Kriz Döneminde CFO Olmak

28 Oct

Röportaj – EVYAP / Sıtkı Tankurt ile yaptığım

Giriş ve Sorular: Cem Sezgin, Yanıtlar: Sn. Sıtkı Tankurt

(Yayınlanma: CFO Café – The Deloitte Times, 2009)

Yakın zamana kadar CFO’lar organik ve inorganik büyüyen, faaliyet alanları gelişen ve değişen, ülke sınırları içinde ve dışında yaygınlaşan şirketlerindeki büyük dönüşüme ayak uydurabilecek bir işleyişi finans fonksiyonu içinde yerleştirmeye odaklanmışlardı. Ancak son dönemlerde ortaya çıkan global ekonomik durgunluk; rüzgarların tersten esmesine sebep oldu. Bugünlerde CFO’lar ofansif anlayıştan defansif anlayışa doğru kaymaya başladılar. Şirketler bütçelerini farklı senaryolar üzerinden farklı versiyonlar ile hazırlarlar. İyimser, olağan, kötümser vb… 2009 yılı için ise en revaçta olan senaryolar “kriz” ya da “resesyon” senaryoları. Böyle dönemlerde geleneksel olarak kredilerin yeniden yapılandırılması, giderleri azaltıcı tedbirler, ödeme-tahsilat vadelerinde değişiklikler, işgücünde azaltımlar vb. aksiyonlar için CFO’lar hazırlıklı olurlar. Kısa vadeli nakit akışını güvence altına almak onlar için birincil öncelik haline gelir. Tabii ki sistemdeki tüm problemleri CFO’ların çözmesi beklenilemez. Bankalar arası borçlanma hacmini canlandırmak ve piyasadaki genel likidite problemini ortadan kaldırmak için önde gelen merkez bankaları piyasaya nakit enjekte ediyor ve faiz oranlarını görülmemiş nispette düşürüyorlar. Ancak reel sektörün borçlanma dinamiklerine bu hamlelerin olumlu etkisinden henüz bahsetmemiz mümkün değil. Uygun şartlarda nakit bulmak; bu ortamda CFO’lar için pek de kolay gözükmüyor. Artık dışarıda sermaye arandığında şartlar daha ağır olacak ve teminatlar; hatta şirketlerin şeffaflıkları konusunda tüm bankalar daha hassas davranacaklar. Durum böyle olunca da finansman portföyleri çeşitlendirmelerinin bir zorunluluk haline geldiğini söyleyebiliriz. Örneğin Girişim Sermayesi Firmalarının şirketlerin finansmanında oynayacakları rolün gittikçe önem kazanacağı tahmin ediliyor. Zamanlama nedeniyle; halka açılma; hisse senedi ihracı gibi yöntemler ise kısa vadede çok da popüler olması beklenmeyen kaynaklar arasında.

Adeta ateşten gömlek giymiş CFO’ların ilk etapta iki kritik sorunun yanıtını bulmaları gerekiyor: 1) Bu durgunluk daha ne kadar sürecek? 2) Şirketin gelirleri üzerindeki etkisi ne düzeyde olacak? İlk sorunun yanıtı tüm iş dünyası için temelde benzer diyebiliriz. Belki bazı ülkelerin bu tünelden çıkmaları diğerlerine göre daha uzun sürebilir; ancak genel görüş; durgunluğun bir seneden daha az sürmeyeceği. Bunun nedeni olarak sadece krizin derinliği değil; tüm küresel finansal sistemin yeniden yapılanma süreci için ihtiyaç duyulan zaman da gösterilmekte. İkinci sorunun yanıtı ise hem şirketlerin faaliyet gösterdikleri sektörde; hem de her bir şirketin kendi pozisyonunda gizli. Tedbir paketini masaya yatırdığımızda birçok seçenekle karşılaşmaktayız. Üstelik bu seçeneklerin birçoğu eşzamanlı olarak uygulanabilir. Seyahatlerin ve benzer değişken gider unsurlarının azaltılması; kurum çapında gider indirimi tedbirlerinin alınması gibi daha çok semptomları giderici tedbirler uygulanabileceği gibi daha uzun vadeye yönelik olarak şirket içerisindeki fonksiyonlar ve üretim hatları arasında daha etkin sinerjiler yakalayarak; tedarik zincirini optimize ederek; işletme sermayesini etkin bir şekilde yöneterek verimlilik sağlanması gibi aksiyonlar da alınabilir. CFO’ların ajandasında kuşkusuz alacak ve borçların; dolayısıyla şirketin nakit akışının en detayda takip ve kontrol edilmesi; farklı borçlanma kanal ve alternatiflerinin oluşturulması; varlıkların elden çıkarılması yoluyla kısa vadeli nakit ihtiyaçlarına çözüm bulunması; outsourcing (dış kaynak kullanımı) seçeneğine yönelinmesi; offshoring ile bazı operasyonların maliyet etkin lokasyonlara kaydırılması; etkin vergi planlaması; kur ve faiz riskini daha etkin takip etmek ve yönetmek adına farklı modellerin kurgulanmasıİ hatta eğer nakit sıkıntısı söz konusu değil ise uygun şartlarda şirket, varlık, hammadde vb. satın alma fırsatlarının değerlendirilmesi gibi konular da olmalı.

