Archive | CFO’lar ve Finans RSS feed for this section

CEO’luk, CFO’lar İçin Bir Sonraki Durak mı?

27 Oct

Çeşitli ortamlarda ve mecralarda bu soruyu altını çizerek “evet” diye yanıtlamıştık. Tabii buradan “Sadece CFO’lar bu role adaydır” ya da “CFO’lar bu role en büyük adaydır” gibi bir anlam çıkarılması da gerçekçi olmaz. Aslında ifade edilmek istenilen şey, CFO’ların da tıpkı ticari ve operasyonel fonksiyonlardan sorumlu üst düzey yöneticiler gibi, gerekli yetkinlik ve tecrübeleri iş performansına yansıttıkları takdirde, CEO’luk rolünü üstlenebilecekleri görüşüdür. Nitekim yurtdışında bu duruma, hiç de azımsanmayacak sıklıkta rastlanılmaktadır. Türkiye açısından heyecan verici olan ise, son dönemlerde ülkemizde de CFO’ların Genel Müdürlük / CEO pozisyonlarına giderek daha fazla atanıyor olmasıdır. Deloitte’un “CFO’nun 4 Rolü” çerçevesi altında; 2000’li yılların başından itibaren CFO’nun “Muhafız” ve “Operatör” gibi iki geleneksel rolüne “Katalizör” ve “Stratejist” rollerinin eklendiğini ve bu rollerin modern CFO’yu farklı noktalara taşıyacağını belirtmiştik. Zaman adeta bizi haklı çıkarmış oldu. Bu kişilerin bazıları daha önce zaten kendi şirketlerinde CFO’luk görevlerini sürdürürken, bazıları ise CFO olarak çalıştıkları grup bünyesindeki farklı bir şirketten yeni şirketlerine CEO olarak transfer oldular. CFO’ların kendi şirketleri haricinde veya “grup dışı” bir firmaya CEO olarak geçiş yapmaları pek rastlanan bir durum değil, bu da aslında gayet anlaşılır bir durum. Öte yandan, aralarında halen eski şirketlerinde sürdürdükleri CFO’luk görevlerine ek olarak bu tür ek üst düzey görevleri üstlenenler de mevcut.

Global trendler bize neler söylüyor? Global arenada gelişmeler nasıl diye de merak ediyor olabilirsiniz. Bu konu özelinde, The Wall Street Journal’da da yayınlanan Deloitte’un CFO Signals™ 2013 3. Çeyrek araştırmasının sonuçlarından birkaç öne çıkan noktayı da paylaşmak yerinde olur diye düşünüyorum. Toplam ciroları 1 trilyon Doları bulan ABD merkezli 120 firmanın katıldığı bu araştırma, öncelikle her ne kadar CFO’lar stratejik rollerini geliştiriyor olsalar da, illa ki hepsinin gözlerini CEO’luğa dikmediklerini gösteriyor.

Kritik Karar CFO Katılım / Katkısı
Hangi sektörlere girileceği / sektörden çıkılacağı %78
Hangi iş kollarından büyüme / küçülmeye gidileceği %73
Maliyet azaltımında nerelere odaklanılacağı %57
Hangi performans ölçütlerinin izleneceği %58
Hangi şirketlerin satın alınacağı / satılacağı %41
Kurum değerinin nasıl arttırılacağı %40
Hangi müşteri / piyasalara odaklanılacağı %15
Nasıl rekabet edileceği %27
Yenilikçilik adına neler yapılabileceği %10

Araştırmaya katılan CFOların %94’ü, CEO’larına rahatlıkla ulaşabildiklerini; %97’si ise CEO’ların stratejiler ile ilgili kendileri ile konuşmaya gayet açık olduklarını belirtmişler. Yani neredeyse şirketlerin hepsinde çok yüksek bir sinerji var. %87’si ise CEO’ların kendilerini stratejik kararlarda mantığın sesi olarak konumlandırdıkları yönünde bildirimde bulunmuş. Bu sonuçların sektör veya coğrafya bazında pek de bir değişiklik göstermediğinin de altını çizmek isterim. Demek ki genel bir kabul söz konusu. Bu sonuçlara bakarak CEO-CFO kader birliği diye bir şey olup olmadığını merak ediyorsanız, katılımcıların yarısından fazlası; mevcut CEO’lar ayrılsa bile görevlerinin başında kalmaya devam edeceklerini belirtmişler. Sağlık/ilaç ve teknoloji/medya/telekom ile enerji/doğal kaynaklarda böyle düşünen CFO’ların oranı oldukça yüksek. İşin ilginci, üretim sektöründe ise bu oran sadece %33.

CEO rolüne adaylıkta karmaşık duygular hakim: CEO’lar ile birlikte omuz omuza çalışmak, beraber stratejiler üretmek kısmı tamam. Gelelim o kritik, o hassas soruya: CFO’lara ileride CEO olmayı isteyip istemedikleri sorulduğunda farklı görüşler ortaya çıkıyor. %40’ı bu göreve talip ancak bunların da sadece %40’ı CEO rolüne getirileceklerine inanıyor. %35 gibi hatırı sayılır bir grup ise CEO rolünü tercih etmiyor. Geri kalan %25 ise ya kararsız, ya da bu soruyu “pas geçmeyi” tercih etmiş CFO’lardan oluşuyor. Gelecek CEO olmaya en hevesli CFO’lar perakendecilik/toptancılık sektöründe çalışanlar (%42). Sağlık/ilaç sektöründe ise bu oran sadece %22.

Zor sorulara devam edersek; CFO’lara “CEO’nuz, sizi başka bir şirkete CEO olarak tavsiye eder mi?” diye sorulduğuna; yarıdan fazlası bu soruyu “hayır” veya “emin değilim” şeklinde yanıtlamış. İleride CEO’luğa geçmeyi hedefleyen CFO’larda bu şekilde yanıt verenlerin oranı %60’a çıkıyor. Perakandecilik/toptancılık ve teknoloji alanlarında faaliyet gösteren şirketlerin CFO’ları, CEO’larının kendilerini tavsiye edecekleri konusunda en emin olanlar (%50). Zaten Türkiye’deki son atamalara bakınca da sanki sonuçlar bunu doğrular gibi. Nitekim yukarıda paylaşmış olduğum yedi örnekten beş tanesi bu sektörlerde gerçekleşmiş. İnancın en düşük olduğu sektör ise hizmet. Oran: %33.

Türkiye’deki trendler: Türkiye’de de bu tür kariyer değişikliklerine ve atamalara çok sık rastlamaktayız. Üst düzey finans, risk ve yatırımcı ilişkileri rollerini üstlenmiş kişiler için adeta yeni bir devrin başladığını görebiliyoruz. En dikkat çekici noktalardan biri ise, bu görev değişikliklerinin sadece yerli veya yabancı sermayeli şirketlerde değil, her ikisinde de gerçekleşmiş olması. Demek ki her şeyden bağımsız, o firmayı / sektörü iyi okumuş olmak; CFO olduğu süre boyunca sadece kendi ile ilgili konulara odaklanmak yerine, bir bütünün önemli bir parçası olarak hareket etmek; diğer bir deyişle kurumdaki tüm fonksiyonlarla bir stratejik iş ortağı bakış açısı ile çalışmak böyle güzel sonuçlar doğurabiliyor. Bir diğer dikkate alınması gereken nokta ise, bazı şirketlerde CFO’luk – CEO’luk arasındaki geçiş sürecinde, bazen başka ara üst düzey yöneticiliklerin de devreye giriyor olması. Önce bir iş kolu veya segmentin yöneticiliği, sadece mali işleri değil, tüm veya bir çok destek fonksiyonunu kapsayan bir yöneticilik gibi… Kuşkusuz CFO’lar için daha fazla sorumluluk üstlenmenin tek yolu CEO / Genel Müdür olmak da değil. Bir şirketin CFO’su iken, “Grup CFO”su rolüne atanmak; ya da çokuluslu firmalarda, ülke CFO’luğundan bölge CFO’luğuna atanmak da aslında benzer derecede önemli başarılar. Nitekim bu tür roller, aslında bir Genel Müdür’ün sorumluluk sahası kadar geniş alanlar kaplıyor. Belki de en temel fark yataylık ve dikeylik arasında. Bu tür örneklerin sayısı ise tahmin edebileceğiniz gibi çok daha fazla.

Advertisements

CFO İÇİN 2023 FALI: YAKIN GELECEKTE NASIL BİR FİNANS FONKSİYONU BİZİ BEKLİYOR? – no: 2

27 Oct

Geleceğe dair iki tane çok sevdiğim söz vardır. Bir tanesi: “Geleceğinizi planlamak için asla çok erken değildir”; diğeri de “Geleceği tahmin etmenin en kolay yolu, onu bizzat yaratmaktır”. Ben bunlara bir tane de kendim eklemek istiyorum: “Geleceği göremeyebiliriz; ancak bu bakmak ve görmeye çalışmak için bir engel olmamalıdır.” Açıkçası yakın gelecekte hem CFO’ları, hem de ekiplerini bence bir hayli ilginç bir deneyim; kapsamlı bir dönüşüm bekliyor. Milat olarak sembolik bir şekilde Cumhuriyetimizin 100. yılını aldım. Benim tezim; aşağıdaki radikal gelişmelerin en azından belli bir düzeyde yaşanabileceği yönünde:

  • YAPAY ZEKA, FİNANS ÇALIŞANLARININ YERİNİ ALABİLİR Mİ?

