EN ÖNEMLİ İŞE ALIM: CEO

6 Jan

Bazı konular vardır, popülerliğini hiç kaybetmez; öyle ya da böyle hep gündemde olur. Tıpkı liderlik gibi… Nitekim bu köşedeki daha önceki yazılarımızdan birini bu konuya ayırmıştık. Özellikle Türkiye’de son birkaç senedir her zirvenin, her makalenin, her araştırmanın ortak öznesi “lider”. Bu sefer ise en tepeyi, liderlerin de liderini konuşacağız yani CEO’yu. Aslında CEO’luk pozisyonunun ne derece kritik olduğu doğrudan bu tanımın içinde kendi belli ediyor: “Liderlerin Lideri”. Lider özelliklerinin yarı tanrısal alanlara çekildiği bir dönemde, böylesi bir tanım size de epey iddialı gelmiyor mu?

Eğer görevini hakkıyla yerine getiren bir CEO’dan bahsediyorsak; zaten iddialı olmalı. Yönetim Kurulu ile İcra Kurulu arasındaki köprü, tüm iç ve dış paydaşlar nezdinde kurumu ve markayı temsil eden ana kimlik, diğer C-seviye yöneticilerden farklı olarak bir ya da birkaç fonksiyonel alandan değil; bütünden sorumlu olan kişi; zor kararları verme noktasında kimi zaman yalnız bir birey. Ve bunların ötesinde, aralarında bazılarının büyük olasılıkla kendisinin de yedeği olduğu donanımlı liderlere öncülük eden bir profil. Hal böyle olunca doğru CEO’yu bulmak da, bulduğumuz CEO’nun doğru adımları atması da kritik hale geliyor. İster içeriden atama olsun, ister dışarıdan bünyeye katmış olalım; bir şirketin en önemli işe alımıdır CEO ve bir CEO için de en hassas dönem ilk 6 aydır. Çünkü şirketi hızlı ve iyi tanıyıp; bazı doğru adımları zaman yitirmeksizin atmazsa kayıplar büyük olabilir: Para, yetenek, repütasyon, pazar payı ve konumu, çalışan motivasyonu ve kendi ekip arkadaşları gibi. Tüm bunlar gayet iyi biliniyor olsa bile, yeni göreve gelen CEO’ların sıkça tekrarladıkları bazı hatalar var. Peki, nedir onlar?

 

Kendi Liderlik Stilini Ortaya Koymak

 

Başka bir kurumda CEO iken yeni bir kuruma aynı görevle geçmiş olabilirsiniz. Belki de bu sizin ilk CEO’luk deneyiminiz. Kim bilir; belki de hali hazırda çalıştığınız kurum sizi bu pozisyona taşıdı. Yolculuğun nasıl olduğundan bağımsız, vardığınız noktada bundan sonra kendi liderlik stilinizi ortaya koymalısınız. Buradan geçmişte sizi başarılı kıldığına inandığınız bazı eski yaklaşım ve alışkanlıklarınızı aynen devam ettirmek veya sırf yeni bir göreve atanmış olduğunuz için tamamen geçmişi yakıp yeniden doğmak gibi bir çabaya girmek çok anlamlı olmayacaktır. Gereken noktalarda, gereken dozda değişim her zaman faydalıdır. Bazı CEO’larda, kendi liderlik stillerini yeni rollerinde net ortaya koyamama problemini gözlemlemekteyiz. Kimleri son derece aceleci davranıp; ortamı, kültürü, iş yapış şekillerini, ekosistemi, ekibi, iç – dış iletişimi ve ilişkiler yumağını tam anlayamadan tabir yerinde ise pata-küte belli bir stili empoze etmeye çalışırken, bazı CEO’ların “bir durup gözlemleyeyim; daha iyi anlayayım” sürecini gereğinden fazla uzattıklarını; bu dönem boyunca dış seslere çok fazla kulak verdiklerini söyleyebiliriz. İlki önce kırıp döküp sonra geri vitese takmaya çalışırken, ikincisi ise bazı adımları atmakta oldukça geç kalmış olabiliyor. Üçüncü bir grup ise yaşadığı ikilemleri, özellikle karar alma noktasında “gel-git”lerini kuruma yansıtanlar. Çalışanlara çelişkili mesajlar giderse, net bir duruşunuz olmazsa; o zaman başta A takımı olmak üzere kurumda kimse sizi yeterince benimsemez. Bu yüzden kendi liderlik stilinizi açık bir şekilde ortaya koymalısınız. Burada sadece size özgü, dünyada bir eşi emsali bulunmayan otantik bir stilden bahsetmiyoruz. Ama adı konulabilecek, kurumun anlayabileceği bir stilin öneminden bahsediyoruz. Bunu yaparken de zamanlama ve tarz, kuşkusuz büyük önem taşıyor. CEO’nun her şeyden ve herkesten önce bir rol model olma misyonu söz konusudur. Liderlik stillerini oluşturamayıp bunu açık bir şekilde ortaya koyamayanlar ancak daha fazla soru işaretleri oluştururlar.

