Archive | Genel RSS feed for this section

GÜNDEMDE ZİRVE 2019 ÜCRET ARTIŞLARININ…

5 Apr

Ücret artışları İK dünyasında her daim Ocak ayının en popüler konusu olmuştur. Bütçe dönemi kapıyı çaldığında üç – dört ay boyunca rakamlar bir aşağı, bir yukarı oynar durur. Haftalar boyunca çetin pazarlıklar yaşanır ve İK fonksiyonları üst yönetim ve çalışanların ortasında çapraz ateşte kalır. Bu mesleğin kabul görmüş rutini bu şekildedir. Ancak yıllardır hiç böylesine zorlu ve kararsızlığın hüküm sürdüğü bir Ocak ayı yaşamadığımızı söylesek yeridir. Bunun birçok sebebi var. Çok uzak geçmişe gitmeden hemen şöyle bir düşünelim: 2018’e kadar uzun bir süre %9-10 bandına yakın seyretmiş olan adeta yeni normal olarak benimsenmiş bir enflasyon oranı, senede bir kez uygulanmak üzere bütçelerde bu orana yakın (genellikle bunun 1 puan kadar altında) ortalama bir ücret artışı hedefi ve nihayetinde ortalamada gene bir önceki senenin enflasyonu kadar ya da bir gıdım yukarısında bir ortalama ücret artışı… Özetle terfiler, bant değişiklikleri, iç ve dış dengelemeler dışında son derece statik artışlara tanık olduğumuz zam dönemleri. İstisnalar elbette söz konusuydu lakin ülkenin genelini yansıtan tablo her sene aşağı yukarı böyleydi.

2018 ise, hepimize malum olduğu üzere, bu oyundaki kartların yeniden dağıtıldığı bir sene oldu. Öncelikle enflasyon ile başlayalım. %20’nin biraz üzerinde gerçekleşen yıllık enflasyon, alışılageldik ortalamanın iki misliydi. Belli bir süredir iş hayatının içerisinde olan ve şu anda yönetim kademelerinde bulunan X-kuşağı profesyoneller ve görmüş geçirmiş patronlar için bu tanıdık ama pek haz edilmeyen bir sima ile yeniden karşılaşmak gibiydi. Onlar, %20’lere bile vaktiyle yüksek enflasyon demeyen bir kitleyi temsil ediyorlar ve gayet doğal olarak bazı unutulmuş refleksler hemen yeniden kendilerini belli etmeye başladı. Enflasyon canavarı geri dönerse ve o canavarı terbiye etmek kendi kontrolünüz dışındaysa etkilerinden korunmak için atacağınız adımları düşünürsünüz. Bununla birlikte unutmayalım ki, “acaba?” sorusu sadece patronlar katında ve yönetim kademelerinde sorulmuyor. Olaya çalışanlar penceresinden bakıldığında benzer şekilde şüpheci bir ruh hali hakim. “Açıklanan” resmi enflasyon rakamları ile çalışan kesim tarafından “hissedilen” enflasyon rakamları arasında önemli düzeyde bir aleyhte fark olduğuna dair yaygın bir görüş oluşmuş durumda. Ortalama sepet kurdaki yüksek orandaki artış ile birlikte döviz bazlı harcamaları olanlar için ise hayat zaten iyiden iyiye zorlaşmıştı. Böylesi bir iklimde çalışanların bordrolarına, bankadaki maaş hesaplarına ve evdeki bütçelerine baktıklarında demoralize olmaya ve yıllık enflasyon ile paralel bir artışa bile çok olumlu yaklaşamayacak noktaya geldiklerini gözlemlemekteyiz.