 

Son zamanlarda hep işlemsel finans süreçlerinin maksimum düzeyde teknoloji yordamı ile yürütülmesi; böylelikle artan zamanın ve kaynakların analiz – karar verme gibi daha katma değerli; stratejik boyutu daha yüksek finans süreçlerine yönelmesinden bahsediliyor. Neredeyse tüm CFO’lar ve bizzat ben; sık sık bunu dile getirmiş durumdayız. Çünkü gerçekten de bugünkü tablo bunu söylüyor. Peki ya yarın? Ya da teknolojinin finans fonksiyonu için araladığı tek kapı bu mu? Gelecekte sadece işlemsel değil; stratejik finansın da büyük ölçüde teknoloji ile çözüleceğine inanıyorum. Kendi kendine karar verebilen; insana çok az alan bırakan; bir nevi yapay zekaya sahip son derece ileri analitik kabiliyetlerle donanmış ve kurumdaki tüm süreçler ile inanılmaz derecede otomatize bir şekilde entegre olmuş finans fonksiyonları bizi bekliyor olacak. Bugün e-uygulamalar, bulut (cloud), analitik (analytics), büyük veri (big data), mobilite (mobility) gibi kapılardan içeri girdik. Ancak bu daha hiçbir şey. Kendi kendine analiz – denetim ve kontrol – dinamik modelleme – senaryo bazlı karar – hatta oyun teorisi gibi işlemleri yapabilen bir mekanizma düşünün… Bu durumda daha az ancak daha da nitelikli finans kaynaklarını arıyor olma ihtimalimiz var. Bilhassa bu yapay mega-zekaları yönetebilecek bireysel zeka ve kabiliyetlere… Ülkelerin gelişmişlik düzeylerine göre, bu deneyimi farklı dönemlerde yaşamaları son derece olası. Bu nedenle sürecin hemen hemen tüm benzer alanlarda olduğu gibi sınırlı sayıda ülkede başlayacağını düşünüyorum. Ayrıca şirketin büyüklüğü, sektörü vb. faktörlerin de etkili olacağını unutmamak gerek. Bunlar olurken sadece kurumların kendileri etkilenmeyecek. Özellikle e-uygulamaların kapsama alanı yaygınlaştıkça; bankalar – diğer finansal kuruluşlar, düzenleyici ve denetleyici kamu kurumları, bağımsız denetçiler, müşteriler, tedarikçiler, iş ortakları, iştirakler, altyapımcı ve altyükleniciler ile bugünkü ilişkilerin hem kapsamı; hem de şekilleri kökten değişecek.

  • İLGİNÇ BİR SENARYO: FİNANS DEPARTMANININ KAÇINILMAZ ASİMİLASYONU

 

Peki bu derece radikal bir teknoloji tabanlı dönüşüm mali işler için ne ifade eder? Bunu irdelemeden önce; sık sık “Sistem” ve “Teknoloji” kelimelerinin gölgesinde kalan bir unsura daha dikkat çekmek istiyorum: Veri… Bunu daha şık hale getirmek için “bilgi” de diyebiliriz; ya da alternatif olarak daha da sofistike bir tanım arıyorsak “Kurumsal Zeka” da. Sonuçta bu geri planda kalmışlığın bir nedeni sistem ve verinin artık birer yapışık ikiz haline gelmiş olmaları. Sistem veri ile beslenir, veri sistem ile beslenir. Bu kadar net…

Gelelim sorumuzun yanıtına: Türkiye’de halen çok yaygın olmasa da; bazı kurumlarda işlemsel finans süreçlerinin dış kaynak sağlayıcı (outsourcing) firmalarına emanet edildiğini uzun bir süredir görmekteyiz. Öte yandan mali işlerin diğer fonksiyonların “iş ortağı” olarak; gittikçe daha fazla onlarla iç içe çalışmaya başladığını da biliyoruz. Zaten süreçler arasındaki çizgiler de tamamen sanal. O yüzden sık sık, süreçlerden değil; aşağıdaki gibi bir çok farklı departman, rol ve süreci içerisinde barındıran uçtan uca döngünlerden bahsetmekteyiz:

  • Satın Almadan Ödemeye
  • Siparişten Nakde
  • Üretimden Maliyete
  • Kayıttan Raporlamaya
  • İşe Alımdan Ödemeye
  • Stratejiden Bütçeye

Yani mali işler ile diğer tüm süreçler son derece geçişken. Eğer bu iç içe çalışma şekli, bu entegre iş yapış modeli üstün bir teknoloji ve doğru “veri krallığı” ile de desteklenirse; ayrıca hatta tıpkı finans profesyonellerinin diğer süreçleri öğrendiği gibi; diğer süreç sahipleri de finans yetkinliklerini daha fazla geliştirirse; akla ister istemez şu soru geliyor: Acaba finans fonksiyonu, diğer fonksiyonlar tarafından yutulabilir mi? Bu bir hayli ilginç bir gelişme olur. Çünkü bugüne kadar daha ziyade bunun tersini tecrübe ettik. Yani gittikçe alanını genişleten; başka birimlerdeki bazı süreçleri sahiplenen bir finans fonksiyonu… Bu trendin devam etmesi mümkün. En azından bir süre daha… Diğer yandan, tam tersine dönmesi; faaliyet modeli, kültür, süreçler, organizasyon yapısı, rol ve sorumluklar, yetkilendirme gibi kurumsal alet çantasında her ne varsa; hepsine dokunacak son derece sarsıcı bir dönüşüm olur. Bu tarz bir değişim topyekün yaşanmasa da; kısmen yaşanabilir. Ama başka seçenekler de var. Örneğin x’in y’yi; y’nin x’i “yuttuğu” bir modelden ziyade fonksiyonların birleştiği, hatta bunun sonucu olarak bizim anladığımız anlamda fonksiyonel organizasyonel yapıların tarihe karıştığı bir yapı. Yani diğer süreçler ve finansın tek vücut olduğu. Tabii ki her zaman olduğu gibi, her şirket kendi yolunu seçecek.

  • “SINIR ÖTESİ FİNANSÇILAR”A HER YERDE EKMEK VAR…

 

Belki ilk değindiğim konu, finans alanında kariyer yapan profesyoneller için bir ölçüde risk tarafı fırsat tarafına göre daha ağır basan bir tablo oluşturmuş olabilir. Ancak fırsatın ön plana çıktığı ve hem daha yakın gelecekte şahit olacağımızı düşündüğüm; hem de farklı ülkelere daha hızlı yayılabilecek gelişmeler de var. Bunların başında “finansçıların küresel ölçekte mobilitesi” geliyor. Yani bu alanda kariyer yapan insanların, yerkürenin her bir köşesinde iş bulma fırsatlarının artacak olması. Bu zaten başlamış bir oluşum. Ancak öylesine bir hızlanma ve yayılma potansiyeli var ki; karşımıza çıkacak tablo hepimizi şaşırtabilir. Bunun altında yatan sebepler belli: Küreselleşme, ticaret blokları, çok uluslu dev şirketler vesaire… Tabii ki sebepler tek başına yeterli değil. Koşulların da bunu desteklemesi gerekiyor, özellikle de “insanı ilgilendiren” koşulların. Nitekim destekliyor da:

  1. UFRS’nin dünyada artık “mali raporlamanın ortak dili” haline gelmiş olması,
  2. Neredeyse her profesyonelin başta İngilizce olmak üzere, yabancı dil konusunda kendilerini geliştirmiş olmaları; hatta ikinci bir geçerli dilde de yetkinleşmeleri,
  3. Kullanılan sistemlerde tercihlerin bir avuç yazılım üzerine odaklanmış olması,
  4. Daha üniversite çağından itibaren, ileride finans alanında kariyer yapacak olan gençlerin farklı ülkelerde eğitimlerine başlamaları; yüksek lisansta bu tercihin zirve yapması,
  5. Çok uluslu şirketler için rotasyonun artık son derece standart bir uygulama haline gelmiş olması,
  6. Dünyanın artık tek bir büyük pazar haline gelmiş olması sonucu her kademede iş gücü arbitrajının değerlendirilmesi gereken bir seçenek olarak masada bulunması,
  7. Global ve bölgesel finans merkezlerinin sayılarındaki artış ve bu merkezlerin farklı ülkelerden profesyonelleri bulundukları yere çekiyor olmaları.

İşte bu koşullar altında ortak finans dili, birbirlerine yakınlaşmış mevzuatlar, artan cazip iş imkanları – deneyimler, müşterek teknolojik platformlar, kültür ithal-ihracı ile birlikte artık herkes, her yerde olacak. Bu nedenle kariyer planlaması yapılırken; özgeçmişler hazırlanırken hep bu gerçekleri aklımızın bir köşesinde tutmakta fayda var.