 

Doğru Ekibi Kurmak

 

CEO’ların erken dönemlerinde sıkça gol yedikleri bir alan; ekiplerinde yapmaları gereken değişikleri hayata geçirmede yavaş kalmalarıdır. Özellikle kurumu iyi tanımayan veya kimseyle kötü olmak istemeyen CEO’ların; uzun vadede sakıncaları daha net ortaya çıkacak bir konfor alanı uğruna bariz bir şekilde orada olmamaları gereken kişileri bünyede tutmak için bahaneler ürettiğine dahi şahit olmaktayız. Mesela geçmişe nazaran belli düzeyde iyileşme kaydedilmiş olsa bile, bu Türk iş kültüründe belirgin bir tarz. Halbuki, sizin A takımınızda yer alacak üst yönetim kadrosundaki kişilerin liderlik becerileri ve yetkinlikleri, sizinle ve ekipteki diğer kişilerle uyumları, aynı vizyon ve misyon ile müşterek strateji ve hedeflere koşmak konusundaki samimi niyet ve gayretleri olmazsa olmaz kriterlerdir. Bu noktada tüm ekiplerini sil baştan kuran CEO’lara rastlamıyor değiliz. Her ne kadar kulağa radikal gelse de, hemen bunun uç nokta bir seçim olduğunu söylemek önyargılı bir yaklaşım olur. CEO, ekibini seçmekte özgür olmalıdır. Ancak bu yönde tercih kullanan liderlerin, geçiş sürecini olası yan etkileri ve sonuçları iyi hesaplayarak; adım adım gerçekleştirmeleri büyük önem taşıyor. Özellikle üst seviyedeki değişikliklerin aşağı doğru indikçe kurum içerisinde zincirleme bir şekilde; hatta kurum dışındaki ekosistemde farklı noktalarda yansımaları olacaktır. Bu yansımaların bazıları olumlu, bazıları da olumsuz izler bırakacaktır. Önemli olan olumlu yansımaların özellikle şirket için kritik noktalarda; orta ve uzun vadede olumsuzlara göre çok daha belirgin gerçekleşmesidir. Aksi takdirde CEO’nun neleri yanlış yaptığı konusunda bir değerlendirme yapması gerekmektedir. Bir CEO sadece doğru adımları atmanın kafi olmayacağını; doğru şekilde atılmasının aynı derecede belirleyici olduğunu göz önünde bulundurmalıdır.

 

Zaman Yönetebilmek

 

Bir görüşe göre CEO’lar, yetki-görev-sorumluluklarını büyük ölçüde ekiplerindeki kişilere delege etmiş mutlu ve şanslı insanlardır. Bol zamanları vardır ve bu zamanı serbestçe kullanabilirler. Gerçekten de başarılı CEO’ların delegasyon konusundaki becerileri ve pozitif enerjileri ortak özellikleri arasında sayılabilir. Ayrıca böyle kişilerin zorluklar ve stres ile dolu iş hayatında şanslı olduklarını söyleyebiliriz. Zamanlarını belli bir ölçüde serbest kullanabildikleri? Evet, doğrudur. Ne de olsa Yönetim Kurulu ve/veya hissedarlara hesap veriyorlar (Birazdan bu cümleyi biraz sorgulayacağız). Tüm bunlar arasında şüpheyle yaklaşmamız gereken kısım “bol zaman” ifadesidir. Bir CEO’nun bol zamanı yoktur. Öncelikle birçok şeyi delege etmiş olsa bile birçok kritik karar gene önüne gelmektedir. İçeride ve dışarıda, sadece kendine doğrudan raporlayan ekip, Yönetim Kurulu ve hissedarlara sınırlı olmayan çok geniş bir paydaş kümesi ile sürekli iletişim halindedir. Bu iletişime baz teşkil eden konular, çoğu zaman öyle kolay konular olmamaktadır. Nasıl kendisi bazı yetkilerini devrediyorsa; Yönetim Kurulu’nun da ona devrettiği ve başkasına delege etmemesi gereken önemli görevleri vardır. Sonuçta “Bol zamana sahip CEO” bir hayli iyimser bir tariftir. Özellikle bir yandan kurumu ve rolüne alışma evresinde olan yeni atanmış bir CEO için. Hatta tam tersi, değişen öncelikler; olağandışı gündemler; her daim çözüm bekleyen onlarca gündem maddesi sebebiyle CEO’lara yirmi dört saat bile yetmemektedir. Böylesi bir zaman kıtlığında, bir CEO’nun en çok dikkat etmesi gereken konu operasyonel işlere kendi kaptırmamak ve mikro yönetim yaklaşımını benimsememektir. Yeni CEO’lar bazen “şirketi daha iyi tanımak” adına kendilerini iyice detaylara gömmektedirler. Detaydan uzak kalmak, zaten yeni oturdukları bir koltukta kontrolü kaybedebilecekleri kaygısını uyandırır. Bunun sonucunda stratejik odaklarını kaybedebilirler. Üstelik bir CEO’nun zamanı çok değerlidir. Sadece yüksek ücretleri sebebiyle değil, beklenen katma değer açısından da… Odak kaybı nedeniyle şirketleri için sağlayabilecekleri maksimum potansiyel faydayı ortaya koyamayan CEO’ların oranı ne ülkemizde, ne dünyada azımsanmayacak oranda.

 

İlişkilere Yön Verebilmek

 

Bir CEO için içeride ve dışarıda birçok paydaş bulunmaktadır. Bu paydaşların neredeyse tamamı, şirketle CEO’yu özdeşleştirerek hareket ederler. Her paydaşın CEO’dan kendince öncelikli ve farklı bir beklentisi vardır. Sadece CEO’ların zamanlarını değil; enerjilerini de alıverirler. Yönetim Kurulu’ndan çalışanlara; hissedarlardan potansiyel yatırımcılara; devletteki tüm denetleyici ve düzenleyici kurumlardan bağımsız denetçilere; müşterilere-tedarikçilere-iş ortaklarına; yeri geldiğinde üniversitelere; STK’lara; danışmanlardan ekosistemdeki tüm diğer paydaşlara uzanabilen bu derece çok yönlü bir iklimde sağlıklı ve sürdürülebilir ilişkiler kurmak önemlidir.

 

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: