Archive | İnsan Kaynakları – HR – Yetenek Yönetimi RSS feed for this section

EN ÖNEMLİ İŞE ALIM: CEO

6 Jan

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Bazı konular vardır, popülerliğini hiç kaybetmez; öyle ya da böyle hep gündemde olur. Tıpkı liderlik gibi… Nitekim bu köşedeki daha önceki yazılarımızdan birini bu konuya ayırmıştık. Özellikle Türkiye’de son birkaç senedir her zirvenin, her makalenin, her araştırmanın ortak öznesi “lider”. Bu sefer ise en tepeyi, liderlerin de liderini konuşacağız yani CEO’yu. Aslında CEO’luk pozisyonunun ne derece kritik olduğu doğrudan bu tanımın içinde kendi belli ediyor: “Liderlerin Lideri”. Lider özelliklerinin yarı tanrısal alanlara çekildiği bir dönemde, böylesi bir tanım size de epey iddialı gelmiyor mu?

Eğer görevini hakkıyla yerine getiren bir CEO’dan bahsediyorsak; zaten iddialı olmalı. Yönetim Kurulu ile İcra Kurulu arasındaki köprü, tüm iç ve dış paydaşlar nezdinde kurumu ve markayı temsil eden ana kimlik, diğer C-seviye yöneticilerden farklı olarak bir ya da birkaç fonksiyonel alandan değil; bütünden sorumlu olan kişi; zor kararları verme noktasında kimi zaman yalnız bir birey. Ve bunların ötesinde, aralarında bazılarının büyük olasılıkla kendisinin de yedeği olduğu donanımlı liderlere öncülük eden bir profil. Hal böyle olunca doğru CEO’yu bulmak da, bulduğumuz CEO’nun doğru adımları atması da kritik hale geliyor. İster içeriden atama olsun, ister dışarıdan bünyeye katmış olalım; bir şirketin en önemli işe alımıdır CEO ve bir CEO için de en hassas dönem ilk 6 aydır. Çünkü şirketi hızlı ve iyi tanıyıp; bazı doğru adımları zaman yitirmeksizin atmazsa kayıplar büyük olabilir: Para, yetenek, repütasyon, pazar payı ve konumu, çalışan motivasyonu ve kendi ekip arkadaşları gibi. Tüm bunlar gayet iyi biliniyor olsa bile, yeni göreve gelen CEO’ların sıkça tekrarladıkları bazı hatalar var. Peki, nedir onlar?

 

Kendi Liderlik Stilini Ortaya Koymak

 

Başka bir kurumda CEO iken yeni bir kuruma aynı görevle geçmiş olabilirsiniz. Belki de bu sizin ilk CEO’luk deneyiminiz. Kim bilir; belki de hali hazırda çalıştığınız kurum sizi bu pozisyona taşıdı. Yolculuğun nasıl olduğundan bağımsız, vardığınız noktada bundan sonra kendi liderlik stilinizi ortaya koymalısınız. Buradan geçmişte sizi başarılı kıldığına inandığınız bazı eski yaklaşım ve alışkanlıklarınızı aynen devam ettirmek veya sırf yeni bir göreve atanmış olduğunuz için tamamen geçmişi yakıp yeniden doğmak gibi bir çabaya girmek çok anlamlı olmayacaktır. Gereken noktalarda, gereken dozda değişim her zaman faydalıdır. Bazı CEO’larda, kendi liderlik stillerini yeni rollerinde net ortaya koyamama problemini gözlemlemekteyiz. Kimleri son derece aceleci davranıp; ortamı, kültürü, iş yapış şekillerini, ekosistemi, ekibi, iç – dış iletişimi ve ilişkiler yumağını tam anlayamadan tabir yerinde ise pata-küte belli bir stili empoze etmeye çalışırken, bazı CEO’ların “bir durup gözlemleyeyim; daha iyi anlayayım” sürecini gereğinden fazla uzattıklarını; bu dönem boyunca dış seslere çok fazla kulak verdiklerini söyleyebiliriz. İlki önce kırıp döküp sonra geri vitese takmaya çalışırken, ikincisi ise bazı adımları atmakta oldukça geç kalmış olabiliyor. Üçüncü bir grup ise yaşadığı ikilemleri, özellikle karar alma noktasında “gel-git”lerini kuruma yansıtanlar. Çalışanlara çelişkili mesajlar giderse, net bir duruşunuz olmazsa; o zaman başta A takımı olmak üzere kurumda kimse sizi yeterince benimsemez. Bu yüzden kendi liderlik stilinizi açık bir şekilde ortaya koymalısınız. Burada sadece size özgü, dünyada bir eşi emsali bulunmayan otantik bir stilden bahsetmiyoruz. Ama adı konulabilecek, kurumun anlayabileceği bir stilin öneminden bahsediyoruz. Bunu yaparken de zamanlama ve tarz, kuşkusuz büyük önem taşıyor. CEO’nun her şeyden ve herkesten önce bir rol model olma misyonu söz konusudur. Liderlik stillerini oluşturamayıp bunu açık bir şekilde ortaya koyamayanlar ancak daha fazla soru işaretleri oluştururlar.