  • ALIŞILMADIK BİR YETKİNLİK SETİ: CFO’LARA BEŞİNCİ ŞAPKA MI GELİYOR? HER FİNANSÇI AYNI ZAMANDA BİR BİLGİ SİSTEMLERİ UZMANI MI OLACAK? VE DAHA BİRÇOK SORU…

 

Geleceğe damgasını vuracak gelişmeler yapay finans zekası, mali işlerin asimilasyonu (ya da tam tersi), birleşen organizasyon veya iş gücü hareketliliği ile de sınırlı değil. Deloitte’un CFO’larla ilgili yayınlarını takip edenler yakından bilirler. CFO’nun dört farklı şapkası (ana rolü) vardır: Operatör, Muhafız, Katalizör ve Stratejist. Bunlara, özellikle büyük firmalarda bir beşincisinin daha ekleneceğini söyleyebilirim: Ekonomist! Hem dünyada, hem de Türkiye’de; yıllardır niçin birçok ekonomi bölümü öğrencisinin kariyer olarak finansı seçtiğini sorgular dururdum. Yeni mezunlar için artık bunu sorgulamayacağım. Ancak bunun sebebi pes etmem değil. Sebep, zamanın değişmiş olması. Zira günümüzde kanımca “ekonomiyi kapsamlı ve derin bir şekilde okuyamayan” bir finansçı; iyi bir finansçı olamaz. Bunu da bir CFO hem kendi ülkesi; hem de küresel; hem makro, hem de mikro bazda yapabilmeli. Ayrıca madem ısrarla modelleme, yapay zekayı da yönetecek bir zeka vb. söylemlerde bulunmaktayım; o halde her iktisat müfredatının değişmez bir dersi olan ekonometriye de gönderme yapmamak olmaz. Çünkü bu da yetkinlik kümesinde olmalı. Risk Yönetimi, Strateji, Yatırımcı İlişkileri, Global Genişleme, Uluslararası Yatırımlar ve Ticaret, Sektör, Kurum Değeri, Finansal Piyasalar, Büyüme, Ekonomik Kriz, Fizibilite gibi kelimelerin en az bir tanesini gayet bonkör bir şekilde her cümlede CFO kelimesinin yanında kullanmanın alışageldik bir durum olduğu düşünülürse; bu argümanımın altında yatan faktörler de kolayca anlaşılacaktır diye düşünüyorum.

Tabii tüm bunlara değinirken; çokuluslu dev firmalar başta olmak üzere; çoğu büyük firmada artık “Baş Ekonomist”şeklinde kadrolara yer verildiğini deneyimlemekteyiz. Yarı-iç danışman kıvamındaki bu rolü; kah bakmışsınız “Stratejik Planlama ve İş Geliştirme” departmanı üstlenmiş; kah bakmışsınız dışarıdan profesyonellerden (daha çok üniversite hocaları) tarafından destek alınıyor. “Finansın bu görevi üstlendiği olmuyor mu?” derseniz; o da oluyor tabii. Ancak önümüzdeki yıllarda bu o kadar doğal bir şekilde mali işlere emanet edilecek ki; bu değişimin nasıl olduğunu fark etmeyeceğiz bile. Hatta bu değişim sonucunda; finansın bazı diğer rolleri daha geri planda bile kalacak.

Ayrı bir “şapka” olarak tariflemeyelim ancak finansçıların bilgi sistemleri konusundaki yetkinliklerinin de; teknolojiyi doğru şekilde yönlendirmek ve uygulamak adına daha fazla gelişmek durumunda olacağı bir döneme giriyoruz. Yukarıda daha önce değinmiş olduğum teknolojik dönüşüm; bunu da beraberinde getirecek.

Bakalım bu tahminlerim 2023 yılına geldiğimizde, hangi ülkelerde, hangi sektörlerde, hangi şirketlerde, ne ölçüde gerçekleşecek…

CFO DÜNYASINDA SON ATAMALAR…

Son dönemde yeni CFO / Mali İşler Direktörleri atamaları oldu. Bu vesile ile:

  • Çelebi Havacılık Holding’de göreve başlayan Sn. Elvan Hamidoğlu’nu;
  • Akyürek Holding’de göreve başlayan Sn. Mehmet Ballıbaba’yı;
  • Mobiliz A.Ş.’de göreve başlayan Sn. Tuba Kılıç’ı;
  • PETLINE’da göreve başlayan Sn. Cumhur Mete Eryaşar’ı;

kutlar ve kendilerine yeni şirketlerinde başarılar dilerim.

Not: Geçtiğimiz ay Şişecam Topluluğu Finansal İşlemler Grup Başkanı İbrahim Babayiğit’i maalesef kaybettik. Sn. İbrahim Babayiğit’e rahmet; hem ailesine; hem de Şişecam Topluluğu’na başsağlığı dilerim.

 

 

CFO’ların dünyasında son derece hareketli ve güzel şeyler oluyor…

27 Oct

Genelde CFO’ların değişen gündemlerini ele aldığım yazılarımda “teknik konulara” değinirim. Ancak konuları işlerken, insanlara da dokunmazsak, aslında en önemli parçayı eksik bırakmış oluyoruz. İşte bu yüzden bu ayki yazımda sizlere biraz da bu pencereyi açmak istedim. Ayrıca global trendler ile Türkiye’deki gelişmeleri; teorik argümanlarla gerçek hayattaki örnekleri de harmanlamaya çalıştım. Öncelikle 2013 Haziran ayından itibaren CFO’ların kariyer manevraları açısından son derece hareketli bir döneme girmiş olduğumuzu ve 2014’ün de güzel gelişmelerle başladığını söyleyerek başlamak istiyorum. Açıkçası 2013’ün ilk ayları atamalar – transferler açısından çok daha durgundu. Yazla birlikte her şey değişti. Kariyer değişiklikleri her yerde, her alanda, her zaman olan değişiklikler. Ancak ülkemizdeki CFO’lar için özel bir parantez açmalıyız.

CFO’lar CEO’luk için aday mıdır?

Çeşitli ortamlarda ve mecralarda bu soruyu altını çizerek “evet” diye yanıtlamıştık. Tabii buradan “Sadece CFO’lar bu role adaydır” ya da “CFO’lar bu role en büyük adaydır” gibi bir anlam çıkarılması da gerçekçi olmaz. Aslında ifade edilmek istenilen şey, CFO’ların da tıpkı ticari ve operasyonel fonksiyonlardan sorumlu üst düzey yöneticiler gibi, gerekli yetkinlik ve tecrübeleri iş performansına yansıttıkları takdirde, CEO’luk rolünü üstlenebilecekleri görüşüdür. Nitekim yurtdışında bu duruma, hiç de azımsanmayacak sıklıkta rastlanılmaktadır. Türkiye açısından heyecan verici olan ise, son dönemlerde ülkemizde de CFO’ların Genel Müdürlük / CEO pozisyonlarına giderek daha fazla atanıyor olmasıdır. Deloitte’un “CFO’nun 4 Rolü” çerçevesi altında; 2000’li yılların başından itibaren CFO’nun “Muhafız” ve “Operatör” gibi iki geleneksel rolüne “Katalizör” ve “Stratejist” rollerinin eklendiğini ve bu rollerin modern CFO’yu farklı noktalara taşıyacağını belirtmiştik. Zaman adeta bizi haklı çıkarmış oldu.

Bu kişilerin bazıları daha önce zaten kendi şirketlerinde CFO’luk görevlerini sürdürürken, bazıları ise CFO olarak çalıştıkları grup bünyesindeki farklı bir şirketten yeni şirketlerine CEO olarak transfer oldular. CFO’ların kendi şirketleri haricinde veya “grup dışı” bir firmaya CEO olarak geçiş yapmaları pek rastlanan bir durum değil, bu da aslında gayet anlaşılır bir durum. Öte yandan, aralarında halen eski şirketlerinde sürdürdükleri CFO’luk görevlerine ek olarak bu tür ek üst düzey görevleri üstlenenler de mevcut. Bu tür bir hazır liste mevcut değil, bu sebeple sadece örnek teşkil edebilmesi açısından sizlerle bazı atamaları paylaşmak istedim:

Dönem Atanan Kişi Yeni Şirket Yeni Görevi Eski Şirket Eski Görevi
Ocak 2014

 

Cüneyt Uygun Aksa Enerji Üretim A.Ş. Genel Müdür Aksa Enerji Üretim A.Ş. Mali işler GMY / CFO
Ahmet Erten Limango Türkiye Genel Müdür Limango Türkiye CFO
Burak Özer Xerox Türkiye Xerox CIT Bölgesi Finans Grubu Başkanı (CFO)
Haziran – Aralık 2013 Dr. Cem Karakaş Gözde Girişim   Sermayesi Yat. Ort. Murahhas Aza
Sn. Karakaş’ın Yıldız Holding Mali İşler Başkanı olarak görevi ayrıca halen devam ediyor.
Nevgül Bilsel Safkan Kliksa Genel Müdür Teknosa CFO
Mehmet Özdemirci Electro World Türkiye* Genel Müdür Electro World Türkiye* Mali İşler, BT/BS, İK ve İç Denetimden Sorumlu CFO
Solmaz Altın Allianz Türkiye CEO Allianz Türkiye CFO
(*): Electro World Türkiye, daha sonra Bimeks tarafından satın alındı.

 

Sadece yukarıdaki yakın zamanda gerçekleşmiş olan atamalara bakınca bile yeni bir devrin başladığını görebiliyoruz. En dikkat çekici noktalardan biri ise, bu görev değişikliklerinin sadece yerli veya yabancı sermayeli şirketlerde değil, her ikisinde de gerçekleşmiş olması. Demek ki her şeyden bağımsız, o firmayı / sektörü iyi okumuş olmak; CFO olduğu süre boyunca sadece kendi ile ilgili konulara odaklanmak yerine, bir bütünün önemli bir parçası olarak hareket etmek; diğer bir deyişle kurumdaki tüm fonksiyonlarla bir stratejik iş ortağı bakış açısı ile çalışmak böyle güzel sonuçlar doğurabiliyor.

Global trendler bize neler söylüyor?

Global arenada gelişmeler nasıl diye de merak ediyor olabilirsiniz. Bu konu özelinde, The Wall Street Journal’da da yayınlanan Deloitte’un CFO Signals™ 2013 3. Çeyrek araştırmasının sonuçlarından birkaç öne çıkan noktayı da paylaşmak yerinde olur diye düşünüyorum. Toplam ciroları 1 trilyon Doları bulan ABD merkezli 120 firmanın katıldığı bu araştırma, öncelikle her ne kadar CFO’lar stratejik rollerini geliştiriyor olsalar da, illa ki hepsinin gözlerini CEO’luğa dikmediklerini gösteriyor.

Kritik Karar CFO Katılım / Katkısı
Hangi sektörlere girileceği / sektörden çıkılacağı %78
Hangi iş kollarından büyüme / küçülmeye gidileceği %73
Maliyet azaltımında nerelere odaklanılacağı %57
Hangi performans ölçütlerinin izleneceği %58
Hangi şirketlerin satın alınacağı / satılacağı %41
Kurum değerinin nasıl arttırılacağı %40
Hangi müşteri / piyasalara odaklanılacağı %15
Nasıl rekabet edileceği %27
Yenilikçilik adına neler yapılabileceği %10

 

Araştırmaya katılan CFOların %94’ü , CEO’larına rahatlıkla ulaşabildiklerini; %97’si ise CEO’ların stratejiler ile ilgili kendileri ile konuşmaya gayet açık olduklarını belirtmişler. Yani neredeyse şirketlerin hepsinde çok yüksek bir sinerji var. %87’si ise CEO’ların kendilerini stratejik kararlarda mantığın sesi olarak konumlandırdıkları yönünde bildirimde bulunmuş. Bu sonuçların sektör veya coğrafya bazında pek de bir değişiklik göstermediğinin de altını çizmek isterim. Demek ki genel bir kabul söz konusu. Bu sonuçlara bakarak CEO-CFO kader birliği diye bir şey olup olmadığını merak ediyorsanız, katılımcıların yarısından fazlası; mevcut CEO’lar ayrılsa bile görevlerinin başında kalmaya devam edeceklerini belirtmişler. Sağlık/ilaç ve teknoloji/medya/telekom ile enerji/doğal kaynaklarda böyle düşünen CFO’ların oranı oldukça yüksek. İşin ilginci, üretim sektöründe ise bu oran sadece %33!

CEO rolüne adaylıkta karmaşık duygular hakim

CEO’lar ile birlikte omuz omuza çalışmak, beraber stratejiler üretmek kısmı tamam. Gelelim o kritik, o hassas soruya: CFO’lara ileride CEO olmayı isteyip istemedikleri sorulduğunda farklı görüşler ortaya çıkıyor. %40’ı bu göreve talip ancak bunların da sadece %40’ı CEO rolüne getirileceklerine inanıyor. %35 gibi hatırı sayılır bir grup ise CEO rolünü tercih etmiyor. Geri kalan %25 ise ya kararsız, ya da bu soruyu “pas geçmeyi” tercih etmiş CFO’lardan oluşuyor. Gelecek CEO olmaya en hevesli CFO’lar perakendecilik/toptancılık sektöründe çalışanlar (%42). Sağlık/ilaç sektöründe ise bu oran sadece %22.

Zor sorulara devam… CFO’lara “CEO’nuz, sizi başka bir şirkete CEO olarak tavsiye eder mi?” diye sorulduğuna; yarıdan fazlası bu soruyu “hayır” veya “emin değilim” şeklinde yanıtlamış. İleride CEO’luğa geçmeyi hedefleyen CFO’larda bu şekilde yanıt verenlerin oranı %60’a çıkıyor. Perakandecilik/toptancılık ve teknoloji alanlarında faaliyet gösteren şirketlerin CFO’ları, CEO’larının kendilerini tavsiye edecekleri konusunda en emin olanlar (%50). Zaten Türkiye’deki son atamalara bakınca da sanki sonuçlar bunu doğrular gibi. Nitekim yukarıda paylaşmış olduğum yedi örnekten beş tanesi bu sektörlerde gerçekleşmiş. İnancın en düşük olduğu sektör ise hizmet. Oran: %33.

Peki ya Türkiye?

Ülkemizde ise bu tür kariyer değişiklikleri üst düzey finans, risk ve yatırımcı ilişkileri rollerini üstlenmiş kişiler için sadece son 7-8 aydır gerçekleşmeye başlamadı. Örneğin daha önce Vestel Pazarlama, TTNet, Doğan Online, DHL Global Forwarding Türkiye, Akfen GYO, Hayat Su, Gama Enerji, Tur Assist gibi gene farklı sektörlerdeki şirketlerde de bu tür; yani finans kökenli profesyonellerin zirveye çıktığı atamalar görmüştük. Bir diğer dikkate alınması gereken nokta ise, bazı şirketlerde CFO’luk – CEO’luk arasındaki geçiş sürecinde, bazen başka ara üst düzey yöneticiliklerin de devreye giriyor olması. Önce bir iş kolu veya segmentin yöneticiliği, sadece mali işleri değil, tüm veya bir çok destek fonksiyonunu kapsayan bir yöneticilik gibi…

Kuşkusuz CFO’lar için daha fazla sorumluluk üstlenmenin tek yolu CEO / Genel Müdür olmak da değil. Bir şirketin CFO’su iken, “Grup CFO”su rolüne atanmak; ya da çokuluslu firmalarda, ülke CFO’luğundan bölge CFO’luğuna atanmak da aslında benzer derecede önemli başarılar. Nitekim bu tür roller, aslında bir Genel Müdür’ün sorumluluk sahası kadar geniş alanlar kaplıyor. Belki de en temel fark yataylık ve dikeylik arasında. Bu tür örneklerin sayısı ise tahmin edebileceğiniz gibi çok daha fazla.

Yukarıda 2013’ün ikinci yarısından itibaren, CFO dünyasında önemli bir hareketlilikten bahsetmiştim. Şimdi de isterseniz bazı atamalara bir göz atalım…

Dönem Atanan Kişi Yeni Şirket
Ocak 2014 Frederic Robert Colley Şişecam Cam Ambalaj
Bülent Pehlivan Türk Henkel
Gürhan Kartal Hitay Yatırım Holding
Haluk Kaya BSH Ev Aletleri
Haziran – Aralık 2013 Dr. Orkun İçten Vefa Grup
Emine Sebilcioğlu ING Emeklilik
Kıvanç Derinalp Verifone Güney Avrupa, Orta Asya, Afrika & Rusya
Emel Sayıntaça Kliksa
Rıza Bozoklar Petkim
Korhan Bilek Teknosa
Hüseyin Zafer BİST
Serkan Bozkurt The Ritz-Carlton, Istanbul
Atilla Karagöz Nuh Şirketler Grubu
Ömer Akdoğan Boyner Holding
Yasemin Utku Yandex Türkiye
Kadir Kaan Kahveci CEVA Turkey & BAMECA Region
Korhan Öz Media Saturn
Pınar Göknar HP Türkiye

 

Listeden de görebileceğimiz gibi, Türkiye’nin bir çok önde gelen şirketinde CFO’lar değişmiş durumda. Tabii bu liste gene sadece küçük bir kesit. Ayrıca bu dönemde görevlerinden ayrılan, vekaleten yürüttükleri görevleri asaletene dönen, mevcut sorumluluk alanları daha da genişleyen, tekrar iş değişikliği yapan CFO’lar da oldu. Sizler de bu gelişmeleri benimle paylaşabilirsiniz. Böylelikle meslektaşlarınız da CFO dünyasındaki hareketlilik hakkında daha fazla haberdar olmuş olur.

Tüm bu değerli profesyonelleri tekrar kutluyor ve yeni rollerinde başarılar diliyorum…

CFO NASIL UZMANLAŞSIN?

27 Oct

Kariyer tavsiyelerine ilişkin tartışma noktalarının tam da öbeğinde oturan bir konudur: İş hayatında uzmanlaşmalı mıyız, yoksa “her şeyden ortaya biraz” yaklaşımını mı benimsemeliyiz? Hani şu meşhur, İngilizcedeki “specialist – generalist” karşılaştırması… Söze “generalist” kelimesinin Türkçe’de sözlük olarak karşılığı olmasına rağmen, eğer iş ve kariyer alanında bir kullanımdan bahsediyorsak, tam bir karşılığının bulunmadığını söyleyerek başlayalım. Kimbilir, belki de herkes bir konunun tam uzmanı olmayı başarmış olduğundan; buna ihtiyaç duyulmamıştır. Ama dünyada bu ayrım ve bu iki isim, sıkça dillendiriliyor.

Belki de en ironik olan şey, “birkaç konuda uzmanlaşmak” kavramı. Böyle bir söylem tabii ki birçok soruyu da beraberinde akla getiriyor: Uzmanlaşmak ile tam olarak neyi kast ediyoruz? Uzman kime denir? Bir konuda uzmanlaşmak ne kadar süre alır? Uzmanlaşma bir yerde biter mi? Çok farklı branşlarda aynı anda uzmanlaşabilir miyiz? En fazla kaç farklı alanda uzmanlaşmak mümkündür? Vs. vs… Bu sorular, özünde bir sorgulamayı açığa çıkarıyor. Zira, bunun olabilirliği konusunda kolay kolay ikna olmayanların sayısı hiç de az değil. Ve tüm bu soruların beslediği esas soru: Birkaç konuda uzmanlaşmaya çalışmak, aslında “generalist”ten biraz daha hallice olmak değil midir?

