Archive | CFO’lar ve Finans RSS feed for this section

FİNANS HALEN POPÜLER BİR MESLEK Mİ?

27 Oct

Kariyer seçimi kolay iş değil. Belki eskisine göre çok daha fazla veri ile yola çıkılabiliyor ama öte yandan her şey geçmişe kıyasla çok daha hızlı değişiyor. Bir zamanlar var olmayan meslekler, en tercih edilen meslekler haline gelebilirken; bir dönemin en gözde meslekleri de hızla popülerliklerini yitirebiliyorlar. Öte yandan bazı meslekler var ki, dünya döndükçe var olacaklarını, asla cazibelerini yitirmeyeceklerini düşünebilirsiniz. Bunların içerisinde belki de ilk akla gelen örnek “Finans”. Tabii ki finansın hem kapsama alanı genişliyor, hem de içeriği gittikçe daha renkleniyor. Burada en yalın haliyle finanstan kast ettiğim, şirketlerin her türlü mali kayıt, raporlama, analiz ve finansman yükünü taşıyan fonksiyonlar.

Başta anglo-sakson ekonomiler olmak üzere, finans alanında kariyer, bırakın bir mesleği geçmişten günümüze uzanan prestijli bir miras. Sizler sakın bazen bu meslekle ilgili yapılan olumsuz yorumlara veya anlatılan fıkralara prim vermeyin. Yukarıda yaptığım dar kapsamlı tarifin ötesinde, finans sürekli kendini yenileyen ve gelişen bir meslek. Bununla birlikte iş dünyasında sadece ülkeler, şirketler veya çalışanlar arasında rekabet yok… Kariyer seçenekleri arasında da rekabet var. Peki, nedir bir mesleği diğerinden daha fazla veya az cazip kılan faktörler? Hep sağda solda okuruz ya: “Geleceğin en popüler 10 mesleği”, “Mezunların favori meslekleri”, “Dünyayı şekillendirecek kariyeler”, “Şimdi bu meslekler moda”… Tanıdık başlıklar, değil mi? Bunun yanıtını arayan araştırmalar, kuşkusuz belli modeller; söz konusu modeller ise belli varsayımlar üzerine inşa edilmiş durumda. Ancak öyle kompleks modellerden bahsetmiyorum. Bazen günümüzün koşullarını ortaya koyan resme bakmamızda fayda var. Örneğin son dönemlerde kullanılan bu tarz modellerden bir tanesi, eşit ağırlıklandırılan üç temel üzerine oturtulmuş olan bir değerlendirmeyi baz alıyor. Bu modele göre bir mesleğin popülaritesini belirleyen unsurlardan ilki “Baz Maaş”. Yani ne kadar kazandığınız. İkincisi kariyer fırsatları. Bundan kast edilen ise girdiğiniz işte önünüzün ne kadar açık olduğu (terfi şansınız). Ve üçüncüsü de o alanda ne kadar açık iş fırsatı bulunduğu.

Finans Müdürü olmak isteyenler el kaldırsın…

Amerika için bu üçlü kritere göre yapılan değerlendirmeye göre 2015 yılı için Finans (Mali İşler) Müdürlüğü en arzulanabilecek ikinci meslek. Ancak burada bir parantez açmalıyım: İK Müdürlüğü ve Pazarlama Müdürlüğü dahil, dört farklı pozisyon daha aynı skoru almış durumda. Puanlama 5 üzerinden yapılıyor ve her biri ortalamada 4.6 puan elde etmiş. Sıralama ile ilgili finansçıları sevindirecek bir nokta var: Sadece yıllık ortalama maaş kriteri söz konusu olduğunda, 25 mesleğin / pozisyonun sıralandığı listenin tepesine Finans Müdürlüğü oturuyor. Hem de en yakın rakibinin neredeyse %10 üzerinde!

Gelelim aynı listenin İngiltere için hazırlanmış olanına… Herkes “futbolun beşiği” diye adlandırsa da, aslında İngiltere finansın beşiği. Finans Müdürlüğünün popülaritesi adına pek değişen bir şey yok. Gene ikinci sırada. İkinciliği ise yalnızca Makine Mühendisliği ile paylaşıyor. Aldığı puan 5 üzerinden 4.4… Amerika’daki sıralamadan farklı olarak göze çarpan şey ise maaşlar. Görülüyor ki şayet bir İngiliz kariyer seçiminde en cazip finansal koşulları dikkate alıyor ise, Finans Müdürlüğünden önce gelen 4-5 seçenek daha var önünde.

Kanada için ise birebir aynı olmasa da, oldukça benzer kriterleri esas alan başka bir firmanın 2015 yılı araştırması sonuçlarını inceledim. Aklınıza gelebilecek neredeyse tüm meslekleri içeren bu listede Finans Müdürlüğü, ABD ve İngiltere’nin aksine 15.sırada kendine yer bulmuş. İlk 100’e göz attığımızda ise maaşlar açısından orta üst seviyede olduğunu görmekteyiz. Bunun başlıca sebebi, listede yer alan her bir meslek için puanlar hesaplanırken önümüzdeki 5 sene için tahmini talep büyümesinin de dikkate alınıyor olması ve Kanada iş piyasasında Finans Müdürlüğü için “sıfır” büyüme beklenilmesi. Belki de listeler uzayıp gittikçe ve modeller benzerlik gösterse de biraz değiştikçe işin rengi de değişiyor. Örneğin gene bir başka listede, hem de ABD için yapılmış sıralamada Finans Müdürlüğü ancak 69. sırada yer alabilmiş.

Peki ya Türkiye?

Türkiye için ise bu tarz bir liste, böyle kapsamlı bir sıralama mevcut değil. Ülkemizde daha ziyade fikir liderlerinin ve söz sahibi bazı mercilerin (üst düzey yöneticiler, İK uzmanları, akademisyenler, fütüristler, bazı kamu kurumları vb.) geleceğe dönük öngörüleri ve üniversite öğrencilerine yönelik bir takım araştırmalar bizlere ipuçları sunuyor. Acaba bizler de bu kriterler ışığında bir sıralama yapsak sonuçlar nasıl olurdu? Bunu kestirmek kolay değil. Kanımca az önce değindiğim listeleri de sorgusuz benimsemek çok doğru olmaz. Gene de bir sıralama yapılsaydı Finans Müdürlüğünün üst sıralarda yer alacağını düşünüyorum. Çünkü gelişen, büyüyen ekonomilerde bir yandan dünya ile entegrasyon artıyor, diğer yandan da kurumsal yönetim ve kurumsallaşma daha fazla benimsenir hale geliyor. Bu gelişmeler de finans fonksiyonunun önemini, dolayısıyla bu alanda kariyer yapan profesyonellere olan talebi arttırıyor.

Birçok farklı kanaldan uzun bir süreden beri takip ettiğim kadarıyla bu alandaki iş fırsatları azımsanmayacak düzeyde seyrediyor. İyi finansçılar tabiri yerindeyse kapanın elinde kalıyor. O yüzden “iş bulur muyum?” kaygısı egemen olmamalı. Terfi ve mesleki gelişim söz konusu olduğunda ise Türkiye’nin üç gerçeği bu mesleğin cazibesini daha da arttırıyor. Bunlardan ilki, holding ve grupların gittikçe daha fazla yaygınlaşmaları ve büyümeleri. Grup içi fırsatlar bazen öylesine ideal oluyor ki, dışarıya bakmaya gerek dahi kalmıyor. İkincisi, yurtdışı açılımı… Firmalarımız sürekli Türkiye’den yurtdışı yatırımlarına finanstan sorumlu yöneticiler ihraç eder hale geldiler. Burada işe girip kendinizi başka bir ülkede bulmanız gayet olası. Sonuncusu ise aralarında genel müdürlük de dahil, başka pozisyonlara atlama konusundaki artan imkanlar… Yani başlangıç finans olabilir ama son öyle olmak zorunda değil. Tüm bunlar düşünüldüğünde aslında bu mesleğin cazibesi daha çok artıyor. Tüm bunlar iyi, hoş da; öte yandan maaş gibi önemli bir kriter var halen masada. Diğer faktörler ne kadar etkileyici olursa olsun, son derece kritik bir konu. Ücret araştırmalarının bir ortalamasını aldığımızda sonuçlar gösteriyor ki, finans alanında bir kariyer Türkiye’de bu alanda en çekici olan seçenek olmamakla birlikte iyi ve makul alternatifler arasında. Ancak pozisyon anlamında kariyer basamaklarını tırmanıp ilerledikçe çok daha cazip hale geldiğini de özellikle belirtmeliyiz.

“İleride ne olur?” diye sorarsanız, malum… her şey çok, ama çok hızlı değişiyor. Ben bu değişime rağmen finansçılara her zaman bir gereksinim ve büyük bir talep olacağını düşünüyorum ama bu, finans mesleğinin tek başına bunca yeni ve/veya kendini yenileyen meslek arasında en ön sıralarda olması için yeterli olur mu, işte orası tartışılır. Ama bildiğim bir gerçek var: Bu tip tartışmalar 20, 15, 10, 5 sene önce de yapılıyordu ve finans mesleği halen zirvede…

Advertisements

PİYASALAR YAZDAN DA SICAKKEN CFO’LAR NE YAPACAK?

27 Oct

2015 belki bir kriz senesi değil ama hem içeride, hem de dışarıda şahit olduğumuz hareketli gündem nedeniyle, belirsizlikleri yönetebilmek adına CFO’lar zor bir sınav döneminden geçiyorlar. Bu yazımda en ön plana çıkan başlıkları ve CFO’lar almalarını beklediğim aksiyonları sizlerle paylaşacağım:

Nerede o eski bütçeler…

  • Önümüzdeki 2 ay içerisinde neredeyse tüm şirketler 2016 bütçesinin hazırlanması sürecine girecekler. Öncelikle tabii ki döviz kurlarının seyri ve piyasadaki likidite büyük önem taşıyor. Son yıllarda kurlardaki ani dalgalanmalar bütçeleri adeta yapboz tahtasına çevirdi. Peki, CFO’lar bu durumda ne yapacaklar? 1-Farklı senaryolara göre birden fazla bütçe hazırlanılmasının yaygınlaşacağını düşünüyorum çünkü CFO’lar şirket yönetimlerini farklı olasılıklara hazırlamak isteyeceklerdir. Ancak abartıldığı takdirde; tek versiyonu bile hazırlarken zorlanan şirketler için bu bezdirici bir süreç olabilir, dikkat… 2-Bütçe hazırlanma ve sonuçlandırma dönemini olabildiğince yılın sonuna doğru kaydırmaya gayret edecekler. Zira boşa zaman ve emek harcanmaması tercih olacaktır. “Bekleyelim-görelim” son yıllarda moda. 3-CFO’lar gider bütçelerinin kısılması adına yönlendirici, en azından bu tür kararları destekleyici olacaklardır. Bunun sebebi ise konumlarının gereği icabı, nakit çıkışlarını ve ihtiyacını asgariye indirecek bakış açısıyla hareket etmeleridir. Kötü polis rolünü özleyenler için işte tam fırsat… 4-Bütçelenen giderlerin olabildiğince TL bazlı olmasına gayret gösterecekler. Böylelikle kur kaynaklı belirsizliklerin bütçeye yansımasını azaltmak mümkün olacak. “Ne kadar az kur etkisi, bütçeyi hazırlarken de, takip ederken de o kadar iyi” mottosunu herkese benimsetmeye çalışacaklar. 5-2015 yılı bütçelerinden henüz harcanmamış olan kısımlarından olası artırımları teşvik edeceklerdir. Buradaki motivasyon ise bir nevi 2016 için olası rezerv oluşturulmasını sağlamak ve dış finansman gereksinimlerini azaltmak. Bir nevi Ağustos böceği-karınca masalının kurumsal versiyonu…

Nakit kral değil, imparator!

  • Nakit akışı ve işletme sermayesi de çok sıcak bir gündem maddesi olacak. Özellikle “Acaba piyasa nakde sıkışır mı?”, “İflaslar yaşanır mı?”, “Tahsilatları zamanında yapabilir miyiz?” soruları CFO’ların zihinlerini meşgul ediyor. Ayrıca gelir ve giderlerin hangi para birimi ağırlıklı olduğu; dolayısıyla kur hareketlerinin alacakları ve yükümlülükleri nasıl etkileyeceği de son derece kritik. Buradaki muhtemel aksiyonlar ise: 1-Sözleşmelerde ödeme vadelerinin daha uzun zaman dilimlerine yayılması, tahsilatlar için ise tam tersinin zorlanması; peşinat tutarlarının mümkün mertebe arttırılması yönünde bir irade söz konusu olacak. 2-CFO’lar alacak risklerinin daha iyi hesaplanması ve çok yönlü önlemlerin alınması için gayret gösterecekler. Hem satış öncesi (örnek: müşterilerin finansal sağlığı konusunda daha detay istihbarat, teminat ve risk-limit uygulamalarında tavizsiz yaklaşım), hem de satış sonrası süreçlerde (örnek: sıkı alacak takibi, olası aksamalarda yasal yaptırımlar) bu konuda ısrarcı olacaklar. Özellikle satış departmanı ile mali işler arasında bu sebeple fikir ayrılıkları oluşabilir. 3-Bir diğer kritik konu kur kaynaklı risklerinin hedge edilmesi olacak. Bankacıların nabzını yoklayan CFO’lar bu konuda hem doğru bir öngörü oluşturma peşindeler, hem de olası riskler karşısında önlem almanın hesaplarını yapıyorlar. Artık muhafazakar davranıp bu konuda aksiyon almayan CFO yok gibi. Ancak bazı aile şirketlerinde patronların bu konuya soğuk bakmasından yakınan CFO’lar da yok değil. 4-Kredilerin (özellikle uzun vadeli döviz kredileri) yeniden yapılandırılması masada olacak. Sıkı pazarlıklar dönecek.
  • Tüm bu sebeplerle o meşhur deyişi (“Cash is king”), yani “Nakit kraldır”ı değiştirip “Nakit kral değil, imparator!” demek istiyorum.

                Yatırım için mi, hatırım için mi?

  • Üçüncü kritik başlığın ise yatırımlar olacağını düşünüyorum. Kapasiteyi önemli düzeyde artırmak, yeni bir faaliyet alanına girmek, fabrika – tesis açmak, taşınmak, büyük personel alımları, dev ihaleler, yurtdışı açılımları, şirket satın alımları, iddialı ürün lansmanları vs… Yani şirket ileri götürebilecek bir çok önemli karar. Öte yandan en makul girişim bile belli dönemlerde bir kumar gibi görünebilir. Bu yüzden CFO’lar yatırımlar konusunda şirket varlıklarının güvencesi olarak topa biraz sert girebilirler. Bu konuda bence: 1-Çok zaruri olmayan konular veya çok uygun fırsatlar dışında yatırımları daha masaya bile gelmeden ötelemeye gayret gösterecekler. (Burada uygun fırsat başlığının altını çizmek istiyorum, çünkü bu tarz fırsatları CFO’lar da kaçırmaktan hoşlanmazlar.) Durum böyle olunca, bu konuda iştahlı yöneticilerini ve patronları ikna adına zorlu mücadelelere girebilirler. En kuvvetli söylem ise “OPEX’te kısalım, CAPEX’te coşalım olmaz” olacak. 2-Oldu ki bazı yatırımlar bir şekilde masaya geldi, bu sefer fizibilite adına konuyu epey irdeleyecekler. Sadece finansmanın nasıl sağlanacağı konusu değil, yatırımın geri dönüşü konusunda da detaylı hesaplamalar yapacaklar. Projeyi her kim getiriyor ise, gelir projeksiyonları konuşulurken son derece net olmalı. “Kaynağı nasıl ve ne zaman buluruz” kadar “Parayı nasıl ve ne zaman kazanırız” sorusu yanıtlanmalı. 3-Sonuçta söz konusu yatırımda karar kılınmış ise en uygun koşullarda (ve pek macera aramadan) finansmanı için CFO’lar büyük çaba sarf edecekler.

Gördüğünüz gibi yaz sıcakları CFO’lar için pek bitecek gibi gözükmüyor, hatta daha yeni başlıyor…

CFO’NUN ZOR SINAVI: EBITDA’NIN ALTI MI, ÜSTÜ MÜ?