 

Doğru Ekibi Kurmak

 

CEO’ların erken dönemlerinde sıkça gol yedikleri bir alan; ekiplerinde yapmaları gereken değişikleri hayata geçirmede yavaş kalmalarıdır. Özellikle kurumu iyi tanımayan veya kimseyle kötü olmak istemeyen CEO’ların; uzun vadede sakıncaları daha net ortaya çıkacak bir konfor alanı uğruna bariz bir şekilde orada olmamaları gereken kişileri bünyede tutmak için bahaneler ürettiğine dahi şahit olmaktayız. Mesela geçmişe nazaran belli düzeyde iyileşme kaydedilmiş olsa bile, bu Türk iş kültüründe belirgin bir tarz. Halbuki, sizin A takımınızda yer alacak üst yönetim kadrosundaki kişilerin liderlik becerileri ve yetkinlikleri, sizinle ve ekipteki diğer kişilerle uyumları, aynı vizyon ve misyon ile müşterek strateji ve hedeflere koşmak konusundaki samimi niyet ve gayretleri olmazsa olmaz kriterlerdir. Bu noktada tüm ekiplerini sil baştan kuran CEO’lara rastlamıyor değiliz. Her ne kadar kulağa radikal gelse de, hemen bunun uç nokta bir seçim olduğunu söylemek önyargılı bir yaklaşım olur. CEO, ekibini seçmekte özgür olmalıdır. Ancak bu yönde tercih kullanan liderlerin, geçiş sürecini olası yan etkileri ve sonuçları iyi hesaplayarak; adım adım gerçekleştirmeleri büyük önem taşıyor. Özellikle üst seviyedeki değişikliklerin aşağı doğru indikçe kurum içerisinde zincirleme bir şekilde; hatta kurum dışındaki ekosistemde farklı noktalarda yansımaları olacaktır. Bu yansımaların bazıları olumlu, bazıları da olumsuz izler bırakacaktır. Önemli olan olumlu yansımaların özellikle şirket için kritik noktalarda; orta ve uzun vadede olumsuzlara göre çok daha belirgin gerçekleşmesidir. Aksi takdirde CEO’nun neleri yanlış yaptığı konusunda bir değerlendirme yapması gerekmektedir. Bir CEO sadece doğru adımları atmanın kafi olmayacağını; doğru şekilde atılmasının aynı derecede belirleyici olduğunu göz önünde bulundurmalıdır.

 

Zaman Yönetebilmek

 

Bir görüşe göre CEO’lar, yetki-görev-sorumluluklarını büyük ölçüde ekiplerindeki kişilere delege etmiş mutlu ve şanslı insanlardır. Bol zamanları vardır ve bu zamanı serbestçe kullanabilirler. Gerçekten de başarılı CEO’ların delegasyon konusundaki becerileri ve pozitif enerjileri ortak özellikleri arasında sayılabilir. Ayrıca böyle kişilerin zorluklar ve stres ile dolu iş hayatında şanslı olduklarını söyleyebiliriz. Zamanlarını belli bir ölçüde serbest kullanabildikleri? Evet, doğrudur. Ne de olsa Yönetim Kurulu ve/veya hissedarlara hesap veriyorlar (Birazdan bu cümleyi biraz sorgulayacağız). Tüm bunlar arasında şüpheyle yaklaşmamız gereken kısım “bol zaman” ifadesidir. Bir CEO’nun bol zamanı yoktur. Öncelikle birçok şeyi delege etmiş olsa bile birçok kritik karar gene önüne gelmektedir. İçeride ve dışarıda, sadece kendine doğrudan raporlayan ekip, Yönetim Kurulu ve hissedarlara sınırlı olmayan çok geniş bir paydaş kümesi ile sürekli iletişim halindedir. Bu iletişime baz teşkil eden konular, çoğu zaman öyle kolay konular olmamaktadır. Nasıl kendisi bazı yetkilerini devrediyorsa; Yönetim Kurulu’nun da ona devrettiği ve başkasına delege etmemesi gereken önemli görevleri vardır. Sonuçta “Bol zamana sahip CEO” bir hayli iyimser bir tariftir. Özellikle bir yandan kurumu ve rolüne alışma evresinde olan yeni atanmış bir CEO için. Hatta tam tersi, değişen öncelikler; olağandışı gündemler; her daim çözüm bekleyen onlarca gündem maddesi sebebiyle CEO’lara yirmi dört saat bile yetmemektedir. Böylesi bir zaman kıtlığında, bir CEO’nun en çok dikkat etmesi gereken konu operasyonel işlere kendi kaptırmamak ve mikro yönetim yaklaşımını benimsememektir. Yeni CEO’lar bazen “şirketi daha iyi tanımak” adına kendilerini iyice detaylara gömmektedirler. Detaydan uzak kalmak, zaten yeni oturdukları bir koltukta kontrolü kaybedebilecekleri kaygısını uyandırır. Bunun sonucunda stratejik odaklarını kaybedebilirler. Üstelik bir CEO’nun zamanı çok değerlidir. Sadece yüksek ücretleri sebebiyle değil, beklenen katma değer açısından da… Odak kaybı nedeniyle şirketleri için sağlayabilecekleri maksimum potansiyel faydayı ortaya koyamayan CEO’ların oranı ne ülkemizde, ne dünyada azımsanmayacak oranda.

