Archive | Genel RSS feed for this section

BÜYÜK VERİ İÇİN KÜÇÜK İPUÇLARI

6 Jan

Son dönemlerde İK Büyük Verisi ve İK Analitiği konularının şirketlerce gittikçe daha önemsenmeye başlayan alanlar olduğunu gözlemliyoruz. Nitekim şirketlerde odağı sadece bu olan kaynaklar, hatta birimlerin sayısı her geçen gün artıyor. Kurumlar büyük veri ve İK analitiği odaklı projeler yapıyor; BT yatırımları gerçekleştiriyor ve dışarıdan danışmanlık hizmetleri alıyorlar. Birçok kongre, basılı mecra ve online platform bu konulara sıkça yer veriyor. Bu derece popüler olmasının sebepleri; öncelikle “Uçtan Uca” hareket edebileceğimiz bir alanı bize sağlıyor olması. İşgücünü daha iyi seçmek, yönetmek, elde tutmak ve optimize etmek adına İK büyük verisi bize her adımda doğru aksiyonlar ve sağlıklı kararlar için done sağlamış oluyor. İkincisi “Hedefe Odaklı” ilerleyebilmemiz için imkan yaratması. Şirketlerde adeta kangren noktasına gelmiş performans yönetimi süreçlerinde ve bunca eforu anlamlı kılma noktasında İK büyük verisi gene imdada yetişiyor çünkü performansı izlemek, tahmin etmek ve arttırmak için farklı boyutlardaki bilgileri değerlendirmemiz önem taşıyor. Üçüncü kazanım ise “Farkında ve Empatik” olabilme imkanımız. Çalışanlarımızı; işgücümüzü iyi tanımak ve anlamak söz konusu olduğunda daha fazlasını ve daha iyisini yapmalıyız. Çalışan deneyimi artık her şeyin merkezindeyken yüksek ve zamanında bir farkındalık için İK büyük verisi ve analitiğine ihtiyacımız var. Aslında içeride bize mesajları verebilecek o kadar çok bilgi var ki… Ve son olarak “İşi ve Çalışanı Birleştiren” bir araç olarak görebiliriz. Şirketimizi ve çalışanlarımızı ilgilendiren kararları daha proaktif, daha objektif, daha geniş bir perspektiften alabilmek için İK analitiği anlamlı analizleri mümkün kılıyor.

“Peki, nerelerde kullanılıyor?” derseniz; nerelerde kullanılmıyor ki? 1) İK Operasyonel Raporlaması ve Skorkartlar, 2) Yıllara Sari İş Gücü Planlaması, 3) İş Sonuçları İle İK Verisini İlişkilendirme ve 4) İşgücünün Performansını Tahmin Etmede İK Verisi Kullanımı Deloitte olarak yeni gerçekleştirdiğimiz bir araştırmada sırasıyla ön plana çıkan alanlardı. Gene yakın bir zamanda gerçekleştirdiğimiz bir başka araştırmada ise sırasıyla İşe Alım, Performans Ölçümü, Ücretlendirme, İş Gücü Planlama ve Elde Tutma; İK büyük verisi ve analitiğinin başlıca kullanım alanları olarak karşımıza çıktı. Dilerseniz daha somut örneklere bir göz atalım. Bu alanda mesafe almış şirketlere baktığımızda neredeyse İK’nın her alanında bir uygulama var:

  • Daha ilk haftalarda sosyal medya kullanımını analiz ederek bir adayın şirkette kalıp kalmayacağının, olası ayrılma zamanının tahmin edilmesi (Burada kişisel verilerin gizliliği, etik başta olmak üzere bazı hassas noktaları dikkate almamız gerekiyor)
  • Ücret uygulamalarının ve yapılan değişikliklerin çalışan grupları – örneğin Top-talent – bazında motivasyonu, performansı, şirkette kalmayı nasıl etkilediğinin analiz edilmesi
  • Çalışanların karakteristik özelliklerine göre – örneğin satış ekibi – eleman seçimi yapılması, kota-hedef verilmesi, lider adaylarının ayrıştırılması
  • Etik, kurallara uyum, değerleri özümseme anlamında hangi çalışanlarla zorluk yaşanabileceğinin önden tahmin edilmesi (özellikle yoğun regülasyona tabi sektörlerde ön plana çıktığını görmekteyiz)
  • Analitik temelli eğitim çözümleri, çalışana kişiselleştirilmiş gelişim ve eğitim önerileri yaratılması ve çalışanlara sunulması (tıpkı Netflix, Youtube veya Amazon’da sunulan öneriler gibi)
  • Koçluk desteği sunulan bir çalışanın bağlılığının ve performansının nasıl değiştiğinin izlenmesi
  • Ajanda yoğunluğu ve e-posta trafiğine göre zaman yönetiminin ölçülmesi
  • Seyahat takvimi, çalışma saatleri, çalışma koşulları bilgilerinin kullanılarak çalışan sağlığı/zindeliği, enerji seviyeleri ve performansı ile ilgili proaktif önlemler alınması
  • İşe alımda ne tür, kaç adet, ne uzunlukta mülakatların hangi aday profilleri üzerinde ne tür sonuçlar verdiğinin incelenmesi
  • Fazla mesai-ücret-verimlilik arasındaki korelasyonların analizinin gerçekleştirilmesi
  • Yapay Zeka ile desteklenen video mülakatlarda kişilik ve dürüstlük analizi
  • Bunca faydalı kullanım alanı varken, bazı yol kazaları olabiliyor. Bu, sadece teknolojiyi iyi kullanmak veya dijitalleşme ile ilgili bir konu değil. Örneğin karar alma mekanizmalarında çalışan analitiğini etkin bir şekilde kullanmak üzere kapsamlı projeler yürüten şirketlerin oranı %70 iken; çalışan verilerini koruma konusunda kendilerini yeterince hazır hisseden şirketlerin oranı sadece %10. Yani gidilecek çok yol, atılacak çok fazla adım var. İK büyük verisi ve analitiği söz konusu olduğunda, ülkemizde de denk geldiğimiz “kaza” sebepleri ve değiştirmemiz gereken noktalar şunlar:
  • Bakış Açımızı ve Yaklaşımımızı Değiştirmeliyiz:

 

Bu alanda atılacak adımlar aslında her şeyin başı. Dünyadaki tüm İK verisi, en iyi haliyle elimizin altında bile olsa bunları değiştirmezsek, kazanımlar marjinal kalacaktır.

  • Aşağıdan yukarı yaklaşıyoruz. Stratejik yaklaşmalıyız. Hangi verileri neden; nerede ve nasıl kullanacağımızı masaya yatırmalıyız.
  • Hep geriye dönük bakılıyor; geleceğe dönük değil. Olmuşa bitmişe odaklanıp; geleceğe dönük tahmin oluşturmada zayıf kalıyoruz.
  • Fazla içe kapanığız; rekabet ve piyasa bilgilerinden yeterince faydalanmıyoruz. Benchmark alışkanlığımız sınırlı.
  • Kısa vadeli düşünüyoruz. Bugünün öncelik ve ihtiyaçlarına odaklanıyoruz.
  • Yapıyı tam kurmadan uygulamaya geçiyoruz. Veri kaynaklarını bulmayı ve kullanmayı, veri sahipliğini, veri gizliliği ve güvenliğini, veri güncellemeyi çok daha iyi yapmalıyız.
  • Konuya sadece İK merkezli bakıyoruz. Business’ı ilgilendiren alanları ıskalıyoruz.
  • Vakayı ortaya koymadan, işe katkısı ve finansal fizibilitesi yapılmadan yatırım kararları alabiliyoruz.
  • Teknolojiden Yeterince ve Doğru Şekilde Faydalanmalıyız

 

Şu anda piyasada yerli ve global o kadar fazla yazılım / çözüm var ki; gerçekten de bazen insanın başı dönüyor. Zaten birçok şirkette İK sistemler diğer sistemlerden kısmen kopuk. Ayrıca sistem dışında matbu ortamlarda heba olan bir yığın kıymetli çalışan bilgisi mevcut.

  • İş alımda, puantajda, özlükte, masraf yönetiminde, İK bütçesinde, performans yönetiminde, bordroda, eğitimde neredeyse tüm İK süreçlerinde ayrı ayrı sistemler devrede.
  • Çok fazla sistem / yazılım (tam entegre olmadan) kullanılıyor.
  • Sistem dışında (Excel,Word,PPT) ayrı bir dünya yaşamaya devam ediyor.
  • Yazılım firmaları teknolojik gereksinimleri değil; business ihtiyaçlarını karşılamaya da talipler – ancak neler yapabildiklerine hakim değiliz.
  • İşin Doğasından Kaynaklı Zorlukları Bilmeli ve Bunları Etkin Bir Şekilde Yönetmeliyiz

 

Bazı şeyler ise büyük ölçüde bizlerin kontrolü dışında. Böyle durumları iyi analiz etmeli, hazırlıklarımızı buna göre yapmalıyız.