Aslında içerisinde bulunduğumuz dönem, her şeyi yeniden gözden geçirip şekillendirmek adına en uygun dönem. Yapılması gerekenlerin başında bankalar, diğer finansal kuruluşlar ve fonlar ile olan ilişkilerin derinleştirilmesi ve çeşitlendirilmesi gelmekte. Risk yönetimine ilişkin yeni düzenlemeler ve yeni regülasyonlara da hazırlıklı olunmalı. CFO’lar yüzlerini sadece dışa değil içe de daha fazla dönüp kendi şirketlerindeki faaliyetleri ve sermaye gereksinimlerini en detay seviyede analiz etmeliler. Öte yandan nakit sıkıntısı yaşamayan şirketler için defansa çekilmek yerine atağa geçmek için güzel fırsatlar yakalanabilir. Aslında böylesine bir ekonomik konjektürde “uygun fiyatlar” ile satın alma ve birleşmeler adına büyük bir potansiyel olduğunu dikkate almalıyız. Sonuçta kriz bulutları sonsuza dek ekonominin üzerinde kalmayacak. Şirketlerini öncelikle düzlüğe çıkarmak ve kriz sonrası günlere hazırlamak adına da CFO’lara önemli roller düşecek.

Hızlı tüketim malları, kuşkusuz en dinamik sektörlerden biri… İçinde bulunduğumuz ekonomik durgunluk ortamında bu sektörde faaliyet gösteren bir firmanın deneyimleri ile aldığı aksiyonların; tüm bu resim içerisinde mali işler fonksiyonunun yaklaşımlarının oldukça ilgi çekici olabileceğini düşündük. Bu nedenle sektörün önde gelen oyuncularından EVYAP Şirketler Grubu’nun CFO’su Sn. Sıtkı Tankurt ile aşağıdaki röportajı gerçekleştirdik. Hepimizin bir çok çıkarımı olacağını düşündüğümüz bu röportajı keyifle okuyacağınızı umuyoruz…

  1. Büyüme dönemi ile kriz/durgunluk döneminde mali işler fonksiyonunu yönetmenin farkları neler? Büyüme dönemlerinde mani işler olmadan mali işler fonksiyonunu yürütüyor olmak önemli. FMCG sektöründe mali işlerin en önemli işlevi finansal kontrol ve şeffaflaştırmadır. Satış ve pazarlamanın odaklandıkları hedefler ağırlıklı olarak ciro, pazar payı ve dağıtım etkinliğidir. Büyüme dönemlerinde bu hedeflere daha iştahlı koşulur ve bu iştah özellikle işletme sermayesi etkinliği başta olmak üzere iç kontrol hâkimiyetinde bir zafiyete neden olabilir. Bu zafiyeti izale edecek olan şeffaflık ve analitik bir yönetim raporlamasıdır. Benim Danonesa’dan Evyap grubuna katıldığım 2002 Nisan ayından geçen seneye kadar bunun uğraşı içerisinde olduk. Evyap’ı eldeki imkân ve mevcut altyapıyla yönetim raporlamasında çağdaş işletmeler seviyesine yaklaştırdık. Faaliyet karlılığını diğer hedeflerin seviyesine getirdik ve karlı büyümenin sigortası olduk. Geçen sene yaşanan global finansal krizle mali işlerden beklentiler farklı bir boyut kazandı. Alacakların tahsil sürelerinin daha fazla artmamasını temin etmek, alacakların teminatlarının kalitesini artırmak, işletme sermayesine ticari borçların vadelerini uzatarak olumlu katkı vermek, banka kredisi dışındaki finansal araçları daha fazla kullanarak borçlanma ihtiyacını azaltmak gibi hedeflere daha fazla odaklanmayı sağladık.  
  2. Kriz yönetiminde mali işler fonksiyonu ile şirketin diğer fonksiyonları nasıl bir sinerji yaratmaktalar? Bir önceki sorunuza cevaben belirttiğim yeni hedeflere hep birlikte odaklanmak o kadar kolay olmadı. Bu konuda icra kurulunda önemli tartışmalar yaşandı. Büyümenin ihmal edildiği düşünülmesin diye hassas olmak zorundaydık ama büyümenin getireceği ilave işletme sermayesi ihtiyacını fonlamak eskisine göre çok daha pahalı olacağından öncelik büyüme değil işletme sermayesi verimliliği ve karlılığı korumak olmalıydı. Hep birlikte aynı hedefe yönelebilirsek başarılı olabileceğimizi anlattık ve iç müşterilerimizi kriz döneminde eski alışkanlıklarımızdan vazgeçmemiz gerektiğine inandırdık.
  3.  Kur, faiz, paritenin son derece dalgalı seyrettiği bir ortamda mali riskleri nasıl yönetiyorsunuz? Evyap’ta bu konuda hem şanslıyız hem de bazı bakımlardan zorluklarımız var. Grubumuzun gelirlerinin %60’ı ihracattan geliyor ve ihracat gelirlerinin %95’i de dolara endeksli. Girdilerimizin önemli bir kısmı da dolara endeksli, şanslı olduğumuz taraf bu, ben buna “natural hedging” diyorum. Zorluklarımıza gelince, oldukça konservatif bir hazine yönetimimiz var. Sermayedarlarımızın faaliyet dışı gelir beklentisi de olmayınca karar verme süreçleri karmaşıklaşıyor ve uzuyor. Hal böyle olunca da hazine araçlarını etkin olarak kullanamayabiliyoruz. Avro bazlı ithalatlarımızı hedge etmek üzere bazen forward işlemler yapıyoruz ve bazen de pariteyi uygun gördükçe spot alım yaparak sepet oluşturmaya çalışıyoruz ama genellikle avroya karşı kısa kalabiliyoruz ve avro dolar paritesinin avro lehine değişimlerinden olumsuz etkilenebiliyoruz. Doğal olarak TL’nin sağlam paralar karşısında değer kazanmasından da hem ihracatçı kimliğimizle hem de dolarda park etmeyi alışkanlık edinmiş konservatif hazine yönetimimizle olumsuz etkilenebiliyoruz. Tedrici olarak devalüe olan TL bizim gibi ihracatçı kuruluşlar için orta ve uzun vadede sağlıklı, yeter ki aşırı oynaklık göstermesin ve tüm makro dengeleri alt üst edecek kadar derin olmasın.