Öncelikle nasıl bu noktaya gelindiğini anlamamız gerekiyor ve bu da son derece basit: Dijital eşik sonrası, bilgiye erişim her zamankinden daha kolay hale geldi. Ülkeler kamu harcamalarında eğitime gittikçe daha büyük paylar ayırmaya başladılar. Eğitim sistemleri ise (aslında bitmek bilmeyen) bir dönüşümün içerisinde kendilerini buldular. Bugün örneğin ilkokulda çocuğunuzun gördüğü dersleri, aynı yaşta iken kendi görmekte olduğunuz derslerle hafızanız yardımcı olduğu düzeyde bir karşılaştırın lütfen… Sonuca hayret etmeniz kaçınılmaz. Diğer taraftan iş gücü piyasası çok daha rekabetçi hale geldi. Daha çok bilen, daha revaçtadır algısı ile insanlar adeta her şeyi öğrenme gayretine girdiler. Zamanın azlığı ise insanları, derinlik yerine genişlik tercihine itti. Bunu ortam da tetikledi tabii ki… Firmalarda çalışanlardan beklentiler gittikçe artmaya başladı. Ve tabii ki kurumlar çoğu zaman artan verimlilik baskısı ve bazı durumlarda da yalınlık adına “çok yönlü” personeli tercih eder oldular.

O halde tüm bu gelişmeler üst düzey yöneticiler ve CFO için ne ifade ediyor?

Yıllardır CFO’nun değişen rollerini, genişleyen oyun sahasını altını çize çize vurguluyoruz. Ve bugün gelinen noktada görüyoruz ki, gerçekten de “her işten anlayan, her işi yöneten – yapan” CFO’lar revaçta. Muhasebe (yasal, yönetim, UFRS), Vergi, Hazine ve Finansman, Raporlama ve Konsolidasyon, Finansal Planlama / Bütçe ve Analiz, Yatırımcı İlişkileri, Mali Kontrol, Finansal Risk Yönetimi, Yatırımcı İlişkileri, M&A (Birleşme, Satın Alma ve Tasfiyeler) diye uzayıp giden bir liste… Öteden beri böyle miydi derseniz, hayır… Kesinlikle değildi. Muhasebecilik mesleği ile başlayan yolculuğun bugün geldiği nokta bu on maddeye sığdırmaya çalıştıklarımız. Üstelik saydıklarım sadece ana başlıklar. Altlarında bir dolu detay uzmanlık gizlenmiş durumda. Örneğin yasal muhasebe denildiğinde eğer tek bir ülkede değil de geniş bir coğrafyada faaliyet gösteren bir şirketseniz bu alan genişliyor. Ya da olağan vergi işlemleri ile transfer fiyatlandırması birbirlerinden oldukça farklı konular. Bir de finansal enstrümanlara dair gelişmeler var. Yatırım, finansman ve finansal risk yönetimi gibi amaçlara yönelik yeni çıkan ürünlere adapte olmak ve onlardan da faydalanıyor olmak CFO’ların önceliklerinde. Şöyle düşünün… On sene önce kaç kişi Türkiye’de sukuktan bahsederdi? Tabii ki tüm bu alanlarda dış uzmanların kapısını çalmak gerekiyor ama o kapıları açan kişilerle de yürütülecek fikir alışverişlerinden bir kazanım elde etmek ve sinerji yaratmak adına, CFO’lar kendi bilgi seviyelerini ve teknik donanımlarını belirli bir eşiğin üzerine taşımalılar.

Bu kadarla da bitmiyor. Her finansçı artık yarı-hukukçu, yarı-bilgi teknolojileri uzmanı… Fikir sahibi, genel bilgi sahibi olmayı da kast etmiyorum. Bu finans dışı ama finansla iç içe geçen konulara CFO’lar şaşırtıcı düzeyde hakim durumdalar. Tüm bu başlıklar bir tercih sonucu oluşmuş bir liste değil; işin gereği gibi yürütülmesi için olması şart olan şeyler. Kanunların sık sık değiştiği, teknolojinin baş döndürücü şekilde ilerlediği bir ortamda bu “yan dal”larda güncel kalmak da kolay değil. Örneğin CFO’ların 1990’lı yıllarda teknoloji namına ajandalarında ERP yazılımları önemli bir yer tutarken, daha sonra odakları Konsolidasyon / Bütçe / Raporlama çözümlerine kaydı, içinde bulunduğumuz dönemde ise iş analitiği, bulut ve büyük veri spot ışıklarının altında. Yukarıda belirttiğim iki alan da, yani teknoloji ve mevzuat da artık birbirine geçişti. Örnek vermek gerekirse e-beyanname, e-fatura, e-defter şeklinde devam eden elektronik uygulamalar sayılabilir. Hukuk ise gerçekten de bambaşka bir cephe. Bilhassa yurtdışında iş yapan firmalarımızın CFO’ları için devreye uluslararası hukuk da giriyor. Ülkeden ülkeye başka hiçbir şeyin bu kadar değişmediğini de dikkate alırsak, artık gerisini siz düşünün. İş hayatında atılan her adımın business, insan, hukuk ve finans açısından bir etkisi vardır. Hepsinden de CFO etkilenir (ve bir diğer bakış açısıyla hepsini de CFO etkiler) Saydıklarım bir öncekinin yerine geçen şeyler değil; bir öncekinin yanına, üstüne eklenen şeyler. Yani hepsini bir ölçüde öğrenmek ve bilmek zorundasınız. Ve tabii ki bunların üzerine bir de edinilmesi gereken sektör bilgisini ekleyin. Teorik bilgilerin deneyimleyerek bir noktaya geleceğini de unutmamalıyız.

Böyle kabarık bir sorumluluk alanını yazarken, bunları katıldığım seminerlerde anlatırken inanın ben dahi bazen yoruluyorum. Resim böyle olunca ister istemez “Bir CFO en fazla ne kadar, nereye kadar uzmanlaşabilir ki?” sorusuna takılıyor aklım. Özellikle genç CFO’lar için bu daha da zor bir sınav. Artık 30’lu yaşların başında başlıyor CFO’luk yolculuğu ve ne öğreniyorsanız aslında iş hayatında öğreniyorsunuz. Bir insanın bu kadar farklı konuda aynı anda derinleşmesi ve “uzman” olması neredeyse imkansız. Genişledikçe derinleşmek güçleşiyor. Zaman ve odak kısıtları karşımıza çıkıyor. Öte yandan kendi gelişimine odaklı ve bilinçli bir şekilde eğilen bir CFO için, birden fazla alanda uzmanlaşmak tabii ki mümkün. Banka – hazine kökenli bir CFO’nun CMA sertifikası alması, UFRS eğitimleri ile kendini geliştirmesi gibi… Ama bu da zaman alan bir süreç. O halde CFO’lar uzman mı, “generalist” mi diye sorarsanız; benim cevabım %50 uzman,%50 generalist olur. Bu mekanizma şirketlerde işliyor mu diye sorarsanız, bugün itibariyle yanıtım “büyük oranda evet” olur. Gelecekte de böyle devam eder mi diye merak ediyorsanız, bu sorunun esas muhatabı CFO’lar diye düşünüyorum…

CFO’LAR VE TÜM YÖNETİCİLER İÇİN 2015’E GİRERKEN EKONOMİYE BAKIŞ

27 Oct

Değerli Okurlar,

Yeni bir sene başlarken bir CFO’nun ve üst düzey yöneticinin, her zaman iç ve küresel ekonomiyi sakin bir kafayla masaya yatırıp yorumlamasında fayda var. Bugünden gerçekleşmeleri tamamen doğru şekilde öngörebilmek doğal olarak mümkün değil. Kontrol dışı, beklenmedik her şey mümkün. Bazı şeyler ise bariz. Adeta “biz gerçekleşeceğiz” diye bağırıyorlar. Her iki durumda da bu egzersizi yapmak, yıla daha hazırlıklı bir şekilde girmenizi sağlar. İşte 2015’te ön plana çıkacak başlıklar ve kısaca yorumlarım…

EKONOMİK KRİZ SENARYOLARI: Ben son aylarda ne zaman CFO’lar ile konuşsam, ağız birliği etmişçesine bankacıların kötümserliğinden şikayetçi oluyorlar. Onlar 2015’e daha olumlu baktıklarını söylüyorlar. Tabii ki meşhur bir “yedi senede bir kriz” fenomeni var. 1994, 2001, 2008 diye saymaya başlıyor herkes. Bir de bunun üzerine beklentilerin de altında çıkan 3. çeyrek büyüme rakamı, çıkıştaki enflasyon ve işsizlik oranı, kurlardaki yukarı doğru seyir eklenince; ayrıca BRIC ülkelerinden Rusya ve Brezilya’da son dönemlerde yaşanan olumsuz gelişmeler bir “acaba mı?” sorusunu düşüyor olabilir insanları aklına. Sonuçta iç ve dış gelişmelerin hepsi önemli olacak. İçeriye bakarsak malum, önümüzde Haziran ayında genel seçim var, ama çok büyük etkisi olmayacağı hatta olumlu bir yansıması olacağı düşüncesi hakim. Dışarıya bakarsak kuzeyimizde ve güneyimizde devam eden çatışma ortamı olumsuz bir etki yaratıyor. Hem dış ticarette istikrarlı bir şekilde payları artan komşularla olan ticari ilişkilerde, hem de doğrudan yabancı yatırım çekme; turizm gibi alanlarda. Ayrıca neredeyse FED’in açıklamalarına endeksli bir hayat yaşar olduk. 2015’te bu değişir demek güç. Yıllardır gündemde olan konulardan dış ticaret açığının, enerji ithalatı maliyetlerinin ve bazı girdi fiyatlarının düşmesiyle kısmen iyileşmesi bekleniyor. Turizm gelirlerinde Rusya, BDT ve Ortadoğu pazarlarında yaşanacak olası kayıplar, Avrupa pazarı ile dengelenirse ödemeler dengesine olan olumlu etkisi korunabilir. Tasarruf eğiliminde BES’in de etkisiyle bir nebze kıpırdanma var; ama henüz yeterli değil. Gayrimenkul üzerine kurulu olumsuz “balon” senaryolarının ise en azından 2015’te gerçekleşeceğine ilişkin sinyaller yok. Orta Gelir Tuzağında ise sadece biz değil, tüm gelişmekte olan piyasalar aynen devam. Çok büyük bir büyüme veya derin bir krizden ziyade, sene içerisindeki dalgalanmalara dikkat etmekte fayda var. Borsadan çıkışlar devam edebileceği gibi, uygun ortam oluşursa yeni halka arzlar da kapıda. Bunları iyi yöneten şirketler ve buna katkıda bulunan CFO’lar ön plana çıkacak.

PETROL FİYATLARININ SEYRİ: 2014’te petrol fiyatlarındaki seyir, Türkiye ekonomisi adına 2015 için olumlu beklentileri de beraberinde getirdi. Şöyle bir senaryo söz konusu: Petrol daha da düşecek (Petrol fiyatlarındaki her 10 Dolarlık düşüşün, ekonomideki büyümeye ne kadar etkisi olduğu, üretim maliyetlerini ne kadar azalttığı vb. analizler, şu anda literatürde bir hayli popüler olmuş durumda). Bu düşüş sonucunda Türkiye’nin toplam ihracatının neredeyse yarısını gerçekleştirdiği Avrupa Birliği’nde tüketim artacak ve tabii ki bizim de ihracatımız. Ayrıca Avrupa Birliği’nden önemli ölçüde sanayi ürünleri ithalatı yapan ülkemiz, enerji maliyetlerinde dışa bağımlı olan bu ülkelerin üretim maliyetlerindeki azalma sonucu daha düşük bir dış alım faturası ile karşı karşıya olacak. Yakında zamanda Rusya ile doğalgaz konusunda avantajlı bir anlaşma imzalayan Türkiye’nin petrol, petrokimya ve bu ürünlerin hammadde olarak kullanıldığı sektörlerde Ortadoğu ve Kuzey Afrika ülkelerinden çok büyük bir ithalatı var. Bu da dikkate alındığında yıllardır kanayan bir yara olan dış ticaret açığında bir iyileşme söz konusu olacak. Tüm bunların bir dizi iyileşmeyi de beraberinde getireceği bekleniyor: Enflasyonun tekrar düşüşe geçeceği, faiz indirimini tetikleyeceği gibi… 2014’ün son iki çeyreğine göre daha güzel bir tablo için hepimiz de böyle olumlu bir senaryo gerçekleşsin istiyoruz. CFO’lar için bütçe çalışmalarında tıpkı kur gibi, enerji de önemli bir değişken.

MÜLTECİLERİN – SIĞINMACILARIN EKONOMİYE ETKİSİ: Türkiye’nin nüfusu 80 milyona yakın. Bunun en az 2 milyonunu da ağırlıklı Suriye’li ve daha sonra Irak’lı olmak üzere mültecilerin oluşturduğu tahmin ediliyor. Yani nüfusun yüzde 2,5 kadar kısmı. Üstelik bu büyük göç çok kısa zamanda gerçekleşti. Bu değişimin “İş gücü piyasasına olan etkisi” şu anda net olarak bilinmiyor ancak işsizlik rakamlarının seyrine göre zaman zaman gündeme gelebilir. Türkiye’ye sığınanlardan işgücüne katılabilecek olanların oranı %60 civarı. (Çocuk-Yaşlı-Sağlık Engeli Bulunanlar düşüldüğünde) Buna mesleki yeterlilik, eğitim, diploma denkliği, dil ve bazı sosyo-kültürel unsurlar eklenince oran çok daha düşük olacaktır. Bu da aslında üreten değil, tüketen ve desteğe ihtiyacı olan ciddi bir nüfusa işaret ediyor. Üstelik ne gelişmiş ekonomilerden, ne de gelişmekte olan büyük ülkelerden öyle kayda değer bir yardım geldiği yok. Belli ki Türkiye bu yükün altına tek başına girmiş durumda ve pek zengin bir ülke de değiliz. 2 milyon kişiden en fazla %15’inin kamplarda – düzenli bir yerleşkede yaşadığı tahmin ediliyor. Geri kalanlar ise büyük şehirlere ve Güneydoğu Anadolu’ya yayılmış durumda. Barınak, gıda, sağlık ve tüm sosyal hizmetlerde yardıma ihtiyaçları var. Öte yandan yapılan araştırma ve anketler gösteriyor ki, burada olmaktan memnun olan ve hiçbir koşulda artık ülkelerine geri dönmek istemeyenlerin oranı oldukça yüksek. 2013 yılı verilerine dayanarak 2014 yılında yayınlanan son Dünya Gelişmişlik Endeksinde en tepede olmasak da, Türkiye 69., Irak 120., Suriye ise 166. sırada. Böyle bir durumda, özellikle ülkelerindeki istikrarsızlık sebebiyle burası yeni bir yaşama başlamak adına iyi bir seçenek gibi gözüküyor. 2015 ve sonraki yıllarda ekonomimiz bu yeni demografik gerçek tarafından test edilecek.

DÖVİZ NE GETİRİR, NE GÖTÜRÜR: Zaman çabuk geçiyor. Daha bir sene önce, şirketler aylar süren bütçe çalışmalarını yeni tamamlamış ancak akabinde döviz kurlarındaki artış sonucu, beklentiler alt üst olmuş; tüm resim değişmişti. 2015’e bakacak olursak, uzun bir zamandır özel sektördeki döviz açık pozisyonlarından bahsediyoruz. CFO’lar için yabancı para cinsinden kredilerini ve ticari borçlarını nasıl kapatacakları hep öncelikli konular arasında. Kurlar yukarı doğru seyrini sürdürürse, en iyi senaryoda bile büyüme konusunda bu tarz yükümlükleri olan şirketler frene basmak durumunda kalacaklar. Hiç değinmek bile istemiyorum ama dövizdeki hareketlilik yüzünden yaşanan iflaslara, Türk ticaret tarihi son derece aşina. Ayrıca dikkat çekmek istediğim bir konu, münferit şirketler bazında yapılan değerlendirmelerin yanıltıcı olacağı yönünde. “Sistem”i, “değer zinciri”ni doğru okumak ve aksiyon almak daha kritik. Bir şirketin genel olarak mali durumu ve döviz pozisyonu iyi bile olsa, birlikte çalıştığı tedarikçiler, taşeronlar, müşteriler, iş ortakları ve bayilerin ne durumda olduklarını çok iyi değerlendirmesi gerekiyor. Onların kurlardaki dalgalanmalardan ne kadar etkileneceği, biraz daha uzun vadede sizi de etkileyecektir. Bir diğer önemli konu ise sadece Türk Lirası’nın Dolar, Euro ve diğer para birimleri karşısındaki durumunun değil, paritenin seyrinin de şirketlerin mali tabloları üzerinde belirleyici bir rolü olacağı gerçeği. Bir sene içerisinde Euro/Dolar’ın 1,4’ten 1,22’ye olan yolculuğunu seyrettik. Girdi maliyetleri Dolar, gelirleri Dolar olan sayısız firmamız var. Yani ağırlıklı olarak AB’ye ihraç edenler. Onların durumunu düşünün… Hal böyle olunca, şirketler ve CFO’lar ne yapıyorlar? İki tane yol var: Bir tanesi alımları da satışlardaki para birimine çevirmek ve pariteyi bir hesaplama unsuru olmaktan çıkarmak, diğeri de hedge etmek. Yani finansal risk yönetimi. Enflasyonda azalma, faizlerde düşüş beklentilerinin gerçekleşmesi için kurlardaki hareketlerin yönü oldukça hassas.

2015’e girerken…

Yılın ilk çeyreği bir CFO için çok önemlidir. 2015 de bir istisna olmayacak: Bütçe revizyonları, sene kapanışları, genel kurullar, kurumlar vergisi beyanı, temettü dağıtımları, bazı mükellefler için e-deftere geçiş, vesaire… Hepinize bol kazançlı, istikrarlı ve güzel bir sene dilerim.

DALGALI KURDA, CFO GEMİYİ NASIL YÜZDÜRÜR?

