CFO’lar İçin Kariyer Yolları

27 Oct

Bilmem farkında mısınız? Son dönemlerde CFO piyasasındaki hareketlilik oldukça dikkat çekici. Sürekli bir başka şirket yeni bir CFO atıyor. Herkes ekonomik durgunluk, hatta kriz senaryoları dillendirirken böyle bir dinamizm insanı şaşırtıyor. Aslında gelişmiş küresel pazarlara baktığımızda “CFO Devir Hızı” %15 civarında. Örneğin, ABD’nin en büyük 1000 şirketinde durum bu şekilde. Ancak ülkemizde bu oran çok daha düşüktü, ta ki son 3-4 seneye kadar. O halde ne oldu da bu oran artış gösterdi? Bu yazımda bu değişimin altında yatan farklı sebepleri sizler için özetlemeye çalışacağım.

Öncelikle CFO’luk yakın zamana kadar az sayıda şirkette benimsenmiş bir unvandı. Belirli büyüklükteki kurumlar dışında örgüt yapılarında CFO’lara rastlanmıyordu. Çünkü çoğu firmada yetkileri, sorumlulukları ve etki alanları çok daha sınırlı olan finans fonksiyonlarının “CFO”luk mertebesinde bir liderlikle temsil edilmesine gerek duyulmuyordu. Zamanla hem ölçek olarak temel eşikleri (belli bir ciro, aktif büyüklüğü, çalışan sayısı, iş kolu çeşitliliği, vb.) aşan, dolayısıyla bir CFO ihtiyacı beliren firmalar arttı; hem de daha küçük ölçekteki firmalar da organizasyonlarında böyle bir kutu oluşturmaya başladılar. İkincisi daha kritik zira burada zihinsel bir dönüşümün şifreleri gizleniyor. KOBİ’lerdeki kurumsallaşma furyası, dış dünyadaki örnekleri benimseme ihtiyacı, hızlı büyümeye olan inanç gibi tetikleyiciler bu dönüşüme çanak tutan temel faktörlerdi. Öyle ki, bugün birçok firma, C-seviyesi yöneticileri ilk kez bünyeye katarken; topyekûn bir geçiş yerine yani tüm C-seviye yöneticileri aynı anda istihdam etmekten ziyade öncelikle bir CFO alarak bu yola çıkıyorlar. Hatta bazıları “aşı tutacak mı acaba?” yaklaşımıyla adeta pilot bir uygulama gibi bu görevlendirmeyi benimsiyor. CFO tutunur ve tutulursa, onu diğer C-seviye yöneticilerin işe alınması izliyor. Bir zamanlar neyin kısaltması olduğu dahi bilinmezken, bugün herkes CFO kelimesini biliyor.

İkinci sebep, her geçen gün daha fazla sayıda CFO’nun CEO’luk / Genel Müdürlük, Yönetim Kurulu Üyeliği veya farklı üst kademe yöneticilik pozisyonlarına geçiş yapıyor olmaları. Eskiden bir finansçının kariyer basamaklarında yükselmesi olası en yüksek seviye CFO’luk iken durum bundan çok daha farklı. Türkiye’de CFO / finans kökenli üst düzey yönetici sayısı belirgin bir şekilde artıyor. Tabii ki onlar farklı misyonlarla koltukları boşalttıkça yerlerine başka profesyoneller atanıyor. Son yapılan araştırmalarda neredeyse her iki CFO’dan biri ABD’de CEO’luğa aday olduklarını belirtmekteler. Özellikle COO pozisyonunun eskisi kadar revaçta olmaması sebebiyle, CFO’lar şirketlerde oluşan boşlukları sağladıkları katma değer ile başarıyla kapatmaya ve “business”ın gittikçe daha fazla içine girmeye başladılar. Türkiye’deki meslektaşları ile yaptığımız görüşmelerde, bu derece yüksek olmasa da daha birkaç sene öncesine kıyasla bile böyle bir role talip olan CFO’ların oranında büyük bir artış gözlemlediğimizi belirtmeliyim. Zaten son zamanlarda CFO’ların yedeklenmesi konusundaki artan hassasiyetin temel nedenlerinden biri de bu.

Bir diğer faktör ise CFO’lar ve esasında birçok plaza-ofis çalışanı arasında hızla moda olmaya başlayan “erken emeklilik” ideali. Genel anlamda hem dünyada, hem de Türkiye’de yöneticilik yaşının iyiden iyiye gençleşme eğiliminde olduğu bir gerçek. Ancak söz konusu emeklilik isteği kanımca oldukça ilginç bir noktaya dikkat çekiyor. 60’lı yaşların başları yerine, 50’li yaşların sonuna doğru bir kayış var. CFO’luk zaten doğası gereği stres seviyesi yüksek bir meslek ve son 20 senede finansın değişen rolü ile her ne kadar daha heyecan verici bir hal almış olsa da, paralelinde sunduğu maddi – manevi tatmin kadar; getirdiği ağır yük de tartışılmaz. Sadece stres değil, finans fonksiyonlarının adeta kaderi haline gelmiş yoğun ve aşırı dinamik çalışma temposu da kurumsal hayattan erken uzaklaşma motivasyonunu artırıyor. Daha genç kuşakların erken yükselme odaklı kariyer hedefleri ile birleşince bu süreç daha kolaylaşıyor ve şirketlerde CFO’ların geçirdikleri ortalama zaman da azalıyor.

Belki hemen aklımıza gelecek bir sebep değil ama “mesleki tatmin”i de CFO devir daimine ilişkin sebepler arasında saymadan geçmemeliyiz. CFO’lar yeni şeyler deneme ve başarma konusunda çok istekliler. Büyüme, halka arz, küresel açılım, şirket satın alımları gibi heyecan verici gündemler olduğu sürece iş tatminleri yüksek seviyede seyrediyor. Ancak zamanla işler rutine binince yeni deneyimlere açılma arzusu baskın çıkabiliyor. Kendilerini daha fazla geliştirebilecekleri, farklı sektörler tanıyabilecekleri bir kariyer çizgisi daha ağır basıyor ve azımsanmayacak bir oranı, konfor alanlarından çıkarak yeni pozisyonlara evet diyebiliyorlar. Kurumsal yapılardan henüz bu evrimi tamamlamamış firmalara geçenler, büyük şirketler yerine büyüyen şirketleri seçen CFO’larda hep bu bakış açısı hâkim. Çoğu CFO için özgeçmişlerinde bir şirkette ne kadar uzun zaman geçirdiklerinden ziyade, iş hayatları boyunca ne kadar farklı alanlarda deneyim kazandıkları önem arz ediyor.

Kuşkusuz CFO piyasasındaki arz – talep dengesini değiştiren sadece CFO’lar değil. Hissedarlar, patronlar, yönetim kurulları, CEO’lar… Hepsinin finansı emanet ettikleri bu kritik pozisyondan beklentilerinin bir hayli yüksek olduğunu söyleyebiliriz. Üstelik gündem ve öncelikler öylesine hızlı değişiyor ki, bu beklentilere de yansıyor. İşte böylesine bir ortamda bazen istenilen performans elde edilmeyince yeni bir CFO arayışı da gündeme gelebiliyor. CFO’ların el attıkları alan genişledikçe sahip oldukları bilgi ve teknik becerilerin kapsama alanı da genişliyor olmalı. Yönettikleri kadrolar ve temas ettikleri iç ve dış müşterilerin sayıları arttıkça ise, yönetsel becerileri gelişiyor olmalı. Aslında CFO’luk öncesinde konu bazlı uzmanlaşma ve sonrasında orta kademe yöneticilik pozisyonları ile ilerlenen kariyer yolunda, bir adım daha atılması değil, tabir yerindeyse bir sıçrama yapılması gerekiyor.

Tabii tüm bu saymış olduğum faktörleri destekleyen unsurlar da söz konusu. Headhunting yani üst düzey yönetici seçme ve yerleştirme alanında faaliyet gösteren firmaların son derece aktif oluşu, ister büyüme; ister kriz olsun ekonomideki hareketlilik, teknolojinin de büyük katkısı ile artan ve kolaylaşan networking yani ilişki ağı geliştirme fırsatları, kariyer olanaklarının sadece yerel değil; bölgesel; hatta küresel anlamda genişlemesi; finans odaklı müfredatın hem lisans, hem de yüksek lisans programlarındaki artan ve gelişen payı; CFO’luk mesleğinin cazibesini asla yitirmiyor oluşu; iş değişikliği yapan birçok CEO’nun beraberlerinde sağ kolları olarak benimsedikleri CFO’ları da götürme konusundaki isteklilikleri ve daha birçok faktör sayesinde bu hareketlilik tetikleniyor. Bunlarla birlikte yaptığımız görüşmeler ve uygulanan anketler gösteriyor ki; şirket yönetimleri çoğu zaman CFO’larının çabuk değişmesinden memnun değil. Haklılar da… Şirket için kilit roldeki bir kişinin eğer performansından da memnun isek; gidecek olması işleri hiç mi hiç kolaylaştırmıyor. Bu trend daha ne kadar böyle gider bilinmez. Öte yandan bu şekilde devam ederse, şirketleri ve piyasaları çok ilginç günler bekliyor olacak…

 

CFO’NUN YENİLİKÇİLİK İLE İMTİHANI

27 Oct

Değerli Okurlar,

Araştırmalarımıza göre şirketlerdeki yenilikçilik hamlelerinin %95’i bu uğurda yapılan yatırımı karşılamıyor. Gerçekten de biraz ürkütücü bir oran. Ama gene de şirketler yenilikçiliğin peşinden gitmekten, buna bütçe, odak, zaman ve insan kaynağı ayırmaktan vazgeçmiyorlar. Çünkü başka türlü rekabetin içerisinde ayrışmak güçleşiyor. Fiyat savaşları ve marj erozyonuna gün geçtikçe daha fazla maruz kalınıyor. O halde hem yenilikçilikten vazgeçmemeyi, hem de bu alanda doğru yatırımları yapmayı başarabilmeliyiz. İşte tam da bu nokta da, CFO’lar kilit bir rol üstleniyorlar.