  • Çok büyük hacimde, kompleksitede veriyi yönetmek hiç kolay değil. Devreye bu veriler arasındaki korelasyonlar girdiğinde daha da güçleşiyor.
  • Her şeyin bir şekilde birbirini tetiklediği bir ortamda bir «masterplan» ortaya koymak; büyük resmi tasarlamak İK Liderleri için büyük bir sınav.
  • Bu verilerden anlamlı sonuçlar çıkarmak ve yorumlamakta şirketler zorlanıyorlar.
  • Özellikle işin içerisinde geleceğe dönük tahminler oluşturma girdiğinde; model geliştirme; senaryo bazlı analizler yapabilme kritik hale geliyor.
  • Hayatları boyunca üst yönetimlerde «stratejik» olmalarına set çekilmiş İK fonksiyonları bu tarz yetkinlikleri yeterince geliştirememiş durumdalar.
  • Hem İK, hem business, hem sosyoloji-psikoloji, hem teknoloji, hem de analitik yetkinlikleri bir arada kullanabilmek önem kazanıyor.
  • Veriler olsa da, bazen bizleri yanlış çıkarımlara itebiliyorlar; ya da hipotezlerimizi desteklemede – net bir sonuca ulaşmamızda yetersiz kalabiliyor.
  • Bu alandaki büyük çaplı bir dönüşüm; 3 sene kadar sürebiliyor.
  1. Hareket Eden Hedefe Ateş Ederken İyi Nişan Almalıyız.

Değişime başlamak adına bir şeylerin bitmesini beklerseniz asla tam randıman alamazsınız. Burada önemli olan nokta, değişimle beraber pratik bir şekilde güncellenebilir bir veri analitiği sistemi kurmanızdır. Sürekli hazır ve tetikte olmaktır.

  • Çalışan devir hızı çok yüksek.
  • İş modeli, İK politika / uygulamaları ve organizasyon yapıları sürekli değişiyor.
  • Mobilite çok fazla. Kurum içinde kalanların da sürekli görev-sorumluluk alanları, pozisyonları, görev yerleri; dolayısıyla kariyer yolları ve performans değerlendirmeleri değişiyor.
  • Yazılım mimarisi ve kullanılan iş çözümleri sık sık değişiyor.
  • Üst Yönetimlerin odak alanları, izleme/değerlendirme yaklaşımları değişiyor.
  • Yukarıda paylaşmış olduğumuz riskleri ve zorlukları doğru şekilde yönetebilirsek, İK büyük verisi; adı gibi büyük fırsatları içerisinde barındırıyor. Eğer kapsamlı bir dönüşüm sizi endişelendiriyor ise; yapılabilecek şeylerden biri sınırlı bir alanla – örneğin pilot seçeceğiniz 1-2 süreç ile – başlamak. Faydaları görünce zaten sizler de bunu kurumdaki çalışana dokunan tüm süreçlerde uygulamak isteyeceksiniz…

EN ÖNEMLİ İŞE ALIM: CEO

6 Jan

Bazı konular vardır, popülerliğini hiç kaybetmez; öyle ya da böyle hep gündemde olur. Tıpkı liderlik gibi… Nitekim bu köşedeki daha önceki yazılarımızdan birini bu konuya ayırmıştık. Özellikle Türkiye’de son birkaç senedir her zirvenin, her makalenin, her araştırmanın ortak öznesi “lider”. Bu sefer ise en tepeyi, liderlerin de liderini konuşacağız yani CEO’yu. Aslında CEO’luk pozisyonunun ne derece kritik olduğu doğrudan bu tanımın içinde kendi belli ediyor: “Liderlerin Lideri”. Lider özelliklerinin yarı tanrısal alanlara çekildiği bir dönemde, böylesi bir tanım size de epey iddialı gelmiyor mu?

Eğer görevini hakkıyla yerine getiren bir CEO’dan bahsediyorsak; zaten iddialı olmalı. Yönetim Kurulu ile İcra Kurulu arasındaki köprü, tüm iç ve dış paydaşlar nezdinde kurumu ve markayı temsil eden ana kimlik, diğer C-seviye yöneticilerden farklı olarak bir ya da birkaç fonksiyonel alandan değil; bütünden sorumlu olan kişi; zor kararları verme noktasında kimi zaman yalnız bir birey. Ve bunların ötesinde, aralarında bazılarının büyük olasılıkla kendisinin de yedeği olduğu donanımlı liderlere öncülük eden bir profil. Hal böyle olunca doğru CEO’yu bulmak da, bulduğumuz CEO’nun doğru adımları atması da kritik hale geliyor. İster içeriden atama olsun, ister dışarıdan bünyeye katmış olalım; bir şirketin en önemli işe alımıdır CEO ve bir CEO için de en hassas dönem ilk 6 aydır. Çünkü şirketi hızlı ve iyi tanıyıp; bazı doğru adımları zaman yitirmeksizin atmazsa kayıplar büyük olabilir: Para, yetenek, repütasyon, pazar payı ve konumu, çalışan motivasyonu ve kendi ekip arkadaşları gibi. Tüm bunlar gayet iyi biliniyor olsa bile, yeni göreve gelen CEO’ların sıkça tekrarladıkları bazı hatalar var. Peki, nedir onlar?

 

Kendi Liderlik Stilini Ortaya Koymak

 

Başka bir kurumda CEO iken yeni bir kuruma aynı görevle geçmiş olabilirsiniz. Belki de bu sizin ilk CEO’luk deneyiminiz. Kim bilir; belki de hali hazırda çalıştığınız kurum sizi bu pozisyona taşıdı. Yolculuğun nasıl olduğundan bağımsız, vardığınız noktada bundan sonra kendi liderlik stilinizi ortaya koymalısınız. Buradan geçmişte sizi başarılı kıldığına inandığınız bazı eski yaklaşım ve alışkanlıklarınızı aynen devam ettirmek veya sırf yeni bir göreve atanmış olduğunuz için tamamen geçmişi yakıp yeniden doğmak gibi bir çabaya girmek çok anlamlı olmayacaktır. Gereken noktalarda, gereken dozda değişim her zaman faydalıdır. Bazı CEO’larda, kendi liderlik stillerini yeni rollerinde net ortaya koyamama problemini gözlemlemekteyiz. Kimleri son derece aceleci davranıp; ortamı, kültürü, iş yapış şekillerini, ekosistemi, ekibi, iç – dış iletişimi ve ilişkiler yumağını tam anlayamadan tabir yerinde ise pata-küte belli bir stili empoze etmeye çalışırken, bazı CEO’ların “bir durup gözlemleyeyim; daha iyi anlayayım” sürecini gereğinden fazla uzattıklarını; bu dönem boyunca dış seslere çok fazla kulak verdiklerini söyleyebiliriz. İlki önce kırıp döküp sonra geri vitese takmaya çalışırken, ikincisi ise bazı adımları atmakta oldukça geç kalmış olabiliyor. Üçüncü bir grup ise yaşadığı ikilemleri, özellikle karar alma noktasında “gel-git”lerini kuruma yansıtanlar. Çalışanlara çelişkili mesajlar giderse, net bir duruşunuz olmazsa; o zaman başta A takımı olmak üzere kurumda kimse sizi yeterince benimsemez. Bu yüzden kendi liderlik stilinizi açık bir şekilde ortaya koymalısınız. Burada sadece size özgü, dünyada bir eşi emsali bulunmayan otantik bir stilden bahsetmiyoruz. Ama adı konulabilecek, kurumun anlayabileceği bir stilin öneminden bahsediyoruz. Bunu yaparken de zamanlama ve tarz, kuşkusuz büyük önem taşıyor. CEO’nun her şeyden ve herkesten önce bir rol model olma misyonu söz konusudur. Liderlik stillerini oluşturamayıp bunu açık bir şekilde ortaya koyamayanlar ancak daha fazla soru işaretleri oluştururlar.

 

Doğru Ekibi Kurmak

 

CEO’ların erken dönemlerinde sıkça gol yedikleri bir alan; ekiplerinde yapmaları gereken değişikleri hayata geçirmede yavaş kalmalarıdır. Özellikle kurumu iyi tanımayan veya kimseyle kötü olmak istemeyen CEO’ların; uzun vadede sakıncaları daha net ortaya çıkacak bir konfor alanı uğruna bariz bir şekilde orada olmamaları gereken kişileri bünyede tutmak için bahaneler ürettiğine dahi şahit olmaktayız. Mesela geçmişe nazaran belli düzeyde iyileşme kaydedilmiş olsa bile, bu Türk iş kültüründe belirgin bir tarz. Halbuki, sizin A takımınızda yer alacak üst yönetim kadrosundaki kişilerin liderlik becerileri ve yetkinlikleri, sizinle ve ekipteki diğer kişilerle uyumları, aynı vizyon ve misyon ile müşterek strateji ve hedeflere koşmak konusundaki samimi niyet ve gayretleri olmazsa olmaz kriterlerdir. Bu noktada tüm ekiplerini sil baştan kuran CEO’lara rastlamıyor değiliz. Her ne kadar kulağa radikal gelse de, hemen bunun uç nokta bir seçim olduğunu söylemek önyargılı bir yaklaşım olur. CEO, ekibini seçmekte özgür olmalıdır. Ancak bu yönde tercih kullanan liderlerin, geçiş sürecini olası yan etkileri ve sonuçları iyi hesaplayarak; adım adım gerçekleştirmeleri büyük önem taşıyor. Özellikle üst seviyedeki değişikliklerin aşağı doğru indikçe kurum içerisinde zincirleme bir şekilde; hatta kurum dışındaki ekosistemde farklı noktalarda yansımaları olacaktır. Bu yansımaların bazıları olumlu, bazıları da olumsuz izler bırakacaktır. Önemli olan olumlu yansımaların özellikle şirket için kritik noktalarda; orta ve uzun vadede olumsuzlara göre çok daha belirgin gerçekleşmesidir. Aksi takdirde CEO’nun neleri yanlış yaptığı konusunda bir değerlendirme yapması gerekmektedir. Bir CEO sadece doğru adımları atmanın kafi olmayacağını; doğru şekilde atılmasının aynı derecede belirleyici olduğunu göz önünde bulundurmalıdır.

 

Zaman Yönetebilmek

 

Bir görüşe göre CEO’lar, yetki-görev-sorumluluklarını büyük ölçüde ekiplerindeki kişilere delege etmiş mutlu ve şanslı insanlardır. Bol zamanları vardır ve bu zamanı serbestçe kullanabilirler. Gerçekten de başarılı CEO’ların delegasyon konusundaki becerileri ve pozitif enerjileri ortak özellikleri arasında sayılabilir. Ayrıca böyle kişilerin zorluklar ve stres ile dolu iş hayatında şanslı olduklarını söyleyebiliriz. Zamanlarını belli bir ölçüde serbest kullanabildikleri? Evet, doğrudur. Ne de olsa Yönetim Kurulu ve/veya hissedarlara hesap veriyorlar (Birazdan bu cümleyi biraz sorgulayacağız). Tüm bunlar arasında şüpheyle yaklaşmamız gereken kısım “bol zaman” ifadesidir. Bir CEO’nun bol zamanı yoktur. Öncelikle birçok şeyi delege etmiş olsa bile birçok kritik karar gene önüne gelmektedir. İçeride ve dışarıda, sadece kendine doğrudan raporlayan ekip, Yönetim Kurulu ve hissedarlara sınırlı olmayan çok geniş bir paydaş kümesi ile sürekli iletişim halindedir. Bu iletişime baz teşkil eden konular, çoğu zaman öyle kolay konular olmamaktadır. Nasıl kendisi bazı yetkilerini devrediyorsa; Yönetim Kurulu’nun da ona devrettiği ve başkasına delege etmemesi gereken önemli görevleri vardır. Sonuçta “Bol zamana sahip CEO” bir hayli iyimser bir tariftir. Özellikle bir yandan kurumu ve rolüne alışma evresinde olan yeni atanmış bir CEO için. Hatta tam tersi, değişen öncelikler; olağandışı gündemler; her daim çözüm bekleyen onlarca gündem maddesi sebebiyle CEO’lara yirmi dört saat bile yetmemektedir. Böylesi bir zaman kıtlığında, bir CEO’nun en çok dikkat etmesi gereken konu operasyonel işlere kendi kaptırmamak ve mikro yönetim yaklaşımını benimsememektir. Yeni CEO’lar bazen “şirketi daha iyi tanımak” adına kendilerini iyice detaylara gömmektedirler. Detaydan uzak kalmak, zaten yeni oturdukları bir koltukta kontrolü kaybedebilecekleri kaygısını uyandırır. Bunun sonucunda stratejik odaklarını kaybedebilirler. Üstelik bir CEO’nun zamanı çok değerlidir. Sadece yüksek ücretleri sebebiyle değil, beklenen katma değer açısından da… Odak kaybı nedeniyle şirketleri için sağlayabilecekleri maksimum potansiyel faydayı ortaya koyamayan CEO’ların oranı ne ülkemizde, ne dünyada azımsanmayacak oranda.

 

İlişkilere Yön Verebilmek

 

Bir CEO için içeride ve dışarıda birçok paydaş bulunmaktadır. Bu paydaşların neredeyse tamamı, şirketle CEO’yu özdeşleştirerek hareket ederler. Her paydaşın CEO’dan kendince öncelikli ve farklı bir beklentisi vardır. Sadece CEO’ların zamanlarını değil; enerjilerini de alıverirler. Yönetim Kurulu’ndan çalışanlara; hissedarlardan potansiyel yatırımcılara; devletteki tüm denetleyici ve düzenleyici kurumlardan bağımsız denetçilere; müşterilere-tedarikçilere-iş ortaklarına; yeri geldiğinde üniversitelere; STK’lara; danışmanlardan ekosistemdeki tüm diğer paydaşlara uzanabilen bu derece çok yönlü bir iklimde sağlıklı ve sürdürülebilir ilişkiler kurmak önemlidir.

 

 

ÇALIŞANLARIN İŞ HAYATINDA YENİ ARAYIŞI: ANLAM

6 Jan

Bir soru var ki, yıllardır cevabı aranır durur: “İş – (özel) yaşam dengesini nasıl sağlarız?”. Çoğunluk bu soruya yanıt aramayı uzun süre önce bıraktı. Bu vazgeçmişliğin nedeni, belki de denge denildiğinde herkesin dengesinin sınırlarının ve şekillerinin farklı olduğunu keşfetmiş oluşumuzdur. Belki bunun sebebi esnek çalışma koşullarının iş hayatına girmesi ile şekillenen yeni normaldir. Ya da başarılı olmanın böylesine bir denge peşinde koşarak sağlanamayacağına dair kemikleşmiş o meşhur algıdır. Ancak öte yandan, çok az insan bu dengenin önemsiz olduğunu söyleyebilir. Hatta bir ütopya olarak orada öylece durduğunu söylemek yanlış olmaz. Spora veya yogaya düzenli gidemediğimizde, ailemiz ile yeterince veya huzurla vakit geçiremediğimizde, arkadaşlarımızdan koptuğumuzda, hobilerimizi boşladığımızda, sağlığımız aksadığında, hafta sonları ve tatiller yetmediğinde hep o ütopya kendini hatırlatıyor: İş – özel yaşam dengesi. Üstelik iş dünyasında her ne kadar fiyatlıyor olsak da, aslında hayatın en paha biçilmez kavramı olan zamanı, dilediğimizce yönetememedeki bu çaresizlik duygusu içten içe her çalışanı rahatsız ediyor. O halde iş arkadaşlarımız için en önemli konu bu mudur? Cevap: Hayır! Sanılanın aksine; bir çalışan için birincil öncelik çalışırken, iş yerinde, iş ortamında kendisini nasıl hissettiği. Herkes kendini “iyi” hissetmek istiyor. Dolayısıyla, bir çalışana sadece bir tanesini seçmek koşuluyla “iş – özel yaşam dengesi mi; yoksa iş hayatında kendini iyi hissetmek mi?” diye bir soru yönelttiğimizde, alacağımız yanıt gayet net.