27 Oct

Değerli Okurlar,

Kurlardaki yüksek dalgalanma ve şirketlere olan etkisi son aylara damgasını vuran bir numaralı konu. Bu çok sık tekrarlanmaya başladı: CFO’lar son 4 – 5 ay ekipleri ile adeta kampa giriyorlar, tüm kurumu da kendileri ile birlikte o kampa sokuyorlar. Sonunda bir bütçe ortaya çıkıyor çıkmasına ama daha senenin başında bir de bakıyorsunuz ki o bütçe hayal olmuş. Daha da dramatik olan, güncelleseniz bile onun da ne kadar tutacağına dair kafalarda bir dolu soru işareti… O halde niye bütçe yapıyoruz ki? Bir de tabii finansal risklerin yönetimi var. Onca emeğin ardından oluşan dipyekünü süpüren riskler… Neresinden tutsanız, ayrı bir hikaye: Dolar, Euro kurları bir yandan; parite deseniz bir yandan. Ama bu yazımda çok bilindik iki konuya bilinçli olarak değinmeyeceğim. İlki kurdaki dalgalanmalarla ilgili finansal planlama, tahmin ve bütçe tarafında CFO’nun neler yapabileceği, diğeri de hangi enstrümanlarla finansal riskleri nasıl yönetebileceği. Herkes bunları biliyor, herkes bunları ziyadesiyle de uyguluyor. Ama bu ikisine odaklanılırken ikinci planda kalan bazı şeyler var ki, büyük faydalar sağlayabilir. Benim amacım işte onlara biraz dokunmak…

Satmak iyi, güzel ama…

İlk değinmek istediğim taraf pazarlama ve satış adına CFO’ların sağlayabileceği katkılar. Sular biraz bulanınca hemen kriz sohbetleri yapılmasını doğru bulmamakla birlikte, biraz tedbir ve dikkatin de kimseye bir zararı olmaz diye düşünüyorm. Peki, nelerdir o halde bu alanda finans fonksiyonu olarak yapabileceklerimiz? Tabii ki ilk akla gelen “Pazarlama Harcamalarının Takibi”. Ama bu konuyu geleneksel anlamda sadece bir bütçe disiplini veya gider kontrolü gözüyle değerlendirmek şirket içerisinde artan bir tansiyon, pazarda da kaçan fırsatlar anlamına gelebilir. İşte böyle dönemlerde pazarlama harcamalarının tutarından öte, ne kadar doğru kanallara yönlendirildiği değerlendirilmelidir. Aynı etkiyi farklı bir mecra ile elde edebilir miyiz? Örneğin virali daha iyi kullanabilir miyiz? İç kaynak ve dış profesyonellerle çalışma konusundaki modelimize yeniden ve farklı bir gözle bakıyor olsaydık, neleri değiştirirdik? Yaptığımız pazarlama harcamalarından pazar ve müşteri kazanma adına nasıl bir geri dönüş alıyoruz? Bunları nasıl iyileştirebiliriz? Orijinal plana kıyaslandığında daha kısa bir vadede, daha hızlı gelir ve nakit akışı yaratmak adına pazarlama stratejimizi değiştirebilir miyiz? Bunun uzun vadedeki etkileri neler olur? İş sonuçlarına bu nasıl yansır? Sorular çok. Hepsinden önemlisi, farklı senaryoları ve finansal etkileri çalışıp, en uygun olduğunu düşündüğümüzü seçiyor ve uyguluyor olmak. Akabinde de sonuçlarını gene finansal boyutlarını da hesaba katıp değerlendirmek; bu sonuçlara göre de aksiyonları zamanında almak. Karar alma sürecimizi hem daha hızlı, hem de daha güvenli bir işleyişe taşımak. Daha dinamik, daha seri olanın ayakta kalacağı böylesi dönemlerde yukarıdaki gibi bir davranış tarzı ile firmanızı farklılaştırabilirsiniz. Bu bakış açısını kuşkusuz pazarlama ile sınırlı tutmak doğru olmaz.

Bir diğer kritik alan bence “fiyatlandırma”. Fiyatlandırma stratejilerimizi doğru finansal bilgiler ışığında şekillendirmek ve prensip kararlarına uyumda gösterdiğimiz özen kritik. Öyleyse tüm bileşenleri kattığımız doğru bir maliyet analizi, piyasa ve rekabet koşullarını içselleştirmiş bir model ve hem pazarda, hem de mali tablolarımızda fiyat değişiklikleri ile yarattığımız etkinin finansal yansımalarının sıkı takibi ile maksimum bilinçle yürütülecek bir fiyatlandırma yaklaşımı ile daha karlı olmak mümkün. CFO’ların satış fiyatları ile ilgili indirimler gibi görünürlüğü daha yüksek unsurların yanı sıra, tanımı dolayısıyla takibi ve ölçümü daha güç kalemleri de kapsayan bütünsel bir analizle ilerlemeleri gerekiyor. Müşterilere verilen bedelsiz hizmetler de bu kalemlerin en başında geliyor. Hazır bu iki konuyu ele almışken, kampanyalara da özel bir parantez açmakta fayda var. Hangi amaçlarla kampanya yapıyoruz? Genel olarak satışları arttırmak için mi? Hedef bilinirliğe mi oynamak? Stokları mı eriteceğiz? Hedeflerimiz rakamsal olarak net mi? Senaryolar hazırlanmış mı? Gayemiz her ne ise, sonuç alıp almadığımıza ve bu sonuçların boyutlarına bakmalıyız. Kampanyaların finansal açıdan değerlendirilmesi, detaylı geri dönüş analizleri ile desteklenerek yapılmalı. Bir nevi attığımız taş – ürküttüğümüz kurbağa ilişkisi…

CFO’lar çok iyi bilirler ki, konu sadece mevcut ürün – hizmet gamı değil. Böylesi dönemlerde yeni ürün lansmanları yapılırken ekstra bir dikkat gerekiyor. Ortamın çok elverişli olmadığını düşünüp geri adım atanlar da var; mevcut rakipler böylesi bir iklimde pasif davranacaklardır diye düşünüp tam tersini yapanlar da. Yani her şeyde olduğu gibi bir risk ve getiri söz konusu ve bu iyi analiz edilmeli. Benzer BİR akış açısı, porföyümüzden bir ürünü çıkarırken yani delisting sürecinde de geçerli. Aslında tüm bu söylediklerimiz “Ürün Yaşam Döngüsü” yönetiminde de CFO’nun ve finans fonksiyonunun önemine işaret ediyor. Bu kararlar verilirken rekabet ve piyasa analizi, başta ürün-kanal-müşteri-bölge vs. karlılığı geçmişe dönük iç analizler, geleceğe dönük projeksiyonlar ve bunun parametrik bir şekilde yapılması, finansal ve operasyonel etkilerin; iç ve dış dinamiklerin ayrıştırılarak ilerlenilmesi, ilgili tüm fonksiyon liderlerinin zamanında bilgilendirilmesi ve onlarla tam bir stratejik iş ortaklığı bakış açısı ile çalışılması kritik başarı faktörleri. Modern bir CFO bunları uygularken iş analitiğinden olabildiğince faydalanmalı. Artık veri, o eski veri değil. Bakış açısı, sahip olunan eski bakış açısı değil. Nihayetinde analizler de o eski analizler değil… Ürün lansmanından önce, bu lansmanı destekleyecek ARGE – ÜRGE giderlerinin yönetimi, bu konudaki teşviklerin takip ve değerlendirilmesi gibi hassas noktalar da var. Her şeyi hem uçtan uca, hem de yeri geldiğinde kesit kesit ele alabilmeliyiz. Satışlara ilişkin ise tek başlık fiyatlandırma değil. Satış gücü etkinliği / verimliliğinden tahsilat performansına her noktada kuruma nasıl bir değer kattığımıza, performansı nasıl arttırıp kayıpları nasıl önlediğimize bakmak bir refleks değil, davranış şekli olmalıdır. Örneğin net işletme sermayesi açısından tahsilat performansı ve satışların elde tutulan stok üzerindeki etkisi oldukça belirleyici.

Sizi anlayabilirler, ama sizin yerinizde olamazlar…

Kurumsal dünyada özellikle başarılı yöneticilerde bizlerin “finansal okuryazarlık” dediğimiz yetkinlik gittikçe artıyor ve olgunlaşıyor. Bu da aslında farklı birimlerdeki üst ve orta kademe yöneticilerin CFO ile aynı dili konuşmada belli bir evrim geçirdiğini müjdeliyor. Ancak her ne olursa olsun, bir CFO bu dönüşüme güvenerek hareket etmemeli. Çünkü bu durum, karşı tarafın da aynı seviyede donanımlı olduğu ve aynı resmi görebildiği anlamına gelmiyor. Ayrıca diğer fonksiyonlar konulara kendi pencerelerinden bakıyorlar ve bu da son derece anlaşılır bir şey. CFO’nun “duruşu”, gerekli noktada katkıyı sağlayan, farklı bir perspektif sunan, yeri geldiğinde sorgulayan, kaynak ve imkan yaratan, çözüm üreten, bağımsız göz rolünü icra eden bir duruştur. Bu ayki sayımızda satış ve pazarlamaya eğildim. Bir sonraki sayıda da bu dinamik atmosferde tedarik zinciri adına CFO’nun nasıl katkı sağladığını; üretim, lojistik, satın alma denildiğinde nelere dikkat ettiğini aktaracağım. Stok yığılması, değer düşüklüğü, fireler, plansız bakım, düşük kapasite kullanımı, sezonsallığın doğru yönetilememesi, kalite sorunları, iade ve iptal olan siparişler, yüksek işçi – personel devir hızı, stok sayım farkları gibi hassas konulara eğileceğim. Ne de olsa CFO’ların ajandaları bir hayli kalabalık!

