmaz. Sadece stres değil, finans fonksiyonlarının adeta kaderi haline gelmiş yoğun ve aşırı dinamik çalışma temposu da kurumsal hayattan erken uzaklaşma motivasyonunu arttırıyor. Daha genç kuşakların erken yükselme odaklı kariyer hedefleri ile birleşince bu süreç daha kolaylaşıyor ve şirketlerde CFO’ların geçirdikleri ortalama zaman da azalıyor.

Belki hemen aklımıza gelecek bir sebep değil ama “mesleki tatmin”i de CFO devir daimine ilişkin sebepler arasında saymadan geçmemeliyiz. CFO’lar yeni şeyler deneme ve başarma konusunda çok istekliler. Büyüme, halka arz, küresel açılım, şirket satın alımları gibi heyecan verici gündemler olduğu sürece iş tatminleri yüksek seviyede seyrediyor. Ancak zamanla işler rutine binince yeni deneyimlere açılma arzusu baskın çıkabiliyor. Kendilerini daha fazla geliştirebilecekleri, farklı sektörler tanıyabilecekleri bir kariyer çizgisi daha ağır basıyor ve azımsanmayacak bir oranı, konfor alanlarından çıkarak yeni pozisyonlara evet diyebiliyorlar. Kurumsal yapılardan henüz bu evrimi tamamlamamış firmalara geçenler, büyük şirketler yerine büyüyen şirketleri seçen CFO’larda hep bu bakış açısı hakim. Çoğu CFO için özgeçmişlerinde bir şirkette ne kadar uzun zaman geçirdiklerinden ziyade, iş hayatları boyunca ne kadar farklı alanlarda deneyim kazandıkları önem arz ediyor.

Kuşkusuz CFO piyasasındaki arz – talep dengesini değiştiren sadece CFO’lar değil. Hissedarlar, patronlar, yönetim kurulları, CEO’lar… Hepsinin finansı emanet ettikleri bu kritik pozisyondan beklentilerinin bir hayli yüksek olduğunu söyleyebiliriz. Üstelik gündem ve öncelikler öylesine hızlı değişiyor ki, bu beklentilere de yansıyor. İşte böylesine bir ortamda bazen istenilen performans elde edilmeyince yeni bir CFO arayışı da gündeme gelebiliyor. CFO’ların el attıkları alan genişledikçe sahip oldukları bilgi ve teknik becerilerin kapsama alanı da genişliyor olmalı. Yönettikleri kadrolar ve temas ettikleri iç ve dış müşterilerin sayıları arttıkça ise, yönetsel becerileri gelişiyor olmalı. Aslında CFO’luk öncesinde konu bazlı uzmanlaşma ve sonrasında orta kademe yöneticilik pozisyonları ile ilerlenen kariyer yolunda, bir adım daha atılması değil, tabir yerindeyse bir sıçrama yapılması gerekiyor.

Tabii tüm bu saymış olduğum faktörleri destekleyen unsurlar da söz konusu. Headhunting yani üst düzey yönetici seçme ve yerleştirme alanında faaliyet gösteren firmaların son derece aktif oluşu, ister büyüme; ister kriz olsun ekonomideki hareketlilik, teknolojinin de büyük katkısı ile artan ve kolaylaşan networking yani ilişki ağı geliştirme fırsatları, kariyer olanaklarının sadece yerel değil; bölgesel; hatta küresel anlamda genişlemesi; finans odaklı müfredatın hem lisans, hem de yüksek lisans programlarındaki artan ve gelişen payı; CFO’luk mesleğinin cazibesini asla yitirmiyor oluşu; iş değişikliği yapan bir çok CEO’nun beraberlerinde sağ kolları olarak benimsedikleri CFO’ları da götürme konusundaki isteklilikleri ve daha bir çok faktör sayesinde bu hareketlilik tetikleniyor. Bunlarla birlikte yaptığımız görüşmeler ve uygulanan anketler gösteriyor ki; şirket yönetimleri çoğu zaman CFO’larının çabuk değişmesinden memnun değil. Haklılar da… Şirket için kilit roldeki bir kişinin eğer performansından da memnun isek; gidecek olması işleri hiç mi hiç kolaylaştırmıyor. Bu trend daha ne kadar böyle gider bilinmez. Öte yandan bu şekilde devam ederse, şirketleri ve piyasaları çok ilginç günler bekliyor olacak…

Hiçbir şey eskisi gibi değil (Eylül, 2010)

1990’lı yıllarda CFO olmak ile 2000’li yıllarda CFO olmak arasında ne fark var? Gerçekten çok fazla şey mi değişti? Bu sorunun yanıtı hem dünyanın geneli; hem de Türkiye için “Evet”. Hatta dünyaya gittikçe daha fazla açılan bir Türkiye için “Kesinlikle evet”. Özelleştirme; doğrudan yabancı yatırımın belirli seviyelere gelmesi; dış ticaret hacmindeki artış; sermaye piyasalarının olgunlaşması; krizlere karşı verilen sınavlar daha çok son dönemlerde ön plana çıktı. Batılı piyasalardaki gelişmelerin belirli gecikmeler ile bize yansıdığını düşünürsek doğal olarak son 10 sene CFO’ların hayatını dramatik bir şekilde değiştirdi. Peki neydi bu gelişmeler? Bu araştırmada son 10 senedeki gelişmeleri 10 ana başlık altında ele alıyor olacağız.

1-Küreselleşme

Türkiye’ye doğrudan yabancı yatırım (FDI) geçmişle kıyaslanamayacak düzeyde. Benzer bir şekilde de Türk şirketlerinin yurtdışı yatırımları gittikçe artıyor. Türk şirketleri artık giderek birer bölgesel güç olma yolunda ilerliyorlar. Sadece farklı pazarlara ihracat yapan değil; o pazarların bir kısmında aktif şekilde yapılanan; varlıklarını hissettiren şirketlerimizin sayısı az değil. Bu etki alanını 3 ana bölgeye bölebiliriz: 1) Ortadoğu ve Kuzey Afrika; 2) Balkanlar ve Doğu Avrupa; 3) Türki Cumhuriyetler ve bazı BDT ülkeleri… Öte yandan global şirketler de Türkiye’yi artık merkez üssü haline getirmeye başladılar. Türkiye; kendisinden daha büyük ülkeleri bile yöneten bir merkez haline geldi. Bu iki gelişme şuna işaret ediyor: Artık CFO’larımız gerçekten global düşünmeli ve davranmalılar. Donanımları, yetkinlikleri bu sorumluluğu taşıyabilecek şekilde güçlenmeli. Üretim tesisleri, dağıtım merkezleri, bayi yapılanmaları kendi sınırlarınızın dışına taştığında üretilmesi gereken çözümler de daha kapsamlı ve karmaşık hale gelebiliyor. İş yapılan ülkelerin vergi, teşvik, transfer fiyatlandırması, muhasebe, gümrük-dış ticaret ve yasal mevzuatlarına da hakim olmak; söz konusu coğrafyalardaki farklı faaliyet modellerini, değer zincirlerini kavramak ve farklı yapılara uyum sağlayabilmek CFO’ların ödevleri arasında. Türkiye’nin global firmaların bölgesel merkezi haline geldiği durumlarda sadece bir ülkenin değil; farklı zaman dilimlerine yayılmış geniş coğrafyaların nakdi yönetiliyor; konsolide sonuçları değerlendiriliyor ve muhasebe politikaları belirleniyor. Farklı ülkelerden, kültürlerden insanlar ile ortak bir finans dili oluşturmak her zaman da kolay olmuyor. Burada bir yandan eşgüdümlü bir şekilde farklı ülkelerin mevzuatlarının şart koştuğu isterleri karşılarken; bir yandan da hesap planlarında, muhasebe politikalarında, kullanılan yazılımlarda, rapor formatlarında, iş süreçlerinde ve prosedürlerinde olabildiğince standardizasyon sağlamak; müşterek hizmetler merkezleri ve uzmanlık merkezleri kurarak sinerjiler yaratmak bu ortak dilin temelini atmada önemli unsurlar olarak göze çarpıyor.