İyi, hoş da… bir insanın iş yerinde gerçekten iyi hissedebilmesi için nelere ihtiyacı var? Korkarım ki, bu soruya yanıt verirken dikkate daha çok Y ve Z kuşaklarını alacağım. Bugün dünyadaki işgücünün çoğunluğunu oluşturan ve X kuşağından artık yönetici pozisyonlarını hızla devralan; ayrıca kurdukları start-up’lar ile dünyayı kasıp kavuran genç çalışanların bakış açıları ve beklentileri kuşkusuz bugüne ve yarınlara damga vuracak. İşte bu noktada gözünüzün önüne Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi’ni gösteren o meşhur piramidini getirebilirsiniz. İşte aradığımız yanıtlar, bu piramidin yetenek dünyasına uyarlanmış halinde gizli. 10. Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırması’nda bu konuyu irdelemeye gayret ettik. Beş basamaklı piramidimizin el alt iki katmanında, malumunuz “Fizyolojik İhtiyaçlar” ve “Güven” yer alıyor. Şirketler için zaten bu ilk iki gereksinimi karşılamak “olmazsa olmaz” durumunda. Üçüncü basamak olan “Ait Hissetme” gündeme geldiğinde ise işin rengi biraz değişmeye başlıyor. Gallup tarafından yapılan yeni bir araştırma gösteriyor ki; çalışanların %85’i kendini çalıştıkları kuruma / markaya bağlı ve ait hissetmiyorlar. Bu gerçekten şok edici bir oran. Tüm şirketlerde artık İK ve Yönetim, ÇBA’lar (Çalışan Bağlılığı Anketleri, Motivasyon Ölçümleri vb.), odak grup çalışmaları, çalışan deneyimine dönük aksiyonlar, kültürel dönüşüm projeleri, kurumsal iklim inisiyatifleri ile çalışanların nabzını tutmaya, mevcut resmi anlamaya ve daha iyiye doğru değiştirmeye çalışıyorlar. Anlaşılan o ki, bu çabanın henüz karşılığını alamamış durumdayız. Kim bilir, belki de enerjimizi doğru yere, doğru şekilde yönlendirmiyoruz… Bu durumun sebeplerinin başında çalışanların dijitalleşme ve teknoloji ile yeniden şekillenen meslekler, iş yapış şekilleri ve işgücüne olan tepkileri geliyor. Bundan daha 3-4 sene öncesine kadar; teknoloji her segmentteki çalışanlar için bir tehdit olarak algılanıyordu. Bu tehdit bizi aslında Maslow’un piramidindeki ikinci basamağa (Güven) götürüyor. “İş yerimde iş sürekliliğimin güvencesi var mı?” sorusu gündeme geldiğinde çalışanlar “Teknoloji – yani endüstriyel robotlar, dronelar, RPA, yapay zeka, bilişsel zeka – benim işimi, hatta mesleğimi elimden alır mı?” kaygısı ile baş başa kalmaktaydı. Bu kaygının tamamen yok olduğunu söylemek naiflik olur, ancak önemi ölçüde azaldığını da söylemeliyiz. Diğer yandan, şu anda başka bir sorun ile karşı karşıyayız. Birçok çalışan artık “teknolojiyi bir iş arkadaşı” olarak görme fikrine alıştı. Hatta dijital dönüşümün nimetleri ile hem özel, hem iş yaşamlarında hayatları kolaylaşan bireyler buna daha fazla sempati ile bakmaya başladılar. Bu durumda “sorun nerede?” diyebilirsiniz. Tüm bu gelişmelerin sonucu olarak, karbon ve dijital işgücünün karması olan yeni işgücünde, bireyler kendi sağladıkları katkıyı; yarattıkları değeri sorgulamaya başladılar. Bu beraberinde “yabancılaşmayı” ve “anlamın yitirilmesini” getirdi. Bundan 36 sene önce STYX isimli bir rock müzik grubu “Mr. Roboto (1983)” isimli şarkısının bir yerinde şöyle diyor: “Çok teşekkür ederim, Bay Roboto… kimsenin yapmak istemediği işleri yaptığınız için”. Şarkının ilerleyen bölümlerinde de şöyle bir kısım var: “Sorun oldukça net: Çok fazla teknoloji var. Hayatımızı kurtaracak makineler… Makineler kişiliksizleşiyor”. Y ve Z kuşakları, önceki kuşaklara göre amaç ve anlam kavramlarını daha fazla sorgulayan kuşaklar. Bu kavramlar flulaşmaya başladığında ise bu sefer aidiyet kaybolmaya başlıyor. Çalışan kendi iç sesini dinlediğinde şunu net bir şekilde duymak istiyor: “Bir amaca hizmet ediyorum ve anlamlı bir şey yapıyorum”. Bu noktada “anlamlı… tamam… ama kimin için anlamlı?” diye soruyorsanız, öncelikle tabii ki çalışanın kendisi; sonra şirketi, şirketinin paydaşları ve tüm toplum için” şeklinde bir yanıt verebiliriz. Piramidin bir üst basamağında ise “itibar” (kendine güven, saygı görme, takdir edilme) geliyor. Ezelden beri var olan bu gereksinim yakın dönemde insanların gittikçe özgürleşmesi ile birey olarak var olma, kendini ifade etme ve etki yaratma ihtiyacını iyice derinleştirdi. Sosyal medyanın buna olanak tanıması ve her şeyin çok hızlı gerçekleşmesinin rolünü tabii ki unutmamak gerekiyor. İş yerinde takdir ve ödüllendirme her zaman bir gelişim noktası olarak karşımıza çıkıyor. Demek ki bu alanda yanlış – eksik yaptığımız bir şeyler var. Bu sefer iç ses bize şöyle seslenmeli “Bir amaca hizmet ediyorum ve anlamlı bir şey yapıyorum. Bu çabamın ve katkımın karşılığında takdir / saygı görüyorum”. Piramidin en tepesinde ise “Kendimizi Gerçekleştirmek” yer alıyor. Bu seneki Deloitte araştırmamızda “Öğrenme” tüm dünyadan katılımcıların yanıtları dikkate alındığında en önde gelen İK 10 trendi arasında birinci; Türkiye özelinde baktığımızda ise üçüncü sırada. Bu sonuç, aslına bakarsanız pek sürpriz değil. Yeni kuşaklar sürekli yeni şeyler öğrenmek, bunları uygulamak, “re-skill / upskill” yani yetkinliklerini ileriye taşımak ve yeniden tasarlamak istiyorlar. Bilgi ile, sentez ile, kendilerini geliştirerek; deneyimleyerek “kendilerini gerçekleştiriyorlar”. Öğrenmek neden bir çalışan için bu kadar önemli? 1) Var olmak için, 2) Varlığımızdan keyif almak; yani tatmin için. Dilerseniz, var olmak konusunu biraz açalım: Şirketler işe alımda artık adayın ne bildiğinden, ne kadar bildiğinde ziyade; çabuk öğrenme ve uyum sağlama becerisine bakıyorlar. Ne kadar hızlı öğreniyoruz, ne kadar farklılıklara açığız; bunları sorguluyorlar. Özetle, işveren de; çalışan da aslında aynı şeyi istiyor. Bu sefer iç sesimiz bize şöyle fısıldıyor: “Bir amaca hizmet ediyorum ve anlamlı bir şey yapıyorum. Bu çabamın ve katkımın karşılığında takdir / saygı görüyorum. Tüm bunları yaparken hem kendimi; hem çevremdekileri geliştiriyorum. İşim sayesinde kendimi gerçekleştiriyorum”.

Şirketler bu yolculukta çalışanlarına destek olmak, ortam ve fırsat tanımak adına gittikçe daha kararlı adımlar atıyorlar. Çünkü formül basit: Anlam, amacı yaratıyor. Amaç bağlılığı; bağlılık da motive ve verimli çalışmayı; dolayısıyla huzurlu bir iş atmosferinde oluşan başarılı iş sonuçlarını doğuruyor. Bunu hangi şirket, hangi yönetici istemez ki?

Sonuç olarak; insanların işle ilgili ne hissettikleri, işten ne beklediklerini daha iyi anlamamız ve buna göre aksiyon almamız gerekiyor. Bu, bizi yıllardır gündemde tuttuğumuz bir başlığı (Çalışan Deneyimi) yeniden, farklı bir bakış açısı ile ele almaya itiyor: “Çalışan Deneyimi”nden “İnsan (Birey) Deneyimi”ne geçiş… Çalışan Deneyimi, Çalışan Bağlılığından farklı olarak süreçleri değil; çalışanı merkeze koyan ilerici bir yaklaşımdı ve halen önemini koruyor. İnsan Deneyimi ise buna ek olarak, çalışanı merkeze koyarken sadece bir çalışan olduğunu değil, insan olduğunu dikkate alarak koyan bir yaklaşım. “Kurumda oynadığımız rol ve anlamı” sorusunu irdeleyen bir bakış açısı. O halde, kapanışı da bir Radiohead şarkısından (Creep – 1993) alıntı ile yapalım: “Burada ne yapıyorum ki? Buraya ait değilim…”

GÜNDEMDE ZİRVE 2019 ÜCRET ARTIŞLARININ…

5 Apr

Ücret artışları İK dünyasında her daim Ocak ayının en popüler konusu olmuştur. Bütçe dönemi kapıyı çaldığında üç – dört ay boyunca rakamlar bir aşağı, bir yukarı oynar durur. Haftalar boyunca çetin pazarlıklar yaşanır ve İK fonksiyonları üst yönetim ve çalışanların ortasında çapraz ateşte kalır. Bu mesleğin kabul görmüş rutini bu şekildedir. Ancak yıllardır hiç böylesine zorlu ve kararsızlığın hüküm sürdüğü bir Ocak ayı yaşamadığımızı söylesek yeridir. Bunun birçok sebebi var. Çok uzak geçmişe gitmeden hemen şöyle bir düşünelim: 2018’e kadar uzun bir süre %9-10 bandına yakın seyretmiş olan adeta yeni normal olarak benimsenmiş bir enflasyon oranı, senede bir kez uygulanmak üzere bütçelerde bu orana yakın (genellikle bunun 1 puan kadar altında) ortalama bir ücret artışı hedefi ve nihayetinde ortalamada gene bir önceki senenin enflasyonu kadar ya da bir gıdım yukarısında bir ortalama ücret artışı… Özetle terfiler, bant değişiklikleri, iç ve dış dengelemeler dışında son derece statik artışlara tanık olduğumuz zam dönemleri. İstisnalar elbette söz konusuydu lakin ülkenin genelini yansıtan tablo her sene aşağı yukarı böyleydi.

2018 ise, hepimize malum olduğu üzere, bu oyundaki kartların yeniden dağıtıldığı bir sene oldu. Öncelikle enflasyon ile başlayalım. %20’nin biraz üzerinde gerçekleşen yıllık enflasyon, alışılageldik ortalamanın iki misliydi. Belli bir süredir iş hayatının içerisinde olan ve şu anda yönetim kademelerinde bulunan X-kuşağı profesyoneller ve görmüş geçirmiş patronlar için bu tanıdık ama pek haz edilmeyen bir sima ile yeniden karşılaşmak gibiydi. Onlar, %20’lere bile vaktiyle yüksek enflasyon demeyen bir kitleyi temsil ediyorlar ve gayet doğal olarak bazı unutulmuş refleksler hemen yeniden kendilerini belli etmeye başladı. Enflasyon canavarı geri dönerse ve o canavarı terbiye etmek kendi kontrolünüz dışındaysa etkilerinden korunmak için atacağınız adımları düşünürsünüz. Bununla birlikte unutmayalım ki, “acaba?” sorusu sadece patronlar katında ve yönetim kademelerinde sorulmuyor. Olaya çalışanlar penceresinden bakıldığında benzer şekilde şüpheci bir ruh hali hakim. “Açıklanan” resmi enflasyon rakamları ile çalışan kesim tarafından “hissedilen” enflasyon rakamları arasında önemli düzeyde bir aleyhte fark olduğuna dair yaygın bir görüş oluşmuş durumda. Ortalama sepet kurdaki yüksek orandaki artış ile birlikte döviz bazlı harcamaları olanlar için ise hayat zaten iyiden iyiye zorlaşmıştı. Böylesi bir iklimde çalışanların bordrolarına, bankadaki maaş hesaplarına ve evdeki bütçelerine baktıklarında demoralize olmaya ve yıllık enflasyon ile paralel bir artışa bile çok olumlu yaklaşamayacak noktaya geldiklerini gözlemlemekteyiz.

Özellikle satın alma gücü, yoksulluk sınırı, yaşam standartları gibi temel alanları ilgilendiren bu durum neticesinde ilk hamle özel sektörde faaliyet gösteren bazı şirketlerden geldi ve ezberin dışına taşarak 2019 Ocak sonunu beklemeden önden 2018’in ikinci yarısı içinde çalışanlarının ücretlerine zam yaptılar. Sayıları genel içerisinde çok fazla olmasa da, böyle bir uygulama piyasada dikkatleri üzerine çekti. İkinci hamle ise devletten geldi ve asgari ücrete %26 oranında bir zam yapıldı. Enflasyonun böylesine üzerinde gerçekleşen bir zam, ülkemizde daha öncesinde çok rastlanan bir durum değildi. Öte yandan halen yüksek olsa da enflasyon bir tık düşüş trendine girmiş, Türk Lirası ise değer kazanmaya başlamıştı. Bu gelişmelere paralel bir şekilde bazı şirketlerimizde yaşanan mali sıkıntılar, ne yazık ki istihdamda daralma olarak yansımakta. Hep Ocak ayına vurgu yaptık ama tüm şirketlerimizin Ocak ayında ücret zammı yapmıyor. Bir kısmı daha farklı aylarda artışları gerçekleştiriyor. Çoğunluk artış dönemi olarak gene yılın ilk çeyreği içerisinde kalma eğiliminde ancak 2019 yerel seçimleri sonrasını beklemeyi düşünen bir grup da mevcut – yani temkinli grup… 2019 senesi Ocak ayı enflasyon rakamlarının açıklandığı ve bu cephede radikal anlamda değişen bir şeyin olmadığı düşünülürse esasında bu şirketlerimiz için zor sınav iptal olmadı, sadece ötelendi diyebiliriz. Belki kendilerinden daha önce artış yapan firmaları biraz gözlemleme şansına sahip olacaklar, belki ekonomideki gidişat ve şirketlerinin performansları biraz daha net olacak. Avantajları bunlarla sınırlı. O dönemde çalışan kaybetme riskleri var mı? Evet, var. Özellikle bu uygulamaya yeni geçiyorlar ise, yani daha önce Ocak ayında ücret artışı yaparken bu sene daha ileri dönemlere bir öteleme söz konusu ise.

İşte 2019’a böyle bir ortamda giriş yaptı şirketlerimiz. Bir yandan çalışanların bir sene önce kaybettiği refah seviyesini dengelemek, dolayısıyla çalışan motivasyonu ve bağlılığını korumaya çalışmak; diğer taraftan bazı kaygı verici sinyallerin ve belirsizliklerin gölgesinde şirketin sürdürülebilir finansal performansını sağlamaya çabalamak 2019 Ocak ayını herkes için ekstra karmaşık bir dönem haline getirdi. Bunun ücret tarafındaki yansımalarını şu şekilde görmekteyiz:

Öncelikle enflasyona endeksli bir ücret artışı mantığı eskisi kadar kalmadı. Ücret zamlarının ülke ortalaması da, %20’lik enflasyonun altında gerçekleşmiş oldu. Şirketler daha ziyade içlerinde bulundukları ekonomik durum ve geleceğe dönük beklentileri ışığında ücret ayarlamaları yapmayı tercih ettiler. Benchmarklar yani başta rakipler olmak üzere diğer firmalar ile kıyaslama yapmak eskisi kadar rağbet görmemeye başladı. Zaten bu konuda piyasada oldum olası bir güven eksikliği hakimken, bu aralar kimselerin o sularda dolaşmaya fazla niyeti yok gibi. Firmalar bir yandan kendi iş alanlarındaki diğer kurumların yaklaşım ve uygulamalarını takip ederken, diğer taraftan “Her koyun kendi bacağından asılır” atasözünü doğrularcasına sektörler ve şirketler kendi gerçeklerine göre ücret politikalarında ve artış oranlarında diğerlerinden farklılaştı. Bu farklılaşma pozitif ayrışma ve negatif ayrışma adına çok farklı uçlara kaydı. Ez cümle, istatistiksel dağılımlar epey geniş bir banda yayıldı.

Ülke ortalamasının üzerinden zam veren şirketlerin bunu hangi koşullarda yaptıklarını irdelediğimizde, genel olarak 2017 ve 2018 yıllarında finansallar açısından iyi performans gösteren ve geleceğe dönük olumlu beklentileri olan şirketlerin bu konuda görece daha rahat davrandıklarına şahit olmaktayız. Onlar bu olumlu gidişatta çalışan motivasyonu ile ilgili bir kırılma yaşamamak adına oldukça dikkatli davranıyorlar. Ayrıca çalışan markası açısından iddialı bir konumlandırma yapan ve bunun arkasında dirayetli bir şekilde durmayı orta ve uzun vadeli stratejilerinin temel taşları arasında gören firmalar benzer şekilde davranmaktalar. Yeni yetenekleri çekebilmek, içerideki yetenekleri kaybetmemek ve sonucunda yüksek performanslı çalışanlar ile başarılı iş sonuçlarına imza atmak onların önceliği. Tabii madalyonun diğer yüzü de var… Birçok kurum istihdamda azalmaya gitmekle birlikte; bunlardan bir kısmı ücretlerde ellerinden geldiğince enflasyonla başa baş artış yapmaya çalıştılar. Özellikle asgari ücretli çalışanların ağırlıkta olduğu şirketlerde yukarıda bahsettiğimiz artış oranı sebebi ile işgücünde küçülme ve/veya bazı kademelerde oldukça düşük ücret artışları uygulanması söz konusu oldu. Zamları ötelemek, senede bir yerine birden fazla kez farklı dönemlere yaymak, prim – baz maaş dengelerini yeniden gözden geçirmek suretiyle uygulamadaki modellerde değişiklik yapmak, terfileri ötelemek, yöneticilerin fedakarlıklar yapmaları gibi senaryolar gündeme geldi ve açıkçası belli yerlerde hayata geçirildi. Ne yazık ki hem küçülen, hem de ücretlerde sınırlı artışlar yapan şirketlerimiz de mevcut.

Çalışan Bağlılığı ve Motivasyon anketlerinin daima üst sıralarında kendine yer bulan ve kendisi ile ilgili şikayette bulunulmadığı nadir görülen ücretler zaten hassasiyeti yüksek bir konu iken, 2018-2019 dönemi bu hassasiyetlerin zirve yapacağı bir dönem olmaya aday. Bu noktada algıların ve değişim yönetiminin ne kadar önem taşıdığını görmekteyiz. Misal, geçen sene çalışanlarına önden zam veren firmalar, 2019 yılında bu sebeple daha düşük zam vermek durumunda kaldıklarında çalışanlar nezdinde bırakın olumlu bir imaj yaratmayı, eleştirilir hale geldiler. Üstelik birçok şirket bundan sonra nasıl bir ücret politikası uygulayacağı konusunda pek net sayılmaz. Senede bundan böyle kaç kere zam yapacaklar? Bunun olabilmesi için hangi koşulların oluşması gerekiyor? Yüzde kaçın üzerinde enflasyonla karşılaşırsa böyle uygulamalara kapı açılacaktır? Bunun çalışanlarla iletişimi nasıl yapılmalıdır? Rakiplerimiz falanca şekilde davranırsa bunun bize yansıması nasıl olur? Ücretlendirmeye ilişkin politika ve uygulamalardaki değişikliklerin hukuki düzlemde şirketimize etkisi olur mu? Bunlar kurumsal platformda sıkça konuşulan konuların, bolca sorulan soruların sadece bir kaçı. Görüldüğü üzere bunlar, ağırlıklı olarak kısa vadeyi hedefleyen taktiksel sorular. Ancak bir noktaya özellikle dikkat çekmekte yarar var: Kurumlar bu stresle baş etmekten yorgun düşebileceklerini ve pazarda momentum kaybedeceklerini düşünüyorlar. İşte bu sebepten, daha orta ve uzun vadede, stratejik bir bakış açısıyla içerisinde RPA ve Yapay Zekayı da barındıran işgücü otomasyonu için dönüşüm hamlelerine başlayacak firma sayısında hızlı bir ivmelenme görürsek bu bizleri şaşırtmamalı. 2019 bir şekilde yönetilecek. Artık ok yaydan çıktı. Daha büyük soru ise şu: Ya, sonrası?

 

KARAKTER VE DAVRANIŞ İÇİN Mİ İŞE ALIYORSUNUZ; YETENEK VE YETKİNLİK İÇİN Mİ?

5 Apr

Yakın zamanda Linkedin’de takipçilerime bir soru yönelttim: “İşe alımda yetenek mi, karakter mi?”. Bunu yaparken de şöyle bir basit kurak koydum: “Sadece birini seçme hakkınız var”. İngilizce sorduğum bu soruya dünyanın farklı coğrafyalarından bağlantılarım (ve onların bağlantıları) katkıda bulundular. Sonuç ise ilginçti: Neredeyse tüm katılımcılar “Karakter” yanıtında fikirbirliğine vardılar. Hepsi farklı argümanlar ve bakış açıları ile görüşlerini destekleyen yorumlar paylaşmışlardı. Gerçekten oldukça keyifli bir tartışma ortamı oluştu. Sonra dayanamayıp bunu bir zirvede yapacağım sunumun ana teması olarak konumlandırdım. Sanırım aldığım bu derece net yanıt beni pek ikna etmemişti. Oldukça geniş bir katılımcı kitlesi vardı ve onlara da aynı soruyu yönelttim. Sonuç aynıydı. Herkes “Karakter” şeklinde yanıt verdi. Acaba benim soruş şeklimde (ne kadar düz bir soru oysa…) bir yönlendirme var mı diye düşünmedim değil. Dolayısıyla bağımsız ve binlerce kişiye ulaşan araştırmaların çıkarımlarını inceledim. Örneğin Deloitte’un yaptığı bir araştırmaya göre şirketlerin %95’i karakter ve davranışın işe alım kararlarında yetkinliklerin önüne geçtiğini belirtiyor. Neyse biraz rahatlamıştım. En azından burada “karakter” ekolü tulum çıkarmamıştı, soruyu tek tük “yetenek” diye yanıtlayanlar vardı. Ama görüyorsunuz ya, tek tük… Sonuçlar böylesine tutarlı çıkınca, insan ister istemez bunun sebebini sorguluyor. Sırf kendi deneyimlerimden yola çıktığımda bu şekilde yanıt veren insanları anlamakta hiç mi hiç zorlanmıyor olsam bile, empatiden öte bu algının ve bakış açısının bilimsel dayanaklarını çözmeye gayret ettim. Nihayetinde bu soruyu ilk soran kişi ben değilim. İK dünyasında, hatta kurumsal yaşamın genelinde 2010’lu yılların oldukça popüler bir konusu bu. Gelin doğrudan sonuçlara gitmeden önce günümüzde işgücü piyasasını, yeteneklerin dünyasını biraz daha iyi anlayalım:

 

  • İşgücü piyasasını hiç olmadığı kadar adaylar / çalışanlar domine ediyor. Ancak bu sonsuza kadar böyle devam edecek gibi gözükmüyor. “Yeni İşgücü” ile artık kitle kaynak, danışmanlar, robotik, yapay zeka, dışkaynak firmaları sahneyi ele geçiriyor.
  • Tercih edilen «İşveren Markası» olabilmek adına şirketler büyük bir mücadele içerisindeler. Çalışan Deneyimi bu nedenle iyice ön plana çıkıyor.
  • İşe başvuru aşamasında araştırma yapan adaylara ve şirketlere sosyal medya ve platformlar – doğru ve yanlış – birçok bilgiye şeffaf bir şekilde erişim sunuyor.
  • Mesleklerin ve kariyerlerin popülaritesi hızla değişiyor. Adayların kafası karışmış durumda.
  • Arz-talep dengesizliği söz konusu. Bunu tetikleyen nicelikselden öte niteliksel durum. İş piyasasında işe alanlar ve başvuranlar arasında beklentilerin uyuşmaması söz konusu. Bunun sonucunda boş kalan kritik pozisyonlar ve istihdam edilmemiş yetenekler bireyler, kurumlar, toplum ve ekonomi için yaratılabilecek potansiyel değeri aşağıya çekiyor.
  • İşe alım, yerini «yetenek avcılığı»na bıraktı; ancak cazip yeteneklerin oranı oldukça düşük.
  • Kurum içerisinden adaylar bulmak daha fazla tercih edilmeye başlandı; şirketler artık “mutluluğu içeride arıyorlar”. Ayrıca “Kaynakta aktif olmak” çabası ile üniversiteler içerisindeki çalışmalarında gittikçe daha aktif ve entegre davranıyorlar.
  • Y-Kuşağında 2 sene içinde iş değiştirme oranı %44. Ne kadar tercih veya takdir edilen bir işveren olduğunuz bu gerçeği değiştirmiyor.
  • 4.000 $, ABD’de boş bir pozisyonu doldurmanın işverene olan maliyeti (2015 yılı verileri). Ayrıca boş bir pozisyonu doldurma süresi 2011 yıılnda 48 gün iken, 2015’te 52 güne çıkmış durumda. Yanlış alımların şirketlere doğrudan/dolaylı maliyeti: Senede 100 milyonlarca Dolar.

Böyle bir resimle karşı karşıya olduğumuzda, kurumlar olarak bizler için doğru işe alımın gittikçe daha kritik hale geldiğini görüyoruz. Geçmişte doğru işe alımın merkezinde yetenek (yeni iş hayatına atılanlar için) ve yetkinlik (daha deneyimli adaylar için) yer almaktaydı. Potansiyele, becerilere, uzmanlığa, tecrübeye önem verilirdi. Tabii kişilik özelliklerine de bakılırdı. Ancak eğer ilki bizleri mutlu edecek düzeyde ise, ikinci kısma yani karakter ve davranışa pek bakılmazdı. Hatta bazı kusurlar ihmal dahi edilebilirdi. Artık görüldüğü gibi durum çok farklı… Bir tarafta işverenlerdeki büyük hayalkırıklıkları, içeride sürekli bir huzursuzluk ve çatışma ortamı, plaza koridorlarında gezinen toksik çalışanlar; diğer tarafta ise işverenler ile çalışanlar arasında artan yasal anlaşmazlık ve dava sayıları; çalışan bağlılığı anketlerinde (özellikle iletişim) düşük skorlar ve tabii ki hem çalışan tercihinden hareketle, hem işveren tercihinden hareketle tetiklenen yüksek çalışan devir hızları karşımıza çıkıyor. Sırf 2011-2016 döneminde “Alo 170 Şikayet Hattı”na yani Çalışma Bakanlığına yapılan mobbing ihbarlarının sayısı 38.262. Sizce de bir şeyler ters gitmiyor mu?

Baktılar ki olay artık kontrol edilemez boyutta, şirketler adeta çalışanları için kutsal kitaplar yazmanın peşine düştüler. Vizyon / Misyon / İK Politikaları / İç Denetim yetmemiş olacak ki; Değerler / Etik Prensipler / Kültür / Etik Hatları / Çalışan Destek Hatları vs. devreye alındı. IQ yetmemiş olacak ki; şirketler EQ’yu da önemsiyor. O da yetmemiş gözüküyor ki; SQ / PQ konuşuyoruz. Çalışanlarımızın “karakter”lerinden memnun değiliz ki, bir yandan onları yontmaya, şekil vermeye çalışıyor; paralelinde ise davranışlarından memnun olacağımız çalışanları bünyemize katmaya gayret ediyoruz. Gene de hep “yanlış” kişileri alıyoruz. İstedikleri kadar uzman olsunlar, içeride mutsuzluk saçıyorlar. Onlarla çalışırken çok zorlanıyoruz.

Oysa işe alım süreçlerimizi ne kadar mükemmel hale getirdik; İK ekiplerimizi ve kurumda işe alıma dokunan herkesi ne de güzel eğittik… Ne kadar kapsamlı kişilik envanterleri, vakalar, psikometrik testler uyguluyoruz… Referans kontrollerinde mükemmel soru setlerimiz var artık, her detayı düşündük… En yetkin değerlendirme merkezleri ve işe alım danışmanları ile çalışıyoruz. İşe alımda çağı yakaladık: RPA’den faydalanmaya başladık; online’a geçtik, öngörüsel analitikten faydalanıyoruz, yapay zeka deseniz sırada…

Ve tabii ki iş ilanlarında ne kadar güzel tariflemeye gayret ediyoruz karakter dediğimizde bir adaydan neler beklediğimizi. Sahi??? Ne bekliyor, ne tarifliyoruz ve karşımıza ne çıkıyor; haydi birlikte bir göz atalım:

  • Dinamik: hiperaktif, çabuk sıkılan
  • İletişim becerileri kuvvetli: Çok konuşan, kulis meraklısı, dedikoducu
  • Takım çalışmasına yatkın: Kendi başına bir şey beceremeyen, arada kaynayan
  • Stres altında çalışabilen: Biriktirip biriktirip bir anda patlayan
  • Kendi kendine motive olabilen: İşler kötü gitse bile gamsız
  • Liderlik özelliklerine sahip: «En iyisini ben bilirim»ci
  • Öğrenmeye açık: Meraklı, her şeye burnunu sokan
  • Sonuç odaklı: İstediğini elde etmek için her şeyi yapmaya meyilli
  • Çalışkan: İşkolik
  • Şeffaf: Gizlilik kurallarına saygısı olmayan, boşboğaz
  • Esnek: İlkesiz, tutarsız
  • Analitik: Kafayı rakamlarla bozmuş, aşırı detaycı
  • Yenilikçi: Sürekli karar değiştiren, hiçbir şeyi beğenmeyen
  • Tabii bunlar işi şakası (ya da kendisi) Ancak ne olursa olsun, özünde en başta belirttiğim “Ben öncelikle karakteri dikkate alarak işe alım tercihimi yaparım” diyenlerin gerçekte böyle davranmadığını 25 senede 300’den fazla kuruma dokunmuş bir profesyonel olarak açıkça belirteyim. Niyet ayrı bir şey, pratik ayrı… Ve açıkçası yargılamadan, empati ile hareket etmek gerekiyor. Söylenmesi, yapılmasından çok daha kolay bir şeyden bahsediyoruz. Bizim şirketimizde, bizim koşullarımızla çalışmak isteyen, süper donanımlı ve ideal kişilik yapısında adaylar kuyruk olmuş; ofisin çıkışında bekliyorlar! Sistem bu nitelikteki başvurular nedeniyle çökmüş durumda. Böyle mükemmel adayların bir kısmına hayır diyecek olmak bizi çok yaralıyor! Üzgünüm, yok böyle bir dünya; ileride olmayacak da… Ancak bu durum hiç yönetilemez bir noktada değil. Bazı şeyleri daha farklı yaparak veya farklı şeyler yaparak daha sağlıklı işe alım yapmak; dolayısıyla daha doğru çalışanları ekiplerimize kazandırmak mümkün. İşte bu noktada sizlerle birkaç ufak ipucu paylaşmak istiyorum:
  • İşe alımda pozisyon bazında değil, takım ve kültür bazında da düşünün ve hareket edin. Alacağınız kişi sadece o pozisyona değil; ekip dinamikleri ve kimyasına da uygun mu?
  • Pozisyon bazında tekniklerinizi (ve ağırlıklarını) farklılaştırın. Her aday aynı değil.
  • Hissi ve teknik kriterleri / puanları dengeleyin. Hissiyatı Ön Plana Çıkaranlar: «Gut Feeling»ciler (“Ben adamı gözünden anlarım…”) ile Matematiği İleri Çıkaranlar: Analitikçiler (“Bir model kurdum ki, uzaylı aday gelse şaşmaz”) diyenler arasında sinerjileri yakalayın.
  • İş birimleri karşısında dik durun, hızlı pozisyon kapamak adına panik modunda ve fazla iyimser olmayın. “Acele işe şeytan karışır” – “Demir tavında dövülür”. Atalarımız her ikisini de ne güzel söylemişler!
  • İşe alım ekiplerinizin yetkinliğini arttırın ve tabii ki işe alımda görev alan herkesin… Ama önce o “yetkinlik” tanımını tekrar bir gözden geçirin. Bir şeyler değişiyor.
  • Geçmişe dönük başarılı ve başarısız örnekleri inceleyin; bunu analitik kullanarak + vaka analizleri ile yapın. Orada hazineler gizli olabilir.
  • “Gerekli noktalarda” ve “gerektiği ölçüde” teknolojiden (yapay zeka ve botlar) faydalanın, İK ekipleri daha kritik alanlara odaklansın.
  • Her şeyin iki tarafı olduğunu unutmayın, «çalışan sesi»ne karşı kulaklarınızı; «çalışan deneyimi»ne karşı gözlerinizi kapamayın.
  • Ve son olarak OECD’de en uzun çalışma saatlerine sahip ülkede yaşadığımızı, en az her 7 senede bir büyük bir ekonomik kriz veya en azından çalkantılı dönemden geçtiğimizi; TomTom trafik yoğunluğu endeksinde en büyük 4 şehrimizin de üst sıralarda olduğunu; tüm ülkelerde olduğu gibi X-Y kuşakları arasında bir çatışmanın devam ettiğini unutmayın. Sonuçta hiçbirimiz mükemmel değiliz. Beklentilerinizi yeniden gözden geçirin; “toksik” olmadığı sürece birçok çalışan özünde tolere edilebilir. Tıpkı bizlerin edilebileceği gibi…

AİLE ŞİRKETİNDE DEĞİŞİM Mİ? HEP O ESKİ ŞARKILAR…

17 Jan

Bir aile şirketinde değişimden bahsetmek, bilhassa karar vericileri değişim adına önemli adımlar attırmaya çalışmak; polen alerjisine sahip kişileri bahar mevsiminde kırlara ağaçlara salmaktan farksız. Yanlış bir tablo çizmek istemem. Bu girizgahtan aile şirketlerinin hepsinin, tamamen statükocu, hiçbir adım atmayan yapılar olduğu sonucu çıkmasın. Ama belli sebeplerden kaynaklı direnç mekanizmalarını da yok saymak gerçekçi olmaz. İşte bu yazımda söz konusu durumun kök nedenlerine ineceğim.

Yine, yeni, yeniden sev

  1. İnovasyon – Yenilikçilik Patronun TekelindeAile şirketlerinde inovasyon denildiğinde akla gelen tanım biraz sınırlı ve daha ziyade “iş geliştirme” ile eşleştiriliyor. Ya da ARGE-ÜRGE ekseninde algılanıp, ilgili departmanlara sıkışıp kalıyor. Oysa çok daha geniş bir şemsiye ve daha farklı bir bakış açısı ile ele alınması gereken bir konu. Daha önemlisi, iş geliştirme adına atılacak adımları genelde patronlar atıyor. Bunlar şirketin bırakın geneline yayılmayı, yönetim kadrolarına dahi sirayet etmiyor. Ayrıca buradaki iş geliştirme, teknoloji – dijitalleşme ile pek örtüşen bir ruhla ilerlemiyor. Aslında şirket al – sat, iş ortaklığı kur, yeni coğrafyalara açıl, kritik bazı ürün – hizmet lansmanları gibi başlıklara endeksli bir işleyiş var. Oysa dijitalleşme ile iç içe geçmiş, kuruma daha fazla yayılmış bir iş geliştirme ve inovasyon kültürü değişimin bir iş yapış; bir nefes alıp verme şekline dönüşmesini sağlayacaktır.

Daha yolun başındasın, değişirsin diyorlar…

  1. Kültür ve Alışkanlıklar Kolay DeğişmiyorÖzellikle kurucu kuşak ile başlayan sonra bir sarmaşık gibi tüm şirkete yayılan farklı bir kültür oluşuyor şirketlerde. Süreçler yerine alışkanlıklar, yazılı kurallar yerine genel kabüller ve iş yapış şekilleri, adı konulmamış hiyerarşiler, kişiye bağlı organizasyon yapıları ve kişilerin kurumdaki ilginç konumlandırılma şekilleri akla ilk gelen örnekler arasında… Bunlara kolaylıkla çalışanların konfor alanlarını terketme konusundaki isteksizlik, patronları bir şeylere ikna etme konusundaki düşük motivasyon, karmaşık ilişki ağları, geçmişte yaşanmışlıklar üzerine kurulmuş dünyaları ekleyebiliriz. Değişim konusunda en hevesli kişilerin bile böylesi ortamlarda ya dışarıya kaçma, ya da bulundukları ortama uyum sağlama yolunu seçtikleri bir gerçek. Şaşırtıcı olan, ikinci grubun yüzdesinin hiç de az olmayışı. Kişiler, kişilerin yaklaşımları ve kültür değişmedikçe dış dünyada ne olursa olsun, içeride değişim zorlu bir sınav olmaya devam edecektir

Beraber yürüdük biz bu yollarda

  1. Profesyonelleşemeyen ProfesyonellerBir diğer etken, “patron zehirlenmesi”ne maruz kalmış çalışanlar. Uzun süredir bir arada çalışan, şirketi-sektörü iyi tanıyan ve güvenilir kişi kontenjanı ile kurumlarda yer edinmiş bu kişilerden bazıları zamanla şirketlerinde yönetici seviyesine geliyor; hatta Yönetim Kurullarında görev alıyor veya küçük hissedar yapılıyorlar. Liyakat mı – sadakat mi tartışmaları bir tarafa, bu uzun yol arkadaşlarının çoğu (sözüm meclisten dışarı) aslında risk almaktan çekindikleri için konuyu patrona eskale eden ama yetkilendirilmedikleri için şikayet eden bir yaklaşımı benimseyebiliyorlar. Gri alanlardan dem vurup, kah siyaha çalan koyu gri alanların derinliğinde; kah beyaza çalan gri alanların belirsizliğinde gündelik işlerini yürütebiliyorlar. Böylece sadece patron kademesinde değil, şirketin tümüne yayılan bir iş yapış şekli hakim oluyor. Aile bireylerini dönüştürmek yerine, aile bireyleri gibi davranan bir ekip ortaya çıkıyor. Burada biraz taze kan, yani dışarıdan kişileri de kuruma kazandırmak ve daha önemlisi onları içeride tutundurmak en iyi yöntem. Bunu yaparken tabii ki her kutuyu dışarıdan dolduracağız gibi bir şey anlaşılmamalı. Ortada bir gerçek var: Üst Yöneticileri değiştirmede aile şirketleri daha yavaş kalıyor ve onlar da değişime daha mesafeli

Para, para, para; varlığı bir dert, yokluğu yara

  1. Ürküten Yatırım Maliyetleri

Bazen insan şaşırıyor… Milyonlarca liralık yatırıma kolaylıkla girişen patronlar, çok düşük bütçeli bazı projelere nasıl oluyor da ikna olmuyorlar? Bunun altında yatan faktörler özünde psikolojik. İlgilerini çeken, inandıkları, bilgi sahibi oldukları alanlar ve konular söz konusu olduğunda patronların iştahına ve hızına yetişmek mümkün değil. Hatta çalışanlar yavaş kaldıkları için eleştiri oklarına maruz kalıyorlar. Tabii ki ciddi fizibiliteler yapılıyor (ne yalan söyleyeyim; aslında bazen de yapılmıyor). Ama eğer patron önceliklendirmesi açısından o ya da bu sebeple radara girmeyen bir atılımdan bahsediyorsak bir anda yatırım maliyetleri, harcanacak odak ve efor gündem maddesi haline gelebiliyor. Böyle durumlarda hangi riski önleyeceğimiz veya hangi (tercihen parasal) kazancı yaratabileceğimizi gündemimizdeki değişim hamlesi ile örtüştürerek aktarabilirsek, bunu yaparken tek bir kişinin fikri değil; kolektif bir aklın ürünü ve önerisi olarak ortaya koyabilirsek, patronlarda farklı fikirlere açık olmayı tetikleyecek bakış açısını kazandırmaya ön ayak olursak (mesela koçluk); daha fazla şansımız olur.

Aynı nakarat, hep aynı aynı…

  1. Kendime güveniyorum ama ben onlara güvenemiyorumKimi zaman mazaret, kimi zaman hakikat; patronların değişim ile ilgili engel olarak ortaya koydukları iki ana başlık var. Bunlardan biri insan kaynağı ilgili, diğeri ise teknoloji başta olmak üzere altyapı ile ilgili. İnsan kaynağına dokunan konu, mevcut çalışanların yeterince yetkin olmamasına dair söylem. Hatta daha da ileri gidip kendi adaptasyonlarından değil, çalışanların adaptasyonlarından bahsederek bunun zor olacağını belirten patronlar mevcut. Ayrıca mevcut yazılım ve teknoloji altyapılarını radikal boyutta değiştirmek gerekeceğini ve buna hazır olmadıklarını ifade edenler var. Bu söylemleri veri güvenliği ve mahremiyet ile ilgili endişeler, iş modellerinin topyekün değişmesi anlamına geleceğine dair kaygılar ile zenginleştirebiliriz. Sonuçta buradaki ana mesaj “ben iyi aşçıyım, yemek de pişirmek istiyorum ancak malzeme ve mutfak uygun değil”e geliyor. Oysa doğru malzemeyi bulmak, mutfağı değiştirmek yani değişime engel gördüğümüz şeyleri değiştirerek işe başlamak atılacak en doğru adım.

Bana bir masal anlat baba

  1. Kendimize Anlattığımız Hikayeler

Son olarak bazı sloganları realitemiz haline getirmiş olmamız değişim yolculuğunda bir kasis olarak karşımıza çıkıyor. “Sektörümüzün doğasına ters…”, “Falanca şirketin patronuyla konuştum, yaptıklarına pişmanlar”, “Önce başkası denesin”, “Bizde o iş olmaz” vesaire vesaire… Bu tarz sloganlara en çok kendimizi inandırıyor, çevremizi de inandırmaya çalışıyoruz. Artık farklı şekilde düşünmek, konuşmak ve davranmak zorundayız. Yoksa değişim kendisi bir slogan olmanın ötesine geçmeyecektir…