 

İlişkilere Yön Verebilmek

 

Bir CEO için içeride ve dışarıda birçok paydaş bulunmaktadır. Bu paydaşların neredeyse tamamı, şirketle CEO’yu özdeşleştirerek hareket ederler. Her paydaşın CEO’dan kendince öncelikli ve farklı bir beklentisi vardır. Sadece CEO’ların zamanlarını değil; enerjilerini de alıverirler. Yönetim Kurulu’ndan çalışanlara; hissedarlardan potansiyel yatırımcılara; devletteki tüm denetleyici ve düzenleyici kurumlardan bağımsız denetçilere; müşterilere-tedarikçilere-iş ortaklarına; yeri geldiğinde üniversitelere; STK’lara; danışmanlardan ekosistemdeki tüm diğer paydaşlara uzanabilen bu derece çok yönlü bir iklimde sağlıklı ve sürdürülebilir ilişkiler kurmak önemlidir.

 

 

PAYLAŞIMLI OFİSLERİN BUGÜNÜ VE GELECEĞİ

6 Jan

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Ortak Ofisler veya diğer bir adıyla Paylaşımlı Ofisler, kurumsal hayata 2010’lu yıllara damgasını vuran yeniliklerin başında geliyor. Nitekim yılında 2010 ortak ofislerde çalışanların sayısı dünya çapında 20.000 kişi civarında iken 2019 sonu itibariyle 2.000.000 kişiden; yani bunun tam 100 katından bahsediyoruz. Okuyacağınız bu makale bu konuda Türkiye’de kaleme alınmış ilk yazı veya araştırma olmayabilir. Ancak bu alanda dünyanın önde gelen bazı markalarının son dönemlerde yaşadıkları finansal zorluklar ve ülkemizde konsept olarak ancak son birkaç yıl içinde yeterince karşılık bulmaya başlamış olması nedeniyle bu konuya eğilmekte fayda olduğunu düşündüm. Peki dünyadaki trend ve Türkiye’deki yansımaları nasıl? Bu alandaki gelişim potansiyelini belirleyen birçok faktör var. İlki tabii ki start-up ve küçük firmaların sayıları ve ekonomideki payları. Bahsi geçen dönemde ülkemizde 7.000’den fazla start-up’ın hayata geçtiği tahmin ediliyor. Bunların da halen yaklaşık dörtte üçünün varlığını sürdürdüğünü belirtebiliriz. Bu rakam Türkiye’nin gerçek potansiyelini yansıtmıyor olsa da, bu haliyle bile paylaşımlı ofis ihtiyacı açısından dikkate değer bir hacim yaratıyor. Tabii ki ülkemizde doğan şirketler sadece start-up’lar ile sınırlı değil. Tüm dalgalanmalara rağmen Türkiye’de her ay yüzlerce şirket kuruluyor.

Dikkat çekici başka bir gelişme ise, ortak ofis çözümü sunan şirketlerin sadece start-up ve KOBİleri değil, büyük kurumsal organizasyonlar da hedeflemeye başlaması. Piyasalardaki ekonomik, jeopolitik, siyasi ve sosyal eksenli belirsizlikler ve bunlara bağlı olarak her an değişen fırsatlar ve riskler, teknolojinin ve dijital dönüşümün sunduğu olanaklar, Y ve Z kuşağının kariyerleri adına farklılaşan beklentileri, gig çalışanların-dış kaynakların-danışmanların ve kitle kaynak kullanımının artan payı, esnek çalışma koşulları gibi birçok faktör; büyük kurumları dinamik iş gücü planlaması ve bunun sonucu olarak esnek ve verimli iş alanı planlamasına itti. Geleneksel ofislere yatırım bu sebeple azalıyor. Paylaşımlı ofis sağlayıcılar işte bu yeni oluşan boşluğa göz diktiler ve her geçen gün daha fazla “kurumsal” müşteriyi portföylerine katıyorlar. Hatta başlangıç vizyonlarından farklı olarak, şimdi odaklarının bir hayli bu yöne kaydığını belirtmeliyim. Ortak ofisleri ve onları bekleyen fırsat ve riskleri üç ana başlık altında ele almamızda fayda var: 1) Değer Önerisi, 2) İş Modeli ve 3) Rekabet.

  • Değer Önerisi: Gittikçe Genişleyen Bir Yelpaze

 

Kuşkusuz bu sektördeki oyuncular müşterilerine sadece “boş ofis alanı” sunmakla kalmıyorlar. Dolayısıyla paylaşımlı ofisleri salt gayrimenkul sektörü firmaları gibi görmek hata olacaktır. Bunu çeşitli hizmetlerle bütünleyip hem daha tercih edilir olmaya; hem de ek hizmetlerle ek gelirler yaratmaya gayret ediyorlar. Fiyatlandırma politikaları genellikle bu farklı seçenekleri farklı paketler olarak sunmaya odaklanıyor. Müşterilere cazip lokasyon ve esneklik, uygun fiyatlarla sunuluyor. Bu şirketlerin ilk akla gelen ürün – hizmetleri: ortak çalışma alanı, sanal ofis, hazır ofis ve toplantı odası. Kablosuz internet-telefon-video konferans-fotokopi-faks, yiyecek-içecek, organizasyon-asistanlık-kırtasiye hizmetleri, güvenlik, hijyen vb. olanakları bunlara ekleyebiliriz. Ancak, eğitim-koçluk-mentorluk-danışmanlık, etkinlik ve seminerler, ileri teknolojiler, hatta fitness ve konaklama hizmetleri sunanlar bile var. Değer önerisi bağlamında, üyelerin diğer üyelerle bağlantıya geçebilmeleri, girişim ve yatırım fırsatları için yaratılan çeşitli imkanlar paylaşımlı ofislerin cazibesini arttırıyor. Daha fazla hizmet, daha karmaşık bir iş modeli; daha yüksek müşteri beklentileri; daha yüksek maliyetler ve daha az rekabetçi fiyatlar anlamına geliyor. Ülkemizdeki örnekler, yurtdışındakilerden pek farklı değil. Onlar da gayet yenilikçi ve iddialı bir şekilde hizmet ve çözümlerine oldukça geniş ve büyüyen bir küme üzerinden müşterilerine sunuyorlar.

  • İş Modeli: Hem Basit, Hem Karmaşık

 

Ortak ofis yatırımı yapan kuruluşlar, özellikle büyüme stratejileri ile paralel bir şekilde faaliyet gösterdikleri şehirler ve ülkelerde yeni ofis alanları yaratarak bu alanları müşterilerine kiraladıkları modelde gayrimenkul piyasaları kaynaklı risklere maruz kalmaktalar. Kendileri mal sahipleri ile uzun vadeli kontratlar yaparken; müşterileri ile genelde daha kısa veya orta vadeli sözleşmeler imzalıyorlar. Müşterilere esnek çalışma olanağı vaat edildiği için, saat – gün – hafta – ay veya yıllık kiralama seçeneklerinin hepsi masada. Buradaki uyumsuzluk, ofis alanlarının atıl kalması; yani mali kayıp demek. Yönetilmesi gereken tek risk “doluluk oranı” riski değil. Ofislerin konuşlu oldukları ülke ve şehirlerdeki emlak fiyatlarındaki dalgalanmalar ve özellikle gelişmekte olan ülkelerde yerel para birimlerinin Dolar ve Euro karşısındaki pozisyonları bu şirketler üzerinde fiyatlandırma açısından baskı yaratabiliyor. Pazara yeni giren rakiplerin katkısı ile durum iyice karmaşık bir hal alıyor. Hızlı büyüme odaklı stratejilerde tıpkı gelirler gibi, riskler de katlanarak artıyor. Yukarıdaki risklere ne kadar az maruz kalınırsa, büyüme finansmanında şirketin kendi iç kaynakları ile ilerleyebilmesi ve aşırı borçlanmaması o kadar mümkün olabiliyor. Bu denklemde kuşkusuz mal sahiplerini ve onların bakış açılarını da dikkate almak gerekiyor. Örneğin Türkiye’de gayrimenkul piyasası son zamanlarda belirgin bir durgunluk yaşıyor. Ofis arzı, talebin bir hayli ötesinde seyrediyor. Birçok firma ve şahıs ekonomi vites yükseltene kadar harcamalarını azaltmaya bakıyor. Bu noktada ofis maliyetleri öncelikli iyileşme fırsatları arasında değerlendiriliyor. İşte böyle bir ortamda mal sahiplerinin kafaları da bir hayli karışık: Paylaşımlı ofislere kendi iş modellerini bozan bir gelişme olarak bakanlar olduğu kadar; bunu bir çıkış yolu ve yeni bir büyüme alanı olarak görenler de var. İlk grubun argümanı, ofislerin mevcut yerleşim planlarının buna uygun olmaması; küçük metrekareler sebebiyle birçok farklı kurum ile “uğraşmak” zorunda kalınması; binalarının marka olarak nasıl konumlanacağı vs. gibi konular. Fırsat penceresinden bakan grup ise bunu “yeni normal” olarak görüyor; hatta yeni projelerini bu talebe göre geliştiriyor.

  • Rekabet: Kızıştıkça Kızışıyor

 

Birçok kaynak; paylaşımlı ofislerin geleneksel ofislerden nasıl pay (ç)aldığını anlata dursun, gözden kaçan en önemli konulardan biri “çalışma alanı” konusundaki rekabetin sadece bu ikisi arasında olmadığı gerçeği. Şirketler uzaktan çalışmayı desteklemeye başladığından beri, sadece start-up’lar veya küçük şirketler değil; en devasa işverenler bile ev-ofisi iş yapış şekillerine entegre ettiler. Dolayısıyla küçük girişimlerde bu seçeneği olabildiğince kullanmaya gayret edenler var. Ama paylaşımlı ofislerin tek rakibi ev-ofisler de değil. Özellikle büyük kahve zincirleri başta olmak üzere birçok kafe-restoran bu alanda epey tercih edilir durumdalar ve buna yatırım yapıyorlar. Ev-ofisler maliyet açısından en uygun seçenek olarak gözükürken; onların sunamadığı sosyalleşme fırsatlarını ise kafe-restoranlar sunuyor. Toplantılar ve organizasyonlar söz konusu olduğunda ise oteller bu pazardan pay almaya çalışıyorlar. Tabii ki oteller daha maliyetli oluyor. Görüldüğü üzere birçok alternatif mevcut. Gene de şirket olarak belirli bir ölçeğe gelindiğinde, daha kurumsal / profesyonel bir ortam ihtiyacı doğduğunda, toplantılar için uygun ortam arandığında, bazı ek teknolojik çözümlere ve hizmetlere gereksinim duyulduğunda ve gerçek bir networking deneyimi adına yukarıdaki seçenekler paylaşımlı ofislerin yerini alamıyor. Türkiye’de ortak ofislere olan ilgi ve talep artışı hız kesmeden devam ediyor. Bunun neticesinde bu alana yatırım yapan yerli ve yabancı firma sayısı günden güne artıyor. Böylesine rekabetçi bir ortamda ileride birleşme ve satın-almalar, bazı oyuncuların devre dışı kalması gibi gelişmeler bizleri şaşırtmamalı.

Bundan sonrası…

Bundan sonrası için sektörün benzer bir dinamizmle devam edeceğini öngörüyoruz. Tabii ki burada ekonominin gidişatı önem taşıyor. Şu ana kadar paylaşımlı ofis talebinin; piyasalardaki olumsuz gelişmelere pek negatif bir tepki verdiğini gözlemlemedik. Hatta bir miktar lehinde bile oldu diyebiliriz. Her şeye rağmen büyüme ve yatırımlar ile birlikte; daha fazla gelişmeye açık bir sektör. Bir diğer dikkat çekmek istediğim nokta, aslında yukarıdaki “değer önerisi” başlığı ile biraz ilintili. Şöyle açıklayabiliriz: Yakın gelecekte paylaşımlı ofis sektörü oyuncuları, geniş ekosistemdeki birçok farklı oyuncu ile işbirliği yaparak çok daha geniş kapsamlı hizmet vaatleri ile karşımıza çıkabilirler. Tabii tüm bunlar gerçekleşirken, sektörde kimler; ne kadar başarılı-kimler; neden başarısız oldular soruları gündeme gelecek. Bu sorulara makul yanıtlar verebilmek adına öncelikle başarıyı doğru tarif edebilmek gerekiyor. Başarı nedir? Şube sayısı, metrekare, lokasyonlar ve coğrafi dağılım, farklı segmentlerde var olmak, ekosistemi büyütmek, bireysel ve kurumsal müşteri profili ve portföyü, hizmet çeşitliliği, marka değeri, müşteri memnuniyeti, büyüme hızı, yatırım geri dönüş hızı, piyasa değeri ve karlılık… Bunların hepsini sayabiliriz. Zaten bazıları sebep, bazıları sonuç… Bakalım ileride bu şirketler arasında çarpıcı halka arzlara, tahvil ihraçlarına, ortaklıklara, satın alma-birleşmelere, küresel ligde yaygınlaşmalara imza atanlar görebilecek miyiz?

 

 

BİZLERİ HAYALET PLAZALAR MI BEKLİYOR?

5 Apr

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Yıl artık 2019 olmak üzere. Dünyanın en büyük 18. ekonomisi olan Türkiye’de binlerce şirket var ve sürekli yenileri kuruluyor. Türk şirketleri sınırlarımız dışında ise hiç olmadıkları kadar etkinler. Yeni iş modelleri, meslekler, fırsatlar, iş alanları sürekli karşımıza çıkıyor. Neticesinde beyaz yaka çalışanlar açısından bakıldığında yeteneğe olan talep artışı her daim gündemde. Diğer yandan ülkemizdeki 200 civarında üniversitede neredeyse sekiz milyon öğrenci eğitim alıyor. Bunların 125 binden fazlası yabancı uyruklu. Öte yandan 50 binden fazla Türk öğrenci ise yurtdışındaki üniversitelerde öğrenim görüyor. Açıkçası tüm bu rakamlara ve resmin geneline bakıldığında yetenek arzı ve çeşitliliği adına pek de bir eksiklik varmış gibi gözükmüyor. O halde neden gerek şirketler, gerekse mezunlar aradıklarını bulamamaktan her daim şikayetçiler? Bu yazımda rakamların ötesindeki bazı gelişmeleri paylaşmak istiyorum. Çünkü özellikle y ve z kuşaklarının işgücünde dominant hale gelmeleri ve dijital dönüşüm ile birlikte şirketlerin ve çalışanların kontrollerinin dışında yaşananlar, ezber bozmanın ve yeni pozisyonlar almanın vaktinin çoktan geldiğini bizlere gösteriyor. Bu hem küresel ölçekte, hem Türk işgücü piyasasında geçerli bir durum. Peki niçin şirketler aradıkları kaynakları bulmakta bu kadar zorlanıyorlar? İleride şirket dedğimiz şey ölecek mi? Bizleri hayalet plazalar mı bekliyor?

Birinci sebep gençlerin artık bizim anladığımız anlamda “kurumsal çatı”ların altında yer almaktan çok fazla mutlu olmamaları. Her ne kadar şirketler çalışan bakış ve yaklaşımlarını son dönemde ciddi ölçüde değiştirmiş olsalar da, mevcut algı açısından bakıldığında hiyerarşik, statükocu, politize, bürokratik, talepkar, iş-yaşam dengesinin sağlanamadığı, ruh-beden-zihin sağlığı açısından elverişsiz bir ortam olarak etiketlenmiş durumdalar. Dünya, şirketlerin değiştiğinden çok daha hızlı değişiyor. Kurumsal bilinç, bireysel aydınlanmanın gerisinde kalıyor. Adaylar her şeyi çok daha fazla sorguluyor. Sorgularken doğrusuyla, yanlışıyla ulaşabildikleri kaynaklar oldukça fazla. Herkes için geçerli değil tabii ki, ancak azımsanmayacak oranda yeni mezun konvansiyonel anlamda bir kariyer ya hiç düşünmüyor ya da girdikleri kurumlarda kalıcı olma hedefi gütmüyor, kendilerine pek uzun sayılmayacak vadeler biçerek ilerliyor. Bu gençlerin bir kısmı neyi istediklerini tam olarak tanımlayamıyor olsalar bile, neyi istemediklerini gayet iyi biliyor ve burada net bir duruş sergiliyorlar. Oldu da bünyemize katmaya ikna etsek bile “bu gezgin ruhlar” fazla bir zaman geçmeden çalışan bağlılığı anketlerinde ve çalışan devir hızı analizlerinde etkilerini belli ediyorlar. Ne demişler: “Zorla güzellik olmaz”.

İkincisi start-up’ların önlenemez yükselişi. Bugünlerde üniversite öğrencilerinin DNA’sında gözüpek girişimcilik ve tutkulu mucitlik yatıyor. Vizyonlar, hayaller, geleceğe yönelik hedef ve beklentiler eskisinden farklı. Üniversiteler de açıkçası bunun için elverişli bir ortam hazırlıyorlar. Kuluçka merkezleri çığ gibi artıyor ve gelişiyor. Öyle ki, ülkemizdeki bu durum üniversiteler arasında tatlı bir rekabeti de beraberinde getiriyor. Bu vesile ile gençler sırf yukarıda tanımladığımız kurumsal ortama mahkum olmaktan kurtulmakla kalmıyor, farklı kazanımlar da elde ediyorlar. Toplumda iz bırakacak bir etki yaratabilmek, çok daha kısa sürede finansal refaha ve kaliteli yaşam koşullarına kavuşmak, kendi işinin patronu olmak ve bireysel markalarını yaratmak, fikirlerini hızlı bir şekilde hayata geçirebilmek, iş hayatında geniş ve heterojen bir sosyal ağa daha kestirme yoldan erişim sağlamak, yaratıcılığın verdiği keyfi yaşamak hatta sosyal sorumluluk adına bazı adımlar atabilmek gençlerde bambaşka bir motivasyon unsuru ve tatmin yaratıyor. Plazalar, fabrikalar ve kurumsal markaların sundukları vaatler yukarıdaki ufkun yanında bu kişilerin gözüyle baktığınızda sönük kalıyor. Bu durumun farkında olan şirketler ise bir süre önce start-up’çı gençler ile işbirliğine yöneldiler. Bir şekilde bu yeteneklerle birlikte çalışmanın farklı bir modelini keşfettiler. Onlara “melek yatırımcıları unutun, burada biz de varız” dediler. Start-up’lar açısından bakarsak bunda zaten bir problem yok. Ne de olsa arkanıza böyle bir güç almanın pek zararı olmaz, değil mi?

İnsanın seçenekleri olması güzel bir şey. İş hayatına atılmak ancak bunu geleneksel bir kurumsal yapılanmada gerçekleştirmeyi düşünmeyen gençler için tek alternatif güzergah start-up yapılanmasına gitmek değil. Esnek çalışma ortamlarını-koşullarını ve paketlerini arzulayan; öte yandan şirketlerin bu alanda attıkları hiçbir ilerici adımla kendilerine yeteri derecede alan sağla(ya)madıklarını düşünenler, tek bir işveren şemsiyesi altında olmadan, farklı zaman dilimlerinde, farklı finansal koşullarla, uzaktan çalışarak bir kariyer yolu çiziyorlar. Bu aynı zamanda yeni kuşakların büyük önem verdiği deneyim zenginleştirmeye de zemin sağlıyor. Zaten dünyada inanılmaz bir hızla yaygınlaşan kitle kaynak kullanımı ve “gig-economy”nin artan ağırlığını hem bu talebi doyurmaya, hem bu ihtiyaçtan beslenmeye odaklanıyor. Belki şirketler alışıldık formatta (bordrolu – süresiz sözleşmeli – sabit çalışma saatleri ile çalışan – adresi sabit vb.) çalışanları bünyelerine katamıyorlar, ancak buradaki kazan-kazandan ziyadesiyle faydalanıyorlar. Dolayısıyla burada bir parantez açmalıyız: Konuya şirketler için sadece risk bakış açısı ile değil, fırsat penceresinden bakmak gerekiyor.

Üçüncü sebep belki de aralarında en ilginç olanı. Son yıllarda, üniversite sonrasında hiçbir şey yapmayı hedeflemeyenler yani çalışma hayatının içinde olmak istemeyen bireyler mevcut. Üstelik bu kitlenin önemli bir kısmı çok iyi eğitim görmüş, hatta akademik anlamda başarılı olmuş gençler. Aileleri onlara önemli bir yatırım yapmış, kendileri ise yoğun ve rekabetçi bir sistem içerisinde mücadelelerini vermişler. Ancak geleceklerini bu geçmiş üzerine inşa etmek istemiyorlar. Tabii ki bu tercihi yapanlar, ekonomik anlamda bağımsızlıklarını kazanamamaktalar. Buna rağmen hepsi olmasa bile bir kısmı bu seçimlerinden vazgeçmiyorlar. Oysa kağıt üzerinde, şirketlerin işe aldıkları mezunlardan hiçbir eksikleri yok. Nihayetinde öylesine iyi yetişmiş gençlerin kurumsal yaşamda değerlendirilememiş oluyorlar.

Bir diğer önemli etken son yıllarda kariyer ve yaşam amaçlı yurtdışına giden gençlerimizin sayısındaki gözle görülür artış. Bunların bir kısmı okul döneminde (lisans – lisansüstü eğitimleri için, hatta kimi zaman lise döneminden bile başlayarak), bir kısmı mezuniyet sonrası, bir bölümü ise birkaç senelik iş deneyimi elde ettikten sonra yurtdışına gidiyor. Çok farklı alanlarda kariyer yapmak adına, çok farklı ülkelere yöneldiklerini gözlemlemekteyiz. Seçeneklerdeki çeşitlilik, bunun bir süredir artarak devam ediyor olması gibi sinyaller, sadece bir trendden değil artık olağan karşılanacak bir realiteden bahsettiğimizi gösteriyor olabilir. Bunun sonucunda işverenlerimiz sadece Türkiye’deki diğer şirketlerle değil; yetenek için küresel düzlemde rekabet etmek durumunda kalıyorlar.

Buraya kadar değindiklerim, özünde gençlerimizin şirketlere olan mesafeli duruşlarının altında yatan sebeplerdi. Ancak yeni başlayanlar ekseninden ele alırsak, iş gücündeki arz ve talep arasındaki dengesizliğin tek kaynağı bunlarla sınırlı değil. Hali hazırda yürürlükte olan eğitim sisteminin – bazı istisnalar dışında – bırakın geleceğin iş alanlarını ve mesleklerini; günümüzün gereksinimlerini dahi karşılamaktan uzak olduğunu düşünürsek şirketlerin aslında o kadar geniş bir aday havuzuna erişimleri olmadığını görmemiz pek zor değil. Yani her ne kadar yukarıda sayılanlar dahil olmak üzere, çeşitli unsurlar kurumsal yaşamı besleyecek yetenek kaynağı havuzunu bir miktar kuraklaştırsa da, halen azımsanmayacak sayıda kaynak kurumsal yaşamın dümen suyuna girmeye hazır. Gelin görün ki, niceliğin yanına niteliği koyduğumuzda işin matematiği değişiyor.

Tüm bu resim bize kurumsal dünya gözüyle bakıldığında şu basit mesajları veriyor: Öncelikle bu sebeplerin en azından kısa ve orta vadede ortadan kalkacağını düşünmek pek gerçekçi gözükmüyor. Şirketler için yeteneğe erişmek günden güne zorlaşıyor. Ancak bunun altında yatan bazı tetikleyiciler paralelde çok ama çok büyük fırsatları beraberlerinde yaratıyorlar. Bu yüzden gamlanmak ve sızlanmak yerine, madalyonun diğer yüzünü görüp bu fırsatları en iyi şekilde değerlendirmek gerekiyor. Kaynaklar aslında tam elinizin altında, sizler sadece onlara ulaşmada farklı yöntemler olduğunu ve onların yerlerini alabilecek farklı çözümler olduğunu kabul edin ve harekete geçin… İşgücünüzü tanımlarken, planlarken ve akabinde oluştururken gig-economy, işbirlikleri, teknolojinin sunduğu robotik çözümler ve yapay zekadan da faydalanın. Bakın her şey nasıl değişecek…

 