  4.  Krizi yönetmek adına kısa ve uzun vadede ne tür tedbirler öngörmektesiniz? Bu dönemde bir finans komitesi oluşturduk ve bu komiteye dışarıdan güvendiğimiz bir akademisyeni de davet ettik. Stratejik finansal tercihlerimizi bu komitede oluşturup yönetim kurulumuza tavsiye niteliğinde kararlar sunacağız. Krize karşı erken önlemlerimizi alarak bir nakit birikimi sağladık. Bolluk günlerinde uygun koşullarla kullanmış olduğumuz döviz kredilerimizi vadesi geldiğinde yenilemeye gerek kalmadan geri ödemeye hazırlandık. Bu bankalar nezdinde var olan olumlu kredibilitemizi güçlendiriyor. Yaklaşık 1 sene önce yarış halinde bize kredi veren ve şu sıralarda dünyada başı dertte olan bir yabancı banka vadesine yaklaşık 9 ay kala ya faizi cari seviyelerde ödeyin veya kredinizi kapatın diyerek hiç etik olmayan bir yaklaşım sergiledi. Biz de krediyi kapatıp bu bankayla olan tüm ilişkimizi sonlandırdık. Mali yapımızı güçlendirmemiş olsaydık bu keyfi yaşayamayabilirdik.
  5.  Maliyetlerin ve masrafların kısılması ve yönetilmesine ilişkin ek tedbirler ve aksiyonlar uygulamakta mısınız? Üretim girdilerine odaklanarak maliyet yapılarını gözden geçirmek üzere ekipler oluşturup bu ekiplere hedefler veriyoruz. SKU rasyonalizasyon yapıyor ve hareketsiz stokları eritmek üzere projeler geliştiriyoruz. Yönetim Kurulu üyemiz Cem Kozlu’nun tabiriyle çay kahve ve ofis giderleri gibi olağan şüphelileri içeri atmak yerine asıl elebaşlarıyla uğraşarak gerçek ve kalıcı kazanımlar peşindeyiz. Bunun için sizin firmanızla operasyonel verimlilik projelerini başarıyla yürüttük ve 2009 yılında da gerçek bir dönüşüm projesi olan SAP ERP projesini birlikte başarıyla tamamlayarak 83.yılına gireceğimiz 2010 yılına gençlik aşısı ile tekrar koşmaya hazır çevik bir Evyap hazırlıyoruz.
  6. Böyle bir ekonomik ortamda ideal bir bilanço kompozisyonu ve gelir tablosu sizce nasıl olmalı? Nakit yaratmak mı yoksa EBITDA mı daha ön planda olmalı?2009 yılının önceliği nakit yaratmak olmalı, ikinci öncelik EBITDA olmaya devam etmeli, pazar payı ve ciroyu üçüncü sıraya koyabiliriz. Bu öncelik sıralaması doğal olarak sürdürülebilir değil, umarım 2010 ile başlayacağını umduğum ekonomilerin toparlanma döneminde tekrar karlı büyümeyi gündemin en ön sırasına koyabiliriz. Büyümeden bahsederken hem organik hem de organik olmayan büyümeden bahsetmek gerekir. Kriz döneminin bizim için organik olmayan büyümelerde karşımıza uygun fırsatlar çıkaracağı kanaatindeyim.
  7.  İşletme sermayesinin iyileştirilmesi adına almayı planladığınız farklı aksiyonlar mevcut mu? Deloitte ile başlattığımız projeleri en efektif şekilde hayata geçirmek. Çok düzgün bir talep planlama, efektif bir tedarik planlama ve tüm bu süreçleri kapsayan düzgün bir satış ve operasyon planlama süreci bize tedarik zincirinde önemli kazanımlar getirecektir. Diğer yandan tedarikçi ödemelerinde önemli ek vadeler alıyoruz. Bazen tedarikçilerle bu ek vadelerin maliyetlerini paylaşıyoruz. Bizim kredibilitemize dayalı faktoring operasyonlarıyla tedarikçiler paralarını daha kısa vadelerde tahsil ederken bizim ödeme vadelerimizi bunun ötesinde uzatabiliyoruz. Tüm bunlar nakit yaratma önceliğinin sonuçları, bunun için gerekirse bir miktar maliyete katlanıyoruz.
  8.  2009’da piyasalara yönelik öngörüleriniz nedir? Sizce şirketleri bekleyen en büyük tehlike – güçlük hangi alanda? 2009’da en büyük risk likidite sorunu ve talep daralması. Bu bizim iş ortaklarımızı bizden daha çok etkiliyor ve bize de aynen yansıyor. Hepimiz aynı gemideyiz, bir bayi sıkıntıdaysa onun sorunlarına uzak durmamız mümkün değil, özellikle bayiler çok zor bir dönemden geçiyorlar.
  9.  Kendinize ait şahsi portföyü nasıl yönetiyorsunuz? Profesyonel olarak tüm emeğimi ve zamanımı verdiğim Evyap grubuna benzer bir şekilde aile olarak biz de faaliyet dışı gelirlerden bir beklenti içerisinde olmadık. Ailemizin birikimlerini ve şahsi portföyümü zamanında eşimin ticari işletmesine sermaye olarak koydum. Eşim kendi yarattığı Leonardini markası ile Türkiye’de ilk eğitici ve öğretici markalı oyuncak segmentini yaratan kişi. Bu krizde çok zor günler yaşıyor olmasına karşın onun yaptıklarıyla gurur duyuyorum. Maddi bir getirisi olmasa da bu da benim portföyümün manevi getirisi.
Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: