Archive | May, 2018

2018 MODEL ŞİRKET NASIL OLMALI: “SOSYAL ORGANİZASYON”UN ÖNLENEMEZ YÜKSELİŞİ

17 May

Bugün belirli bir süredir kurumsal yaşamda olanlara “başarılı bir şirket” tarifi sorulsa, verilecek yanıtların içerisinde gelirlerde büyüme, karlılık, pazar payı, aktif büyüklüğü, şirket değeri, marka algısı, nakit akışı, çalışan markası, dijitalleşme, yenilikçilik gibi sözcükler hemen ön plana çıkacaktır. Bunlar arasında finansal olmayan kavramların bile sayılıyor olmasının başlı başına bir devrim olduğunu söyleyebiliriz. Buna rağmen tüm bu sözcükleri içinde barındıran en kapsayıcı tanımlar ve misyon – vizyon ifadelerinde bile halen eksik kalan bir parça var. İşte bu yazımda bu eksiği, şirketlerin bu boşluğu nasıl doldurduklarını; hatta bunu nasıl bir fırsata dönüştürdüklerini anlatmaya çalışacağım.

Şimdi gözümüzü kapayalım ve iş hayatında artık sık sık rast geldiğimiz bazı uygulamaları düşünelim: Şirketler okul, hastane, ibadethane yaptırıyorlar; vakıflar, müzeler, hatta üniversiteler kuruyorlar. Bir dolu öğrenciye burs veriyorlar. Tarihi eserlerin restorasyonlarını üstleniyorlar. Cinsiyet ayrımcılığına karşı kadınları destekliyor, iş yerlerinde kadına daha fazla alan tanıyorlar. Ağaçlandırma çalışmaları yapıyor, ülke imajını destekleyici kampanyalarda aktif rol üstleniyor, sınır ötesi krizlerde arabuluculuğa soyunuyor, sığınmacılara yardım ediyorlar. STK’lara kol kanat geriyor, toplumsal problemlerle ilgili bilinci arttırmaya gayret ediyor; sosyal medya üzerinden faydalı mesajlar veriyorlar. İç siyasi dalgalanmalarda uzlaştırıcı tutumlar sergiliyorlar. Çevre ve toplum adına önemli katkılar sağlıyorlar. Yani geleneksel anlamda sadece kanuni yükümlülüklerini yerine getirmeye ve finansal beklentilerini elde etmeye odaklanmış şekilde davranmıyorlar. Çünkü günümüzde şirketler birer “Sosyal Organizasyon”. Bunların birçoğu ilk kez duyduğumuz uygulamalar olmayabilir. Ancak geçmişte böylesi uygulamaların bu kadar yaygın olmadığı, sosyal sorumluluk adına bu çapta bütçeler ayrılmadığı ve konunun şirketler için bu derece odak noktasında olmadığı da bir gerçek. Örneğin ülkemizdeki bazı sektör oyuncuları ülke tarihinin yakın zamandaki en büyük ağaçlandırma projesine başlama kararı aldılar. Öyle birkaç yüz, birkaç bin ağaçlık hatıra ormanlarını kast etmiyorum. Sayı milyonlarla ifade ediliyor. Eğer bir işi bir-iki şirket yapıyor ise o yenilikçilik; üç-dört şirket yapıyor ise popülerlik, beş-altı şirket yapıyor ise yaygınlık, daha fazlası yapıyor ise standarttan bahsedebiliriz. Yani işin boyutu sanılanın çok ötesinde, toplumla bütünleşme artık bir standart olmuş durumda.

Bunu şöyle açalım: Geçmişte fiziksel ve finansal sermaye üzerine kurulmuş şirketler vardı, şimdi ise “sosyal sermaye” ekseninde hareket eden şirketler ön plana çıkıyor. Bir zamanlar iç bakış ile kendi dünyalarında yaşayan şirketler, artık bordrolu çalışanlar olsun, taşeron ve yükleniciler olsun yönettikleri tüm işgücünden başlayarak dış ekosistemlerinde yer alan müşteriler, tedarikçiler, iş ortakları, düzenleyici kamu kurumlarının ve en nihayetinde toplumun bütünün sesine kulak veren sosyal organizasyonlar haline geldiler. İç ve dış paydaşların beklentileri, talepleri, bakış açıları dikkate alınıyor; dünyayı, faaliyet gösterilen sektörü şekillendiren trendler yakından izleniyor ve içselleştiriliyor. Yakın sayılabilecek bir geçmişte Türkiye’de birçok kurumun “müşteri deneyimi” projelerine eğilmeye başladığını hatırlıyorum. Derken tedarikçiler ile stratejik ortaklık yaklaşımı popüler hale geldi. Şimdilerde ise varsa yoksa “çalışan deneyimi”. Paralelde, üniversiteler ve eğitim kurumları ile işbirlikleri, STK’lar ile kol kola çalışmalar tam gaz devam ediyor. Sonuçta, hiçbir şirket, içinde barındığı toplumdan kendini soyutlamamalı. Buna gerçekten önem veren; paydaşların seslerini duymak isteyen kurumlar için, dijital toplumun sunduğu bir nimet de söz konusu: Büyük Veri! Şirketler paydaşlarının önem verdikleri noktaları keşfederken, büyük veriyi ipucu olarak kullanmaktalar. Klişe performans gösterilerinin, belirli kalıplara sıkışmış başarı tanımlarının çok daha ötesinde, yepyeni bir başarı tanımı var. Bu başarının temelinde ise kurumların paydaşları ile kurdukları ilişkilerin kalitesi ve devamlılığı geliyor. İçinde bulunduğu ekosistemi ve paydaşlarını destekleyen, onlara değer veren ve sürekli işbirliği mottosu ile hareket eden şirketler var artık.

Şu ana kadar okuduklarınız süslü sözcüklerden öte, günümüz iş dünyasının bir realitesi ise kuşkusuz bunun altında yatan önemli sebepler var. Mantıklı bir değerlendirme yapıldığında, bir şirketten ne beklenir? Vergisini ödeyip devletine karşı sorumluluğunu yerine getiriyorsa; hissedarlarına – yatırımcılarına kar payı dağıtabiliyorsa; istihdam yaratıp çalışanlarına gelir sağlıyorsa; ürettiği ve sunduğu mallar ve hizmetler ile toplumun talebini karşılıyorsa; tüm bunları yasalara uyum içinde gerçekleştiriyorsa daha fazla ne yapması gerekir? Açıkça görülüyor ki, daha fazlasını yapıyorlar. Peki, neden? Motivasyonları ne?

Deloitte’un yaptığı son araştırmalar aslında her şeyin 2008 küresel ekonomik krizi ile başladığını gösteriyor. Dünya çok büyük bir ekonomik buhran yaşadı ve bunu zamanla atlattı. Ama gerçekten de atlattı mı? Ya da atlatmış olsak bile yaşananlar toplumda ne tür izler bıraktı? Ekonomik anlamda kriz ortamından çıkılmış olsa da, isterseniz şöyle bir ülkemize, çevremize ve dünyanın bütününe bakalım. Dünyanın yarattığı ciddi bir servet, inanılmaz bir birikim mevcut, fakat insanlar mutlu mu? Stresle ve sağlık problemleri ile baş etmede ne derece başarılıyız? Yaşam standartları beklenildiği ölçüde ileriye gitti mi? Toplumsal refaha ulaştık mı? Geçmişten bugüne hangi kritik toplumsal problemlerin üstesinden gelindi? Siyasi istikrar ve barış elde edilebildi mi? Teknoloji gelişirken, yaratacağı sonuçları özümsemek ve göğüslemek adına toplum hazır mı? Ya da basit bir soru ile “Bunca finansal kazanım, hayatın diğer alanlarında bizlere elle tutulur kazanımları getirdi mi?”. Tabii ki kapkara bir gezegende yaşamıyoruz, iyi şeyler de oluyor. Öte yandan yukarıdaki sorulara gönül rahatlığı ile evet demek de mümkün değil. İşte bu noktada, topluma dokunan bu hassas konulara çözüm beklenirken; mazide olduğu gibi toplumda siyasi figürlere, devlet politikalarına, kamusal uygulamalara değil de, özel sektöre adeta bir can simidi gibi sarılma eğilimi var. Bu, şirketleri gelirlerde büyüme veya karlılık hedeflerini tutturmak gibi misyonların ötesinde, toplumsal bir misyonla da baş başa bırakıyor; “daha büyük bir amaca hizmet”i ön plana çıkarıyor. Nitekim, yapılan araştırmalar bu tezimizi destekler nitelikte. Özellikle gelişmiş ülkelerdeki anket sonuçlarına baktığımızda, toplumda mevcut sorunların çözümü adına şirketlerin devlete ve siyasi organlara göre liderlik bayrağını devraldıklarını; iş insanlarına bu konuda güvenin günden güne artarak diğer şahıslara olan inancın önüne geçtiğini görmekteyiz. Bunun ana sebepleri arasında siyasi sistemlerdeki kutuplaşma ve kamu eliyle kemikleşmiş problemlerin şu zamana dek istenilen düzeyde ve kalıcı çözümler getirilememiş olması gösteriliyor. Ülkemizde son yıllarda yapılan anketlerde henüz bu noktada değiliz ve biraz daha geleneksel pencereden bakıyoruz. Türkiye’de sanat, spor, siyaset camiaları iş dünyasına göre daha fazla tercih ediliyor ama bunun bir miktar değişeceğine dair işaretler de mevcut.

Peki, bu eksende yollarını çizen şirketlerin kazanımları neler? Sosyal bir organizasyona dönüşmek, kurumlara finansal, yasal, organizasyonel, yönetsel ek yükler getirmiyor mu? Bu soruların yanıtı aslında oldukça basit: Elbette bu seçim belirli bir yük getiriyor. Ama getirdiği kazanımlar çok daha büyük. Çünkü artık iş hayatında hem sayısal çoğunluğu elde etmiş olan, hem de yönetsel kadrolardaki ağırlıkları gittikçe artan y-kuşağı mensupları için ideal şirket, bu sosyal bilinç ve misyon ile hareket eden şirket. Yeteneği kurumuma çekeceğim diyorsanız, onların bu konudaki iştahını tatmin etmelisiniz. Y-kuşağı, içinde bulunduğumuz kurumsal davranış kalıplarının temellerini ve bu temelleri şekillendiren ekonomik ve sosyal prensipleri fazlasıyla sorgulamakta. Net bir şekilde “Ne yapıyoruz biz?”, “Ben ne yapıyorum?”, “Ne için çalışıyoruz?” gibi sorular zihinlerden eksik olmuyor. Son derece masum ve makul nitelikteki bu tarz sorular, bireylerin zihinlerine hapis kalmıyor ve zaman-mekandan bağımsız; herkesin birbiri ile şeffaflık içinde iletişim kurabildiği, dijital platformlarda tüm dünyaya hızla yayılıyor. Sonuç: İşte başarı, bireyler için olsun, kurumlar için olsun sadece finansal performansla ölçülemez. Böyle yapmaya çalışan şirketlerde ise y-kuşağı motive ve başarılı olamaz, hatta bırakın kaybetmeyi; istedikleri yetenekleri bulmakta bile zorlanırlar. Tüm bu yazdıklarımdan sosyal organizasyon ile sadece topluma geri veren şirket anlaşılmamalı. Aslında toplumun ilk halkası yani dairenin merkezinde bizzat şirketlerin çalışanları var. Bu nedenle başlangıç noktası da onlar olmalı. Sosyal bir organizasyonlar tüm çalışanlarına adil, şeffaf ve önyargılardan arınmış bir şekilde davranırlar. Çalışanlarının fiziksel, zihinsel ve maddi açılardan iyi hissedeceği bir çalışma ortamı yaratmaya gayret ederler. Onlara “anlam” yükleyebilecekleri bir amaç sunarlar. Toplumda bir etki yarattıklarını hissettirirler. Yaklaşım ve uygulamalarında tutarlıdırlar. Bir şirketten daha fazlası olduklarını gösterirler. Çalışan deneyimine ve çalışan yolculuğuna odaklanırlar. Bunların hepsinin temelinde şirketin içinde olsun, dışında olsun iyi bir birey, iyi bir vatandaş olmak ideali yatar. Ekip arkadaşlarına rol model olabilme gayesi yatar. Şirketler çalışanlarına bu duyguyu aşılarlar. Yüksek etik standartları ile hareket ederler. Çalışan onlar için işgücü, sermaye, kaynaktan fazlasıdır. Çalışan şirketi şirket yapan değerdir. Sosyal organizasyonlar, böylelikle toplum nezdinde itibar kazanırlar. Marka değerleri, algıları hep yukarılarda olur. Dolayısıyla işveren markası olarak da ön plana çıkarlar. Yetenekleri bulmada, motive etmede ve elde tutmada rakiplerinin önüne çıkarlar. Görünen o ki, önümüzdeki yıllarda bu trend devam edecek ve sosyal organizasyonlar gittikçe ön plana çıkacak.

 

Advertisements

ÇALIŞAN DENEYİMİ: GEÇİCİ BİR HEVES Mİ, GELECEĞE DAMGASINI VURACAK BİR OLGU MU?

17 May

Çalışan Deneyimi son dönemlere damgasını vuran bir kavram. Kavram olması iyi, güzel de; kavramsal boyutta kalması biraz düşündürücü. Günümüzde kurumsal yaşam ne yazık ki jargonlara esir olmuş ve söylemin eylemin fazlasıyla önüne geçtiği, kavramların çok hızlı şekilde parlatılıp; sonra da aynı hızla içlerinin boşaltıldığı bir platform haline geldi. Çalışan Deneyimine kimi şirketler biraz mesafeli dururlarken; kimileri ise sanki iş dünyası sadece çalışanlardan ibaretmiş gibi abartılı bir şekilde sarılıyorlar. Oysa başarı için arasını bulmamız lazım. İşte bu yazımda “dozunda bir çalışan deneyimi” için neler gerekli, basitçe tarif etmeye gayret edeceğim.

Nereden çıktı Allahaşkına bu çalışan deneyimi?

Böyle bir olgunun böylesine önem kazanmasını tetikleyen unsurlarla başlayalım. Çünkü altında yatan faktörleri etraflıca değerlendirmeden, bunların hangilerinin kurumumuz ve çalışanlarımız için ne düzeyde belirleyici oldukları kavramadan atılacak adımlar, bırakın faydayı; zarar bile getirebilir.