2-Regülasyon

2000’li yıllara kurumsal skandalların damga vurduğu bir gerçek. Son yaşanan ekonomik kriz ve bu krizi tetikleyen unsurlar da dikkate alınırsa; son 10 yılın hem başlangıcı; hem de sonu oldukça hareketli geçiyor ve tüm bu gelişmeler de düzenleyici ve denetleyici unsurların işi daha da sıkı tutmaya başlamasına sebep oldu. Üstelik artan global ticaret hacmi ve çokuluslu şirketlerin hakimiyeti sebebiyle artık bir ülkede veya firmada yaşanan problemler; çok fazla sayıda ülkeyi ve firmayı etkilemeye başladı. Bu da küresel anlamda standartların oluşturulması ve işbirliğini ön plana çıkardı. Ayrıca bu şirketlerin sadece kendileri değil; tedarikçileri, müşterileri ve iş ortakları da gelişmelerden ciddi boyutta etkilenebiliyor. Doğal olarak tüm bu fırtınaya en çok maruz kalanlar konumları itibariyle finans alanında kariyer yapan profesyoneller. Düzenleyici ve denetleyici kurum ve kuruluşların varlığı yeni değil. Ancak sayıları, yapılanmaları, iş yapış şekilleri, beklentileri ve koydukları standartlar geçmişe göre oldukça farklılaştı. Ülkemizde bu alanda ilk akla gelen kurum ve kuruluşlar arasında T.C. Maliye Bakanlığı, SPK, TMSF, İMKB, BDDK, TCMB, T.C. Başbakanlık Hazine Müşteşarlığı, Rekabet Kurumu sayılabilir. Bu kurumların yurtdışındaki gelişmeleri dikkatle izledikleri ve Türkiye’ye yenilikleri adapte etmede gayret gösterdiklerini görmekteyiz. Son yıllarda düzenleyici ve denetleyici çerçevede “risk yönetimi, kontrol, kurumsal yönetişim, piyasa disiplini bakış açısı” daha hakim hale gelmiş durumdadır. Ayrıca sınırlı regülasyon; farklı muhasebe / raporlama standartlarından; yoğun regülasyon ve müşterek bir muhasebe / raporlama standardına bir geçiş söz konusu. Örneğin Sarbanes-Oxley (SOX); yukarıda değindiğimiz kurumsal skandallara karşı bir refleks olarak gelişti ve bugün bir standart haline dönüştü. Bir diğer hatrı sayılır gelişme ise Uluslararası Finansal Raporlama Standartları – UFRS’nin, ABD dahil dünyada ortak standart haline gelmesidir. Artık “küresel bir finans dili”nden bahsediyor olabileceğiz. Benzer bir şekilde bankacılık ve finansal sektörde de Basel II ile şekillenen global bir çerçeve mevcut. Türkiye’de de regülasyonlar adına bazı gelişmeler oluyor. BDDK’nın kurulması; yasalaşmayı bekleyen Yeni Türk Ticaret Kanunu bunlar en güzel ve güncel örnekler.

3-Teknoloji

EDI, e-beyanname, otomatik fatura aktarımı, banka entegrasyonu, e-bildirge ve daha niceleri… 10 sene öncesine doğru gittiğimizde; bugün sıradanlaşmış bu kavramlara büyük ölçüde yabancıydık. Birçoğunun ülkemizde uygulaması yoktu bile. Kuşkusuz Mali İşler teknolojinin getirdiği değişimi en derinden hisseden fonksiyonlar arasında. Artık mali bilgilere erişimde; daha önce hiç olmadığı kadar doğruluk – hız – verimlilik – çeşitlilik hedefleyebiliyoruz. ERP (KKP) yazılımları, iş zekası / bütçe / konsolidasyon / raporlama ve performans yönetimi çözümleri, risk yönetimine yönelik uygulamalar, elektronik ticaret, veri ambarları, doküman yönetim sistemleri ve tabii ki masaüstü uygulamalar derken gerçekleştirilen her aktivite adeta teknoloji ile bütünleşmiş durumda. ERP paketleri verinin kayıt altına alınması; mali işlerin kendi içinde ve diğer süreçler ile entegrasyonu ve mali işler ile ilgili operasyonel raporların üretimesini sağlarken; iş zekası ve raporlama çözümleri ise finansal verinin işlenip değerli bilgi haline getirilmesini mümkün kılmakta. “Manuel İşlemler à Finansa Yönelik Çözümler à Kuruma Yönelik Entegre Çözümler à Kurumsal Performans Yönetimi Çözümleri” şeklinde giden bir yolculuk bu. Aslında temel devrim; geriden gelen finans yerine gerçek zamanlı finansa geçilmesidir. Bunun CFO’ların hayatını kolaylaştırdığını yadsınamaz bir gerçek ancak iç ve dış tüm müşterilerin beklentilerinin de teknolojik gelişime paralel olduğunu göz ardı etmemeliyiz. Hatta en başta CFO’ların kendilerinde olan beklentileri de artmış durumda. Ne de olsa arkalarında koskoca sistemler var. Oysa bugün bir çok CFO’nun; kendi yarattıkları finansal veri denizinde kaybolduklarına şahit olmaktayız. Kısaca bu noktada hepimiz için bir öğrenme eğrisinin söz konusu olduğunu söylersek yanılmış olmayız. Bunca finansal veriyi nasıl işleyip değerli stratejik bilgi haline getireceğiz? Sistemlerin çözebilecekleri sorunlar neler; nerelerde insan faktörü devreye girecek? Finans fonksiyonlarının yaşadığı değişimin tetikleyicileri arasında en hızla ilerleyen unsur doğası gereği teknoloji. Dolayısıyla bu değişimin hız kesmeden devam edeceği öngörülmekte ve CFO’lar da hazırlıklı olmalılar.

4-İnsan Kaynağı

Her ne kadar mali işler fonksiyonundaki iş tanımı daha da renkli hale gelse de; söz konusu işler sınırlı sayıda kişide odaklanıyor. Bu kişiler iş yükünün ağırlığından şikayet ederken; diğer kişiler de yaptıkları işlerin tekdüzeliğinden ve kendilerini geliştirememekten şikayet ediyorlar. Sonuçta iş tatmini ve moral düzeyinin düşük olduğu departmanlar olarak varlıklarını sürdürüyorlar. Mali işler mesleki cazibesini kaybettikçe aranılan nitelikteki kaynaklara ilişkin piyasadaki arz; mevcut talebi karşılamayacak seviyede kalıyor. Eğitim, zihinzel formasyon, teknolojiye yatkınlık ve geçmiş deneyimleri açısından geleneksel ekolden gelen mali işlerciler; stratejik finansa adapte olmakta zorluk çekiyorlar. “Y – Jenerasyonu” profil olarak daha farklı gereksinim ve beklentiler ile kariyer yoluna çıkıyor ve bu durum “X–Jenerasyonu”ndan gelen CFO’ları zorluyor. Artık diğer departmanlar ile “iş ortağı” şeklinde çok daha iç içe çalışan; karar verme mekanizmasının ayrılmaz bir parçası olarak hareket eden; şirketin faaliyetlerini operasyonel birimler kadar kavramış ve benimsemiş; hatta kurum içinde yönlendirici; problem çözücü finans fonksiyonları revaçta. Öyle ki; finansal profesyonelleri için tanımlanan yeni yetkinlik kümesinde öne çıkan tanımlardan bir tanesi “liderlik yeteneği”. Böyle bir ortamda; kuşkusuz iletişim becerileri ve yönetsel melekeler de hassasiyet kazanıyor. Elbetteki beklentiler karşılıklı. Şirketlerin beklentileri modern mali işler felsefesine uygun yapıda çalışanlara sahip olmak iken; çalışanlar da önlerinde açık bir kariyer yolu; kendilerini geliştirebilecekleri dinamik bir iş ortamı ve kurum içerisinde daha değerli hissetmelerini sağlayacak bir maddi ve manevi ortam bekliyorlar. İlk senelerde fazla sıkıntı yaşanmamasına rağmen; 2 – 3. senelerden sonra “ben ne olacağım?; bu şirkette geleceğim nedir” soruları; yöneticilere sıkça yöneltiliyor. Bazı çalışanlar ise; yaptıkların işin katma değerini sorguluyorlar. Bu da finans gibi destek fonksiyonlarında sıkça karşılaşılan bir durum. Artık X-Jenerasyonu’nun operasyona yönelik profilinin yerini Y-Jenerasyonu’nun; karar almaya yönelik profili alıyor ve Mali İşlerde de bunun etkisi gittikçe kendini hissettiriyor.