Özellikle satın alma gücü, yoksulluk sınırı, yaşam standartları gibi temel alanları ilgilendiren bu durum neticesinde ilk hamle özel sektörde faaliyet gösteren bazı şirketlerden geldi ve ezberin dışına taşarak 2019 Ocak sonunu beklemeden önden 2018’in ikinci yarısı içinde çalışanlarının ücretlerine zam yaptılar. Sayıları genel içerisinde çok fazla olmasa da, böyle bir uygulama piyasada dikkatleri üzerine çekti. İkinci hamle ise devletten geldi ve asgari ücrete %26 oranında bir zam yapıldı. Enflasyonun böylesine üzerinde gerçekleşen bir zam, ülkemizde daha öncesinde çok rastlanan bir durum değildi. Öte yandan halen yüksek olsa da enflasyon bir tık düşüş trendine girmiş, Türk Lirası ise değer kazanmaya başlamıştı. Bu gelişmelere paralel bir şekilde bazı şirketlerimizde yaşanan mali sıkıntılar, ne yazık ki istihdamda daralma olarak yansımakta. Hep Ocak ayına vurgu yaptık ama tüm şirketlerimizin Ocak ayında ücret zammı yapmıyor. Bir kısmı daha farklı aylarda artışları gerçekleştiriyor. Çoğunluk artış dönemi olarak gene yılın ilk çeyreği içerisinde kalma eğiliminde ancak 2019 yerel seçimleri sonrasını beklemeyi düşünen bir grup da mevcut – yani temkinli grup… 2019 senesi Ocak ayı enflasyon rakamlarının açıklandığı ve bu cephede radikal anlamda değişen bir şeyin olmadığı düşünülürse esasında bu şirketlerimiz için zor sınav iptal olmadı, sadece ötelendi diyebiliriz. Belki kendilerinden daha önce artış yapan firmaları biraz gözlemleme şansına sahip olacaklar, belki ekonomideki gidişat ve şirketlerinin performansları biraz daha net olacak. Avantajları bunlarla sınırlı. O dönemde çalışan kaybetme riskleri var mı? Evet, var. Özellikle bu uygulamaya yeni geçiyorlar ise, yani daha önce Ocak ayında ücret artışı yaparken bu sene daha ileri dönemlere bir öteleme söz konusu ise.

İşte 2019’a böyle bir ortamda giriş yaptı şirketlerimiz. Bir yandan çalışanların bir sene önce kaybettiği refah seviyesini dengelemek, dolayısıyla çalışan motivasyonu ve bağlılığını korumaya çalışmak; diğer taraftan bazı kaygı verici sinyallerin ve belirsizliklerin gölgesinde şirketin sürdürülebilir finansal performansını sağlamaya çabalamak 2019 Ocak ayını herkes için ekstra karmaşık bir dönem haline getirdi. Bunun ücret tarafındaki yansımalarını şu şekilde görmekteyiz:

Öncelikle enflasyona endeksli bir ücret artışı mantığı eskisi kadar kalmadı. Ücret zamlarının ülke ortalaması da, %20’lik enflasyonun altında gerçekleşmiş oldu. Şirketler daha ziyade içlerinde bulundukları ekonomik durum ve geleceğe dönük beklentileri ışığında ücret ayarlamaları yapmayı tercih ettiler. Benchmarklar yani başta rakipler olmak üzere diğer firmalar ile kıyaslama yapmak eskisi kadar rağbet görmemeye başladı. Zaten bu konuda piyasada oldum olası bir güven eksikliği hakimken, bu aralar kimselerin o sularda dolaşmaya fazla niyeti yok gibi. Firmalar bir yandan kendi iş alanlarındaki diğer kurumların yaklaşım ve uygulamalarını takip ederken, diğer taraftan “Her koyun kendi bacağından asılır” atasözünü doğrularcasına sektörler ve şirketler kendi gerçeklerine göre ücret politikalarında ve artış oranlarında diğerlerinden farklılaştı. Bu farklılaşma pozitif ayrışma ve negatif ayrışma adına çok farklı uçlara kaydı. Ez cümle, istatistiksel dağılımlar epey geniş bir banda yayıldı.

Ülke ortalamasının üzerinden zam veren şirketlerin bunu hangi koşullarda yaptıklarını irdelediğimizde, genel olarak 2017 ve 2018 yıllarında finansallar açısından iyi performans gösteren ve geleceğe dönük olumlu beklentileri olan şirketlerin bu konuda görece daha rahat davrandıklarına şahit olmaktayız. Onlar bu olumlu gidişatta çalışan motivasyonu ile ilgili bir kırılma yaşamamak adına oldukça dikkatli davranıyorlar. Ayrıca çalışan markası açısından iddialı bir konumlandırma yapan ve bunun arkasında dirayetli bir şekilde durmayı orta ve uzun vadeli stratejilerinin temel taşları arasında gören firmalar benzer şekilde davranmaktalar. Yeni yetenekleri çekebilmek, içerideki yetenekleri kaybetmemek ve sonucunda yüksek performanslı çalışanlar ile başarılı iş sonuçlarına imza atmak onların önceliği. Tabii madalyonun diğer yüzü de var… Birçok kurum istihdamda azalmaya gitmekle birlikte; bunlardan bir kısmı ücretlerde ellerinden geldiğince enflasyonla başa baş artış yapmaya çalıştılar. Özellikle asgari ücretli çalışanların ağırlıkta olduğu şirketlerde yukarıda bahsettiğimiz artış oranı sebebi ile işgücünde küçülme ve/veya bazı kademelerde oldukça düşük ücret artışları uygulanması söz konusu oldu. Zamları ötelemek, senede bir yerine birden fazla kez farklı dönemlere yaymak, prim – baz maaş dengelerini yeniden gözden geçirmek suretiyle uygulamadaki modellerde değişiklik yapmak, terfileri ötelemek, yöneticilerin fedakarlıklar yapmaları gibi senaryolar gündeme geldi ve açıkçası belli yerlerde hayata geçirildi. Ne yazık ki hem küçülen, hem de ücretlerde sınırlı artışlar yapan şirketlerimiz de mevcut.

Çalışan Bağlılığı ve Motivasyon anketlerinin daima üst sıralarında kendine yer bulan ve kendisi ile ilgili şikayette bulunulmadığı nadir görülen ücretler zaten hassasiyeti yüksek bir konu iken, 2018-2019 dönemi bu hassasiyetlerin zirve yapacağı bir dönem olmaya aday. Bu noktada algıların ve değişim yönetiminin ne kadar önem taşıdığını görmekteyiz. Misal, geçen sene çalışanlarına önden zam veren firmalar, 2019 yılında bu sebeple daha düşük zam vermek durumunda kaldıklarında çalışanlar nezdinde bırakın olumlu bir imaj yaratmayı, eleştirilir hale geldiler. Üstelik birçok şirket bundan sonra nasıl bir ücret politikası uygulayacağı konusunda pek net sayılmaz. Senede bundan böyle kaç kere zam yapacaklar? Bunun olabilmesi için hangi koşulların oluşması gerekiyor? Yüzde kaçın üzerinde enflasyonla karşılaşırsa böyle uygulamalara kapı açılacaktır? Bunun çalışanlarla iletişimi nasıl yapılmalıdır? Rakiplerimiz falanca şekilde davranırsa bunun bize yansıması nasıl olur? Ücretlendirmeye ilişkin politika ve uygulamalardaki değişikliklerin hukuki düzlemde şirketimize etkisi olur mu? Bunlar kurumsal platformda sıkça konuşulan konuların, bolca sorulan soruların sadece bir kaçı. Görüldüğü üzere bunlar, ağırlıklı olarak kısa vadeyi hedefleyen taktiksel sorular. Ancak bir noktaya özellikle dikkat çekmekte yarar var: Kurumlar bu stresle baş etmekten yorgun düşebileceklerini ve pazarda momentum kaybedeceklerini düşünüyorlar. İşte bu sebepten, daha orta ve uzun vadede, stratejik bir bakış açısıyla içerisinde RPA ve Yapay Zekayı da barındıran işgücü otomasyonu için dönüşüm hamlelerine başlayacak firma sayısında hızlı bir ivmelenme görürsek bu bizleri şaşırtmamalı. 2019 bir şekilde yönetilecek. Artık ok yaydan çıktı. Daha büyük soru ise şu: Ya, sonrası?

 

Advertisements

KARAKTER VE DAVRANIŞ İÇİN Mİ İŞE ALIYORSUNUZ; YETENEK VE YETKİNLİK İÇİN Mİ?