  • Millenial kuşağı artık toplam küresel iş gücünün yarısından fazlasını oluşturuyor. Bu durum özellikle genç nüfusu ve sayıları hızla artan üniversiteler ile ülkemizde de aynı şekilde. Daha ilginç olan ise, Babyboomer ismi verilen iki önceki kuşağın önemli bir kısmının 70’li, hatta 80’li yaşlarına kadar çalışmaya devam etme niyetinde olması. Bunların üzerine X kuşağını ekleyelim ve ortaya hayattaki öncelikleri, değerleri, çalışma stilleri, akademik donanımları, deneyimleri oldukça farklı üç kuşağın bir arada olduğu demografik bir kokteyl çıksın. Cinsiyet eşitliğini, global mobiliteyi ve diğer belirleyici unsurları eklediğimizde, bu kokteyl şimdiye kadar hiç tatmadığımız farklı bir lezzet olarak dikkat çekiyor. Standart bir “çalışan” tanımını yapmak gittikçe güçleşiyor. Çalışanlar farklılaştıkça, beklentiler ve dolayısıyla “deneyim”ler de farklılaşıyor. Bir babyboomer için postmodern etik ne derece uzak bir kavramsa, bir millenial için çocuklarının okul masrafları o kadar uzak bir realite. Ya da bir X-kuşağı liderlik alanında yetkinliklerini geliştirmeye gayret ederken, bir millenial için öncelik, bir an önce bir labirent olarak gördüğü beyaz yaka ortamından çıkıp, hayalindeki start-up’ı hayata geçirmek olabiliyor.
  • Böyle bir yazıda dijitalleşmeye değinmeden yapamayacağız aşikar… Özünde dijital dönüşüm iş hayatının üç temel direğini kökünden değiştiriyor: İş yerini, iş gücünü ve tabii ki işin kendisini. Evden / uzaktan, yapay zeka ve robotlarla, çoğu işin teknolojiden faydalanılarak yapıldığı bir ortamda her çalışan aynı deneyimi yaşayabilir mi? Biz, Türk şirketleri ve çalışanları olarak bu dönüşümü gelişmiş ülkelere göre geriden takip ediyoruz. Öte yandan 2017 özelinde bir değerlendirme yaparsak biraz ivme kazandığımız söylenebilir. Yani bizleri de ilginç zamanlar bekliyor. Tüm bu olup biten kimileri için yepyeni fırsatlar ortaya koyarken, kimilerince bir tehdit olarak algılanacak. Bunu heyecanla bekleyenler olacaktır, tıpkı “kar yağsa da okula gitmeyip biraz oynasak” ruh halini yaşayan bir çocuk gibi. Diğer yandan endişe, o olmasa bile biraz şüphe ile yaklaşanlar olacaktır, tıpkı “kar yağmasın aman, sonra işe nasıl giderim” diyecek bir çalışan gibi. Yaptığı iş tamamen ortadan kalkacak bir çalışan ile yaptığı işi teknoloji sayesinde daha kolay ve daha keyifli bir şekilde yapacak olan çalışan veya teknoloji sayesinde yepyeni bir iş alanına kavuşabilecek bir çalışan için kuşkusuz farklı deneyimlerden bahsediyoruz. Bir önceki bölümde değindiğim kuşak farklılıklarının burada yaratacağı etkileri kolaylıkla tahmin edebilirsiniz.
  • Üçüncü bir başlığa vurgu yapmak yerine, aslında birçok konunun bir arada sunulduğu bir resim çizmek istiyorum: Öncelikle artık klasik “şirket” devri kapanıyor. Konu sadece küreselleşme ve dijitalleşme değil. Girişim Sermayesi, Özel Sermaye Şirketleri, Fonlar oyunun kurallarını baştan yazdılar. Start-up’lar gittikçe yaygınlaşıyor. Ülkemizde bu yapılar oldukça aktif ve ağırlıkları gittikçe artıyor. İkincisi, işgücünü yeniden tanımlayan tek realite teknoloji değil. Klasik anlamdaki dış kaynak kullanımında kitle kaynağa geçiş zenginleştirilmiş işgücü açısından çığır açacak bir gelişme. Bu konuda Türkiye olarak biraz yavaş uyum sağlıyoruz. Üçüncüsü, rekabetin etkisinin daha hızlı, daha derin, daha tahmin edilemez şekilde şirketleri etkilemesi. Bir zamanlar bunun baş sorumlusu regülasyon iken, artık rakipler ön plana çıkıyor ve ne zaman, ne şekilde davranacakları kestirilemiyor. Ülkemizde de bunu deneyimliyoruz. Dördüncüsü küresel çatışma, terör ve güvenlik endişeleri. Dünya çapındaki alışılageldik iç ve dış çatışmaların, demografik hareketlerin çok daha ötesinde bir durumla karşı karşıyayız.
    • Kendilerine ilham veren ve “yüksek bir amaç” doğrultusunda faaliyetlerini yürüten ve başarılı kurumların bir parçası olmak istiyorlar.
    • Yöneticilerinde liderlik, mentorluk, koçluk, rol model olma, açık iletişim, delegasyon gibi özelliklere bakıyorlar.
    • İş yükü, zaman planlaması, gelişim ve değer yaratma fırsatlarında esneklik veya kontrol/otonomi arıyorlar.
    • Eğitim değil, sürekli öğrenme ve gelişim; “kendilerini gerçekleştirme” onlar için ön plana çıkıyor.
    • Kapsayıcılık, fırsat eşitliği, etik prensiplere bağlılık ve hissedarlar, patronlar ile yöneticilerin bu alanlarda örnek olmalarına önem veriyorlar.