5-Faaliyet Modeli

Farklı stratejiler ve iş modelleri, büyüme, yayılma, maliyet baskısı, küreselleşme… Ardındaki motivasyon ne olursa olsun değişmeyen gerçek şu: Finansın faaliyet modeli de kurumunkine paralel olarak gelişiyor ve farklılaşıyor. Bugün tüm bu karmaşık yapılanmanın içerisinde yanıt arayan temel sorular şunlar: Hangi işleri finans fonksiyonu; hangilerini diğer fonksiyonlar yapar? Bazı iç içe geçmiş süreçlerde aradaki çizgi nerede çizilir? Şirketin finans fonksiyonu sorumluluğunda olan bazı süreçler dışkaynak (outsourcing) seçeneği değerlendirilerek birer bordro dışı kalem haline gelebilir mi? Dağıtık bir coğrafi yapılanması olan bir şirkette; merkezde yapılması gereken finans aktiviteleri ve ilgili üretim/satış vb. lokasyonlarında yapılması işler nasıl ayrıştırılır? Grup – holding – şirketler topluluğu gibi çatıların altında; grubun sorumluluğu altındaki finans süreçleri ile; şirketlerin finans fonksiyonları arasındaki finans süreçlerinin paylaşımı nasıl gerçekleşmektedir? İşlem – hacim ağırlıklı finans aktiviteleri ile katma değeri daha yüksek işleri nasıl ayırırız? Ne derece merkezi – ne derece otonom bir yapı kurmalıyız? Tüm bu farklı soruların yanıtlarken; organizasyonel yapı ve roller, yönetişim ve yetkilendirme, politika ve prosedürler, görev ve sorumluluklar, hizmet seviyeleri, iş süreçleri, performans kriterleri, sistemler ve kurumsal veri, insan kaynakları ve yetkinlikler nasıl şekillendirilmelidir? Verimlilik ve ölçek ekonomisi, iş gücü yedekleme ve iş sürekliliği, standardizasyon, kontrol edebilme gibi öncelikler gündeme geldiğinde daha çok işlemsel muhasebe ve finansı içerecek bir “Müşterek Hizmetler” yapılanması gündeme geliyor. Operasyonel (işlemsel) muhasebe ve finans süreçleri bu tür merkezlere kaydırılıyor. İş birimleri ile sinerji içerisinde çalışma; kurum içi entegrasyon; “iş ortaklığı” ihtiyaçları ön plana çıktığında ise farklı departmanların içerisinde çalışan ve finans ile bu departmanlar arasındaki iletişim ve paylaşımı sağlayan; ama raporlama hiyerarşisi açısından bakıldığında merkezdeki yöneticilere raporlayan yapılar değerlendiriliyor. Eğer belirli finansal uzmanlıkların merkezi bir çatı altına toplanmasından doğacak değere odaklanıyorsak; finans fonksiyonları bünyesinde “Mükemmellik Merkezleri” kurulması uygun bir çözüm olarak karşımıza çıkıyor. Finans Faaliyet Modeli; Kurumun ve Finans Fonksiyonunun vizyon ve stratejisi ile; Finans Fonksiyonunun altyapısı arasındaki temel köprü olarak belirginleşiyor.

6-Büyüme ve Faaliyetlerde Çeşitlilik

Küçük ve basit yapıları yönetmek daha basit olsa da; birçok firmanın hedefi hep o altı harfli sihirli kelime: Büyüme. En derin kriz ve durgunluklar bile; bu hedefleri ortadan kaldırmıyor; sadece öteliyor. Bununla birlikte firma yönetimleri büyümeyi yönetirken; CFO’lara da önemli roller düşüyor. Büyüme özellikle başlangıçta hatrı sayılır yatırımları; dolayısıyla büyük nakit çıkışlarını; daha önce maruz kalmadığımız boyutta riskleri ve farklı yasal sorumlulukları kaçınılmaz kılıyor. Özellikle inorganik büyümelerde evdeki hesabı çarşıya uydurmak daha da zorlaşıyor; hele bir de o çarşı ülkenizin toprakları dışında ise… Bazen farklı alanlarda büyümeyi finanse edebilmek için; mevcut faaliyetlerde küçülmek gerekiyor. Bir anda CFO kendini aynı anda iki şirket satıp yeni bir şirket alırken bulabiliyor. CFO’ların bu süreçte üstlendikleri bir diğer önemli görev ise “büyüme” ve “karlılık” arasındaki o sihirli dengeyi sağlamada üst yönetime destek olmak. Gerekli finansal değerlendirmeler ve risk analizleri ile karar sürecini doğru ve zamanında besleyebilmek. Büyümenin yanısıra; faaliyetlerde çeşitliliğin artması da bir şirketin finansal yönetim becerisini daha üst seviyelere taşıması gereksinimini kaçınılmaz kılıyor. Tek sektörde hatta dikey entegrasyon modeli ile aynı sektörün kapsadığı değer zinciri içerisinde faaliyet gösteren firmaların; birden fazla sektörde faaliyet gösteren gruplarla mukayese edildiğinde daha az karmaşık bir finans yönetimine ihtiyaç duyduklarını söyleyebiliriz. Üstelik daha basit yapılarda sinerjiyi oluşturmak ve yaşatmak daha kolay. Yönetim raporlarını hazırlamak daha az zahmetli; muhasebe ve mevzuat tarafı daha basit. Sonuçta UFRS bile sektörlere özel uygulamalar dikte ediyor. Daha fazla ve farklı profilde müşteri; daha farklı pazarlar; daha çeşitli satış ve dağıtım kanalları; daha geniş ve dinamik bir ürün portföyü… Finans fonksiyonunu sorumluluk alanı olarak daha cazip aynı zamanda daha zor kılan işte tüm bu hacim ve çeşitlilik. Ülkemizde dışa açılma; markalaşma; büyüyen yerel ve küresel pazardan daha fazla pay alabilme; farklı iş modellerini benimseme; faaliyet portföyünü daha karlı alanlara kaydırma gibi konulardaki bu iştah devam ettiği sürece; CFO’ların da sürekli antremanlı olmaları gerekiyor.

7-Kurum İçi Entegrasyon

Günümüzde Finans fonksiyonu daha önce hiç olmadığı kadar diğer birimler ile entegre çalışmakta. Getirdiği analitik bakış açısı ile diğer süreçleri ve birimleri destekliyor ve deyim yerindeyse “tamamlıyor”. Strateji geliştirme, performans yönetimi ve karar alma sürecinde Üst Yönetim ve Stratejik Planlama fonksiyonu ile yakın temas halinde olan mali işlerin; bir destek biriminden öte operasyonun artık ayrılmaz bir parçası olduğu yadsınamaz bir gerçek. Tedarik Zinciri ile finans adeta et ve kemik gibi bir bütün şeklinde çalışıyorlar. Tahminleme, satış ve operasyon planlaması, transfer fiyatlandırması, üretim ve tedarik kararlarının verilmesi, depo ve envanter yönetimi gibi hatrı sayılır düzeyde maliyet düşürebilecek alanlarda tedarik zinciri ile finans fonksiyonları önemli kazanımlara birlikte imza atabilirler. Yeni bir yatırımın fizibilitesi, ARGE gibi faaliyetler söz konusu olduğunda İş Geliştirme, Yatırımlar gibi fonksiyonlar hep finansın kapısını çalıyor. Gelirin güvence altına alınması; müşteri risklerinin yönetilmesinde finans her zaman satışın yanında. BT ile omuz omuza verip ERP, raporlama, iş zekası projelerinde birlikte çaba sarfediyorlar. Artık finans diğer fonksiyonlar için kritik bir iş ortağı. Bu fonksiyonların iş yapış şekli mi değişiyor? O zaman finans da değişiyor. Çalışan insanların profil ve yetkinlikleri mi farklılaşıyor? Finans fonksiyonu da bu değişime ayak uyduruyor. İşletme sermayesi, karlılık, pazar payı, büyüme, kurumsal itibar, risk yönetimi, müşteri memnuniyeti, marka değeri, sürdürülebilirlik, çalışan memnuniyeti… Hedef ne olursa olsun; finans da o hedeflere diğer fonksiyonlar ile birlikte koşuyor. “Eskiden bu sinerji hiç mi yoktu?” diye sorarsak; yanıt basit: Tabii ki vardı. Ancak bu düzeyde asla değildi. Bugün gelinen noktada en önemli etkenlerden biri artan rekabet. Şirketler dışarıda rakiplerle daha çetin mücadelelere girerken; içeride sinerjiyi güçlendirerek, etkinliği ve operasyonel verimliliği arttırmaya odaklandılar. Silo bazlı çalışma yaklaşımları rafa kaldırıldı. Mali ve operasyonel boyutların arasına konulan suni perdeler kaldırıldı. Bununla birlikte burada teknolojinin rolünü de göz ardı etmemiz gerekiyor. ERP yazılımları ve diğer kurumsal uygulamalar; tüm fonksiyonların aslında ne kadar da bütünleşik çalıştığını bizlere hatırlattı; bu yolda atılacak adımlar için bir katalizör rolü gördü. Kuşkusuz, son dönemlerdeki kritik gelişmelerden biri de Performans Yönetiminin kurumlarda artan ağırlığı. Hedefler net konulmaya başlanıp; sonuçları da hayatımızı etkileyince finansın diğer departmanlar ile birlikte nasıl çalışacağı; yetkilerin ve sorumlulukların paylaşımı, iç müşteri kavramı ve hizmet seviyeleri belirginleşti. Artık kurumsal performasın; finanstan ayrılamayacağının herkes farkında. Kendisinden beklentileri daha iyi bilen; bunları karşılamakta daha donanımlı ve kurum içerisinde “ortak payda” olarak öne çıkan bir finans fonksiyonları revaçta.

 8-Sermaye

Geleneksel yapıdaki Aile Şirketlerinin; finans da dahil olmak üzere profesyonel Yöneticiler ile çalışmaya başlaması; halka arzın yaygınlaşması; kamu ağırlıklı ekonominin yerini özel sektöre bırakması; yerel sermayenin yanında uluslararası sermayenin artan ağırlığı; yabancı ortaklıkların popülerleşmesi; girişim sermayelerinin ve uluslararası kalkınma fonlarının piyasalardaki yükselişi ve kurumsal yönetişimin hissedilmeye başlayan ağırlığı ile birlikte alışılmış sahiplik ve sermaye ilişkilerinin yerini; farklı dinamikler almaya başladı. Bu durum; finans fonksiyonundaki organizasyonel yapılanmadan; kurum içindeki yetkilerin paylaşımına; üretilen mali rapor ve bilgilerden şirketlerin şeffaflık düzeyine; benimsenen muhasebe standartları ve politikalarından; hayata geçirilen iç ve dış denetim mekanizmalarına, finans uzmanlarının yetkinlik düzeylerinden; yaklaşımlardaki profesyonelliğe kadar birçok şeyi de değişime uğrattı. Tüm bu değişimin altında yatan etken ise; sadece hissedarların değil; hissedarların profillerinin de değişmesi idi. Geleneksel eksendeki “Patron – Yediemin” ilişkisi gitgide yerine “CEO – CFO” ilişkisine bırakmaya başladı. Finans fonksiyonları “Maliyet ve Kontrol”e odaklanmakla kalmayıp; “Strateji ve Hizmet Seviyeleri”ne de önem vermeye başladılar. “Performans ve Hedef” sözcükleri finansın literatüründe de belirginleşmeye başladı. Finans Fonksiyonları Kurumsal Yönetişim ilkelerinin bünyedeki öncü savunucuları haline geldiler.

9-Finansal Enstrümanlar

Finans ve yenilikçilik kelimelerini bir arada en çok kullanabileceğimiz alan finansal araçlar. Bu araçların bazılarının 2008 yılının son çeyreğinde başlayan küresel ekonomik krizde “toksik” sıfatını ve kötü bir şöhreti yakaladıklarını biliyoruz. Yakın geçmişte yaşanan bir çok kurumsal skandal ve iflas filmlerinin baş aktörü olarak da karşımıza çıktıkları ve CFO’ların zor günler geçirdikleri de bir gerçek. Böyle olunca özellikle türev ürünlerinin kamuoyunda algılanması genelde bir spekülasyon aracı etiketi ile gerçekleşmekte ve bu ürünler riskin kaynağı olarak adreslenmekte. Ülkemizde zaten çok da yaygın kullanımı olmayan bu araçların gene de artık daha fazla gündemde olduğunu söyleyebiliriz zira piyasalarda spot işlemlerden vadeli işlemlere doğru bir kayma yaşanmakta ve bu süreçte CFO’ların söz konusu ürünlerin riski azaltmaya yönelik (hedge amaçlı) şekilde kullanılmasına ihtiyaçları var. Sınırlı sayıda, geleneksel (düşük risk / düşük getiri) araçlardan; çeşitlilik arz eden; daha sofistike çok sayıda finansal enstrümana geçiş süreci tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de devam ediyor. Aslında türev araçları yepyeni bir buluş değil ama hem yeni varlıklara dayandırılarak gittikçe çeşitleri arttı; hem de küreselleşmenin de etkisiyle kullanımları. Örneğin Varlığa Dayalı Menkul Kıymet (VDMK) ihracı ile ilgili kanunun yürürlüğe girmesinin üzerinden neredeyse 20 sene geçmiş durumda; öte yandan varantlar ise yeni bir araç olarak karşımıza çıkıyor. Tüm bu gelişmeler yaşanırken; hem uluslararası hem de Türkiye’deki düzenleyici ve denetleyici kurumlarda bu alandaki mevzuatsal ve altyapısal çalışamaları sürdürmekteler. Çalışmalar bu tür araçların kullanımı, muhasebeleştirilmesi, mali tablolara yansıtılması ve analizi gibi alanların netleştirilmesi yönünde. Son on yıla baktığımızda; İzmir’de Vadeli İşlemler ve Opsiyon Borsası’nın (VOB) hayata geçtiğini görmekteyiz.

10-Finansal Analiz

Finansal Analiz de doğal olarak yaşanan tüm bu değişimden payına düşen kısmı almış durumda. Düzenleyici ve denetleyici kurumlar için ve operasyonel amaçlı finansal tablolar, raporlar, analizler ve bilgilerin ötesinde; üst yönetim raporlaması ve stratejik karar alma sürecini desteklemek adına artık yeni finansal analiz yaklaşım ve uygulamaları revaçta. Değişimi en iyi özetleyen unsur ise bakış açısındaki farklılaşma: Eskiden CFO’ların gündeminde (şirketlerdeki bir çok fonksiyon gibi) ağırlıklı olarak pazar payı ve hacim vardı. Günümüzde ise değer bazlı yönetim odağı iyiden iyiye yerleşmeye başladı. Varlıkların verimliliği, yatırım geri dönüşleri daha fazla ön plana çıkmaya başladı. Aslında Üst Yönetim ve CFO’ların öncelikli ve müşterek hedefleri; stratejiler ve yatırımların; kurum performansına etki eden “Gelir Artışı”; “Faaliyet Marjı” ve “Varlıkların Verimliliği” gibi alanlar ile sinerji içerisinde yürütülmesi; böylelikle finansal hedeflerin sadece hisse başına kar bakış açısından değil; serbest nakit akımı gibi daha aciliyet taşıyan unsurları da dikkate alması. İşte bu yaklaşımla hareket edildiğinde; operasyonel veya düzenli nakit giriş – çıkışlarının ötesinde; finansal yatırımlar; uzun vadeli yenileme / kapasite yatırımları ve ARGE faaliyetlerinin finansmanı; sermaye hareketleri; kar dağıtımları; satın alma, birleşme, ortaklık, satış, tasfiye işlemlerinin yaratacağı nakit giriş çıkışlarının ve kur-faiz gibi unsurların dalgalanmalarının getireceği etkilerin dikkate alındığı kapsamlı analiz ve planlamalar belirleyici olmakta. Yapılan analizlerin çehresini değiştiren bir başka unsur ise sermaye – risk perspektifi ve hesaplamalarının da analize gittikçe daha fazla dahil edilmeye başlanması. RAROC ile yapılan riske göre düzeltilmiş sermaye ölçümü ve performans analizleri buna örnek olarak gösterilebilir. Son dönemlerde daha yaygınlaşan Ekonomik Katma Değer (EVA); Piyasa Katma Değeri (MVA) gibi yaklaşımlar ile yapılan analizlerde sermaye maliyeti de dikkate alınmaktadır. Günümüzde şirketlerin kurum değerleri hesaplanırken marka, şerefiye, entellektüel mülk, imtiyaz hakları, bilanço dışı kalemler vb. unsurlar gittikçe daha ön plana çıkarken; bunların mali boyutlarının irdelenmesi de CFO’lar için önem kazanıyor. Birçok şirket yönetsel finansal raporlarını; bütçe ve iş planlarını hazırlarken UFRS bazlı hazırlamaya gayret gösteriyor. Finansal analiz şirketin kendisi ile sınırlı kalmıyor; piyasadan elde edilebilen bilgiler ışığında; rakiplerle mali performansın kıyaslanmasına da daha fazla yer veriliyor. Bir diğer önemli gelişme ise “simülasyon”, yani geleceğe dönük tahminlere dayalı analizlerin; tarihsel finansal veri analizini destekleyecek şekilde popüler olması; farklı senaryolar geliştirilerek; uygun stratejilerin üretilmesi… Ve tüm bu saydığımız gelişmeler yaşanırken; Finansal ve Operasyonel Performans arasındaki ilişkinin daha net tariflenmesi ve ölçülmesi gereksinimi de finansal analiz yaklaşımlarına yön veriyor. Şirketler sadece belirli gelir – gider kalemleri ya da ticari segmentler bazında değil; aksiyonlar, kararlar ve aktiviteler bazında da elde edilen sonuçları izliyorlar (Kampanya yaptım; ne kadar kazandım/kaybettim vb)

Röportaj – EVYAP / Sıtkı Tankurt ile yaptığım

Giriş ve Sorular: Cem Sezgin, Yanıtlar: Sn. Sıtkı Tankurt

(Yayınlanma: CFO Café – The Deloitte Times, 2009)