NEDEN CFO’LAR YÖNETİM KURULLARININ GÖZBEBEĞİ

27 Oct

Değerli Okurlar,

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile birlikte Yönetim Kurullarının sorumluluklarının nasıl yeniden şekilleneceği üzerine epey görüş bildirildi. Üzerinde yeterince durulmayan ise, delege edilen sorumluluklar ve bu çerçevede CFO’nun artan önemi. Nereye baksanız farklı bir risk ile karşılaşıyorsunuz. Hem finansal riskler, hem de finansal olmasalar bile etkileri finansal olan riskler… Ayrıca yatırımcı ilişkileri sürecinde CFO’lar başrolü ya da en azından kilit yardımcı rolleri üstlendikleri için de Yönetim Kurulları için büyük önem taşıyorlar. Bu nedenden dolayı son dönemlerde yeni bir CFO işe alınırken, CFO’lara yeni görevler atanırken, hatta gelecekte CFO olacak kişileri belirleyen yedekleme stratejilerinde bile konuya her zaman olduklarından daha fazla müdahiller. Neden olmasınlar ki… Sonuçta:

  • CFO’lar CEO’ların sağ kolları
  • Denetim Komitelerinin ve iç denetim fonksiyonlarının kritik destekçileri
  • CEO’lar işten ayrılınca onları yedeklemeye adaylar
  • CEO’lar işten ayrılınca onlarla birlikte veya artlarından gidebilirler
  • Neredeyse tüm stratejik ve gizli bilgilere erişimleri var

Birçok CEO / Genel Müdür’ün “kilit ekip arkadaşları”ndan en azından 1 – 2 tanesini bir yerden bir yere transfer olurken yanlarında taşıdıkları bilinen bir gerçek. Benim dikkatimi çeken, bu çekirdek ekipte, en fazla CFO’ların bu şekilde yer değiştiriyor olması. CEO’lar da, CFO’lar da kurum içerisinde “yalnız insanlar”. Bu durum, “Acaba iki yalnız profesyonel, sırtlarını birbirlerine yaslayarak mı hareket ediyorlar?” sorusunu akıllara düşürüyor. Öte yandan CFO’lar eğer şartlar gerektiriyorsa CEO’ların eksiklerini ve hatalarını da spot ışıkları altına getirebilmekteler. Zaten Yönetim Kurulları da biraz bunu istiyor onlardan. Tabii bunu yaparken kimse onlardan İç Denetim birimi gibi davranmalarını beklemiyor. Beklenen şey, özünde tarafsızlığın korunması ve işlerin profesyonelce yürütülmesi. Öte yandan CFO’lar sanıldığı gibi sadece mali konularda değil, kuruma dokunan birçok noktada iç denetim fonksiyonu ve sürecine katkı sağlıyorlar. Ama malum, özellikle ülkemizde her şirkette iç denetime ilişkin bağımsız bir yapılanma mevcut değil. Aynı şeyleri iç kontrol ve risk yönetimi süreçleri için de rahatlıkla söyleyebiliriz. Olgunlaşmış regülasyon ortamında faaliyet gösteren bankaları ve finansal kuruluşları, büyük ve kurumsal şirketleri bir kenara koyarsak, halen bu alanlarda şirketlerde büyük boşluklar var. Öyle ki, bazılarında bu boşluk adeta birer kara delik halinde… Şartlar böyle olduğunda, bu rollerden en azından bir tanesini bizzat üstlenen CFO’lara sıkça rastlıyoruz. Kendileri ve üst yönetimler ile gerçekleştirdiğim onlarca görüşme sonucu gördüğüm kadarıyla, söz konusu durum bu rolleri üstlenmeyi öyle çok istediklerinden değil, kendilerine böyle bir görev verildiği için oluşuyor. Hatta birçoğu bu sorumlulukları kurulacak ayrı, bağımsız bir fonksiyona nasıl devredebileceklerinin planlaması ve gayreti içindeler. İcranın, operasyonunun dışında kaldıklarından ve zaman kısıtları sebebiyle Yönetim Kurulları bu alanlardaki sorumluluklarını böyle ortamlarda CFO’lara emanet ediyor. Delege etseler bile sıkı bir şekilde gözetmek durumunda oldukları bu hassas süreçlerin emin ellerde olduğundan ve olası bir değişimde kesintiye uğramayacağından da emin olmak istiyorlar. Çünkü onlar da Genel Kurullara, hissedarlara hesap veriyorlar.

Kurumun adeta vitrini konumundaki Yatırımcı İlişkileri söz konusu olduğunda ise, yaygın iki farklı model var: Son on senede revaçta olan bir uygulamaya göre bu sorumluluk doğrudan CEO’ya raporlayan bir fonksiyon tarafından yürütülüyor. Bu modelde, CFO liderliğindeki finans fonksiyonu ise sürece en kapsamlı desteği sağlayan birim olarak dikkat çekiyor. Bu sebeple CFO’nun stratejik önemi daha da artıyor. Diğer yandan oldukça yaygın bir başka uygulamada ise yatırımcı ilişkilerini CFO’lar ana görevleri arasında yürütmekteler. İşte bu ikinci modelde, Yönetim Kurulları için bu alanda yetkin ve deneyimli bir CFO’nun varlığı büyük bir güvence yaratıyor. Doğru mesajların, doğru şekilde kamuoyuna ve yatırımcılara ulaşması adına onlardan beklentiler bir hayli yüksek.

Çıta böylesine yükselmişken bir başka noktaya dikkat çekmek istiyorum: Son dönemlerde CFO piyasasında inanılmaz bir hareketlilik var. İnsanlar çok daha sık iş değiştirmeye başladı. Konu sadece transferler de değil. Farklı kariyer yolları, daha erken yaşlarda emekli olma gibi sebeplerle de ayrılıklar yaşanıyor. Ve doğal olarak bazen de şirketler bu ayrılıkları tetikliyor. Altında yatan sebep ne olursa olsun, istatistikler burada bize bir şeyler fısıldıyor ve Yönetim Kurulları yukarıda değinmiş olduğum “kesintiyi önleme” konusunun önemi nedeniyle, atanmış olan bir CFO’dan, kendi yedeğini – hatta yedeklerini – oluşturmalarını bekliyorlar. Ele aldığımız, örgütün içerisinde öyle herhangi bir rol değil. Artık şirketlerin yetenek havuzlarında en kritik profesyoneller arasında CFO’lar da var. Ve bir yeteneğin kaybının şirkete yaşatacağı kayıplar tahminlerin ötesinde olabiliyor. İçeride işlerin güvenli ve sorunsuz yürütülmeye devam etmesinin gerekliliği işin bir boyutu. Bir de dışarıdaki imaj ve algı açısından bakmalıyız. CFO’sunu kaybetmiş ve onu yedekleyememiş bir firma, piyasada daha kırılgan bir görüntü çizer. Bu da Yönetim Kurullarının en son isteyeceği şeylerdendir. Peki, yedekleme konusunda CFO’lar ne kadar başarılı? Açıkçası, sadece CFO’lar için değil tüm benzer pozisyonlar için bir değerlendirme yaparsak; eskiden bunu kendi koltukları için bir tehdit olarak gören yöneticiler bu tür yaklaşımlara gayet mesafeli yaklaşmaktaydılar. Şimdi bu bakış açısı büyük ölçüde değişti. Günümüzde daha büyük engel, bir CFO’nun kendi yedeğini yetiştirecek kadar o koltukta zaman geçirmiyor olması. Hızlı devir daim dışında bir diğer unsur ise, donanımlı bir CFO’nun yetişmesi için gereken sürenin uzunluğu. İşte bu noktada yetenek yönetimi özellikle eğilinmesi gereken bir başlık olarak karşımıza çıkıyor. Yönetim Kurulları, CFO’ların buna ilişkin doğru adımları atıp atmadıklarını takip ediyorlar.

Bir diğer kayda değer konu ise hem dünyada, hem de Türkiye’de CEO’lar pozisyonlarından ayrıldıklarında CFO’ların onların yerlerini almada gittikçe daha ön plana çıkıyor olmaları. Türkiye’de belli ölçeğin üzerindeki firmalarda bu tarz atamalara senede en az on kez rastladığımızı söyleyebilirim. Bu da az buz bir sayı değil. Örneğin ABD’nin en büyük firmalarında bu oran ise son beş senenin bir ortalamasını alırsak %8’i buluyor. Bu tabii ki ilginç bir durum çünkü aslında CFO atamasını yapmaktan sorumlu olan kişi de CEO’nun ta kendisi. Yönetim Kurulu bu konuda yönlendirme, destek, gözetim gibi şapkalarla ön plana çıkıyor ama artık üyeler çok daha aktif. Öyle ki, bazı Yönetim Kurulu üyeleri daha önce başka şirketlerde birlikte çalıştıkları CFO’ları yeni görev aldıkları kurumlara da tavsiye ediyorlar. Özetle tabii ki CFO’lar CEO’lara raporluyorlar ancak Yönetim Kurullarının gözleri her ikisinin de üstlerinde. Hem de her zaman olduğundan daha fazla…