İnovasyonun en üst seviyede sahiplenildiği ve kurumsal kimliğin ayrılmaz bir parçası olduğu şirketlerde, sadece işlerin iyi gittiği dönemlerde değil; ekonomik durgunluk hatta kriz dönemlerinde bile bu alana bütçe ayrıldığını söyleyebilirim. Çünkü yenilikçiliğe öyle dönemsel veya vaka bazlı bakmıyorlar. Öte yandan gelir ve karlılık açısından sıkıntı olmadığı zamanlarda bile parayı boşa harcamamak önemliyken, nakit sıkışıklığında çok daha hassas davranılması olağan. CFO’lar bir yandan yenilikçiliği kesintiye uğratmamaya, bir yandan da olası riskleri bertaraf etmeye çalışırlar. Bunun ilk adımı, etrafta inovasyona dair fikirler ve projeler uçuşurken, hangisinin ne kadar fonlanacağına; nereye nasıl yatırım yapılacağına bir portföy yaklaşımı getirebilmektir. Böylece şirket üst yönetimi hem toplam resmi görebilecek, hem de önceliklendirme ve seçimleri daha kolay yapacaktır. En basit bakış açısıyla şöyle bir gruplama yapabiliriz:

1-Birinci kategori “Temel Yenilikçi Hamleler”dir. Bunlar doğrudan satışı, üretim verimliliğini, karlılığı arttıran yenilikçi hamlelerdir. Genelde %10 ya da biraz üstü katkı sağlarlar. Bu öyle çok yüksek bir katkı gibi gözükmeyebilir; öte yandan başarısızlık riski oldukça düşüktür. Bilhassa büyük ölçekli firmalarda, yenilikçiliğe yönelik yatırım portföyünde aslan payını bu tarz projelere ayırmanızda fayda var. Ne kadar derseniz, %70 civarı diyebilirim.

2-İkinci kategori, mevcut ürün/hizmet portföyünüzü veya müşteri bazınızı yeni lansmanlar veya yeni iş alanları yaratarak genişletmek. Burada katkıya ilişkin beklenti ilk kategoriye göre daha yüksek, ancak tabii ki riskler de. Şirketlerin yatırım portföyündeki payları ise genellikle %10 – %50 arası değişmektedir.

3-Üçüncü kategori, büyük bir dönüşümü tetikleyen yenilikçilik. Böyle hamleler, bir şirketin yönetimi, iş modeli, büyümesi gibi kritik alanlardaki önemli değişimlere işaret eder. Tahmin edebileceğiniz gibi en büyük potansiyel getiriyi sağlayabilecek yenilikçi inisiyatifler bunlar ve tabii ki en büyük başarısızlık riskini barındıranlar da. Kurumsal yaşamda inovasyon portföyünde en düşük paya dönüşüm odaklı olanlar sahip – yaklaşık %10 civarı diyebilirim.

Peki CFO burada nasıl davranmalı? Eğer bir CFO daha sıradan, daha alışıldık yatırımlar için kullandığı risk kriterleri ve finansal değerlendirme metotlarını yenilikçilik projelerine de uygulamaya kalkarsa, bu projelerin fonlanması adına olumlu kararların çıkmasının epey zor olduğunu söylemeliyim. Hele hele az önce değindiğim dönüşümsel projelerde. Zaten düşülen en büyük tuzak da, risk açısından projelerin her birine tek tek bakıp değerlendiriyor olmak. Oysa, CFO ve karar mekanizmasında yer alan tüm yöneticiler konuya bir portföy yaklaşımı ile bakıp değerlendirseler, risk profillerini dengeleyebilecekleri bir yenilikçilik yaklaşımı oluşturabilirler. Belki ölçek açısından küçük ve değişim – gelişim iştahı düşük firmalar için bu öyle kritik bir konu değil ancak belli hacme ve kompleksiteye ulaşmış, dinamik firmalarda inovasyon adeta bir nefes alış veriş haline geldi ve bu projelere çok büyük bütçeler ayrılıyor – hem mutlak değer olarak, hem de toplam giderlere ve satış gelirlerine oranladığımızda. Burada CFO’ların pusula olarak alacakları kesin yüzdeler veya sihirli bir formül yok. Bununla birlikte dönemsel olarak stratejilere ve genel resme bakarak değişse de yukarıda belirttiğim oaranlar aşağı yukarı bir fikir verebilir.

Bu noktada aklımıza şu soru gelebilir: “CFO’lar yenilikçilik ile ilgili yapılan yatırımların getirisini ölçmede farklı metrikler kullanmalılar mı?” Eğer bir şirket tüketim veya B2B sektöründe bir yenilikçilik hamlesi gerçekleştiriyor ise bunu değer yaratmaya odaklı bir model içerisinde ele almalılar – buna bir nevi fiyatlandırma modeli de diyebilirsiniz. Böylelikle bunun fark yaratan bir girişim olduğu, kurumda her zamanki iş yapış şekillerini yansıtmadığını görmek ve inovasyonun daha iyi konumlandırılmasını sağlamak mümkün olur. Eğer bir CFO “Haydi yaptığımız inovasyona ilişkin yatırım finansal geri dönüşünü ölçmeye başlayalım” şeklinde konuşuyorsa bir şeyleri gözden kaçırıyor demektir. Çünkü inovasyon özünde bir finansal karar değildir. Daha ziyade bir stratejik karardır. Hatta her şeyden öte bir ihtiyaçtır desek yeridir… Sadece uygulaması veya sonçlarını ölçmesi zor diye “Ben yenilikçi olmayacağım, hiçbir şeyi değiştirmeyeceğim, fikir üretmeyecek ve hayata geçirmeyeceğim” deme lüksümüz yok. Çünkü kaybedecek çok şeyimiz var ve her şey çok hızlı değişiyor.

Yenilikçiliğin doğasında bir deneme – yanılma süreci olduğu için, CFO’lar inovasyon sürecinin henüz başındayken her adıma bir fayda-maliyet analizi bakış açısıyla kontrol noktası koyma ya da süreci karmaşık bir yatırım geri dönüş modeli ile zorlaştırma yollarını seçmemeliler. Burada aslında hep gündeme getirdiğimiz “CFO’nun 4 şapkası” (Muhafız-Operatör-Katalizör-Stratejist) konuyu gayet net özetliyor: İnovasyonu anlayabilmek ve başarılı kılabilmek için Katalizör-Stratejist şapkalarını ön plana çıkarmak gerekli. Yenilikçiliğin ilk evreleri kritik bir eşiktir. Keşif ve deneyimleme süreçlerinin serbestliği sonuç odaklı finansal kaygılara teslim olmamalıdır. Ama yanlış bir anlaşılma olmasın: Sınırsız paralar harcanabilir, hiç bütçe disiplini olmasın, tüm kaynakları bu hamlelere aktaralım demiyorum. Sadece “Peki ya tutmazsa, ya falanca geliri kazanamazsak” gibi endişelerin olası başarıları engellemediğinden emin olmalıyız. Ölçülebilen giderler ile ölçülemeyen – hatta hayal bile edilemeyen faydaları aynı terazide tartmak biraz zor bir konu. Peki, ilelebet böyle devam edecek süreç? Tabii ki hayır. Ne zaman ki ortada uçuşan fikirler, tartışmalar somut birer proje halini alır, bazı pilot çalışmalar ile bu yaklaşımlar test edilir, işte o noktada CFO’ların analizlerle yapacakları katkılara ihtiyaç kendisini gösterir.

Buraya kadar hep CFO’nun yenilikçilikle olan ilişkisini finans fonksiyon dışındaki operasyonlar üzerinden değerlendirdik. Ancak madolyonun bir de başka yüzü var: İnovasyon kurumun belirli bir kısmının tekelinde olamaz. İnovasyon bir kültürdür, iş yapış şekillerimize yansımış bir bakış açısıdır. Bu sebeple CFO ve liderliğini yaptığı finans fonksiyonu da neleri, nasıl yaptığı ve yapacağı konusunda yenilikçi olmalıdır. Kendisini ve yarattığı değeri yukarıya taşıyacak fikirler ve projeler üretmelidir. Finans profesyonelleri, eğer birer yetenek olarak şirketlerinde sivrilmek istiyorlarsa, yenilikçilik genlerinde olmalıdır. Fikir üretmek de yetmez. Onları açıkça ifade edebilmeli, tartışmalı, başka fikirler ile çarpıştırmalı, projeler haline getirmeli ve deneyimlemeliyiz. Kurumlar bunu cesaretlendirmeli. Performans ölçüm sistemleri, başarısızlığın ya da en azından böyle bir olasılığın da yenilikçiliğin doğal bir parçası olduğunu kabul eden şekilde tasarlanmalı. Hatta, bir adım daha ileri gideyim: Bazen olumlu bir sonuç, tam beklenen etki sağlanamasa bile; inovasyon yolculuğu sırasındaki çıkarımlar ve alınan dersler bile tek başına şirketler için önemli katkılar yaratabilir. Bu tür projeler bile üst yönetimler tarafından ödüllendirilebilir. Geleceğin başarılı şirketleri inovasyona odaklanacaklar ve geleceğin başarılı CFO’ları da bu hareket tarzının bir parçası olacaklar…

FİNANS HALEN POPÜLER BİR MESLEK Mİ?

27 Oct

Kariyer seçimi kolay iş değil. Belki eskisine göre çok daha fazla veri ile yola çıkılabiliyor ama öte yandan her şey geçmişe kıyasla çok daha hızlı değişiyor. Bir zamanlar var olmayan meslekler, en tercih edilen meslekler haline gelebilirken; bir dönemin en gözde meslekleri de hızla popülerliklerini yitirebiliyorlar. Öte yandan bazı meslekler var ki, dünya döndükçe var olacaklarını, asla cazibelerini yitirmeyeceklerini düşünebilirsiniz. Bunların içerisinde belki de ilk akla gelen örnek “Finans”. Tabii ki finansın hem kapsama alanı genişliyor, hem de içeriği gittikçe daha renkleniyor. Burada en yalın haliyle finanstan kast ettiğim, şirketlerin her türlü mali kayıt, raporlama, analiz ve finansman yükünü taşıyan fonksiyonlar.

Başta anglo-sakson ekonomiler olmak üzere, finans alanında kariyer, bırakın bir mesleği geçmişten günümüze uzanan prestijli bir miras. Sizler sakın bazen bu meslekle ilgili yapılan olumsuz yorumlara veya anlatılan fıkralara prim vermeyin. Yukarıda yaptığım dar kapsamlı tarifin ötesinde, finans sürekli kendini yenileyen ve gelişen bir meslek. Bununla birlikte iş dünyasında sadece ülkeler, şirketler veya çalışanlar arasında rekabet yok… Kariyer seçenekleri arasında da rekabet var. Peki, nedir bir mesleği diğerinden daha fazla veya az cazip kılan faktörler? Hep sağda solda okuruz ya: “Geleceğin en popüler 10 mesleği”, “Mezunların favori meslekleri”, “Dünyayı şekillendirecek kariyeler”, “Şimdi bu meslekler moda”… Tanıdık başlıklar, değil mi? Bunun yanıtını arayan araştırmalar, kuşkusuz belli modeller; söz konusu modeller ise belli varsayımlar üzerine inşa edilmiş durumda. Ancak öyle kompleks modellerden bahsetmiyorum. Bazen günümüzün koşullarını ortaya koyan resme bakmamızda fayda var. Örneğin son dönemlerde kullanılan bu tarz modellerden bir tanesi, eşit ağırlıklandırılan üç temel üzerine oturtulmuş olan bir değerlendirmeyi baz alıyor. Bu modele göre bir mesleğin popülaritesini belirleyen unsurlardan ilki “Baz Maaş”. Yani ne kadar kazandığınız. İkincisi kariyer fırsatları. Bundan kast edilen ise girdiğiniz işte önünüzün ne kadar açık olduğu (terfi şansınız). Ve üçüncüsü de o alanda ne kadar açık iş fırsatı bulunduğu.

Finans Müdürü olmak isteyenler el kaldırsın…

Amerika için bu üçlü kritere göre yapılan değerlendirmeye göre 2015 yılı için Finans (Mali İşler) Müdürlüğü en arzulanabilecek ikinci meslek. Ancak burada bir parantez açmalıyım: İK Müdürlüğü ve Pazarlama Müdürlüğü dahil, dört farklı pozisyon daha aynı skoru almış durumda. Puanlama 5 üzerinden yapılıyor ve her biri ortalamada 4.6 puan elde etmiş. Sıralama ile ilgili finansçıları sevindirecek bir nokta var: Sadece yıllık ortalama maaş kriteri söz konusu olduğunda, 25 mesleğin / pozisyonun sıralandığı listenin tepesine Finans Müdürlüğü oturuyor. Hem de en yakın rakibinin neredeyse %10 üzerinde!

Gelelim aynı listenin İngiltere için hazırlanmış olanına… Herkes “futbolun beşiği” diye adlandırsa da, aslında İngiltere finansın beşiği. Finans Müdürlüğünün popülaritesi adına pek değişen bir şey yok. Gene ikinci sırada. İkinciliği ise yalnızca Makine Mühendisliği ile paylaşıyor. Aldığı puan 5 üzerinden 4.4… Amerika’daki sıralamadan farklı olarak göze çarpan şey ise maaşlar. Görülüyor ki şayet bir İngiliz kariyer seçiminde en cazip finansal koşulları dikkate alıyor ise, Finans Müdürlüğünden önce gelen 4-5 seçenek daha var önünde.

Kanada için ise birebir aynı olmasa da, oldukça benzer kriterleri esas alan başka bir firmanın 2015 yılı araştırması sonuçlarını inceledim. Aklınıza gelebilecek neredeyse tüm meslekleri içeren bu listede Finans Müdürlüğü, ABD ve İngiltere’nin aksine 15.sırada kendine yer bulmuş. İlk 100’e göz attığımızda ise maaşlar açısından orta üst seviyede olduğunu görmekteyiz. Bunun başlıca sebebi, listede yer alan her bir meslek için puanlar hesaplanırken önümüzdeki 5 sene için tahmini talep büyümesinin de dikkate alınıyor olması ve Kanada iş piyasasında Finans Müdürlüğü için “sıfır” büyüme beklenilmesi. Belki de listeler uzayıp gittikçe ve modeller benzerlik gösterse de biraz değiştikçe işin rengi de değişiyor. Örneğin gene bir başka listede, hem de ABD için yapılmış sıralamada Finans Müdürlüğü ancak 69. sırada yer alabilmiş.

Peki ya Türkiye?

Türkiye için ise bu tarz bir liste, böyle kapsamlı bir sıralama mevcut değil. Ülkemizde daha ziyade fikir liderlerinin ve söz sahibi bazı mercilerin (üst düzey yöneticiler, İK uzmanları, akademisyenler, fütüristler, bazı kamu kurumları vb.) geleceğe dönük öngörüleri ve üniversite öğrencilerine yönelik bir takım araştırmalar bizlere ipuçları sunuyor. Acaba bizler de bu kriterler ışığında bir sıralama yapsak sonuçlar nasıl olurdu? Bunu kestirmek kolay değil. Kanımca az önce değindiğim listeleri de sorgusuz benimsemek çok doğru olmaz. Gene de bir sıralama yapılsaydı Finans Müdürlüğünün üst sıralarda yer alacağını düşünüyorum. Çünkü gelişen, büyüyen ekonomilerde bir yandan dünya ile entegrasyon artıyor, diğer yandan da kurumsal yönetim ve kurumsallaşma daha fazla benimsenir hale geliyor. Bu gelişmeler de finans fonksiyonunun önemini, dolayısıyla bu alanda kariyer yapan profesyonellere olan talebi arttırıyor.

Birçok farklı kanaldan uzun bir süreden beri takip ettiğim kadarıyla bu alandaki iş fırsatları azımsanmayacak düzeyde seyrediyor. İyi finansçılar tabiri yerindeyse kapanın elinde kalıyor. O yüzden “iş bulur muyum?” kaygısı egemen olmamalı. Terfi ve mesleki gelişim söz konusu olduğunda ise Türkiye’nin üç gerçeği bu mesleğin cazibesini daha da arttırıyor. Bunlardan ilki, holding ve grupların gittikçe daha fazla yaygınlaşmaları ve büyümeleri. Grup içi fırsatlar bazen öylesine ideal oluyor ki, dışarıya bakmaya gerek dahi kalmıyor. İkincisi, yurtdışı açılımı… Firmalarımız sürekli Türkiye’den yurtdışı yatırımlarına finanstan sorumlu yöneticiler ihraç eder hale geldiler. Burada işe girip kendinizi başka bir ülkede bulmanız gayet olası. Sonuncusu ise aralarında genel müdürlük de dahil, başka pozisyonlara atlama konusundaki artan imkanlar… Yani başlangıç finans olabilir ama son öyle olmak zorunda değil. Tüm bunlar düşünüldüğünde aslında bu mesleğin cazibesi daha çok artıyor. Tüm bunlar iyi, hoş da; öte yandan maaş gibi önemli bir kriter var halen masada. Diğer faktörler ne kadar etkileyici olursa olsun, son derece kritik bir konu. Ücret araştırmalarının bir ortalamasını aldığımızda sonuçlar gösteriyor ki, finans alanında bir kariyer Türkiye’de bu alanda en çekici olan seçenek olmamakla birlikte iyi ve makul alternatifler arasında. Ancak pozisyon anlamında kariyer basamaklarını tırmanıp ilerledikçe çok daha cazip hale geldiğini de özellikle belirtmeliyiz.