Yakın zamana kadar CFO’lar organik ve inorganik büyüyen, faaliyet alanları gelişen ve değişen, ülke sınırları içinde ve dışında yaygınlaşan şirketlerindeki büyük dönüşüme ayak uydurabilecek bir işleyişi finans fonksiyonu içinde yerleştirmeye odaklanmışlardı. Ancak son dönemlerde ortaya çıkan global ekonomik durgunluk; rüzgarların tersten esmesine sebep oldu. Bugünlerde CFO’lar ofansif anlayıştan defansif anlayışa doğru kaymaya başladılar. Şirketler bütçelerini farklı senaryolar üzerinden farklı versiyonlar ile hazırlarlar. İyimser, olağan, kötümser vb… 2009 yılı için ise en revaçta olan senaryolar “kriz” ya da “resesyon” senaryoları. Böyle dönemlerde geleneksel olarak kredilerin yeniden yapılandırılması, giderleri azaltıcı tedbirler, ödeme-tahsilat vadelerinde değişiklikler, işgücünde azaltımlar vb. aksiyonlar için CFO’lar hazırlıklı olurlar. Kısa vadeli nakit akışını güvence altına almak onlar için birincil öncelik haline gelir. Tabii ki sistemdeki tüm problemleri CFO’ların çözmesi beklenilemez. Bankalar arası borçlanma hacmini canlandırmak ve piyasadaki genel likidite problemini ortadan kaldırmak için önde gelen merkez bankaları piyasaya nakit enjekte ediyor ve faiz oranlarını görülmemiş nispette düşürüyorlar. Ancak reel sektörün borçlanma dinamiklerine bu hamlelerin olumlu etkisinden henüz bahsetmemiz mümkün değil. Uygun şartlarda nakit bulmak; bu ortamda CFO’lar için pek de kolay gözükmüyor. Artık dışarıda sermaye arandığında şartlar daha ağır olacak ve teminatlar; hatta şirketlerin şeffaflıkları konusunda tüm bankalar daha hassas davranacaklar. Durum böyle olunca da finansman portföyleri çeşitlendirmelerinin bir zorunluluk haline geldiğini söyleyebiliriz. Örneğin Girişim Sermayesi Firmalarının şirketlerin finansmanında oynayacakları rolün gittikçe önem kazanacağı tahmin ediliyor. Zamanlama nedeniyle; halka açılma; hisse senedi ihracı gibi yöntemler ise kısa vadede çok da popüler olması beklenmeyen kaynaklar arasında.

Adeta ateşten gömlek giymiş CFO’ların ilk etapta iki kritik sorunun yanıtını bulmaları gerekiyor: 1) Bu durgunluk daha ne kadar sürecek? 2) Şirketin gelirleri üzerindeki etkisi ne düzeyde olacak? İlk sorunun yanıtı tüm iş dünyası için temelde benzer diyebiliriz. Belki bazı ülkelerin bu tünelden çıkmaları diğerlerine göre daha uzun sürebilir; ancak genel görüş; durgunluğun bir seneden daha az sürmeyeceği. Bunun nedeni olarak sadece krizin derinliği değil; tüm küresel finansal sistemin yeniden yapılanma süreci için ihtiyaç duyulan zaman da gösterilmekte. İkinci sorunun yanıtı ise hem şirketlerin faaliyet gösterdikleri sektörde; hem de her bir şirketin kendi pozisyonunda gizli. Tedbir paketini masaya yatırdığımızda birçok seçenekle karşılaşmaktayız. Üstelik bu seçeneklerin birçoğu eşzamanlı olarak uygulanabilir. Seyahatlerin ve benzer değişken gider unsurlarının azaltılması; kurum çapında gider indirimi tedbirlerinin alınması gibi daha çok semptomları giderici tedbirler uygulanabileceği gibi daha uzun vadeye yönelik olarak şirket içerisindeki fonksiyonlar ve üretim hatları arasında daha etkin sinerjiler yakalayarak; tedarik zincirini optimize ederek; işletme sermayesini etkin bir şekilde yöneterek verimlilik sağlanması gibi aksiyonlar da alınabilir. CFO’ların ajandasında kuşkusuz alacak ve borçların; dolayısıyla şirketin nakit akışının en detayda takip ve kontrol edilmesi; farklı borçlanma kanal ve alternatiflerinin oluşturulması; varlıkların elden çıkarılması yoluyla kısa vadeli nakit ihtiyaçlarına çözüm bulunması; outsourcing (dış kaynak kullanımı) seçeneğine yönelinmesi; offshoring ile bazı operasyonların maliyet etkin lokasyonlara kaydırılması; etkin vergi planlaması; kur ve faiz riskini daha etkin takip etmek ve yönetmek adına farklı modellerin kurgulanmasıİ hatta eğer nakit sıkıntısı söz konusu değil ise uygun şartlarda şirket, varlık, hammadde vb. satın alma fırsatlarının değerlendirilmesi gibi konular da olmalı.

Aslında içerisinde bulunduğumuz dönem, her şeyi yeniden gözden geçirip şekillendirmek adına en uygun dönem. Yapılması gerekenlerin başında bankalar, diğer finansal kuruluşlar ve fonlar ile olan ilişkilerin derinleştirilmesi ve çeşitlendirilmesi gelmekte. Risk yönetimine ilişkin yeni düzenlemeler ve yeni regülasyonlara da hazırlıklı olunmalı. CFO’lar yüzlerini sadece dışa değil içe de daha fazla dönüp kendi şirketlerindeki faaliyetleri ve sermaye gereksinimlerini en detay seviyede analiz etmeliler. Öte yandan nakit sıkıntısı yaşamayan şirketler için defansa çekilmek yerine atağa geçmek için güzel fırsatlar yakalanabilir. Aslında böylesine bir ekonomik konjektürde “uygun fiyatlar” ile satın alma ve birleşmeler adına büyük bir potansiyel olduğunu dikkate almalıyız. Sonuçta kriz bulutları sonsuza dek ekonominin üzerinde kalmayacak. Şirketlerini öncelikle düzlüğe çıkarmak ve kriz sonrası günlere hazırlamak adına da CFO’lara önemli roller düşecek.

Hızlı tüketim malları, kuşkusuz en dinamik sektörlerden biri… İçinde bulunduğumuz ekonomik durgunluk ortamında bu sektörde faaliyet gösteren bir firmanın deneyimleri ile aldığı aksiyonların; tüm bu resim içerisinde mali işler fonksiyonunun yaklaşımlarının oldukça ilgi çekici olabileceğini düşündük. Bu nedenle sektörün önde gelen oyuncularından EVYAP Şirketler Grubu’nun CFO’su Sn. Sıtkı Tankurt ile aşağıdaki röportajı gerçekleştirdik. Hepimizin bir çok çıkarımı olacağını düşündüğümüz bu röportajı keyifle okuyacağınızı umuyoruz…