5 Apr

Yakın zamanda Linkedin’de takipçilerime bir soru yönelttim: “İşe alımda yetenek mi, karakter mi?”. Bunu yaparken de şöyle bir basit kurak koydum: “Sadece birini seçme hakkınız var”. İngilizce sorduğum bu soruya dünyanın farklı coğrafyalarından bağlantılarım (ve onların bağlantıları) katkıda bulundular. Sonuç ise ilginçti: Neredeyse tüm katılımcılar “Karakter” yanıtında fikirbirliğine vardılar. Hepsi farklı argümanlar ve bakış açıları ile görüşlerini destekleyen yorumlar paylaşmışlardı. Gerçekten oldukça keyifli bir tartışma ortamı oluştu. Sonra dayanamayıp bunu bir zirvede yapacağım sunumun ana teması olarak konumlandırdım. Sanırım aldığım bu derece net yanıt beni pek ikna etmemişti. Oldukça geniş bir katılımcı kitlesi vardı ve onlara da aynı soruyu yönelttim. Sonuç aynıydı. Herkes “Karakter” şeklinde yanıt verdi. Acaba benim soruş şeklimde (ne kadar düz bir soru oysa…) bir yönlendirme var mı diye düşünmedim değil. Dolayısıyla bağımsız ve binlerce kişiye ulaşan araştırmaların çıkarımlarını inceledim. Örneğin Deloitte’un yaptığı bir araştırmaya göre şirketlerin %95’i karakter ve davranışın işe alım kararlarında yetkinliklerin önüne geçtiğini belirtiyor. Neyse biraz rahatlamıştım. En azından burada “karakter” ekolü tulum çıkarmamıştı, soruyu tek tük “yetenek” diye yanıtlayanlar vardı. Ama görüyorsunuz ya, tek tük… Sonuçlar böylesine tutarlı çıkınca, insan ister istemez bunun sebebini sorguluyor. Sırf kendi deneyimlerimden yola çıktığımda bu şekilde yanıt veren insanları anlamakta hiç mi hiç zorlanmıyor olsam bile, empatiden öte bu algının ve bakış açısının bilimsel dayanaklarını çözmeye gayret ettim. Nihayetinde bu soruyu ilk soran kişi ben değilim. İK dünyasında, hatta kurumsal yaşamın genelinde 2010’lu yılların oldukça popüler bir konusu bu. Gelin doğrudan sonuçlara gitmeden önce günümüzde işgücü piyasasını, yeteneklerin dünyasını biraz daha iyi anlayalım:

 

  • İşgücü piyasasını hiç olmadığı kadar adaylar / çalışanlar domine ediyor. Ancak bu sonsuza kadar böyle devam edecek gibi gözükmüyor. “Yeni İşgücü” ile artık kitle kaynak, danışmanlar, robotik, yapay zeka, dışkaynak firmaları sahneyi ele geçiriyor.
  • Tercih edilen «İşveren Markası» olabilmek adına şirketler büyük bir mücadele içerisindeler. Çalışan Deneyimi bu nedenle iyice ön plana çıkıyor.
  • İşe başvuru aşamasında araştırma yapan adaylara ve şirketlere sosyal medya ve platformlar – doğru ve yanlış – birçok bilgiye şeffaf bir şekilde erişim sunuyor.
  • Mesleklerin ve kariyerlerin popülaritesi hızla değişiyor. Adayların kafası karışmış durumda.
  • Arz-talep dengesizliği söz konusu. Bunu tetikleyen nicelikselden öte niteliksel durum. İş piyasasında işe alanlar ve başvuranlar arasında beklentilerin uyuşmaması söz konusu. Bunun sonucunda boş kalan kritik pozisyonlar ve istihdam edilmemiş yetenekler bireyler, kurumlar, toplum ve ekonomi için yaratılabilecek potansiyel değeri aşağıya çekiyor.
  • İşe alım, yerini «yetenek avcılığı»na bıraktı; ancak cazip yeteneklerin oranı oldukça düşük.
  • Kurum içerisinden adaylar bulmak daha fazla tercih edilmeye başlandı; şirketler artık “mutluluğu içeride arıyorlar”. Ayrıca “Kaynakta aktif olmak” çabası ile üniversiteler içerisindeki çalışmalarında gittikçe daha aktif ve entegre davranıyorlar.
  • Y-Kuşağında 2 sene içinde iş değiştirme oranı %44. Ne kadar tercih veya takdir edilen bir işveren olduğunuz bu gerçeği değiştirmiyor.
  • 4.000 $, ABD’de boş bir pozisyonu doldurmanın işverene olan maliyeti (2015 yılı verileri). Ayrıca boş bir pozisyonu doldurma süresi 2011 yıılnda 48 gün iken, 2015’te 52 güne çıkmış durumda. Yanlış alımların şirketlere doğrudan/dolaylı maliyeti: Senede 100 milyonlarca Dolar.