“İleride ne olur?” diye sorarsanız, malum… her şey çok, ama çok hızlı değişiyor. Ben bu değişime rağmen finansçılara her zaman bir gereksinim ve büyük bir talep olacağını düşünüyorum ama bu, finans mesleğinin tek başına bunca yeni ve/veya kendini yenileyen meslek arasında en ön sıralarda olması için yeterli olur mu, işte orası tartışılır. Ama bildiğim bir gerçek var: Bu tip tartışmalar 20, 15, 10, 5 sene önce de yapılıyordu ve finans mesleği halen zirvede…

2010 Dünya Kupası’na Çok Az Kaldı!

27 Oct

Değerli Okuyucular,

2006 Dünya Kupası’nın izleri henüz hafızalarımızdan silinmemiş olabilir ama 2010 yılında Güney Afrika Cumhuriyeti’nde yapılacak kupanın hazırlıkları şimdiden başladı bile. İzleyiciler için bir spor şöleni niteliğindeki bu büyük organizasyon; düzenleyen ülke için ise çok daha büyük bir önem taşıyor. Büyük uğraşlar sonucunda organizasyonu kazanılan böylesine prestijli bir turnuva ile ilgili gerçek çaba Güney Afrika için daha yeni başlamakta dersek yanılmış olmayız. Öncelikle 76 senelik bir maziyi geride bırakan Dünya Kupası’nın ilk kez Afrika kıtasında düzenleniyor olması konuya farklı bir boyut katıyor. Hatta bu konuda küresel anlamda da ciddi bir destek söz konusu; öyle ki, geçtiğimiz yıl Avrupa Komisyonu ve FIFA güçlerini birleştirmeye karar verip futbolu Afrika, Karayipler ve Pasifik Ülkelerinde gelişmeyi tetikleyici kuvvet olarak konumlandırmaya ilişkin bir memorandum imzaladılar. 1 Aslında Güney Afrika futbol kültürü şaşırtıcı derecede köklü bir geçmişine sahip: 1904 yılında 7 Avrupa ülkesi tarafından temelleri atılan FIFA’ya Avrupa kıtası dışından (hatta bir çok Avrupa ülkesinden önce) ilk üye olan ülke Güney Afrika Cumhuriyeti. Ülkenin uluslararası futbol mazisinde enteresan bir yaprak da 1976 yılında ayrımcılık nedeni ile FIFA’dan ihraç edilip; 1992’de tekrar üyeliğe kabul edilmesi. 2010 yılının ise Güney Afrika için apayrı bir anlamı var; çünkü ülke sadece bu büyük organizasyona evsahibi yapmakla kalmayacak; FIFA üyesi olarak da 100. yılını kutluyor olacak. Peki böylesine önemli bir dönemece girerken Güney Afrika neler yapmalı?

 

Spor endüstrisindeki deneyimleri ışığında Deloitte’un yaptığı araştırmalara göre 2 organizatör ülkeler bu tür büyük turnuvaları birer mega proje şeklinde ele alıp “master plan”larını oluşturmalı ve hazırlık evresini en iyi şekilde değerlendirmeliler. Master plan kapsamında stratejilerini, vizyon ve amaçlarını önceden belirlemeli; iletişim, ihale ve kontrat yönetimi gibi kritik alanlarda metodoloji ve prosedürlerini oluşturmalı; hazırlayacakları proje planları kapsamında aktivite, kaynak, zaman planı ve bütçelerini şekillendirmeli ve kritik başarı faktörleri ile risk unsurlarını tanımlamalılar. Master Planlar; altyapı/lojistik, turnuva/etkinlik, pazarlama/medya, idari işler/insan kaynakları/bilgi teknolojileri/hukuk işleri, genel aktiviteler (proje yönetimi, bilgi transferi vb.) gibi tüm temel alanlar için oluşturulmalı. Her ne kadar turnuvaya hazırlık için 4 sene gibi uzun sayılabilecek bir süre olsa da; yapılacak işlerin de azımsanmayacak kadar fazla olduğu bir gerçek. Özellikle gelişmekte olan ülkeler için; spor ve konaklama tesislerini, altyapılarını ve ulaşım olanaklarını yenilemek, geliştirmek; hatta yeni tesisler inşa etmek en zorlu aşamayı oluşturmaktadır. Güvenlikten, kapasiteye FIFA’nın getirdiği standartlar bu alanda belirleyicidir. Buna göre stadlardaki izleyici kapasitesi 45.000 – 65.000 arasında olmalıdır.3 Tesis ve altyapı yatırımları kapsamında stadyumlar, antreman sahaları, oteller ve eğlence merkezleri, otoparklar, uluslararası basın merkezleri, yollar, havalimanları, tren, metro ve otobüs istasyonları, turist enformasyon merkezleri ön plana çıkmaktadır. Ayrıca temizlik, sağlık, güvenlik, yiyecek-içecek gibi tesis ve belediyecilik hizmetleri de planlama kapsamına alınmalıdır. Bu tür büyük yatırım harcamalarının dikkatli bir şekilde bütçelenmesi ve doğru yaklaşımlar ile finanse edilmesi gereklidir. Etkinlik boyunca operasyonel giderlerin de eklenmesi ile hatırı sayılır bir mali yük oluşmaktadır.

 

Ulaşım ve lojistik alanlarında salt yatırım yapmak yeterli değildir. Planlamadaki yetersizlikler memnuniyetsizliği beraberinde getirebilir. İşte bu nedenle bilhassa toplu ulaşım alanında her türlü senaryo dikkate alınmalı; gerek resmi yetkililer ve sporcular, gerekse yabancı misafirler ve ülke halkı için ciddi anlamda bir “Ulaştırma Planlaması” oluşturulmalıdır. Depolama, Lojistik, ve Malzeme Yönetimi için de aynı yaklaşım geçerli olmalıdır. Etkinlik Koordinasyonu ise başlı başına bir sanattır. Spor etkinlikleri, açılış ve kapanış seronomileri ve diğer etkinliklerin yönetimi, ziyaretçi hizmetlerinin planlanması, akreditasyon ve kayıt işlemlerinin organizasyonu, gönüllülerin eğitimi ve koordinasyonu ile kültürel programlara yönelik hazırlıklar ile güvenlik, genel personel ve yönetim hizmetlerinin tanımlanması başarılı bir etkinlik koordinasyonu için “olmazsa olmazlar” arasındadır.

 

Deloitte’a göre hazırlık aşamasında yatırım yapılması gereken kritik alanlardan biri de bilişim, internet ve iletişim çözümleridir. Oluşturulacak “Bilişim Stratejisi” doğrultusunda, teknolojik mimari ve entegrasyon, etkinlik yönetimi sistemleri ve diğer yazılımlar, donanım, ağyapısı (ses ve veri), kablolama, iletişim ağları ve imkanları (mobil ve sabit telefon hatları, faks, data hatları, internet, kablosuz erişim vb.) alanlarında yapılması gereken iyileştirme ve kapasite artırımları planlanmalı; dünya vitrinine çıkılacak böylesine bir etkinlikte, üstelik de teknoloji çağında; testler ve teknik provalar ile ileriye dönük olası sorun ve risklerin proaktif bir şekilde önlemleri alınmalıdır.

 

Kuşkusuz bunca gider kaleminden bahsedince insan doğal olarak kendi kendine bir ülkenin neden böyle bir maddi yük ve operasyonel zahmet altına gireceğini soruyor. Sonuçta böyle bir turnuvaya evsahipliği yapma arzusunun altında yatan temel unsur ülkenin kısa ve uzun vadede maddi kazanç sağlamasıdır. Hatta ülke imajı ve prestijine olan katkı bile dolaylı da olsa aynı amaca hizmet eder; öyle ki araştırmalara göre futboldaki başarı veya başarısızlık bir ülkenin ekonomisini ciddi boyutta etkileyebilmektedir. Örneğin Dünya Kupası’nı kazanan ülkeler yıllık ekonomik büyüme oranlarına %0,7 katkı sağlamakta iken; başarısız sonuçlar alan ülkelerde ekonomik krizler bile söz konusu olabildiği gözlemlenmiştir.4 Güney Afrika 2010 Dünya Kupası resmi websayfasında verilen bilgiye göre, bu organizasyon sayesinde ülkede 159.000 yeni iş imkanı yaratılması beklenmektedir. 5

 

“Pazarlama, Sponsorluk ve Basın” alanında yapılan faaliyetler gelir yaratıcı kalemlerdir. Bu aşamada yapılacak hazırlık ve planlama çalışmaları Sponsor Yönetimi, Pazarlama ve Reklam, Lisanslama, Telif Haklarının Korunması ve Yönetimi, Bilet ve Satış İşlemleri, Basın Faaliyetleri,Yapımcılık ve Ağırlamaya yönelik olmalıdır. Futbolun ne derece büyük bir endüstri olduğunu göstermek açısından bazı büyük ölçekli spor etkinliklerinin izlenme oranları karşılaştırmak bile yeterli olacaktır. Örneğin 2004 yılında Amerikan Futbolu Finali (Super Bowl) 95, Olimpiyatların Açılış Seronomisi 127, Avrupa Futbol Şampiyonası Finali 153 milyon izleyiciyi ekran başına toplamıştır. Bu sayı 2002 Dünya Kupası Finali için ise 218 milyondur. 6 Turizm alanında ise Güney Afrika uzun süredir beklediği sıçramayı sağlayacaktır. Gündüzleri safaride av peşinde koşan aslan ve leoparları; akşamları ise stadyumda meşin yuvarlağın peşinden koşan dünyanın yıldız futbolcularını aynı günde seyretme fırsatının her zaman ele geçmeyeceğini bilen turistler ülkeye akın edeceklerdir.

 

Görüldüğü gibi hem gelirler; hem de giderler açısından gerek hazırlık; gerekse etkinlik süresince çok fazla kalem mevcuttur. Turnuvanın sadece organizasyon ve tanıtım açısından değil; mali açıdan da başarılı geçebilmesi için

gelir – gider paylaşımı ve dengesi ile bütçeleme çalışmalarının büyük bir özenle yapılması; fonlama ve mali kontrol alanlarında tüm olasılık ve tedbirler değerlendirilmelidir. Operasyonel ve yatırım giderlerinin Organizasyon Komitesi, devlet, belediyeler, özel sektör arasında nasıl paylaşıldığı; bütçeler üzerinde mutabakat sağlanması, senaryo analizlerinin yapılması ve planlar geliştirilmesi, beklenmedik ihtiyaçlar için fon ayrılması, bağımsız denetim ve güçlü mali kontrol süreçlerinin uygulanması Deloitte’a göre “kritik başarı faktörleri” arasında yer almaktadır.7

 

Tüm bu altyapı çalışmaları ve hazırlıklar sürdürülürken atlanmaması gereken en hassas konu ise “Risk Yönetimi”dir. Bu kavramla daha çok operasyonel riskleri ve güvenlik konusunu ifade etmekteyiz; zira turnuvaya ilişkin finansal risklerin yönetimini daha ziyade bütçe, fonlama ve mali kontrol yelpazesi altında ele alınmaktadır. Tüm sporcuların, FİFA yetkililerinin, medya ve VIP mensuplarının, turistlerin ve yerel halkın stadyumdan antreman sahasına, trafikten otellere bulundukları her ortamda oluşabilecek her türlü riske karşı güvence altında olmalarını sağlamak bir numaralı öncelik olmalıdır. Örneğin daha geçtiğimiz Ocak ayı içerisinde Güney Afrika’da Ellis Park stadında Orlando Pirates ve Black Leopards arasında yapılan birinci lig karşılaşması sırasında şiddetli fırtına nedeniyle saha kenarında reklam panoları uçmuş; 2 futbolcu ve yan hakemlerden biri yaralanmış idi. Elbetteki riskler sadece doğal olaylardan kaynaklanmıyor. Ne yazık ki hepimizin bildiği gibi global terör de böyle organizasyonlarda boy göstermeyi seviyor. Ayrıca Güney Afrika’da münferit suç oranı istatistikleri de dikkat çekici. Güvenlik hizmetlerinin bir kısmı devlet; bir kısmı ise özel sektör tarafından karşılanmakta. Bu alanda ciddi anlamda hazırlık yapılmasının gerekliliği hatta özellikle güvenlik anlamında global ölçekte işbirliğinin önemi ortaya çıkıyor.

 

Sonuç olarak Güney Afrika’nın önünde başka ülkelerin yaşadıkları tecrübeler; gittikçe daha profesyonel şekilde ele alınan başarılı uygulamalar ve tabii ki çıkarılan dersler mevcut. Bu benchmarklardan yararlanmak ve bilgi transferini gerçekleştirmek bile yola çıkarken ciddi bir avantaj sağlayacaktır. Şu ana kadar ki tecrübeler Dünya Kupası’na evsahipliği yapmış ülkelerin bu durumdan kazançlı çıktığı yönündedir. Önemli olan söz konusu kazançların devamlılığını sağlamaktır. Bu nedenle turizmde yakalanacak ivmenin sürdürülebilirliği; yeni yaratılan iş sahalarının ve inşaat gibi hareketlenen sektörlerin ekonomiye beklenen canlılığı katması ve çarpan etkisiyle büyümenin daha da artması; Afrika Uluslar Kupası, Yaz Olimpiyatları gibi diğer büyük organizasyonların da üstlenilmesi hatta ülkede futbolun gelişmesi ile daha fazla oyuncu ihraç eden bir ulus durumuna gelinmesi bile büyük önem taşımaktadır. Biz 2010 Dünya Kupası’nda hem ev sahibi olarak organizasyonda, hem de futbol takımı olarak yeşil sahalarda Güney Afrika Cumhuriyeti’ne başarılar diliyoruz…

Kaynaklar:

1 Avrupa Birliği Yayın Organı – http://europa.eu

2, 7 Deloitte Global Çalışması – Mega Events, 2005

3 Deloitte Türkiye Raporu – Dünya Kupası Türkiye’de: Denemeye Değer Bir Rüya, 2006

4 Makale – How Deloitte can serve the 21st Century Citizens of Africa, 2006

5 http://www.southafrica.info/2010/worldcup-overview.htm

6 National Geographic Survey – Soccer Unites The World, 2006

 

 

BÜYÜK VERİNİN YARATTIĞI BÜYÜK SORU(N): RAKAMLARIN SÖYLEDİĞİNİ BİZLERE KİM TERCÜME EDECEK?

27 Oct

Büyük veri ve iş analitiğinin bu kadar gündemde olduğu bir dönemde, biraz göz ardı edilen bir gerçek var: Eğer üretilen ve analiz edilen veri “doğru bir hikaye” ile desteklenmezse, beklenen etkiyi yaratamıyor. Zaten iş analitiğinde başarıyı yakalamış bir çok uzman da şu terminolojiyi kullanıyor: “Hikayeyi veriyle anlatmak”. Burada hikaye kelimesini sıklıkla kullanacağım, o yüzden en baştan olası bir yanlış anlaşılmayı önlemek adına bir şeyi açıklığa kavuşturmak istiyorum: Hikaye denilince kast ettiğim, hipotezlerden modellere, modellerden analizlere, analizlerden bulgulara doğru giden çabanın sonunda; bulgulardan çıkarımlar elde edilmesi ve bunun faydalanacak kişilere sonuç odaklı bir tonda yorumlar katılarak aktarılması.

Aslında veri analizi yapan birinin, zaten analiz sürecinin kendisi ve elde edilen sonuçlar hakkında yorumlar da yapmasını beklemek kadar olağan bir şey yok diye düşünebilirsiniz. Ama inanın, bu sanıldığı kadar yaygın bir uygulama değil. Öte yandan bu durum, kurumsal yaşamımıza iş analitiği ve büyük verinin dahil olmaları ile başlayan bir şey değil. Şirketlerde üretilen raporların azımsanmayacak bir bölümünde zaten onlarca senedir süregelen bir alışkanlık bu. Aynı zamanda iş hayatında performans yönetimi uygulamalarına dair kara deliklerden biri. Adeta rakamların kendi kendilerine konuşmalarını, bizleri ikna etmelerini bekliyoruz. Üstelik iş analitiği ve veri üzerine kurulu imparatorluklar ile birlikte iyiden iyiye “hikayeyi anlatmak”tan uzaklaşır olduk. Peki neden veriye olan düşkünlüğümüzü, onu yorumlamaya olan iştahımızla süslemeliyiz? İşte sizlere bunun için beş geçerli sebep:

1. Hikayeler, insan deneyimini toplum içerisinde aktarmada her zaman etkili bir yöntem olmuştur. İçlerinde veriyi ve -ne kadar detaylı olurlarsa olsun- analizleri barındırıyor olmaları bir şey değiştirmez. Bunları geçmiş deneyimlerin sadece yeni ve günümüze uyarlanmış versiyonları olarak düşünün. Öyküler, karmaşık bir dünyanın basitleştirilip anlaşılabilmesi için hizmet ederler. Sezi, kavrayış ve yorum oluşmasını sağlarlar. Tüm bunlar da veriyi daha anlamlı kılar ve iş analitiğini çok daha anlaşılır ve ilginç hale getirir. Ayrıca bu süreçte muhakemenin de devreye girmesi ancak bu şekilde mümkün olur. Karşı taraf ile kurulacak diyalog, sağlanacak iletişim böylece daha sağlam bir düzleme oturur.

2. Analitik söz konusu olduğunda, amacınız birilerinin nasıl karar verdiklerini veya aksiyon aldıklarını değiştirerek onlara yardımcı olmaktır. İkna etmeye, güven yaratmaya ve elimizdeki bu güçlü araçlarla değişimi tetiklemeye çalışırız. Analizimiz ne kadar etkileyici olursa olsun veya ne kadar kaliteli bir veriye sahip olursak olalım; eğer muhataplarınızın yaptığınız çalışmayı kavramalarını sağlayamazsanız sonuç elde edemezsiniz. İster görsel, ister işitsel olsun, analiziniz bir hikaye ile desteklenip bütünlenmeli. Bu raporları okuyan, bu rakamları değerlendiren insanlar yani hissedarlar, üst düzey yöneticiler vb. konumdaki kişiler kuşkusuz son derece zeki ve başarılı insanlar. Ama unutmamak lazım ki, bizlerin vakti ne kadar kıymetli olursa olsun, onlarınki şirket perspektifinden bakıldığında çok daha kıymetli. Ayrıca kafaları aynı anda birçok mesele ile meşgul olan kişilere bu çalışmaları en etkin ve verimli yöntemle sunmalıyız. Yorumsuz rakamlar, karşınızdakine su vermeden hap vermeye benzer.

 

  1. Birçok insan iş analitiğinin detaylarını sizler kadar anlayıp içselleştiremiyor olabilir. Diğer bir taraftan, analiz ve veri hakkında kanıta sahip olmak isteyebilirler. Böyle koşullarda, kişisel deneyimler ve anektodlar üzerine kurulu olanlar yerine, veri ve analitiği işin içine kadar hikayeler daha ikna edici olacaktır. Aslında sayılar bazı şeylerin anlaşılması adına işi kolaylaştırıyor, bu nedenle bir argümanı sayısallaştırmak son derece yerinde bir adım. Yani verinin bir zararı yok, yeter ki o veriyi işleyip bilgi haline getirelim ve bilgiyi de akıllı bilgiye dönüştürelim.

 

  1. Veri hazırlama ve analizi genellikle zaman alır ve uğraş gerektirir; ancak onlardan faydalanacak kişiler için kısa ve basit açıklamalara ihtiyaç bulunmaktadır. Büyük veri şirketlere bir çok imkan sunuyor olsa da, bazen de yönetilmesi gereğinden fazla büyük bir hal alabilmektedir. Sayısal bir çalışmanın tüm detaylarını paydaşlara aktarmak hem çok zamana mal olur, hem de bu açıkçası her iki taraf için de sıkıcı bir çabadır. Analistler göze çarpan bulguları sunmak adına, daha kısa ve dikkat çekici yöntemler bulmalılar ve cımbızla seçilmiş tespit ve yorumlara dayalı hikayeler de, özünde bu amaca uyuyor.

 

  1. Diğer bir önemli nokta ise, elde edilen sonuçlar üzerinden karar vericilere kaç farklı hikaye anlatılabileceği… Deneyimler gösteriyor ki; bu biraz da “hikayeyi anlatan”a bağlı. Yapılan analizler farklı şekillerde açıklanabilir ve kullanılabilir. Yaptığınız ilişkilendirmeler, dikkat çekilmek istenilen noktalar, yaptığınız çıkarımlar onlarca olabilir. Ama en azından rakamları yorumlayan kişinin “işte burada da bu olmuş, falanca filan kadar artmış” tarzında, zaten gözle görüleni aktardığı anlatımların yüzeysel, dolayısıyla da yetersiz olduğunu söylemeliyiz. Çıplak gözle görülenden daha fazlasını, herhangi bir bireyin anlatacağından farklı şekilde söylemeliyiz. Analistler, bu alanda deneyim kazandıkça bu konudaki yetkinlikleri ve stilleri de farklılaşıyor. Bir nevi, repertuarları genişliyor… Hatta yaptıkları işten aldıkları keyif de artabiliyor.

Beş ana başlık altında bir hikayemiz olmasının faydalarını özetleyip; öneminin altını ısrarla çizmemize rağmen neden bir çok analist halen bunları oluşturma ve aktarma konusunda yeterince başarılı değil? Üstelik bunun sonuçları göz ardı edilecek şeyler değil… Bu, kararlar ve aksiyonlar üzerinde olması gereken sağlıklı etkiyi ve katkıyı yaratamamak demek… Bu, veriyi elde etmek, yönetmek ve analiz etmek adına harcamam zaman ve paranın boşa gitmesi demek. Şimdi de bu isteksizlik ve/veya alışkanlığın nedenlerine eğilelim:

Öncelikle iş analitiği üzerine uzmanlaşmış profesyoneller, arada istisnalar olsa da, çoğunlukla öyle yazılı – çizili iletişime dayalı bir yaşam tarzından haz edecek kişiler değiller. Hatta bu konuda isteseler de bazen başarılı olamıyorlar. Akademik formasyonları bunu pek teşvik etmiyor. Okuldayken matematik, istatistik ve bilgisayar mühendisliği gibi yapısal, sınırları çizilmiş, kolay değişmeyen alanlara kaymış olan bu uzmanlar, kariyerleri boyunca da insanlarla etkileşim yerine sayılarla etkileşimden daha fazla keyif alabiliyorlar. Tabii ki tüm sayısal analiz yapan kişileri bire bir böyle bir çerçeveden görmek doğru olmaz. Gene de akademik (ve belki de bir noktada kişisel) formasyonun etkisini yok sayamayız. Eğer rakamların ötesine geçme yönünde bir eğilimleri yok ise, okul yıllarında da muhtemelen bu konuda pek fazla eğitim almamış olmalarından. Hem müfredat, hem de eğitmenler bu konuya pek eğilmiyor. Sonuçta bu disiplindeki akademisyenler için metodolojik yaklaşımlar varken, bir hikaye üzerinden ilerlemek gibi seçenekler bir engel, bir zaman kaybı olarak görülebilir. Diğer yandan, böyle bir tercihin çok da doğru sonuçlar üretmeyebileceğini söylemeliyiz. Yakın zamanda yapılan bir araştırmaya göre; bu bölümlerden öğrencileri şirketlerine almak isteyen yöneticilerin en fazla önem verdikleri yetkinlikler arasında birinci sırada iletişim geliyor.

Bazı analistlere göre ise hikaye anlatmaya, yorumlamaya harcanacak vakit, kendi teknik kapasite ve becerileri dikkate alındığında, değerlerinin yeterince anlaşılmaması ve kıymetli zamanlarının yanlış şekilde kullanılmasından başka bir şey değil. Hatta çoğu zaman yetkin analistlerin bir çok insanın hikaye anlatmada başarılı olabileceği ancak çok az kişinin onların yaptığı gibi değişen varyans düzeltmelerini içeren regresyon modelleri oluşturup işletebileceklerini (haklı olarak) savunurlar. Tüm taraflar için en iyi olanın, beyin hücrelerini ve vakitlerini sayısal analizlere yönlendirmeleri olduğuna ve illa ki bir yorum gerekiyorsa, bunun başkaları tarafından da yapılabileceğine inanmaları belli ölçüde anlaşılır olmakla beraber; bir başkasının çıkan sayısal sonuçları tercüme etmesine ihtiyaç duyulacak bir işleyiş, böylesine bir süreç için fazla emek yoğun ve maliyetli olacaktır. Eserinize sahip çıkın. Niçin sizin yaptığınız bir analizi, bir başkası anlatsın?

Bununla birlikte bunun tersini savunanlar da yok değil. Her ikisinin ayrı disiplinler olduğu ve ayrı kişiler tarafından yapılmalarının kalite, verimlilik ve etkinlik adına daha iyi sonuçlar vereceğini düşünenler yeni bir mesleğin ortaya çıkmasına bile sebep oldular: Analitik tercümanlar… İlk etapta, en basit anlamda bir denklem oluşturuluyor ama bir noktada bu denklemin çözümlenmesi söz konusu; o da kompleks iş problemlerinin nasıl çözümleneceği ile ilişkilendirildiği nokta oluyor. Örneğin kampanya verimliliği ile ilgili bir analiz mi yaptık? Çıkan bulgular bize geçmiş ve gelecek ile ilgili yorumlamamız gereken ipuçları sunuyor olacaktır. İşte temel soru, her ikisini de yapacak kişinin aynı olup olamayacağı.

Ve sonuncu faktör de eldeki sonuçları güzel bir şekilde yorumlamak adına ne kadar fazla yaratıcılık, emek ve süre gerekeceği. Araştırmalar, bunu yapan analistlerin zamanlarının neredeyse yarısını yaptıkları çalışmaların aktarımına dönük iletişimi uğrunda kullandıklarını gösteriyor. Yaratacakları etki çok daha fazla olsa bile, doğal olarak birçok uzman da bu kadar zamanı buna adamaktan kaçınıyor. Ama bunu yapıyor olmak, aslında o kişileri çalıştıkları şirketi ve sektörü, mücadele verdikleri pazarı daha iyi anlayan ve tanıyan profesyoneller haline getirecektir. Bu da ileride oluşturacakları modellerin daha doğru kurgulanması için kapıyı aralayacaktır.

Dijital çağdayız. Adeta musluklardan bilgi akıyor. Ama bu bilginden yeterince ve doğru şekilde faydalanmaya hazır mıyız; işte onu zaman gösterecek…

KADIN YÖNETİCİLERİN YÜKSELİŞİ

27 Oct

Kadınlar ve erkekler arasında, özellikle de iş dünyasındaki fırsat eşitliği gündemden hiç düşmeyen bir konu. Hatta kadınlar lehine olumlu gelişmelerin yaşanıyor olması, günümüzde ülkeler için adeta bir prestij kaynağı. Geçtiğimiz günlerde ülkemizin önde gelen üniversitelerinden birinin executive-MBA mezuniyet töreninde konuk konuşmacıydım. En başarılı öğrencilerin de ödüllendirildiği etkinlikte, yaklaşık kırk öğrenci arasında ilk dört sırayı kadınların paylaşıyor olması açıkçası beni epey heyecanlandırdı ve umutlandırdı. Üstelik bu programa katılan kadınlar uzun süredir aktif şekilde iş hayatında olan kişiler. Ayrıca aralarında anne olanlar da var. Yani yoğun iş temposu ve evdeki ağır sorumluluklara rağmen böylesine etkileyici bir başarı göstermişler. Bunun üzerine bir süredir radarımdan uzak kalan “iş hayatında cinsiyetlerin fırsat eşitliği” başlığını tekrar mercek altına aldım. Araştırmamı yaparken de, daha çok liderlik ve yönetsel pozisyonlara odaklandım. Ulaştığım sonuçlar oldukça ilgi çekiciydi. Kuşkusuz eğer temamız “kadın ve liderlik” ise, bunun inceleneceği tek arena iş hayatı değil. Dünyada siyasete yön verme konusunda da kadınların artan bir ağırlığı var. Hatta geçmiş yüzyıllarda bazı önemli imparatorluklarda dönem dönem idarenin kadınlarda olduğunu biliyoruz. Ama bu yazımda eğileceğim platform iş yaşamı olacak. İlk olarak kurumsal hayatın kalbinin attığı fırsatlar ülkesi ABD’den başlayalım…

Pew Research isimli araştırma kuruluşunun sene başında yayınladığı rapora göre, ABD’de en büyük 500 şirket arasında (Fortune 500) tepe yönetimi kadınlara emanet edilmiş olanların sayısı sadece 26 (% 5.2). Listeyi iyice genişletip; ve ilk 1000’e baktığımızda ne yazık ki oran değişmiyor: % 5.4. Kuşkusuz bu oldukça düşük bir oran ancak bu rakamlara bakıp “erkeklerin dünyası”nda yaşadığımıza dair kesin bir çıkarım yapmak ise doğru olmaz. Çünkü daha 20 sene öncesinde ilk 500’de bir tane bile kadın CEO yoktu. Son yıllarda her sene bu oran artıyor. Ayrıca bu oran Yönetim Kurulu üyelerine baktığımızda çok daha yüksek ve artık 1995’teki oranın neredeyse iki katını buluyor. Gene de daha gidilecek çok yol var. ABD’deki iş gücünün artık neredeyse yarısını kadınlar oluşturuyor (%47). İstatistiklere göre, kariyer merdivenleri yukarı doğru çıkıldıkça, kadınların oranı da azalıyor. Evet, belki yönetim kademelerinde eşitliği yakalamaları biraz zaman alabilir ama öyle göstergeler var ki bu sürecin gittikçe daha hızlanacağına dair bize ipuçları sunuyor. Örnek vermek gerekirse eğitim… 1990’lı yıllardan itibaren ABD’de yükseköğrenime hem kayıtta, hem mezuniyette kadınlar erkekleri geçti ve farkı da açıyorlar. Master ve doktora programları desek, keza öyle… UNESCO’nun dünya genelini yansıtan raporlarında da aynı eğilim dikkatimizi çekiyor. (Örnek: Master diploması alanların %57’si kadın)

Peki, Atlantik Okyanusunun karşı kıyısı İngiltere’de durum nasıl gözüküyor? FTSE verilerine göre aynı dönemde İngiltere’nin en büyük 100 şirketindeki kadın CEO sayısı yalnızca 5. Yani oran olarak ABD’nin adeta karbon kopyası. Yönetim Kurulu Başkanlarını da hesaplamamıza katarsak bu sayı 7’ye ulaşıyor ve tabii ki hiç yeterli değil. Zira, ilk 100’deki CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlarından ismi John olanların sayısı 17, David olanlarınkilerin sayısı ise 14. David, Ian, Mark veya Andrew sayısı da kadınlarınkinden çok daha fazla. Bu dramatik isim örneğinden yola çıkarsak ABD’de de büyük şirketlerde ismi John olan CEO sayısı, kadın CEO sayısının toplamından daha fazla. Araştırmalar gösteriyor ki başka ülkelerde için de (örnek: Avustralya) durum farklı değil. Avusturalya örneğindeki tek fark, en popüler ismin John değil, Peters olması… Diğer yandan Yönetim Kurulu üyeliğinde de ABD’dekine benzer bir durum söz konusu. Son beş senede İngiltere’de de oran ikiye katlandı; üstelik ABD’dekinin bile üzerinde. Burada bir parantez açmak istiyorum: Yönetim Kurullarındaki artan temsil ağırlığının arkasındaki faktörlerden biri de hükümetin bu oranı arttırmaya yönelik net tavır ve politikası. Bu tarz uygulamalar, Kıta Avrupası’nda da yaygınlaşıyor. “Kadın Yönetici Kotası” gibi politikalar sayesinde özellikle Batı Avrupa’da kadınlar lehine hızlı bir temsil artışı söz konusu. Benim en çok dikkatimi çeken noktalardan bir tanesi, kadın Yönetim Kurulu Üyesi oranının, hep kadın CEO / Genel Müdür oranından fazla oluşu. Burada şu mesaj net: Yönetim Kurullarında birçok farklı üye olduğu için kadın üyelere de yer verilirken çok fazla sorun çıkmıyor, ancak CEO’luk bizzat icraya dönük olduğundan ve tek kişiye emanet edildiğinden burada halen erkeklerin hakimiyeti devam ediyor.

Gelelim Türkiye’ye… Yurtdışındaki trendler ile karşılaştırıldığında ülkemizde kadın tepe yöneticilerin durumları nasıl? Direksiyonu onlara ne kadar emanet ediyoruz? Türkiye’nin en büyük şirketlerine baktığımızda kadın CEO oranı %4’e yaklaşıyor. Belki daha önce paylaştığım ülkelere göre biraz daha geride ancak arada bir uçurum da yok. Bu oranların şekillenmesinde, kadın-erkek arasında fırsat eşitliği, kültür vb. unsurlar kadar; ilgili ülkenin ekonomisinin nasıl yapılandığı da belirleyici olabiliyor. Bazı sektörler doğaları gereği kadınlara veya erkeklere daha elverişli olabilir. Eğer en büyük firmalar arasında örneğin erkek-egemen sektörlerden şirketler yoğun şekilde bulunuyorsa, bu da sonuçlara yansıyor. Tabii ki istisnalar olabilir ama bir inşaat firmasının genel müdürlüğüne kıyasla, bir hizmet veya finans kuruluşunun genel müdürlük koltuğunda bir kadın görme olasılığının misliyle daha fazla. Hatta hangi alandan / departmandan bahsettiğimiz dahi belirleyici olabiliyor. Örneğin tepe yönetici kategorisinden bazı genel müdür yardımcılığı pozisyonlarını düşünelim… İnsan Kaynaklarından sorumlu bir kadın genel müdür yardımcısına kıyasla, üretimden veya satıştan sorumlu bir kadın genel müdür yardımcısına –hangi ülkeden bahsediyor olursak olalım – rastlama olasılığımız acaba ne kadar?

Dünya genelini değerlendirdiğimizde, bazı araştırmalarda kadın yöneticilerin varlığının şirket performansına da olumlu etki yaptığı belirtiliyor. ILO-International Labour Organization da (Uluslararası Çalışma Örgütü) buna dikkat çekiyor. Aslında ABD veya İngiltere genel görünüm hakkında da gayet açık bir fikir veriyor. Zira kadın CEO otalaması dünyanın büyük şirketlerinde %5. Yönetim Kurulu üyeliğinin ortalaması da %20. Yani o eski “sadece erkek üyelerden oluşan Yönetim Kurulu” devri çoktan maziye karıştı. Dikkat çekici bir nokta da şu: Aslında kadın üst düzey yönetici oranı bundan çok daha fazla, ancak büyük firmalarda durum farklı. Şirketler ölçek olarak (ciro, toplam varlıklar, çalışan sayısı, coğrafi yaygınlık vs.) büyüdükçe, CEO’sunun kadın olma olasılığı da düşüyor. ILO’nun kadınların iş hayatındaki ve yönetimdeki konumlarını irdelediği araştırmalarında Türkiye açısından ilginç sonuçlar da var. %11.1 ile kadınların Yönetim Kurulu Başkanlığı koltuğunda en çok oturduğu ikinci ülke Türkiye. Ayrıca Yönetim Kurulu Üyeliği ortalamasında da Türk kadın yöneticiler üst sıralarda. Öte yandan tüm yönetici pozisyonlarını ele aldığımızda ülkemiz 108 ülke arasında 95. sırada. (Bu sıralamaya baz teşkil eden yıllar ülkeden ülkeye epey farklılık gösteriyor)