1. Büyüme dönemi ile kriz/durgunluk döneminde mali işler fonksiyonunu yönetmenin farkları neler? Büyüme dönemlerinde mani işler olmadan mali işler fonksiyonunu yürütüyor olmak önemli. FMCG sektöründe mali işlerin en önemli işlevi finansal kontrol ve şeffaflaştırmadır. Satış ve pazarlamanın odaklandıkları hedefler ağırlıklı olarak ciro, pazar payı ve dağıtım etkinliğidir. Büyüme dönemlerinde bu hedeflere daha iştahlı koşulur ve bu iştah özellikle işletme sermayesi etkinliği başta olmak üzere iç kontrol hâkimiyetinde bir zafiyete neden olabilir. Bu zafiyeti izale edecek olan şeffaflık ve analitik bir yönetim raporlamasıdır. Benim Danonesa’dan Evyap grubuna katıldığım 2002 Nisan ayından geçen seneye kadar bunun uğraşı içerisinde olduk. Evyap’ı eldeki imkân ve mevcut altyapıyla yönetim raporlamasında çağdaş işletmeler seviyesine yaklaştırdık. Faaliyet karlılığını diğer hedeflerin seviyesine getirdik ve karlı büyümenin sigortası olduk. Geçen sene yaşanan global finansal krizle mali işlerden beklentiler farklı bir boyut kazandı. Alacakların tahsil sürelerinin daha fazla artmamasını temin etmek, alacakların teminatlarının kalitesini artırmak, işletme sermayesine ticari borçların vadelerini uzatarak olumlu katkı vermek, banka kredisi dışındaki finansal araçları daha fazla kullanarak borçlanma ihtiyacını azaltmak gibi hedeflere daha fazla odaklanmayı sağladık.  
2. Kriz yönetiminde mali işler fonksiyonu ile şirketin diğer fonksiyonları nasıl bir sinerji yaratmaktalar? Bir önceki sorunuza cevaben belirttiğim yeni hedeflere hep birlikte odaklanmak o kadar kolay olmadı. Bu konuda icra kurulunda önemli tartışmalar yaşandı. Büyümenin ihmal edildiği düşünülmesin diye hassas olmak zorundaydık ama büyümenin getireceği ilave işletme sermayesi ihtiyacını fonlamak eskisine göre çok daha pahalı olacağından öncelik büyüme değil işletme sermayesi verimliliği ve karlılığı korumak olmalıydı. Hep birlikte aynı hedefe yönelebilirsek başarılı olabileceğimizi anlattık ve iç müşterilerimizi kriz döneminde eski alışkanlıklarımızdan vazgeçmemiz gerektiğine inandırdık.
3.  Kur, faiz, paritenin son derece dalgalı seyrettiği bir ortamda mali riskleri nasıl yönetiyorsunuz? Evyap’ta bu konuda hem şanslıyız hem de bazı bakımlardan zorluklarımız var. Grubumuzun gelirlerinin %60’ı ihracattan geliyor ve ihracat gelirlerinin %95’i de dolara endeksli. Girdilerimizin önemli bir kısmı da dolara endeksli, şanslı olduğumuz taraf bu, ben buna “natural hedging” diyorum. Zorluklarımıza gelince, oldukça konservatif bir hazine yönetimimiz var. Sermayedarlarımızın faaliyet dışı gelir beklentisi de olmayınca karar verme süreçleri karmaşıklaşıyor ve uzuyor. Hal böyle olunca da hazine araçlarını etkin olarak kullanamayabiliyoruz. Avro bazlı ithalatlarımızı hedge etmek üzere bazen forward işlemler yapıyoruz ve bazen de pariteyi uygun gördükçe spot alım yaparak sepet oluşturmaya çalışıyoruz ama genellikle avroya karşı kısa kalabiliyoruz ve avro dolar paritesinin avro lehine değişimlerinden olumsuz etkilenebiliyoruz. Doğal olarak TL’nin sağlam paralar karşısında değer kazanmasından da hem ihracatçı kimliğimizle hem de dolarda park etmeyi alışkanlık edinmiş konservatif hazine yönetimimizle olumsuz etkilenebiliyoruz. Tedrici olarak devalüe olan TL bizim gibi ihracatçı kuruluşlar için orta ve uzun vadede sağlıklı, yeter ki aşırı oynaklık göstermesin ve tüm makro dengeleri alt üst edecek kadar derin olmasın.
4.  Krizi yönetmek adına kısa ve uzun vadede ne tür tedbirler öngörmektesiniz? Bu dönemde bir finans komitesi oluşturduk ve bu komiteye dışarıdan güvendiğimiz bir akademisyeni de davet ettik. Stratejik finansal tercihlerimizi bu komitede oluşturup yönetim kurulumuza tavsiye niteliğinde kararlar sunacağız. Krize karşı erken önlemlerimizi alarak bir nakit birikimi sağladık. Bolluk günlerinde uygun koşullarla kullanmış olduğumuz döviz kredilerimizi vadesi geldiğinde yenilemeye gerek kalmadan geri ödemeye hazırlandık. Bu bankalar nezdinde var olan olumlu kredibilitemizi güçlendiriyor. Yaklaşık 1 sene önce yarış halinde bize kredi veren ve şu sıralarda dünyada başı dertte olan bir yabancı banka vadesine yaklaşık 9 ay kala ya faizi cari seviyelerde ödeyin veya kredinizi kapatın diyerek hiç etik olmayan bir yaklaşım sergiledi. Biz de krediyi kapatıp bu bankayla olan tüm ilişkimizi sonlandırdık. Mali yapımızı güçlendirmemiş olsaydık bu keyfi yaşayamayabilirdik.
5.  Maliyetlerin ve masrafların kısılması ve yönetilmesine ilişkin ek tedbirler ve aksiyonlar uygulamakta mısınız? Üretim girdilerine odaklanarak maliyet yapılarını gözden geçirmek üzere ekipler oluşturup bu ekiplere hedefler veriyoruz. SKU rasyonalizasyon yapıyor ve hareketsiz stokları eritmek üzere projeler geliştiriyoruz. Yönetim Kurulu üyemiz Cem Kozlu’nun tabiriyle çay kahve ve ofis giderleri gibi olağan şüphelileri içeri atmak yerine asıl elebaşlarıyla uğraşarak gerçek ve kalıcı kazanımlar peşindeyiz. Bunun için sizin firmanızla operasyonel verimlilik projelerini başarıyla yürüttük ve 2009 yılında da gerçek bir dönüşüm projesi olan SAP ERP projesini birlikte başarıyla tamamlayarak 83.yılına gireceğimiz 2010 yılına gençlik aşısı ile tekrar koşmaya hazır çevik bir Evyap hazırlıyoruz.
6. Böyle bir ekonomik ortamda ideal bir bilanço kompozisyonu ve gelir tablosu sizce nasıl olmalı? Nakit yaratmak mı yoksa EBITDA mı daha ön planda olmalı?2009 yılının önceliği nakit yaratmak olmalı, ikinci öncelik EBITDA olmaya devam etmeli, pazar payı ve ciroyu üçüncü sıraya koyabiliriz. Bu öncelik sıralaması doğal olarak sürdürülebilir değil, umarım 2010 ile başlayacağını umduğum ekonomilerin toparlanma döneminde tekrar karlı büyümeyi gündemin en ön sırasına koyabiliriz. Büyümeden bahsederken hem organik hem de organik olmayan büyümeden bahsetmek gerekir. Kriz döneminin bizim için organik olmayan büyümelerde karşımıza uygun fırsatlar çıkaracağı kanaatindeyim.
7.  İşletme sermayesinin iyileştirilmesi adına almayı planladığınız farklı aksiyonlar mevcut mu? Deloitte ile başlattığımız projeleri en efektif şekilde hayata geçirmek. Çok düzgün bir talep planlama, efektif bir tedarik planlama ve tüm bu süreçleri kapsayan düzgün bir satış ve operasyon planlama süreci bize tedarik zincirinde önemli kazanımlar getirecektir. Diğer yandan tedarikçi ödemelerinde önemli ek vadeler alıyoruz. Bazen tedarikçilerle bu ek vadelerin maliyetlerini paylaşıyoruz. Bizim kredibilitemize dayalı faktoring operasyonlarıyla tedarikçiler paralarını daha kısa vadelerde tahsil ederken bizim ödeme vadelerimizi bunun ötesinde uzatabiliyoruz. Tüm bunlar nakit yaratma önceliğinin sonuçları, bunun için gerekirse bir miktar maliyete katlanıyoruz.
8.  2009’da piyasalara yönelik öngörüleriniz nedir? Sizce şirketleri bekleyen en büyük tehlike – güçlük hangi alanda? 2009’da en büyük risk likidite sorunu ve talep daralması. Bu bizim iş ortaklarımızı bizden daha çok etkiliyor ve bize de aynen yansıyor. Hepimiz aynı gemideyiz, bir bayi sıkıntıdaysa onun sorunlarına uzak durmamız mümkün değil, özellikle bayiler çok zor bir dönemden geçiyorlar.
9.  Kendinize ait şahsi portföyü nasıl yönetiyorsunuz? Profesyonel olarak tüm emeğimi ve zamanımı verdiğim Evyap grubuna benzer bir şekilde aile olarak biz de faaliyet dışı gelirlerden bir beklenti içerisinde olmadık. Ailemizin birikimlerini ve şahsi portföyümü zamanında eşimin ticari işletmesine sermaye olarak koydum. Eşim kendi yarattığı Leonardini markası ile Türkiye’de ilk eğitici ve öğretici markalı oyuncak segmentini yaratan kişi. Bu krizde çok zor günler yaşıyor olmasına karşın onun yaptıklarıyla gurur duyuyorum. Maddi bir getirisi olmasa da bu da benim portföyümün manevi getirisi.

Bilmem farkında mısınız? Son dönemlerde CFO piyasasındaki hareketlilik oldukça dikkat çekici. Sürekli bir başka şirket yeni bir CFO atıyor. Herkes ekonomik durgunluk, hatta kriz senaryoları dillendirirken böyle bir dinamizm insanı şaşırtıyor. Aslında gelişmiş küresel pazarlara baktığımızda “CFO Devir Hızı” %15 civarında. Örneğin, ABD’nin en büyük 1000 şirketinde durum bu şekilde. Ancak ülkemizde bu oran çok daha düşüktü, ta ki son 3-4 seneye kadar. O halde ne oldu da bu oran artış gösterdi? Bu yazımda bu değişimin altında yatan farklı sebepleri sizler için özetlemeye çalışacağım.

Öncelikle CFO’luk yakın zamana kadar az sayıda şirkette benimsenmiş bir unvandı. Belirli büyüklükteki kurumlar dışında örgüt yapılarında CFO’lara rastlanmıyordu. Çünkü çoğu firmada yetkileri, sorumlulukları ve etki alanları çok daha sınırlı olan finans fonksiyonlarının “CFO”luk mertebesinde bir liderlikle temsil edilmesine gerek duyulmuyordu. Zamanla hem ölçek olarak temel eşikleri (belli bir ciro, aktif büyüklüğü, çalışan sayısı, iş kolu çeşitliliği, vb.) aşan, dolayısıyla bir CFO ihtiyacı beliren firmalar arttı; hem de daha küçük ölçekteki firmalar da organizasyonlarında böyle bir kutu oluşturmaya başladılar. İkincisi daha kritik zira burada zihinsel bir dönüşümün şifreleri gizleniyor. KOBİ’lerdeki kurumsallaşma furyası, dış dünyadaki örnekleri benimseme ihtiyacı, hızlı büyümeye olan inanç gibi tetikleyiciler bu dönüşüme çanak tutan temel faktörlerdi. Öyle ki, bugün birçok firma, C-seviyesi yöneticileri ilk kez bünyeye katarken; topyekûn bir geçiş yerine yani tüm C-seviye yöneticileri aynı anda istihdam etmekten ziyade öncelikle bir CFO alarak bu yola çıkıyorlar. Hatta bazıları “aşı tutacak mı acaba?” yaklaşımıyla adeta pilot bir uygulama gibi bu görevlendirmeyi benimsiyor. CFO tutunur ve tutulursa, onu diğer C-seviye yöneticilerin işe alınması izliyor. Bir zamanlar neyin kısaltması olduğu dahi bilinmezken, bugün herkes CFO kelimesini biliyor.

İkinci sebep, her geçen gün daha fazla sayıda CFO’nun CEO’luk / Genel Müdürlük, Yönetim Kurulu Üyeliği veya farklı üst kademe yöneticilik pozisyonlarına geçiş yapıyor olmaları. Eskiden bir finansçının kariyer basamaklarında yükselmesi olası en yüksek seviye CFO’luk iken durum bundan çok daha farklı. Türkiye’de CFO / finans kökenli üst düzey yönetici sayısı belirgin bir şekilde artıyor. Tabii ki onlar farklı misyonlarla koltukları boşalttıkça yerlerine başka profesyoneller atanıyor. Son yapılan araştırmalarda neredeyse her iki CFO’dan biri ABD’de CEO’luğa aday olduklarını belirtmekteler. Özellikle COO pozisyonunun eskisi kadar revaçta olmaması sebebiyle, CFO’lar şirketlerde oluşan boşlukları sağladıkları katma değer ile başarıyla kapatmaya ve “business”ın gittikçe daha fazla içine girmeye başladılar. Türkiye’deki meslektaşları ile yaptığımız görüşmelerde, bu derece yüksek olmasa da daha birkaç sene öncesine kıyasla bile böyle bir role talip olan CFO’ların oranında büyük bir artış gözlemlediğimizi belirtmeliyim. Zaten son zamanlarda CFO’ların yedeklenmesi konusundaki artan hassasiyetin temel nedenlerinden biri de bu.

Bir diğer faktör ise CFO’lar ve esasında birçok plaza-ofis çalışanı arasında hızla moda olmaya başlayan “erken emeklilik” ideali. Genel anlamda hem dünyada, hem de Türkiye’de yöneticilik yaşının iyiden iyiye gençleşme eğiliminde olduğu bir gerçek. Ancak söz konusu emeklilik isteği kanımca oldukça ilginç bir noktaya dikkat çekiyor. 60’lı yaşların başları yerine, 50’li yaşların sonuna doğru bir kayış var. CFO’luk zaten doğası gereği stres seviyesi yüksek bir meslek ve son 20 senede finansın değişen rolü ile her ne kadar daha heyecan verici bir hal almış olsa da, paralelinde sunduğu maddi – manevi tatmin kadar; getirdiği ağır yük de tartışılmaz. Sadece stres değil, finans fonksiyonlarının adeta kaderi haline gelmiş yoğun ve aşırı dinamik çalışma temposu da kurumsal hayattan erken uzaklaşma motivasyonunu artırıyor. Daha genç kuşakların erken yükselme odaklı kariyer hedefleri ile birleşince bu süreç daha kolaylaşıyor ve şirketlerde CFO’ların geçirdikleri ortalama zaman da azalıyor.

Belki hemen aklımıza gelecek bir sebep değil ama “mesleki tatmin”i de CFO devir daimine ilişkin sebepler arasında saymadan geçmemeliyiz. CFO’lar yeni şeyler deneme ve başarma konusunda çok istekliler. Büyüme, halka arz, küresel açılım, şirket satın alımları gibi heyecan verici gündemler olduğu sürece iş tatminleri yüksek seviyede seyrediyor. Ancak zamanla işler rutine binince yeni deneyimlere açılma arzusu baskın çıkabiliyor. Kendilerini daha fazla geliştirebilecekleri, farklı sektörler tanıyabilecekleri bir kariyer çizgisi daha ağır basıyor ve azımsanmayacak bir oranı, konfor alanlarından çıkarak yeni pozisyonlara evet diyebiliyorlar. Kurumsal yapılardan henüz bu evrimi tamamlamamış firmalara geçenler, büyük şirketler yerine büyüyen şirketleri seçen CFO’larda hep bu bakış açısı hâkim. Çoğu CFO için özgeçmişlerinde bir şirkette ne kadar uzun zaman geçirdiklerinden ziyade, iş hayatları boyunca ne kadar farklı alanlarda deneyim kazandıkları önem arz ediyor.

Kuşkusuz CFO piyasasındaki arz – talep dengesini değiştiren sadece CFO’lar değil. Hissedarlar, patronlar, yönetim kurulları, CEO’lar… Hepsinin finansı emanet ettikleri bu kritik pozisyondan beklentilerinin bir hayli yüksek olduğunu söyleyebiliriz. Üstelik gündem ve öncelikler öylesine hızlı değişiyor ki, bu beklentilere de yansıyor. İşte böylesine bir ortamda bazen istenilen performans elde edilmeyince yeni bir CFO arayışı da gündeme gelebiliyor. CFO’ların el attıkları alan genişledikçe sahip oldukları bilgi ve teknik becerilerin kapsama alanı da genişliyor olmalı. Yönettikleri kadrolar ve temas ettikleri iç ve dış müşterilerin sayıları arttıkça ise, yönetsel becerileri gelişiyor olmalı. Aslında CFO’luk öncesinde konu bazlı uzmanlaşma ve sonrasında orta kademe yöneticilik pozisyonları ile ilerlenen kariyer yolunda, bir adım daha atılması değil, tabir yerindeyse bir sıçrama yapılması gerekiyor.

Tabii tüm bu saymış olduğum faktörleri destekleyen unsurlar da söz konusu. Headhunting yani üst düzey yönetici seçme ve yerleştirme alanında faaliyet gösteren firmaların son derece aktif oluşu, ister büyüme; ister kriz olsun ekonomideki hareketlilik, teknolojinin de büyük katkısı ile artan ve kolaylaşan networking yani ilişki ağı geliştirme fırsatları, kariyer olanaklarının sadece yerel değil; bölgesel; hatta küresel anlamda genişlemesi; finans odaklı müfredatın hem lisans, hem de yüksek lisans programlarındaki artan ve gelişen payı; CFO’luk mesleğinin cazibesini asla yitirmiyor oluşu; iş değişikliği yapan birçok CEO’nun beraberlerinde sağ kolları olarak benimsedikleri CFO’ları da götürme konusundaki isteklilikleri ve daha birçok faktör sayesinde bu hareketlilik tetikleniyor. Bunlarla birlikte yaptığımız görüşmeler ve uygulanan anketler gösteriyor ki; şirket yönetimleri çoğu zaman CFO’larının çabuk değişmesinden memnun değil. Haklılar da… Şirket için kilit roldeki bir kişinin eğer performansından da memnun isek; gidecek olması işleri hiç mi hiç kolaylaştırmıyor. Bu trend daha ne kadar böyle gider bilinmez. Öte yandan bu şekilde devam ederse, şirketleri ve piyasaları çok ilginç günler bekliyor olacak…

Değerli Okurlar,

Araştırmalarımıza göre şirketlerdeki yenilikçilik hamlelerinin %95’i bu uğurda yapılan yatırımı karşılamıyor. Gerçekten de biraz ürkütücü bir oran. Ama gene de şirketler yenilikçiliğin peşinden gitmekten, buna bütçe, odak, zaman ve insan kaynağı ayırmaktan vazgeçmiyorlar. Çünkü başka türlü rekabetin içerisinde ayrışmak güçleşiyor. Fiyat savaşları ve marj erozyonuna gün geçtikçe daha fazla maruz kalınıyor. O halde hem yenilikçilikten vazgeçmemeyi, hem de bu alanda doğru yatırımları yapmayı başarabilmeliyiz. İşte tam da bu nokta da, CFO’lar kilit bir rol üstleniyorlar.

İnovasyonun en üst seviyede sahiplenildiği ve kurumsal kimliğin ayrılmaz bir parçası olduğu şirketlerde, sadece işlerin iyi gittiği dönemlerde değil; ekonomik durgunluk hatta kriz dönemlerinde bile bu alana bütçe ayrıldığını söyleyebilirim. Çünkü yenilikçiliğe öyle dönemsel veya vaka bazlı bakmıyorlar. Öte yandan gelir ve karlılık açısından sıkıntı olmadığı zamanlarda bile parayı boşa harcamamak önemliyken, nakit sıkışıklığında çok daha hassas davranılması olağan. CFO’lar bir yandan yenilikçiliği kesintiye uğratmamaya, bir yandan da olası riskleri bertaraf etmeye çalışırlar. Bunun ilk adımı, etrafta inovasyona dair fikirler ve projeler uçuşurken, hangisinin ne kadar fonlanacağına; nereye nasıl yatırım yapılacağına bir portföy yaklaşımı getirebilmektir. Böylece şirket üst yönetimi hem toplam resmi görebilecek, hem de önceliklendirme ve seçimleri daha kolay yapacaktır. En basit bakış açısıyla şöyle bir gruplama yapabiliriz:

1-Birinci kategori “Temel Yenilikçi Hamleler”dir. Bunlar doğrudan satışı, üretim verimliliğini, karlılığı arttıran yenilikçi hamlelerdir. Genelde %10 ya da biraz üstü katkı sağlarlar. Bu öyle çok yüksek bir katkı gibi gözükmeyebilir; öte yandan başarısızlık riski oldukça düşüktür. Bilhassa büyük ölçekli firmalarda, yenilikçiliğe yönelik yatırım portföyünde aslan payını bu tarz projelere ayırmanızda fayda var. Ne kadar derseniz, %70 civarı diyebilirim.

2-İkinci kategori, mevcut ürün/hizmet portföyünüzü veya müşteri bazınızı yeni lansmanlar veya yeni iş alanları yaratarak genişletmek. Burada katkıya ilişkin beklenti ilk kategoriye göre daha yüksek, ancak tabii ki riskler de. Şirketlerin yatırım portföyündeki payları ise genellikle %10 – %50 arası değişmektedir.

3-Üçüncü kategori, büyük bir dönüşümü tetikleyen yenilikçilik. Böyle hamleler, bir şirketin yönetimi, iş modeli, büyümesi gibi kritik alanlardaki önemli değişimlere işaret eder. Tahmin edebileceğiniz gibi en büyük potansiyel getiriyi sağlayabilecek yenilikçi inisiyatifler bunlar ve tabii ki en büyük başarısızlık riskini barındıranlar da. Kurumsal yaşamda inovasyon portföyünde en düşük paya dönüşüm odaklı olanlar sahip – yaklaşık %10 civarı diyebilirim.

Peki CFO burada nasıl davranmalı? Eğer bir CFO daha sıradan, daha alışıldık yatırımlar için kullandığı risk kriterleri ve finansal değerlendirme metotlarını yenilikçilik projelerine de uygulamaya kalkarsa, bu projelerin fonlanması adına olumlu kararların çıkmasının epey zor olduğunu söylemeliyim. Hele hele az önce değindiğim dönüşümsel projelerde. Zaten düşülen en büyük tuzak da, risk açısından projelerin her birine tek tek bakıp değerlendiriyor olmak. Oysa, CFO ve karar mekanizmasında yer alan tüm yöneticiler konuya bir portföy yaklaşımı ile bakıp değerlendirseler, risk profillerini dengeleyebilecekleri bir yenilikçilik yaklaşımı oluşturabilirler. Belki ölçek açısından küçük ve değişim – gelişim iştahı düşük firmalar için bu öyle kritik bir konu değil ancak belli hacme ve kompleksiteye ulaşmış, dinamik firmalarda inovasyon adeta bir nefes alış veriş haline geldi ve bu projelere çok büyük bütçeler ayrılıyor – hem mutlak değer olarak, hem de toplam giderlere ve satış gelirlerine oranladığımızda. Burada CFO’ların pusula olarak alacakları kesin yüzdeler veya sihirli bir formül yok. Bununla birlikte dönemsel olarak stratejilere ve genel resme bakarak değişse de yukarıda belirttiğim oaranlar aşağı yukarı bir fikir verebilir.

Bu noktada aklımıza şu soru gelebilir: “CFO’lar yenilikçilik ile ilgili yapılan yatırımların getirisini ölçmede farklı metrikler kullanmalılar mı?” Eğer bir şirket tüketim veya B2B sektöründe bir yenilikçilik hamlesi gerçekleştiriyor ise bunu değer yaratmaya odaklı bir model içerisinde ele almalılar – buna bir nevi fiyatlandırma modeli de diyebilirsiniz. Böylelikle bunun fark yaratan bir girişim olduğu, kurumda her zamanki iş yapış şekillerini yansıtmadığını görmek ve inovasyonun daha iyi konumlandırılmasını sağlamak mümkün olur. Eğer bir CFO “Haydi yaptığımız inovasyona ilişkin yatırım finansal geri dönüşünü ölçmeye başlayalım” şeklinde konuşuyorsa bir şeyleri gözden kaçırıyor demektir. Çünkü inovasyon özünde bir finansal karar değildir. Daha ziyade bir stratejik karardır. Hatta her şeyden öte bir ihtiyaçtır desek yeridir… Sadece uygulaması veya sonçlarını ölçmesi zor diye “Ben yenilikçi olmayacağım, hiçbir şeyi değiştirmeyeceğim, fikir üretmeyecek ve hayata geçirmeyeceğim” deme lüksümüz yok. Çünkü kaybedecek çok şeyimiz var ve her şey çok hızlı değişiyor.

Yenilikçiliğin doğasında bir deneme – yanılma süreci olduğu için, CFO’lar inovasyon sürecinin henüz başındayken her adıma bir fayda-maliyet analizi bakış açısıyla kontrol noktası koyma ya da süreci karmaşık bir yatırım geri dönüş modeli ile zorlaştırma yollarını seçmemeliler. Burada aslında hep gündeme getirdiğimiz “CFO’nun 4 şapkası” (Muhafız-Operatör-Katalizör-Stratejist) konuyu gayet net özetliyor: İnovasyonu anlayabilmek ve başarılı kılabilmek için Katalizör-Stratejist şapkalarını ön plana çıkarmak gerekli. Yenilikçiliğin ilk evreleri kritik bir eşiktir. Keşif ve deneyimleme süreçlerinin serbestliği sonuç odaklı finansal kaygılara teslim olmamalıdır. Ama yanlış bir anlaşılma olmasın: Sınırsız paralar harcanabilir, hiç bütçe disiplini olmasın, tüm kaynakları bu hamlelere aktaralım demiyorum. Sadece “Peki ya tutmazsa, ya falanca geliri kazanamazsak” gibi endişelerin olası başarıları engellemediğinden emin olmalıyız. Ölçülebilen giderler ile ölçülemeyen – hatta hayal bile edilemeyen faydaları aynı terazide tartmak biraz zor bir konu. Peki, ilelebet böyle devam edecek süreç? Tabii ki hayır. Ne zaman ki ortada uçuşan fikirler, tartışmalar somut birer proje halini alır, bazı pilot çalışmalar ile bu yaklaşımlar test edilir, işte o noktada CFO’ların analizlerle yapacakları katkılara ihtiyaç kendisini gösterir.

Buraya kadar hep CFO’nun yenilikçilikle olan ilişkisini finans fonksiyon dışındaki operasyonlar üzerinden değerlendirdik. Ancak madolyonun bir de başka yüzü var: İnovasyon kurumun belirli bir kısmının tekelinde olamaz. İnovasyon bir kültürdür, iş yapış şekillerimize yansımış bir bakış açısıdır. Bu sebeple CFO ve liderliğini yaptığı finans fonksiyonu da neleri, nasıl yaptığı ve yapacağı konusunda yenilikçi olmalıdır. Kendisini ve yarattığı değeri yukarıya taşıyacak fikirler ve projeler üretmelidir. Finans profesyonelleri, eğer birer yetenek olarak şirketlerinde sivrilmek istiyorlarsa, yenilikçilik genlerinde olmalıdır. Fikir üretmek de yetmez. Onları açıkça ifade edebilmeli, tartışmalı, başka fikirler ile çarpıştırmalı, projeler haline getirmeli ve deneyimlemeliyiz. Kurumlar bunu cesaretlendirmeli. Performans ölçüm sistemleri, başarısızlığın ya da en azından böyle bir olasılığın da yenilikçiliğin doğal bir parçası olduğunu kabul eden şekilde tasarlanmalı. Hatta, bir adım daha ileri gideyim: Bazen olumlu bir sonuç, tam beklenen etki sağlanamasa bile; inovasyon yolculuğu sırasındaki çıkarımlar ve alınan dersler bile tek başına şirketler için önemli katkılar yaratabilir. Bu tür projeler bile üst yönetimler tarafından ödüllendirilebilir. Geleceğin başarılı şirketleri inovasyona odaklanacaklar ve geleceğin başarılı CFO’ları da bu hareket tarzının bir parçası olacaklar…