27 Oct

CFO’lar ile ne zaman bir araya gelsek, “Nasıl bir CFO?” sorusu gündeme geliyor. Deneyimleri, uzmanlaştıkları alanlar, CFO’nun dört ana şapkasından hangisini daha fazla giydikleri (Stratejist – Operatör – Muhafız – Katalizör) vb. birçok sınıflama kriteri bu soruyu yanıtlarken bize yardımcı olabilir. Ancak ben illa ki bir sınıflama yapılacak ise, farklı bir bakış açısı getirmek istiyorum.

Paranın Patronu mu, Patronun Parası mı?

İşe EBITDA’nın altını ve üstünü ayıran bir çizgi çekerek başlayalım. Daha geleneksel bir yapıda CFO’ların oyun alanı ağırlıklı olarak EBITDA’nın altında yer alan kalemlerdir. Özellikle şirketlerin önemli ölçüde dış kaynaklarla finanse edildiği ve/veya vergi yükünün ön plana çıktığı durumlarda finans fonksiyonunun becerisine ve uzmanlığına ihtiyaç belirginleşmektedir. Öte yandan “operasyonlardan uzak, paraya yakın” olduğu düşünülen ve standart bir finansal yönetimin öne çıktığı bu modelde, CFO’lar diğer birimlerden ziyade patronlarla yakın çalışıyorlar. “Patron” diye ifade ettiğimizde sadece bir şahıs ve aile şirketi gibi düşünmeyelim. Son derece kurumsal bir yapıdan da bahsediyor olabiliriz. Burada patron, Yönetim Kurulu, CEO, Genel Müdür vs. de olabilir. Operasyonlar neticesinde bin dereden su getirerek elde edilen karlar, EBITDA’nın altındaki işlemlerde kolaylıkla buharlaşabileceği için bu tarz bir odaklanma bir ölçüde anlaşılabilir. Ama bunun ne kadar faydalı bir yaklaşım olduğu tartışmaya açık. Bu noktada bir parantez açmak istiyorum: Bazı şirketlerde patron örneğin finansman süreçlerine, finansal risk yönetimine ve vergi planlamasına o kadar fazla müdahil oluyor (hatta bayrağı eline alıp bizzat yürütüyor) ki; CFO’lar o kurumdaki varlık amaçlarını sorgular hale geliyorlar. Bu daha çok, özellikle tek bir patronun olduğu aile şirketlerinde gözlemlediğimiz bir durum. Bilhassa da birinci kuşakta… Üst düzeyde ilişkiyi kim yönetiyor? Karar mekanizmasında payımıza ne düşüyor? Hangi yetkilerle donanmış – ya da donanmamış – durumdayız? Zaten bu üç basit sorunun yanıtları bile mevcut durumu anlayabilmek adına yeterince ipucu sunacaktır. CFO’lar çalıştıkları kurumlarda “Paranın Patronu” olmaktan ziyade, “Patronun Parası” gölgesinde profesyonel hayatlarına devam ediyorlar. Bu motivasyon kırıcı bir realite zira çoğu bunun gerçek bir CFO’luk olduğuna inanmıyor.

İlk bilen mi, son duyan mı?

Yukarıdaki tarz bir yönetim anlayışına göre, bazen şirkette olan biteni neredeyse “son duyan” CFO’lar oluyor. Ama bu artık gün geçtikçe daha nadir rastlanan bir durum. “CFO” kelimesinin literatüre girişi yarım asır öncesine dayansa da, mesleğin kendisinin bir asırlık bir mazisi var ve özellikle 1990’lardan itibaren rüzgar tersine döndü. Düz bir mantıkla baktığımızda, “harcadığı zamanın” daha büyük bir oranı çoğu zaman EBITDA’nın yukarısındaki bölgeye odaklanmış CFO’lar var. Yeni kurumsal düzende, “ilk bilen” yani stratejik ve temel operasyonel kararlardan ilk haberdar olanlar onlar. Bu kapı onlara nasıl oldu da aralandı derseniz; tabii ki dijital çağa geçiş, küreselleşme, krizler vs. diye başlayıp tanıdık terimlerin yer kapladığı uzunca bir liste oluşturabiliriz ancak “değer bazlı yönetim anlayışı ile” diye kısaca yanıtlamak da yerinde olur. Değer nerede yaratılıyor ise, orada ve onun bir parçası olmak sizi kurumun tümüyle entegre ediyor. Entegre kelimesinin altını çizmek istiyorum. Ne yazık ki maksadı bu olmasa da “ön ofis – arka ofis” terminolojisi zamanla şirketler içerisinde siloların oluşmasını tetikleyen bir unsur oldu. Finans da bir arka ofis fonksiyonu olarak ana resmin biraz dışında konumlandı. Oysa gerçekte tek ofis var… Müşterilere tek vücut olarak hizmet veriyoruz. Ayrıca finansal bileşeni olmayan bir stratejiden ve bu konuda CFO’nun baş aktörü olmadığı bir işleyişten bahsedemeyiz. Stratejiye ek olarak planlama ve iş geliştirmeye büyük katkı sağlayan (özellikle satın alma ve birleşmelerde son derece aktif); müşteriler, tedarikçiler, iş ortakları başta olmak üzere dış paydaşlarla olan etkileşimlerimizde kimi zaman öncü, kimi zaman bütünleyici bir rol üstlenen bir finans var. Fiyatlandırma, maliyet optimizasyonu, performans yönetimi, stok yönetimi belki akla ilk gelen örnekler.

Nasıl bir CFO ile çalışmalıyız?

Peki bu resme göre hangi profilde bir CFO şirketler için daha makbul? EBITDA’nın altını dolduranlar mı; yoksa üstünü destekleyenler mi? Biraz politik bir yanıt olacak ama cevabım “şirketten şirkete değişir”. O şirketin sermaye yapısı, stratejisi, sektörü, stratejisi ve dönemsel öncelikleri, faaliyet gösterdiği coğrafyalar, tabi olduğu regülasyonlar, kültürü yani neredeyse her şeyi bu tabloda etkili. Ancak en sağlıklı model, hem altını hem de üstünü yöneten/yönetebilen bir CFO ile yola çıkmak. Zaten emin olun, böyle bir profesyonel değişen resme göre hangi tarafa daha fazla odaklanacağını çok iyi bilecektir. Baktınız ki zaten resmi değiştiren bizzat kendisi, o zaman da bahsettiğimiz kişi çok iyi bir CEO adayı olabilir…

CFO’DAN MESAJLAR: BU 12 KURALI UYGULAYIN, SONRA KEYFİNİZE BAKIN…

27 Oct

Son dönemlerde ilginç şeyler oluyor. CFO’lar sanki ortak bir yemin etmişler gibi aynı ifadeyi kullanıyorlar: “Değer Yaratmak”. Bu şöhreti boşuna kazandıklarını söyleyemeyiz. Ezber bozan söylemlerle hem CEO’lara; hem de şirketteki diğer yöneticilere radikal mesajlar veriyorlar. Gelin 12 altın öğüt olarak da niteleyebileceğimiz bu mesajlara şöyle birlikte bir göz atalım:

  1. “Daha ucuz olacağına, daha kaliteli olsun. Yani fiyat rekabetine girmeyin, değer rekabetine girin.” CFO’lar aksi bir davranışın fiyat savaşlarına gideceğini ve bunun şirketin marj erozyonuna uğramasını sağlayacağını biliyorlar.
  2. “Giderleri en alt seviyeye indirmekten ziyade, gelirleri en üst seviyeye taşıyın.” Sonuçta giderlerin inebileceği minimum bir nokta var. Bilhassa maliyet optimizasyonu konusunun en ateşli savunucularından bunu duyuyor olmak adeta bir devrim.
  3. “Karlılıktan da önce, nakit akışını güvence altına alın.” Karlılıkta yaşanabilecek zorluklar atlatılabilir. Nakit akışında problem var ise, çığ gibi büyüme riski oluşur. Çoğu CFO iyi bilir ki, bir şirketi dibe doğru götürmede en önde gelen sebep budur.
  4. “Sadece finansal verilere dayalı bir raporlama ve karar mekanizması kurmayın.” Unutmayın ki gittikçe ölçülmesi zor olsa da sayısal olmayan bazı bilgiler ön plana çıkmaya başladı. Bugün hem “büyük veri”nin ve iş analitiğinin nimetlerinden faydalanmalı, hem de sayısal olmayan değerleri ve gerçekleri göz önünde bulundurmalıyız.
  5. “Kaynakları değil, portföyleri yöneten bir anlayış benimseyin.” Bu söylem sizleri yanıltmasın. kaynak denilince sadece nakit değil, insan, bilgi ve diğer kaynakları da anlamamız gerekiyor. Portföy yaklaşımı ile CFO’lar, kaynaklar arasındaki etkileşim ve sinerji fırsatlarını da dikkate alıyor.
  6. “Bazı varlıklar eğer bir değer olmaktan çok bir yük haline dönüşmüşler ise, elden çıkarın. Bazı varlıklar eğer en yüksek değerlerine ulaştılarsa gene elden çıkarın.” Mesaj gayet net: Varlıklarla duygusal bağlar kurmayın…
  7. “Aslında hepimiz, Yönetim Kurulu’ndan da öte hissedarlara ve potansiyel yatırımcılara raporluyoruz.” gerçeğini unutmayın. Şirkete hakim olma konusunda her zaman bir adım önde ve bir tık üstte kalın. Bu sebeple kime, ne rapor sunulduğu; nasıl bir açıklama yapılığı konusunda CFO’lar hassas. Yanlış veya eksik bir algının önüne geçmek istiyorlar.
  8. “Başkalarının doğrudan veya dolaylı risklerini üzerinizde taşımayın.” (Örnek: bayiler / distribütörler, tedarikçiler, müşteriler, iş ortakları, dış kaynak sağlayıcılar vs.) Aldığınız risk olursa da sağlam teminat ve güvenceleriniz olsun. Bir şirketin zor günler geçirmesi için illa ki kendi başarısız olmak zorunda değil. İçinde bulunduğu değer zincirinde kopan bir halka da ona sıçrayabilir.
  9. “Performans alabilmek için performans yönetimini layıkıyla uygulayın.” CFO’lar bu konuda hassaslar. Yapılan bunca teknoloji yatırımında da bu yüzden onları başrolde görebiliyoruz. Kullandığınız model ile sonsuzluk yemini etmeyin. Değişmesi, güncellenmesi gerekiyorsa saniye bile kaybetmeyin.
  10. “Strateji ile ilişkilendirilmeyen, iş planı ve hedefleri desteklemeyen aktivitelere zaman harcamayın.” CFO’ları sadece şirketlerde bütçe sürecinin moderatörleri gibi görmek, onların bu konuyu ne kadar fazla sahiplendikleri konusunda sınırlı bir farkındalığa sahip olduğumuzu gösterir. CFO’lar ayrıca şu mesajı da veriyorlar: “Stratejiyi oluşturmak; hedefleri koymak kadar kadar iletişimini başarılı bir şekilde yapmak da önemli, unutmayın.”
  11. “Ormanı da görün, ağaçları da. Sadece kısa veya sadece uzun vadeli bakış açıları ve finansal öngörüler ile karar vermeyin. Dengeleyin.” Çoğu firmanın içine düştüğü bir tuzak bu. Zamana lineer bakmak ve onu sanal çizgilerle bölmek ve sonra da her şeye kopuk kopuk yaklaşmak.
  12. “Doğru işin yanlış veya eksik yetkinliklerle yapmaya kalkışmayın.“ CFO’lar yetenekli, verimli ve yetkin insan kaynağı ile çalışmanın önemini çok iyi biliyorlar. Yıllar boyunca yapılan sistem yatırımlarının, yanlış kullanıcı profili nedeniyle şirketlere getirdiği finansal külfet de dikkate alnırsa, bu süreçlere şahitlik etmiş profesyoneller olarak bu konuda hassaslar diyebiliriz.

Son kural: Yukarıdakilerden taviz vermeyin. Değerli olmak için değer yaratın…

Yukarıdaki zihinsel dönüşüm ve getirdiği davranış stili nedeniyle CFO’lara artık “CVO” (Chief Value Officer) bile denilmeye başlandı. Bazen de bunu yaparken performans yönetimini ön plana çıkardıkları için “CPO” (Chief Performance Officer) diye isimlendiriliyorlar. Bir gerçek var ki; ortaya hangi harf yakıştırılırsa yakıştırılsın; aslında C ve O arasında yer alan o meşhur F harfinin yerini almıyor; aksine anlamını daha da güçlendiriyor…

 

SADECE İYİ BİR CFO YETMEZ…

27 Oct

Ne zaman yeni işe başlayan bir CFO ile bir araya gelsem, ilk duyduğum kelimeler şunlar oluyor: “Ekip”, “Kaynak”, “İnsan”, “Yetkinlik”, “İletişim”, “Yetenek”… Oysa bundan 10 sene önce mevzuat – raporlama, 5 sene önce de teknoloji – veri daha ön plandaydı. İster çok deneyimli bir CFO olun, ister bu rol ile ilk tecrübeniz olsun eğer başarılı olmak istiyorsanız doğru ekiple yola çıkmaktan başka çareniz yok. Doğru ekip nedir dersek hem yetkinlik, hem sayı, hem organizasyon içerisinde doğru konumlandırma ve ilişkileri doğru yönetmek diye özetleyebilirim. Bunlardan son ikisi, genelde biraz daha geri planda kalan ancak etkisi büyük olan unsurlar. İşte bu noktada, kurumun geneline hakim bir olgu da kendini gösteriyor: Kültür… Doğru kaynağı yanlış pozisyonda görevlendirmek, bırakın diğer departmanlarla iletişimi; ekibin kendi içinde bile mikro-silolar halinde çalışması veya kurum kültürü ile değişim konusunda finans ve kurumun bütünü arasındaki eşgüdüm eksikliği gibi sebeplerle performans konusunda zorluklar yaşanabilir. “Yetkinlik” ile klasik anlamda düşünülen teknik beceri ve bilgilerin ötesinde bir beklenti anlaşılıyor. Burada vizyon – bakış açısı, iç ve dış müşteri farkındalığı, işbirliği becerisi ve yönetsel melekeler ağırlık kazanıyor.

Eğer doğru kişiyi doğru pozisyona atamazsak; zaten zor bulduğumuz yetenekleri demotive edip kolaylıkla kaybedebiliriz. Ayrıca bu bize zaman kaybı, risk, düşük performans ve sonucunda oluşacak itibar kaybı olarak da yansıyabilir. İşte bu noktada CFO’ların çoğu zaman bile bile lades diyerek, eldeki kaynaklarla ulaşılması mümkün olmayan sonuçları zorladıklarını görüyoruz. Buradaki yetkinliklerin eğitimle istenilen seviyeye ulaştırılmasının mümkün olduğu durumlarda, ekip arkadaşlarını eğitimlere yolluyorlar. Bu konuda Türkiye’de gittikçe daha iyileşen bir resim var. Ama CFO’lar bu konuda motive olsalar da, piyasada finans profesyonellerine sunulan eğitimler ağırlıklı olarak teknik içerikli. Mevcut eğitim katalogları değişen finans fonksiyonunun ihtiyaçlarını ne kadar dikkate alıyor, tartışılır… Liderlik ve beşeri beceriler ile ilgili eğitimlerin önemi de yeni yeni kavranmaya başladı. Yetenekler ve geleceğin liderleri de ancak bu tarz eğitimler ile üst düzey finans profesyonelleri olarak yetiştirilebilirler.

Eğitimin yetmediği durumda ise yeni kaynak bulmak ve almak; konfor alanından çıkıp ek çaba, ek bütçe harcama anlamına geleceği için CFO’lar aksiyon almakta zorlanıyorlar. Bazen de kişisel ilişkiler nedeniyle radikal kararlar alamıyorlar (İnsan olarak sevdikleri kişilerden performansı göz ardı edip vazgeçememek). Ayrıca “eldeki kaynaklar = kurumsal hafıza” ise veya bu tür hamleler iletişim ve kültür açısından hassas noktalara dokunuyorsa, bu da durdurucu olabiliyor. Tabii yeni kaynak alımı veya mevcut kaynaklarda pozisyon değişikliği, eldeki kaynakların yeniden değerlendirmeye tabi tutulması ve ikamesi anlamına geliyorsa; bir anda ciddi bir insan kaynakları ajandası ile karşı karşıya kalınıyor. Bu noktada İK fonksiyonu ile uyumlu şekilde çalışmak olmazsa olmaz… İş akdinin sona erdirilmesi ve buradaki hukuksal süreç, yeteneklerin ve yetkin kaynakların içeri çekilmesi için ücret skalalarının değiştirilmesi, 360 gibi geniş çaplı değerlendirme analizleri, farklı pozisyonlara kaydırmada değişim yönetimi – koçluk – eğitim programları akla gelen başlıklardan sadece bir kaçı.

En Büyük Pişmanlık…

Bu anlattıklarım neden finans fonksiyonu için biraz daha çetrefilli…? Yanıt basit: Çünkü söz konusu mali işler olduğunda, şirketlerde “performans ve hedef bazlı yönetim”, “hizmet seviyeleri” çok nadir uygulanıyor. Hal böyle olunca da, kim başarılı – kim başarısız; kim doğru – kim yanlış kaynak tartışmaya açık konuma geliyor. Böyle durumlarda bile CFO’ların en azından yakın çalıştıkları takım üyeleri hakkında karar vermek gerektiğinde, belirli bir doneye sahip oldukları ve karar vermekten kaçınmanın doğru olmadığını söylemeliyim. Konuştuğum birçok “çiçeği burnunda” CFO, göreve başladıkları ilk yılı ele aldığımızda en büyük hatalarına ilişkin şu itirafta bulunuyorlar: “Performans ve Yetenek konularında yeteri kadar hızlı davranmadık; kararları ve aksiyonları hep öteledik.” Tabii ki bu alelacele kararlar almak anlamına da gelmemeli. Ama her yeni CFO’nun ilk andan itibaren bir “İnsan Stratejisi ve Kaynak Planı” olmalı. Zaman içerisinde ekibini daha iyi tanıdıkça bu planı nihai haline getirmeli. Bariz noktalara temas etmek için beklememeli. Yetkin ama davranışsal açıdan uyumsuz; yetkin olmayıp kurum içinde sevilen kişiler ile ilgili sübjektif değerlendirmelerden kaçınmalı. Yanlış yatırımın yaratacağı fırsat maliyetini gözetmeli. Gerektiği noktalarda dışarıdan destek (danışmanlık vs.) almalı.

Karar Verebilmek İçin Ne Yapmalıyız?

Elimizde sihirli bir değnek bulunmamakla birlikte, karar vermede CFO’ların hayatını kolaylaştıracak bir soru listesi sunuyoruz. Belki tek başına yeterli değil ancak samimi şekilde yanıtlanıp doğru şekilde aksiyona yansıtıldığı ölçüde faydalı olacaktır.

  1. Doğrudan size raporlayan kişiler ve onların ekiplerindeki kilit kaynaklara şu üç konuda ne kadar güveniyorsunuz? (Yetkinlikler, Muhakeme, Uygulama Becerisi)
  2. Size ve ekibe davranışları ile pozitif enerji verenler kimler? Tersi kimler için geçerli? Sizin ve ekibin motivasyonunu aşağı çekenler var mı?
  3. Yarın şirketten ayrılacak olsanız, yanınızda kimleri birlikte götürmek istersiniz? Kimlere gönül rahatlı ile zor görevleri delege edebiliyorsunuz?
  4. Finansın iç ve dış müşterileri ile en iyi kimler anlaşıyor? Kimler fonksiyonunuzun en iyi marka elçileri?
  5. Kişisel yetkinliklerinin ötesinde, takım ruhu içinde çalışabilenler kimler? Kimler bireysel çalışma stilinde diretiyor?
  6. Her an ayrılma, emekli olma riski taşıyan kişiler kimler? Departmanınızda yedeklemeleri mevcut mu?
  7. Teknik açıdan yetkin, yönetsel beceri açısından yetersiz kaynaklar var mı? Özellikle doğrudan size raporlayanlar arasında? (delegasyon, çalışılan sirkülasyonu, yanlış işe alımlar, işin belli noktalarda tıkanması gibi ipuçları zaten size yol gösterecektir)

Son olarak yukarıdaki ikilemler ve zorlukların sadece CFO’lar için değil, iş hayatında birçok profesyonel yönetici ve patron için de geçerli olduğunu belirtmeliyim.

NEDEN DENETİM KOMİTESİ İÇİN CFO BU KADAR ÖNEMLİ?

27 Oct

Denetim Komiteleri için icracı fonksiyonlarla iletişim ve işbirliği hayati önem taşıyor. Başta Genel Müdür/CEO olmak üzere tüm üst düzey yöneticiler, onları adeta elleri – kolları konumunda. CFO’lara ise özel konumları gereği ayrı bir parantez açmamız yerinde olur çünkü Denetim Komitesi ile aralarındaki sinerji, özellikle de İç Denetim fonksiyonuyla birlikte uyum içinde yürütüldüğünde bir kurumun başarısının temel dayanakları arasında yer alıyor. Öte yandan böyle bir ilişkiyi kurmak ve sürekliliğini sağlamak o kadar da kolay değil. Bu yüzden Denetim Komitelerinin CFO’lardan beklentilerini iyi anlamamız gerekiyor. İşte bu yazımda yedi ana başlık altında bu beklentileri özetlemeye çalışacağım…

  • “Sürpriz İstemiyoruz”

 

Denetim Komitelerinden belki de en sık duyacağımız ifadedir “Sürpriz İstemiyoruz”. Tabii ki bu CFO açısından bakıldığında “söylemesi kolay, yapılması zor” bir beklenti çünkü aslında iş ortamında karşılaştıkları risklerin kayda değer bir kısmı onların da kontrolleri dışında gerçekleşiyor. Özellikle böylesine kırılgan bir jeopolitik iklim içerisinde… Öte yandan buradaki beklenti sanıldığı kadar karşılanması güç bir beklenti değil. Biraz açmak gerekirse Denetim Komitesi finans fonksiyonundan iki şey bekliyor: 1-Öngörülebilen finansal riskler hakkında gerekli önlemlerin alınması, 2-Beklenmedik finansal riskler gerçekleştiğinde bir yandan etkilerinin asgariye indirilmesi için çözümler üretilmesi, diğer taraftan da kendilerine zamanında bilgilendirme yapılması.

Birinci madde ile ilgili olarak CFO’ların çok fazla sıkıntı çekmediklerini söyleyebilirim. Çünkü bunu işlerinin doğal bir parçası olarak kabul edip ve uyguluyorlar. İkinci kısım daha fazla zorlandıkları alan olarak dikkat çekiyor. Bunun en temel sebebi tamamen iletişim. Denetim Komitesi ile olan paylaşımlar “toplantıdan toplantıya” veya sadece belirli raporlar ekseninde gerçekleştiğinden sıcağı sıcağına yapılabilecek bilgilendirmeler geri planda kalıyor. Bir toplantı düzenlemek gerektiğinde, CFO’ların nefes bile alamadıkları bir tempo içinde olmaları ve Yönetim Kurulu Üyelerini bir araya getirmekte yaşanan zorluklar nedeniyle pek fazla adım atılamıyor. Deloitte Türkiye CFO Programı kapsamında her sene onlarca farklı CFO ile bir araya geliyoruz ve birlikte kritik konuları enine boyuna masaya yatırıyoruz. En ön plana çıkan konulardan biri zamansızlık… Bir saatlik kısa bir toplantıda bile bu yoğunluğu kanıtlayacak örnekler görüyoruz. Cep telefonları hiç susmuyor. Öncesinde ve sonrasında hep başka bir toplantıları var. Ertesi gün, bilemediniz bir sonraki gün illa ki bir seyahate çıkacaklar. Oysa Denetim Komitesi Başkanları ile konuştuğumuzda ajandalarının gayet müsait olduğunu belirtiyorlar. Geleneksel resmi toplantı düzeninden çıkıp, her iki tarafın daha sık ve düzenli; ayrıca gerektiği zamanlarda özel gündemle bir araya gelebilecekleri iletişim kanalları yaratmaları durumunda güzel bir sinerji ve güven ortamı yakalanabilir. Hatta sadece Başkan ile değil, diğer üyelerle de bu tarz bir iletişim geliştirilmesi faydalı olacaktır. Yemekler, kahvaltılar düzenlenebilir. Mesafe kaynaklı kısıtlar söz konusu ise telekonferans yapılır. Bu noktada aşılması gereken tek engel kanımca zamansızlık değil. Biraz da ülkemizdeki iş yapış kültüründen kaynaklanan bariyerler var. Bakış açılarımızın değişmesi gerekiyor. Burada CFO’nun özen göstermesi gereken hassas nokta, Genel Müdür/CEO’nun bilgi çemberi içerisinde doğru şekilde tutulmasıdır. Benzer şekilde Denetim Komitesi Başkanı ve Üyelerinin de dikkat etmesi gereken konular var. Benim buna dair gördüğüm risk, birlikte strateji ve öneri geliştirme misyonu ile sınırlı kalmayıp icracı kimliğe bürünen komiteler. İki tarafın da müşterek konusu ise birlikte çözüm üretme kültürünün henüz yeterince yerleşmemiş olması. Ama tüm bunlar kolaylıkla düzene konulabilecek şeyler. Bir yerden başlamak gerekiyor. Tüm bu süreç içerisinde kritik bir aktör de İç Denetim fonksiyonu. Komiteden farklı olarak icracı bir rolü olan bu departmanın varlığı ve finans fonksiyonu ile olan “paslaşması”, CFO’nun Denetim Komitesi ile yakın ve doğrudan ilişki içerisinde olmasına gerek bulunmadığı anlamına gelmemeli. Tam aksine, bu üç organ birbirlerini bütünler şekilde çalışmalı. Birinin filtresinden süzülen bir şey olursa, diğeri yakalamalı. Hem mali işler, hem de iç denetim birimleri icracı, detaya inen ve onu sorgulayan, bulgularını raporlayan, risk bazlı bakabilen birimler. Üstelik her ikisinin de çıktısı, diğerini besliyor. Bugün denetlenebilir bir ortam ve sağlıklı bir finansal yapının bir arada yaşadığı tüm şirketlerde, işte bu sinerjinin dokunuşu mevcut.

 

  • “Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için”

 

Denetim Komiteleri, CFO’lar ile daha yakın çalışmak konusunda istekliler. Bunu bir önceki başlıkta epeyce irdeledik. Ama daha bile fazla önemsedikleri bir şey var: CFO’ların başta Genel Müdür/CEO olmak üzere, tüm A-takımı ile et ve tırnak gibi olması, tam bir ekip ruhu ile çalışması. Bu bir temenni değil, zorunluluk. Zaten Yönetim Kurulları da bu konuda farklı düşünmüyorlar, ya da düzeltiyorum: “artık bu konuda farklı düşünmüyorlar”. Bundan on sene önceki Yönetim Kurulları, CFO – CEO ilişkisine dair daha mütevazi beklentilerle yaklaşıyorlardı. Bunun sebebi, o dönemlerde CFO’ların ana rollerinden (Deloitte: “CFO’nun 4 Ana Rolü: Muhafız – Operatör – Katalizör – Stratejist”) daha geleneksel olan Muhafız ve Operatör rollerinde odaklanmış olmalarıydı. Bu özünde “daha içine kapanık bir finans fonksiyonu” anlamına geliyordu. Son yıllara mercek tuttuğumuzda değişen şey nedir derseniz; şirket stratejileri ve finansal stratejilerinin eşgüdümünün tarihte hiçbir zaman olmadığı kadar önem kazanmış olduğunu söyleyebiliriz. Birleşme ve satın almalardaki artış (artık Mali İşler Departmanlarında “Kurumsal Finans”, “M&A” vb. isimli birimler bile kuruluyor, henüz yaygın olmamakla birlikte Türkiye’de de örnekleri var), gittikçe kompleks hale gelen fiyatlandırma mekanizmaları, finansal fizibilitenin hayati önem taşıdığı dev yatırım kararları bunlardan sadece bir kaçı. Böyle önemli hamleler hayata geçirilirken, CEO ve üst düzey yönetim kadrosu ile omuz omuza çalışmayan bir CFO düşünülemez. İşte bu noktada CFO’nun Stratejist rolü ön plana çıkıyor. Benzer bir şekilde aktif bir Katalizör rolü için de zemin hazırlayan yeterince malzeme mevcut. Şirketin genelini ilgilendiren performans yönetimi, entegre planlama, maliyet optimizasyonu, işletme sermayesi yönetimi gibi birçok kilit alanda, finans fonksiyonu resmin tam kalbinde duruyor. Denetim Komiteleri, yukarıda bahsettiğimiz alanlardaki herhangi bir kopukluğun, ortak hedef kültüründen sapma ve dolayısıyla kaybedilen bir fırsat veya gerçekleşen bir risk olma olasılığını bildikleri için, bu konuya özel önem vermekteler.

  • “Tek Adam Yeterli Değil”

 

Bugün CFO atamalarının çoğunu bizzat Yönetim Kurulu yapıyor. Denetim Komitesi de atanan CFO’nun kim olduğuna, yetkinlik ve yaklaşımına büyük önem veriyor. Bu, CFO pozisyonunun kritikliği sebebiyle gayet doğal bir durum. Zaten yukarıda bu konunun altını epeyce çizmiştik. Yönetim Kurulu olsun, Denetim Komitesi ve diğer komiteler olsun önemli kararları alırken finans fonksiyonu tarafından üretilen bilginin zamanlaması, hızı, içeriği ve kalitesine güvenmek durumundalar. Eskiden sadece CFO’nun kim olduğuna odaklanılır, ekibi pek sorgulanmazdı. Artık koşullar değişti. Bu yüzden Denetim Komiteleri Mali İşler fonksiyonunun temel organizasyon yapısı, içerideki ekibin niceliği ve yetkinliği, kullandıkları yazılımlar gibi belki de detay olarak düşünebileceğimiz konuları da daha yakından takip etmeye başladılar. Bilhassa finans ekibinin ne kadar kuvvetli olduğunu merak ediyorlar. CFO’nun sağ kolları, yani kendisine doğrudan raporlayan orta kademe finans yönetim kadrosunun doğru kişilerden oluştuğundan; o kişiler arasında CFO’yu da yedekleyebilecek “hazır kıta” yetenekler bulunduğundan emin olmak istiyorlar. Hele hele halka açık, regülasyonun yoğun olduğu, yatırımcıların gözlerinin önündeki şirketlerde değindiğimiz bu konu iyiden iyiye önem kazanıyor. Deloitte tarafından hem Türkiye’de, hem dünyada yapılan araştırmalar gösteriyor ki, bir CFO bir şirkette ortalama 2 – 5 sene arasında kalıyor. Bu nedenle yedekleme olmazsa olmaz bir ihtiyaç. Bunun için başvurulan popüler yöntemlerden biri, Denetim Komitesi ile yapılan toplantılarda raportör olarak CFO’nun ekibindeki finans yöneticilerinden de faydalanmak, hatta CFO’nun yönlendirmesi ile bazı sunumları onlara yaptırmak. Böylelikle hem bu kişileri komite ve finans arasındaki ortak konulara dahil etmek, hem de yerinde gözlem yaparak bizzat ilgili kişiler hakkında fikir edinebilmek mümkün oluyor.

  • “Olmuşken, Hepsi Bir Arada Olsun”

 

Son yıllarda hazine/finansman ve operasyon geçmişleri olan CFO’ların, muhasebe kökenli CFO’lara kıyasla ağırlıkları artmaya başladı. Bunlar oldukça değerli ve gerekli özellikler, kabul ediyorum ama tek başlarına yeterli değil. CFO pozisyonunun hakkını verebilmesi için bunların yerine değil, ancak bunlara ilaveten mutlaka teknik muhasebe (hem VUK – hem UFRS), vergi ve yasal uyum, finansal raporlama, finansal planlama ve analiz / bütçe, mali kontrol alanlarının hepsine hakim olması (özel koşullar söz konusu olmadığı müddetçe) gerekiyor. İç denetim, iç kontrol ve risk yönetimi dillerine de vakıf olmaları bekleniyor. Bunlar asgaride sayabileceklerimiz. Duruma göre bunlara konsolidasyon ve yatırımcı ilişkileri gibi kalemler de eklenebilir. Bir yandan da yeni CFO’luğa atanmış profesyonellerde daha ilk günden bunların hepsini birden bulmayı ummak çok adil ve makul bir beklenti değil. Çünkü hepsi farklı yollardan geçerek CFO’luğa uzanıyorlar. Tariflenen, zaman içerisinde öğrenme ve deneyimleme ile olgunlaşarak şekillenecek bir yetkinlik kümesi. Denetim Komiteleri bunun gayet farkında oldukları için, teoride ideal bir CFO (belki de “süper insan” demeliyiz) yerine, hızlı bir şekilde görece olarak gelişim ihtiyacı bulunan alanlarda hızlı aksiyon alacak ve kendini yetiştirecek “potansiyeli ve motivasyonu yüksek, altyapısı müsait” bir CFO’yu benimsemekte herhangi bir endişe yaşamıyorlar. O halde özellikle teknik muhasebe, vergi gibi alanlarda yetkinlikleri daha ileriye taşımaya ihtiyaç duyan CFO’lar neler yapmalı? Son dönemlerde bir araya geldiğim Yönetim Kurulu ve Denetim Komitesi üyelerinin hassas oldukları iki nokta var. Birincisi, CFO’nun ekibinde, tercih kendisine doğrudan raporlayan kadro içerisinde bu alanlarda son derece donanımlı, uzmanlaşmış yöneticilerin olmasını istiyorlar. İkincisi ise CFO’nun gereğinde vergi ve hukuk müşavirlerinden, dış ticaret uzmanlarından, bağımsız denetçilerden dış yardım almasının önemine dikkat çekiyorlar. Hatta, yeri geldiğinde kendileri de bizzat bilgi aktarımı yapmaktan memnun olacaklarını belirtiyorlar. Türkiye’deki şirketlerde, Denetim Komiteleri üyeleri bu konularda oldukça donanımlı. O yüzden bu yaklaşım hiç de şaşırtıcı değil. Ayrıca birçoğu geçmişte benzer yollardan geçtikleri için özellikle genç ve deneyimi az CFO’lara karşı daha “müşfik”ler… Tabii ki konuya tek açıdan yaklaşmamak gerekiyor. Şimdi de tersi durumu düşünelim: Yani, CFO’nun yukarıdaki muhasebe, vergi, uyum gibi konularda deneyimli ama şirketin operasyon modeline daha uzak olduğu bir ortamı. Böyle bir durumda ise CFO kendini şirketin faaliyet konusunu, iş yapış şekillerini, kritik ve riskli konularını anlamak konusunda geliştirmeli. Eğer hazine alanında deneyimi eksikse, finansal kuruluşlarla ilişkiler, etkin nakit yönetimi, finansal risklerin yönetimi ve finansman gibi alanlarda kendine yatırım yapmalı. Neticede kimse CFO olarak dünyaya gelmiyor ancak zamanla ve doğru adımlarla dünyaya yön veren CFO’lar haline gelebiliyorlar. Denetim Komiteleri yetkin ve etkin CFO’lar çalışmak istedikleri için bu konuya büyük önem vermekteler.

  • “Ön Farları ve Sis Farları Açık Bir Yolculuk”

 

CFO’ların geleneksel rollerinden biri olan (aslında en eski rolleri) Muhafızlık gereği, geçmişte olanlara ayna tutmak konusunda antremanlı olduklarını biliyoruz. Mali tablolar ve analizleri üzerinden “finansal” yorum yapmak bunun en bilindik örneği. Ayrıca iç denetim birimleri tarafından da kendilerine bu rolün hakkını vermelerinde faydalı olacak düzenli bir bilgi akışı söz konusu. Ancak günümüzde Denetim Komiteleri, finansal yorumlardan daha çok, finansal sonuçların arkasındaki operasyonel gerçekleri ve her ikisinin bağlantısını merak ediyorlar. Birilerinin (CFO’nun) kendilerine rakamların ardında saklı hikayeyi anlatmasını istiyorlar. Sadece bu da yeterli değil; “arka far”lardan ziyade “ön farlara” ve “sis farları”na itibar ediyorlar. Yani geçmiş performans kadar geleceğe dönük öngörü ve tahminler de kritik. İşte bu sebeplerden dolayı planlama, bütçe, tahminleme gibi alanlarda yetkin; proaktif bir şekilde kendilerini bilgilendiren, önden koşan profesyoneller ile çalışmak istiyorlar. Nakit akışını ve serbestisini doğru tahmin etmek, geleceğe dönük finansman ihtiyaçları hakkında farkındalık, gelir ve karlılık projeksiyonlarında başarı, olabildiğince uzak bir ufku kapsayacak analizler yapabilmek büyük önem taşıyor. Hedeflerden olumlu ya da olumsuz yönde bir sapma olasılığı varsa önceden bilmek, sebepleri hakkında fikir geliştirmek, hatta mümkün olduğu ölçüde dayanaklarını bulmak, etkilerinin finansal analizini yapmak, yeri geldiğinde tahminlere baz teşkil eden varsayımları ve tetikleyicileri; belki de tüm modelin kendisini sorgulamak bir şirketi karanlıkta yolculuk yapmaktan alıkoyacak tedbirler. İşte bu noktada CFO’nun “Stratejist” ve “Katalizör” rolleri ön plana çıkıyor. Bu da zaten stratejik düşünmek, diğer iş birimleri ile birlikte çalışmak; aralarında bir köprü teşkil etmek anlamına geliyor. Bunu başaran CFO’lar sadece Denetim Komitelerinin gözbebeği olmakla kalmıyor, CEO’luk ve Yönetim Kurulu Üyeliği gibi kariyer yollarında, daha avantajlı konuma geliyorlar.

  • “En Büyük Risk, Riski Yönetmemektir”

 

Günümüzde risk yönetimi denilince akla sadece Risk Komiteleri gelmeye başladı. Ama hem Denetim Komiteleri, hem de riske kurum seviyesinde bütünsel çerçeveden ve daha üst bir açıdan bakan Risk Komiteleri bu alanda CFO liderliğindeki finans fonksiyonunun oynadığı kritik rolü yadsımıyorlar. Üstelik burada kast ettiğim sadece geleneksel finansal, muhasebe ile ilişkili ve regülasyona yönelik risklerin yönetimi de değil. Kurumun genelini ilgilendiren ve faaliyetleri ilişkili her türlü riskin yönetilmesinde mali işler departmanından katılım ve katkı bekleniyor. Örnek vermek gerekirse, buna son dönemlerde gittikçe popüler hale gelmiş siber risk ve iş sürekliliği de dahil. Etkin bir risk yönetiminin temel destekleyicileri olarak şirketin içerisinde yerleşmiş bir iç kontrol ortamının, kabul görmüş etik prensiplerinin, iç denetim fonksiyonunun liderliğinde sağlıklı iç denetim işleyişinin ve hem tüm alanlara nüfuz etmiş kurumsal yönetim ilkelerinin tek ya da birinci olmasa da kilit bir aktörü sıfatıyla, işte bu noktada CFO’nun hem Muhafız, hem de Katalizör rolleri aynı anda devreye giriyor. CFO’ya biraz da toparlayıcı bir rol biçilmesinin en geçerli gerekçesi, riskin kaynağı ve kategorisi ne olursa olsun; gerçekleşmesi durumunda küçük veya büyük, ölçülebilir veya ölçülemez, doğrudan veya dolaylı bir finansal kayba bir şekilde sebep olma durumudur. O yüzden evet, her türlü risk CFO’yu ilgilendirir. Denetim Komiteleri’nin bu nokta CFO’dan beklentilerini özetlemek istiyorum: 1- Yaptıkları her türlü analizin risk boyutunun da ele alınarak gerçekleştirilmesi. 2- Firmadaki risk raporlamasına yönelik kanalların ve bilgi akışının güvence altına alınması. 3- Risklere ve olası etkilerine karşı finansal tedbirler alınması. 4- Tüm fonksiyonlara birleştirici bir kimlik ile yaklaşılarak herkesin riskler ve finansal etkileri hakkında bilgilendirilmesi. Ve son olarak: 5- Risk izleme sürecine katkı sağlanması ve tespit edilen bulguların başta Risk ve Denetim Komiteleri ve şirket yönetimi olmak üzere ilgili taraflar ile vaktinde paylaşılması…

  • “İletişim, İletişim, İletişim”

 