Kuşkusuz bunca istatistiksel bombardıman bize bazı mesajlar veriyor. The Economist’e göre bilimsel araştırmaların da artık ispatladığı gibi kadınlar ve erkekler farklı düşünme sistemlerine sahipler. Kadınların erkeklere göre bazı temel avantajları neler? Öncelikle hafızaları karşı cinsle kıyaslandığında daha kuvvetli, sosyal uyum açısından erkeklerden daha becerikliler ve eşzamanlı olarak birden fazla konuya odaklanabilme yetenekleri çok daha gelişmiş durumda. Bu farklılıkların bazıları nörolojik formasyona dayanırken, bir kısmı da binlerce yıllık sosyolojik ve evrimsel mirasa bağlı oluşmuş. Özellikle nörolojik yapıya ilişkin Pensilvanya Üniversitesi’nden Dr. Ragini Verma tarafından gerçekleştirilen araştırmalar bir hayli ilginç. İki cinsin beyin yapıları arasındaki farklara odaklanan bu tarz çalışmaların ikinci plana düşmesine neden olan bazı gerçekler var olduğu sürece eşit temsile ulaşmak da kolay olamayacak. Nedir bu gerçekler? Erkekler her ne kadar artık aile yaşamı içerisinde daha aktif olsalar da, kadınların ailede yüklendikleri sorumluluk düzey gibi değil. Geleneksel olarak toplumun erkeklere verdiği roller ile kadınlara verdiği roller farklı ve kurumsal kültürde bu yoğun şekilde hissediliyor. Ayrıca orta kademe yöneticilik rollerinde fazla fırsat bulamadıkları için üst yöneticilik rollerine sıçramak kadınlar için daha da güçleşiyor. Zaten önlerinde onlara yol gösterecek rol model sayısı da oldukça az. Daha onlarca bilindik sebep var. Bunun sonucu olarak da geçmişte zaten sayıları parmakla gösterilecek kadar az olan kadın yöneticiler de, yönetim stili olarak erkeklerinkini benimsiyor ve ancak bu şekilde başarılı olacaklarını düşünüyorlardı. Dünün koşulları düşünüldüğünde bu belki de anlaşılır bir yaklaşım, hatta refleks. Ama artık 2020’li yıllara doğru yaklaşırken “erkek gibi yöneten kadın” değil, “kadın gibi yöneten kadın”lara ihtiyacımız var. Çünkü onlar, kendilerine has özellikleri ile olumlu anlamda fark yaratacak ve değer katacaklar.

 

PİYASALAR YAZDAN DA SICAKKEN CFO’LAR NE YAPACAK?

27 Oct

2015 belki bir kriz senesi değil ama hem içeride, hem de dışarıda şahit olduğumuz hareketli gündem nedeniyle, belirsizlikleri yönetebilmek adına CFO’lar zor bir sınav döneminden geçiyorlar. Bu yazımda en ön plana çıkan başlıkları ve CFO’lar almalarını beklediğim aksiyonları sizlerle paylaşacağım:

Nerede o eski bütçeler…

  • Önümüzdeki 2 ay içerisinde neredeyse tüm şirketler 2016 bütçesinin hazırlanması sürecine girecekler. Öncelikle tabii ki döviz kurlarının seyri ve piyasadaki likidite büyük önem taşıyor. Son yıllarda kurlardaki ani dalgalanmalar bütçeleri adeta yapboz tahtasına çevirdi. Peki, CFO’lar bu durumda ne yapacaklar? 1-Farklı senaryolara göre birden fazla bütçe hazırlanılmasının yaygınlaşacağını düşünüyorum çünkü CFO’lar şirket yönetimlerini farklı olasılıklara hazırlamak isteyeceklerdir. Ancak abartıldığı takdirde; tek versiyonu bile hazırlarken zorlanan şirketler için bu bezdirici bir süreç olabilir, dikkat… 2-Bütçe hazırlanma ve sonuçlandırma dönemini olabildiğince yılın sonuna doğru kaydırmaya gayret edecekler. Zira boşa zaman ve emek harcanmaması tercih olacaktır. “Bekleyelim-görelim” son yıllarda moda. 3-CFO’lar gider bütçelerinin kısılması adına yönlendirici, en azından bu tür kararları destekleyici olacaklardır. Bunun sebebi ise konumlarının gereği icabı, nakit çıkışlarını ve ihtiyacını asgariye indirecek bakış açısıyla hareket etmeleridir. Kötü polis rolünü özleyenler için işte tam fırsat… 4-Bütçelenen giderlerin olabildiğince TL bazlı olmasına gayret gösterecekler. Böylelikle kur kaynaklı belirsizliklerin bütçeye yansımasını azaltmak mümkün olacak. “Ne kadar az kur etkisi, bütçeyi hazırlarken de, takip ederken de o kadar iyi” mottosunu herkese benimsetmeye çalışacaklar. 5-2015 yılı bütçelerinden henüz harcanmamış olan kısımlarından olası artırımları teşvik edeceklerdir. Buradaki motivasyon ise bir nevi 2016 için olası rezerv oluşturulmasını sağlamak ve dış finansman gereksinimlerini azaltmak. Bir nevi Ağustos böceği-karınca masalının kurumsal versiyonu…

Nakit kral değil, imparator!

  • Nakit akışı ve işletme sermayesi de çok sıcak bir gündem maddesi olacak. Özellikle “Acaba piyasa nakde sıkışır mı?”, “İflaslar yaşanır mı?”, “Tahsilatları zamanında yapabilir miyiz?” soruları CFO’ların zihinlerini meşgul ediyor. Ayrıca gelir ve giderlerin hangi para birimi ağırlıklı olduğu; dolayısıyla kur hareketlerinin alacakları ve yükümlülükleri nasıl etkileyeceği de son derece kritik. Buradaki muhtemel aksiyonlar ise: 1-Sözleşmelerde ödeme vadelerinin daha uzun zaman dilimlerine yayılması, tahsilatlar için ise tam tersinin zorlanması; peşinat tutarlarının mümkün mertebe arttırılması yönünde bir irade söz konusu olacak. 2-CFO’lar alacak risklerinin daha iyi hesaplanması ve çok yönlü önlemlerin alınması için gayret gösterecekler. Hem satış öncesi (örnek: müşterilerin finansal sağlığı konusunda daha detay istihbarat, teminat ve risk-limit uygulamalarında tavizsiz yaklaşım), hem de satış sonrası süreçlerde (örnek: sıkı alacak takibi, olası aksamalarda yasal yaptırımlar) bu konuda ısrarcı olacaklar. Özellikle satış departmanı ile mali işler arasında bu sebeple fikir ayrılıkları oluşabilir. 3-Bir diğer kritik konu kur kaynaklı risklerinin hedge edilmesi olacak. Bankacıların nabzını yoklayan CFO’lar bu konuda hem doğru bir öngörü oluşturma peşindeler, hem de olası riskler karşısında önlem almanın hesaplarını yapıyorlar. Artık muhafazakar davranıp bu konuda aksiyon almayan CFO yok gibi. Ancak bazı aile şirketlerinde patronların bu konuya soğuk bakmasından yakınan CFO’lar da yok değil. 4-Kredilerin (özellikle uzun vadeli döviz kredileri) yeniden yapılandırılması masada olacak. Sıkı pazarlıklar dönecek.
  • Tüm bu sebeplerle o meşhur deyişi (“Cash is king”), yani “Nakit kraldır”ı değiştirip “Nakit kral değil, imparator!” demek istiyorum.

                Yatırım için mi, hatırım için mi?

  • Üçüncü kritik başlığın ise yatırımlar olacağını düşünüyorum. Kapasiteyi önemli düzeyde artırmak, yeni bir faaliyet alanına girmek, fabrika – tesis açmak, taşınmak, büyük personel alımları, dev ihaleler, yurtdışı açılımları, şirket satın alımları, iddialı ürün lansmanları vs… Yani şirket ileri götürebilecek bir çok önemli karar. Öte yandan en makul girişim bile belli dönemlerde bir kumar gibi görünebilir. Bu yüzden CFO’lar yatırımlar konusunda şirket varlıklarının güvencesi olarak topa biraz sert girebilirler. Bu konuda bence: 1-Çok zaruri olmayan konular veya çok uygun fırsatlar dışında yatırımları daha masaya bile gelmeden ötelemeye gayret gösterecekler. (Burada uygun fırsat başlığının altını çizmek istiyorum, çünkü bu tarz fırsatları CFO’lar da kaçırmaktan hoşlanmazlar.) Durum böyle olunca, bu konuda iştahlı yöneticilerini ve patronları ikna adına zorlu mücadelelere girebilirler. En kuvvetli söylem ise “OPEX’te kısalım, CAPEX’te coşalım olmaz” olacak. 2-Oldu ki bazı yatırımlar bir şekilde masaya geldi, bu sefer fizibilite adına konuyu epey irdeleyecekler. Sadece finansmanın nasıl sağlanacağı konusu değil, yatırımın geri dönüşü konusunda da detaylı hesaplamalar yapacaklar. Projeyi her kim getiriyor ise, gelir projeksiyonları konuşulurken son derece net olmalı. “Kaynağı nasıl ve ne zaman buluruz” kadar “Parayı nasıl ve ne zaman kazanırız” sorusu yanıtlanmalı. 3-Sonuçta söz konusu yatırımda karar kılınmış ise en uygun koşullarda (ve pek macera aramadan) finansmanı için CFO’lar büyük çaba sarf edecekler.

Gördüğünüz gibi yaz sıcakları CFO’lar için pek bitecek gibi gözükmüyor, hatta daha yeni başlıyor…