Böyle bir resimle karşı karşıya olduğumuzda, kurumlar olarak bizler için doğru işe alımın gittikçe daha kritik hale geldiğini görüyoruz. Geçmişte doğru işe alımın merkezinde yetenek (yeni iş hayatına atılanlar için) ve yetkinlik (daha deneyimli adaylar için) yer almaktaydı. Potansiyele, becerilere, uzmanlığa, tecrübeye önem verilirdi. Tabii kişilik özelliklerine de bakılırdı. Ancak eğer ilki bizleri mutlu edecek düzeyde ise, ikinci kısma yani karakter ve davranışa pek bakılmazdı. Hatta bazı kusurlar ihmal dahi edilebilirdi. Artık görüldüğü gibi durum çok farklı… Bir tarafta işverenlerdeki büyük hayalkırıklıkları, içeride sürekli bir huzursuzluk ve çatışma ortamı, plaza koridorlarında gezinen toksik çalışanlar; diğer tarafta ise işverenler ile çalışanlar arasında artan yasal anlaşmazlık ve dava sayıları; çalışan bağlılığı anketlerinde (özellikle iletişim) düşük skorlar ve tabii ki hem çalışan tercihinden hareketle, hem işveren tercihinden hareketle tetiklenen yüksek çalışan devir hızları karşımıza çıkıyor. Sırf 2011-2016 döneminde “Alo 170 Şikayet Hattı”na yani Çalışma Bakanlığına yapılan mobbing ihbarlarının sayısı 38.262. Sizce de bir şeyler ters gitmiyor mu?

Baktılar ki olay artık kontrol edilemez boyutta, şirketler adeta çalışanları için kutsal kitaplar yazmanın peşine düştüler. Vizyon / Misyon / İK Politikaları / İç Denetim yetmemiş olacak ki; Değerler / Etik Prensipler / Kültür / Etik Hatları / Çalışan Destek Hatları vs. devreye alındı. IQ yetmemiş olacak ki; şirketler EQ’yu da önemsiyor. O da yetmemiş gözüküyor ki; SQ / PQ konuşuyoruz. Çalışanlarımızın “karakter”lerinden memnun değiliz ki, bir yandan onları yontmaya, şekil vermeye çalışıyor; paralelinde ise davranışlarından memnun olacağımız çalışanları bünyemize katmaya gayret ediyoruz. Gene de hep “yanlış” kişileri alıyoruz. İstedikleri kadar uzman olsunlar, içeride mutsuzluk saçıyorlar. Onlarla çalışırken çok zorlanıyoruz.

Oysa işe alım süreçlerimizi ne kadar mükemmel hale getirdik; İK ekiplerimizi ve kurumda işe alıma dokunan herkesi ne de güzel eğittik… Ne kadar kapsamlı kişilik envanterleri, vakalar, psikometrik testler uyguluyoruz… Referans kontrollerinde mükemmel soru setlerimiz var artık, her detayı düşündük… En yetkin değerlendirme merkezleri ve işe alım danışmanları ile çalışıyoruz. İşe alımda çağı yakaladık: RPA’den faydalanmaya başladık; online’a geçtik, öngörüsel analitikten faydalanıyoruz, yapay zeka deseniz sırada…

Ve tabii ki iş ilanlarında ne kadar güzel tariflemeye gayret ediyoruz karakter dediğimizde bir adaydan neler beklediğimizi. Sahi??? Ne bekliyor, ne tarifliyoruz ve karşımıza ne çıkıyor; haydi birlikte bir göz atalım:

  • Dinamik: hiperaktif, çabuk sıkılan
  • İletişim becerileri kuvvetli: Çok konuşan, kulis meraklısı, dedikoducu
  • Takım çalışmasına yatkın: Kendi başına bir şey beceremeyen, arada kaynayan
  • Stres altında çalışabilen: Biriktirip biriktirip bir anda patlayan
  • Kendi kendine motive olabilen: İşler kötü gitse bile gamsız
  • Liderlik özelliklerine sahip: «En iyisini ben bilirim»ci
  • Öğrenmeye açık: Meraklı, her şeye burnunu sokan
  • Sonuç odaklı: İstediğini elde etmek için her şeyi yapmaya meyilli
  • Çalışkan: İşkolik
  • Şeffaf: Gizlilik kurallarına saygısı olmayan, boşboğaz
  • Esnek: İlkesiz, tutarsız
  • Analitik: Kafayı rakamlarla bozmuş, aşırı detaycı
  • Yenilikçi: Sürekli karar değiştiren, hiçbir şeyi beğenmeyen
  • Tabii bunlar işi şakası (ya da kendisi) Ancak ne olursa olsun, özünde en başta belirttiğim “Ben öncelikle karakteri dikkate alarak işe alım tercihimi yaparım” diyenlerin gerçekte böyle davranmadığını 25 senede 300’den fazla kuruma dokunmuş bir profesyonel olarak açıkça belirteyim. Niyet ayrı bir şey, pratik ayrı… Ve açıkçası yargılamadan, empati ile hareket etmek gerekiyor. Söylenmesi, yapılmasından çok daha kolay bir şeyden bahsediyoruz. Bizim şirketimizde, bizim koşullarımızla çalışmak isteyen, süper donanımlı ve ideal kişilik yapısında adaylar kuyruk olmuş; ofisin çıkışında bekliyorlar! Sistem bu nitelikteki başvurular nedeniyle çökmüş durumda. Böyle mükemmel adayların bir kısmına hayır diyecek olmak bizi çok yaralıyor! Üzgünüm, yok böyle bir dünya; ileride olmayacak da… Ancak bu durum hiç yönetilemez bir noktada değil. Bazı şeyleri daha farklı yaparak veya farklı şeyler yaparak daha sağlıklı işe alım yapmak; dolayısıyla daha doğru çalışanları ekiplerimize kazandırmak mümkün. İşte bu noktada sizlerle birkaç ufak ipucu paylaşmak istiyorum:
  • İşe alımda pozisyon bazında değil, takım ve kültür bazında da düşünün ve hareket edin. Alacağınız kişi sadece o pozisyona değil; ekip dinamikleri ve kimyasına da uygun mu?
  • Pozisyon bazında tekniklerinizi (ve ağırlıklarını) farklılaştırın. Her aday aynı değil.
  • Hissi ve teknik kriterleri / puanları dengeleyin. Hissiyatı Ön Plana Çıkaranlar: «Gut Feeling»ciler (“Ben adamı gözünden anlarım…”) ile Matematiği İleri Çıkaranlar: Analitikçiler (“Bir model kurdum ki, uzaylı aday gelse şaşmaz”) diyenler arasında sinerjileri yakalayın.
  • İş birimleri karşısında dik durun, hızlı pozisyon kapamak adına panik modunda ve fazla iyimser olmayın. “Acele işe şeytan karışır” – “Demir tavında dövülür”. Atalarımız her ikisini de ne güzel söylemişler!
  • İşe alım ekiplerinizin yetkinliğini arttırın ve tabii ki işe alımda görev alan herkesin… Ama önce o “yetkinlik” tanımını tekrar bir gözden geçirin. Bir şeyler değişiyor.
  • Geçmişe dönük başarılı ve başarısız örnekleri inceleyin; bunu analitik kullanarak + vaka analizleri ile yapın. Orada hazineler gizli olabilir.
  • “Gerekli noktalarda” ve “gerektiği ölçüde” teknolojiden (yapay zeka ve botlar) faydalanın, İK ekipleri daha kritik alanlara odaklansın.
  • Her şeyin iki tarafı olduğunu unutmayın, «çalışan sesi»ne karşı kulaklarınızı; «çalışan deneyimi»ne karşı gözlerinizi kapamayın.
  • Ve son olarak OECD’de en uzun çalışma saatlerine sahip ülkede yaşadığımızı, en az her 7 senede bir büyük bir ekonomik kriz veya en azından çalkantılı dönemden geçtiğimizi; TomTom trafik yoğunluğu endeksinde en büyük 4 şehrimizin de üst sıralarda olduğunu; tüm ülkelerde olduğu gibi X-Y kuşakları arasında bir çatışmanın devam ettiğini unutmayın. Sonuçta hiçbirimiz mükemmel değiliz. Beklentilerinizi yeniden gözden geçirin; “toksik” olmadığı sürece birçok çalışan özünde tolere edilebilir. Tıpkı bizlerin edilebileceği gibi…

AİLE ŞİRKETİNDE DEĞİŞİM Mİ? HEP O ESKİ ŞARKILAR…

17 Jan

Bir aile şirketinde değişimden bahsetmek, bilhassa karar vericileri değişim adına önemli adımlar attırmaya çalışmak; polen alerjisine sahip kişileri bahar mevsiminde kırlara ağaçlara salmaktan farksız. Yanlış bir tablo çizmek istemem. Bu girizgahtan aile şirketlerinin hepsinin, tamamen statükocu, hiçbir adım atmayan yapılar olduğu sonucu çıkmasın. Ama belli sebeplerden kaynaklı direnç mekanizmalarını da yok saymak gerçekçi olmaz. İşte bu yazımda söz konusu durumun kök nedenlerine ineceğim.

Yine, yeni, yeniden sev

  1. İnovasyon – Yenilikçilik Patronun TekelindeAile şirketlerinde inovasyon denildiğinde akla gelen tanım biraz sınırlı ve daha ziyade “iş geliştirme” ile eşleştiriliyor. Ya da ARGE-ÜRGE ekseninde algılanıp, ilgili departmanlara sıkışıp kalıyor. Oysa çok daha geniş bir şemsiye ve daha farklı bir bakış açısı ile ele alınması gereken bir konu. Daha önemlisi, iş geliştirme adına atılacak adımları genelde patronlar atıyor. Bunlar şirketin bırakın geneline yayılmayı, yönetim kadrolarına dahi sirayet etmiyor. Ayrıca buradaki iş geliştirme, teknoloji – dijitalleşme ile pek örtüşen bir ruhla ilerlemiyor. Aslında şirket al – sat, iş ortaklığı kur, yeni coğrafyalara açıl, kritik bazı ürün – hizmet lansmanları gibi başlıklara endeksli bir işleyiş var. Oysa dijitalleşme ile iç içe geçmiş, kuruma daha fazla yayılmış bir iş geliştirme ve inovasyon kültürü değişimin bir iş yapış; bir nefes alıp verme şekline dönüşmesini sağlayacaktır.

Daha yolun başındasın, değişirsin diyorlar…

  1. Kültür ve Alışkanlıklar Kolay DeğişmiyorÖzellikle kurucu kuşak ile başlayan sonra bir sarmaşık gibi tüm şirkete yayılan farklı bir kültür oluşuyor şirketlerde. Süreçler yerine alışkanlıklar, yazılı kurallar yerine genel kabüller ve iş yapış şekilleri, adı konulmamış hiyerarşiler, kişiye bağlı organizasyon yapıları ve kişilerin kurumdaki ilginç konumlandırılma şekilleri akla ilk gelen örnekler arasında… Bunlara kolaylıkla çalışanların konfor alanlarını terketme konusundaki isteksizlik, patronları bir şeylere ikna etme konusundaki düşük motivasyon, karmaşık ilişki ağları, geçmişte yaşanmışlıklar üzerine kurulmuş dünyaları ekleyebiliriz. Değişim konusunda en hevesli kişilerin bile böylesi ortamlarda ya dışarıya kaçma, ya da bulundukları ortama uyum sağlama yolunu seçtikleri bir gerçek. Şaşırtıcı olan, ikinci grubun yüzdesinin hiç de az olmayışı. Kişiler, kişilerin yaklaşımları ve kültür değişmedikçe dış dünyada ne olursa olsun, içeride değişim zorlu bir sınav olmaya devam edecektir

Beraber yürüdük biz bu yollarda

  1. Profesyonelleşemeyen ProfesyonellerBir diğer etken, “patron zehirlenmesi”ne maruz kalmış çalışanlar. Uzun süredir bir arada çalışan, şirketi-sektörü iyi tanıyan ve güvenilir kişi kontenjanı ile kurumlarda yer edinmiş bu kişilerden bazıları zamanla şirketlerinde yönetici seviyesine geliyor; hatta Yönetim Kurullarında görev alıyor veya küçük hissedar yapılıyorlar. Liyakat mı – sadakat mi tartışmaları bir tarafa, bu uzun yol arkadaşlarının çoğu (sözüm meclisten dışarı) aslında risk almaktan çekindikleri için konuyu patrona eskale eden ama yetkilendirilmedikleri için şikayet eden bir yaklaşımı benimseyebiliyorlar. Gri alanlardan dem vurup, kah siyaha çalan koyu gri alanların derinliğinde; kah beyaza çalan gri alanların belirsizliğinde gündelik işlerini yürütebiliyorlar. Böylece sadece patron kademesinde değil, şirketin tümüne yayılan bir iş yapış şekli hakim oluyor. Aile bireylerini dönüştürmek yerine, aile bireyleri gibi davranan bir ekip ortaya çıkıyor. Burada biraz taze kan, yani dışarıdan kişileri de kuruma kazandırmak ve daha önemlisi onları içeride tutundurmak en iyi yöntem. Bunu yaparken tabii ki her kutuyu dışarıdan dolduracağız gibi bir şey anlaşılmamalı. Ortada bir gerçek var: Üst Yöneticileri değiştirmede aile şirketleri daha yavaş kalıyor ve onlar da değişime daha mesafeli

Para, para, para; varlığı bir dert, yokluğu yara

  1. Ürküten Yatırım Maliyetleri

Bazen insan şaşırıyor… Milyonlarca liralık yatırıma kolaylıkla girişen patronlar, çok düşük bütçeli bazı projelere nasıl oluyor da ikna olmuyorlar? Bunun altında yatan faktörler özünde psikolojik. İlgilerini çeken, inandıkları, bilgi sahibi oldukları alanlar ve konular söz konusu olduğunda patronların iştahına ve hızına yetişmek mümkün değil. Hatta çalışanlar yavaş kaldıkları için eleştiri oklarına maruz kalıyorlar. Tabii ki ciddi fizibiliteler yapılıyor (ne yalan söyleyeyim; aslında bazen de yapılmıyor). Ama eğer patron önceliklendirmesi açısından o ya da bu sebeple radara girmeyen bir atılımdan bahsediyorsak bir anda yatırım maliyetleri, harcanacak odak ve efor gündem maddesi haline gelebiliyor. Böyle durumlarda hangi riski önleyeceğimiz veya hangi (tercihen parasal) kazancı yaratabileceğimizi gündemimizdeki değişim hamlesi ile örtüştürerek aktarabilirsek, bunu yaparken tek bir kişinin fikri değil; kolektif bir aklın ürünü ve önerisi olarak ortaya koyabilirsek, patronlarda farklı fikirlere açık olmayı tetikleyecek bakış açısını kazandırmaya ön ayak olursak (mesela koçluk); daha fazla şansımız olur.

Aynı nakarat, hep aynı aynı…

  1. Kendime güveniyorum ama ben onlara güvenemiyorumKimi zaman mazaret, kimi zaman hakikat; patronların değişim ile ilgili engel olarak ortaya koydukları iki ana başlık var. Bunlardan biri insan kaynağı ilgili, diğeri ise teknoloji başta olmak üzere altyapı ile ilgili. İnsan kaynağına dokunan konu, mevcut çalışanların yeterince yetkin olmamasına dair söylem. Hatta daha da ileri gidip kendi adaptasyonlarından değil, çalışanların adaptasyonlarından bahsederek bunun zor olacağını belirten patronlar mevcut. Ayrıca mevcut yazılım ve teknoloji altyapılarını radikal boyutta değiştirmek gerekeceğini ve buna hazır olmadıklarını ifade edenler var. Bu söylemleri veri güvenliği ve mahremiyet ile ilgili endişeler, iş modellerinin topyekün değişmesi anlamına geleceğine dair kaygılar ile zenginleştirebiliriz. Sonuçta buradaki ana mesaj “ben iyi aşçıyım, yemek de pişirmek istiyorum ancak malzeme ve mutfak uygun değil”e geliyor. Oysa doğru malzemeyi bulmak, mutfağı değiştirmek yani değişime engel gördüğümüz şeyleri değiştirerek işe başlamak atılacak en doğru adım.

Bana bir masal anlat baba

  1. Kendimize Anlattığımız Hikayeler

Son olarak bazı sloganları realitemiz haline getirmiş olmamız değişim yolculuğunda bir kasis olarak karşımıza çıkıyor. “Sektörümüzün doğasına ters…”, “Falanca şirketin patronuyla konuştum, yaptıklarına pişmanlar”, “Önce başkası denesin”, “Bizde o iş olmaz” vesaire vesaire… Bu tarz sloganlara en çok kendimizi inandırıyor, çevremizi de inandırmaya çalışıyoruz. Artık farklı şekilde düşünmek, konuşmak ve davranmak zorundayız. Yoksa değişim kendisi bir slogan olmanın ötesine geçmeyecektir…