Bu makalenin ilk maddesinde CFO’ların Denetim Komiteleri ile olan iletişiminin önemine ve bu iletişimin nasıl daha iyileştirilebileceğine dikkat çekmeye çalışmıştım. Buna bir ekleme yapmakta fayda var, çünkü Denetim Komitelerinin CFO’lardan iletişim alanındaki tek beklentileri bu değil. Onlardan genel olarak başarılı birer iletişimci olmalarını istiyorlar, ilgili tüm taraflarla sağlıklı bir diyalog ve paylaşım içerisinde olmalarına işaret ediyorlar. Gene yazımızın önceki bölümlerinde aslında bunun ipuçlarını vermiştik. Yönetim Kurulu, Risk Komitesi, CEO, İç Denetim departmanı, şirket içerisindeki diğer fonksiyonların liderleri hep bu geniş paydaş kümesine dair kilit örneklerdi. Bu listeye birçok iç ve dış paydaş eklenebilir. Özellikle kanun koyucu ve regülatörler ile hissedarlar / yatırımcılar bunun en kayda değerlerinden. Bu noktada kimlerle iletişime geçildiği kadar zamanlama, ton ve kullanılan yöntemler de önem taşıyor. Ve tabii ki doğru mesajları verebilmek… Zaten bu son madde, bir nevi diğer altı maddenin bir sağlaması gibi, öyle değil mi? Ne de olsa iletişim olmazsa, hiçbir şey var olmaz…

MARKA VE REPÜTASYON TEHDİT ALTINDAYKEN KORKMAYIN, CFO’NUZ GÖREV BAŞINDA

27 Oct

Adeta mayın tarlasında yürüyoruz

Zor şey onca riskin ortasında bir şirketi yönetmek… Bundan 10 sene önce kurumların risk atlaslarında teknoloji çoktan yerini almıştı. Ama ağırlığı henüz bugünkü kadar değildi. Buna şimdi bir de sosyal medyayı ekleyin. Olayların gidebileceği noktanın sınırları yok. Bir şirketin markasını ve itibarını bir noktaya taşıyabilmenin ne kadar zahmetli bir süreç olduğunu düşününce; piyasada bir kurumun isminin nasıl da kolay ve hızlı zarar görebildiği gerçeği biz profesyonelleri daha da çok etkiliyor. Böyle bir kriz patlak verene kadar, çok az firma bu tür durumlar için hazırlıklı oluyor. Tabii ortalık alevlenince de bilin bakalım çoğu zaman kimin kapısı çalınıyor? Tabii ki CFOların…

Bir karalama kampanyası, websitesine yapılan bir saldırı, yanlış anlaşılan bir demeç, hızla yayılan bir söylenti, facebookta paylaşılmış bir resim, atılan masum bir tweet, dışarıya sızdırılan bir bilgi, alakasız bir blogda yapılan yorum, medyada yer alan haberler… Her şey, ama her şey markaya zarar verebilir. Markaya zarar veren her şey de mali tablolara; dolayısıyla kuruma, hissedarlara, çalışanlara ve yatırımcılara aynı şekilde yansıyor. Hatta daha geniş pencereden bakınca koca bir değer zincirine, eko sisteme.

Yöneticiler, halka açık şirketlerde hisse değerinde sert düşüşler, düzenleyici – denetleyici kurumlar tarafından başlatılacak incelemeler, pazar ve satış kaybı, tahsilatlarda yaşanacak problemler, çalışanların şirketten ayrılması, hukuksal zorluklar ve birçok farklı gelişme ile karşı karşıya kalabilirler.

Ölçmediğiniz şeyi bilemezsiniz. Bilmediğiniz şeyi de yönetemezsiniz…

“Şirketlerin içerisinde Kurumsal İletişim gibi fonksiyonlar varken neden CFO?” yerinde bir soru tabii ki. Yanıtı da basit: Çünkü firma içerisindeki riskleri yönetme konusundaki deneyim ve sorumlulukları ile CFOlar; bütünsel bir risk bakış açısı ile konuya yaklaşacaklardır. Marka –ister bir şirketin kendisi, ister sahip olduğu markalar olsun– tabii ki değeri öyle kolay ölçülen bir şey değil. En azından diğer varlıklar ile kıyaslandığında. Keza, markaların bu tür riskler karşısında uğradıkları zararlar da öyle… Ancak bu kısıtlar bir CFO’nun markayı ve kurum değerini korumak adına atacağı proaktif adımları; alacağı tedbirleri engellememeli. Zaten sadece CFOlar değil, tüm üst düzey yöneticiler önümüzdeki yıllarda bu konuya giderek daha fazla eğilmek zorunda kalacaklar gibi gözüküyor. İster organize ve bilinçli olsun; ister müşteri veya çalışanlardan kaynaklanan bireysel ve istem dışı hareketler olsun; son dönemlerde “marka sabotajları” gittikçe artmaya başladı. Dolayısıyla yarattıkları sonuçların ve finansal etkilerin izlenmesi, raporlanması da. İlk etapta kayda değer bir sübjektiflik de içeriyor olsa; markanın değerini bilmemiz, bunun için de ilgili metrikleri belirliyor ve düzenli olarak ölçüyor / ölçtürüyor olmamız gerekiyor. Çünkü bilmediğiniz şeyi savunamazsınız. En basit anlamda markanın, o kurumun toplam değerine yaptığı katkı gibi düşünebiliriz. Ölçmek için tek bir yöntem de yok.

Modern CFOlar: Kurum ve Marka Değerinin Muhafızları

Marka ile ilgili riskleri öngörmek ve yönetmek Mali İşlerin geleneksel rolleri arasında sayacağımız bir alan olmasa da; varlıkların güvence altına alınması; kurumların maliyetler açısından doğru yönetilmeleri ve de değişim liderliği alanında üstlendikleri görevler dikkate alındığında; modern bir CFO bu alanda da kurumuna katkı sağlamak için kolları sıvamalıdır. Daha önceleri, mali işler fonksiyonları ağırlıklı olarak finansal bilgileri dayalı bir performans izleme ve ölçüm odağı ile çalışıyorlardı. Günümüzde buna pazar, rekabet ve marka ile ilgili anahtar performans göstergeleri (APGler) de eklendi. Her sektör ve şirket için aynı metrikler geçerli olmak durumunda değil doğal olarak. Ancak markanın değerine en fazla eden birkaç unsur belirlenmeli ve bunlara da APGler atanmalı. İçeride marka değerine odaklı bir kültür yaratılmalı. Tabii bu da kurumun performans sistemi ile entegre olmalı. Her çalışan kendi sorumluluk alanı içerisinde aldığı veya almadığı aksiyonların kurum değeri üzerindeki etkisini düşünerek hareket etmeli, bunun izlendiği, ölçüldüğü, raporlandığı ve sonuçlarının kurum – departman ve bireysel performans değerlendirmesine yansıtıldığını bilmeli.

Peki CFOlar bu durumda ilk olarak hangi aksiyonları almalılar?

  • Marka riskinin, genel risk planlaması içine dahil edilmesi: Marka riski programının hazırlanması, kurum içerisinde duyurulması – çalışanlara eğitim sunulması, marka ile ilgili risklerin takip edilmesi ve raporlaması.
  • Marka değeri ile ilgili değer ve etkinlik ölçütlerinin belirlenmesi: İlk yapılacak iş, APGlerin ve araştırmaların devreye sokularak marka değerinin ölçülmesi. Sonraki adım ise, bahsi geçen APGlerin standart yönetim raporlamasının ayrılmaz bir parçası haline getirilmesi. Bunun en azından, bazı kritik ürün/hizmetler ve pazarlar için bunu yapabilmek önemli. Hatta bu ölçümlerin rutin aylık kapanış döngüsünün içinde yer alması.
  • Marka direncine odaklanılması: Marka değerlemesi çalışmasına gösterilecek özen, marka, hisse değeri ve hatta kurumun bütünü için geçerli olabilecek riskleri asgari seviyeye indirmek adına atılacak uygun adımların da tetikleyicisi olacaktır. Riskin ölçüsü ve ciddiyet seviyesi, ayrılması gereken bütçe hakkında da temel yönlendiricidir.

Amaç hızlı öğrenen, esnek ve proaktif bir şekilde aksiyon alan ve manevralarını değiştirebilen bir kurum olmak. En fazla öğrenip en hızlı harekete geçen, iş dünyasında kazanacaktır. Bu noktada da CFO’lara büyük iş düşüyor.