    • Sosyal sorumluluk adına daha fazla aktif olmak istiyorlar.
    • Çoklu kuşak gerçeğinin kavrandığı ve iç iletişimin bunu destekleyecek şekilde kurgulandığı iş ortamlarında kendilerini daha huzurlu hissediyorlar.
    • Şirketlerinin onların gerçek potansiyellerini fark etmelerini, desteklemelerini ve değerlendirmelerini önemsiyorlar.
    • İşlerin gereğinden fazla karmaşık hale getirilmesinin önüne geçilmesini bekliyorlar. Anlamsız e-posta trafiği, gereksiz toplantılar, tuhaf kurallar, stres yönetiminde sergilenen beceriksizlikler onları demotive ediyor.Gerçekten de örnek vermek gerekirse; özellikle yeni kuşak kişisel yaşamla profesyonel yaşam arasında sağlıklı bir denge sağlamaya önem veriyor. Gelin görün ki, Deloitte Küresel İK Trendleri araştırmasının sonuçlarına göre şirketlerin sadece %20’si çalışanlarının iş/özel hayat dengesini sağlamasına güçlü bir şekilde destek olabildiklerini belirtmiş durumdalar.Şirketler ne yapıyor?Tabii ki birçok şirket bu olan bitene kayıtsız kalmıyor. Artık şirketler ve İK fonksiyonları “İK Süreçleri”ni geliştirmek ve iyileştirmek sureti ile elde edebilecekleri kazanımların sınırlı olduğunu fark ettiler. Tabii ki bunlar önemli ama tek başlarına asla yeterli değiller. Ayrıca müşteri odaklılık kavramı ile dışa dönük bakışın, çalışan odağı ile iç dönük bir bakış ile desteklendiğinde beklenen etkiyi yaratabileceğini gördüler. Yetkinlik, çok çalışmak ve sadakatin tek başlarına beklenen sonuçları yaratmadığına ikna oldular. Motive, hedeflerini ve yönünü bilen, kurum içerisindeki varlığına bir anlam yakıştırabilen, ekibin bir parçası olabilmiş çalışanların çok daha iyi sonuçları ortaya koyabildiklerini, müşterilerle kurum arasındaki bağı da güçlendirdiklerine şahit oldular. Dolayısıyla, şirketlerde hızla süreç bazlı bakıştan insan odaklı bakışa bir geçiş yaşanıyor. Deloitte olarak son yayınladığımız Küresel İK Trendleri Raporunda, globalde şirketlerin öncelikleri arasında çalışan deneyiminin 3. sırada, Türkiye özelinde ise 5. sırada kendine yer bulduğunu görmüştük.Geçmişte uygulana ve temelde kültür ve bağlılık kavramlarına sıkışmış (yanlış anlaşılmasın, bunlar önemsiz demiyorum) bir açıdan konuya yaklaşmak yerine, pek çok önde gelen kuruluş çalışan deneyimini bir bütün olarak iyileştirmeyi amaçlıyor. Bunu çok sayıda anlık geri bildirim araçlarından tutun da, sağlıklı yaşam ve fitness uygulamalarına, çalışan self servis teknolojilerinden, esnek çalışma koşulları ve değişken paketlere kadar birçok farklı araç ile destekliyorlar. Bu kurumlar, potansiyel işveren olarak çalışanla ilk temasa geçtikleri andan itibaren, onun şirketten ayrılacağı zamana kadar, çalışma yaşamı döngüsünün her noktasına dokunan bir yaklaşım geliştirmeyi hedefliyorlar. Bunu yaparken de, farklı personalar belirleyerek söz konusu eforu yeri geldiğinde farklı gruplar, hatta bizzat çalışanlar özelinde tasarlıyorlar. Çalışanın işe alınmasıyla onun bir oryantasyon programına dahil edilmesini sağlamakla kalmayarak, o şirketteki yolculuğuna bakıyor, onun ihtiyaçlarını analiz ediyor, onun şirketi başkalarına önerme olasılığını ölçerek çalışanın deneyimini anlamaya çalışıyorlar. Eskiden sadece performans değerlendirmeleri, kariyer planlama görüşmeleri, çıkış mülakatları gibi kaynaklardan elde ettikleri verilerle ve daha ziyade demografik öğeler üzerinden yaptıkları geçmişe dönük değerlendirmeleri artık çok farklı kaynaklardan ve nabız yoklamaları ile daha sık aralıklarla sağladıkları bilgiler ışığında, çok daha dinamik ve kompleks perspektiflerle ve öngörüsel analitik katarak gerçekleştiriyorlar. Çalışanlarına dijital bir çalışma ortamı ve deneyim sunuyorlar. Kurumların geçtikleri özel dönemleri ve kişilerin kendi özel hayatlarında ve/veya kariyerlerinde deneyimledikleri özel durumları ele alıyorlar. Değişim Yönetimini, hakkını vererek yapıyorlar. Ödül mekanizmaları, geri bildirim yöntemlerini çeşitlendiriyorlar. Çalışanın ailesine de dokunuyorlar. Yaptığımız araştırmalara göre çalışan deneyimi stratejisi çerçevesinde şirketlerce öncelikli olarak ele alınan konular: Kültür (%25), Bağlılık (%23), İş (%22), Ödüllendirme (%18) ve Amaç (%12).Gördüğünüz gibi atılan adımlar oldukça fazla. Peki siz doğru adımları, doğru doz ve şekilde, doğru zamanda atıyor musunuz? Hissedar – Müşteri – Çalışan memnuniyeti arasında arzulanan dengeye ulaştığınızı düşünüyor musunuz? Çoğu şirket halen düşünmüyor…
    • .