“KAPLAYICI LİDERDEN” “KAPSAYICI LİDERE”: YENİ NESİL LİDERİ TANIMLAYAN 6 ÖNEMLİ ÖZELLİK

5 Apr

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Yeni nesil bir liderin özelliklerinden, gelecekteki lider tanımından bahsetmeden önce, geçmişte kabul görmüş lider profilini kısaca bir hatırlamakta fayda var. Zeki, yetenekli, bilgili, güçlü bir birey. Ardında, yanında kimler olursa olsun, günün sonunda konuyu çözüme kavuşturan bir yalnız kahraman. Tabii böyle bir resimde ekip çalışması çok ön plana çıkmıyor. Birilerinin varlığı, bir ekibin varlığı anlamına gelmiyor. Tek ve mutlak karar verici olmak, böylesi bir lider tanımını pekiştiren bir özellik. Bu noktada ilginç olan, asırlardır yukarıda çizdiğimiz profilde kayda değer bir farklılık oluşmaması. Bu ezberin bozulup bozulmayacağı ise sadece iş dünyasının değil, tüm toplumun yanıt aradığı bir soru. Ben bunun değişeceğine inanıyorum, çünkü bunu tetikleyen dört mega trendin varlığı aksini oldukça güç kılıyor. Nedir bu trendler dersek; 1-Pazar Çeşitliliği: Gelişmekte olan ülkelerin dünya ticaretinde artan ağırlığı ve talep üzerindeki etkileri, 2-Müşteri Çeşitliliği: Özellikle dijital dönüşüm ile bambaşka boyuta ulaşan müşteri beklentileri ve tercihleri, demografik dönüşüm, 3-Fikir Çeşitliliği: Baş döndürücü inovasyon, post modern etik, hızla değişen iş modelleri, hiper-iletişim imkanı ve 4-Yetenek Çeşitliliği: Yeni kuşaklar, göçler ve nüfus hareketliliği, iş-yaşam dengesi, farklı donanım ve yetkinlikler. Dünyanın bilinen tarihinin hiçbir döneminde bu kadar fazla kritik unsur, böylesine derinlikte, bu başdöndürücülükte bir ivme ile, bu derece birbirini besler ve hatta kimi zaman tehdit eder şekilde eş zamanlı olarak değişmemişti. Geçmişin homojen konfor alanında, liderler güçlerini konsolide etmiş, yetkinliklerini pekiştirmişti. Artık cin lambadan çıktı ve bu böyle devam edemez. Deloitte olarak yeni bir liderlik stiline işaret ediyoruz ve ona “Kapsayıcı Liderlik” diyoruz. Ben eski modele ise “Kaplayıcı Liderlik” ismini verdim. Yani herkesi, her şeyi örten, kapatan bir liderlikten; herkesi, her şeyi içselleştirip bütünleştiren bir liderliğe geçiyoruz. O halde biraz bu yeni stilden bahsedelim.

Kimdir, nedir şu kapsayıcı lider? Temelde kapsayıcı lideri tanımlayan 6 ana özellik var. İlki “Merak”. Çünkü “en iyisini ben bilirim, yeterince hakimim” yerine “ben her şeyi merak ederim ve herkesten bir şeyler öğrenebilirim” yaklaşımı ile yenilikçilik, farklı fikirler ve bunun sonucunda da rekabette avantaj ve çalışanlarda motivasyonu arttırmak mümkün. Bu yaklaşım yaş ve konumdan bağımsız sürekli öğrenme iştahı, kanaat oluştururken ve karar verirken başkalarının fikirlerinden beslenme alışkanlığı, yeni deneyim ve farklı yaklaşımlara açıklık, empati, farklı görüş ve önerileri sorgularken merak-araştırma-saygı-derinlemesine ve dikkatle süzme konusunda dengeyi bulmak anlamına geliyor.

İkincisi “Cesaret”. Bu kelimeye atfedilen konvansiyel anlamın tam da tersi bir tanım yapmak istiyorum. Cesaret deyince biz, yenilmezlik ve kusursuzluk vurgusu yapmak istemiyoruz. Tam tersi; güçlü yönlerinin yanında zaaflarının ve eksiklerinin, mevcut limitlerinin farkında olan ve bunları yönetmesini bilen bir liderlik anlayışını ön plana çıkarmak arzusundayız. Hata yaptığı zaman kabul eden, bilhassa “hata delegasyonu” yapmayan; kendi eksiklerini doğru ekibi kurarak ekip arkadaşlarının katkıları ile kapatan, aynı şekilde ekibindeki kişilerin eksiklerini de kendi tamamlayan; farklılık ve kapsayıcılık söz konusu olduğunda mesafeli ve şüpheci davranmayıp yeri geldiğinde riskler alabilen; hatta aksi şekilde davrananları da bu konuda cesaretlendiren, başta kendisi olmak üzere statükolaşmış-homojenleşmiş-kalıplaşmış her şeyi, herkesi sorgulamaktan çekinmeyen bir liderden bahsediyoruz.

Üçüncüsü “Adanmışlık”. Bu kavramın içini doldurmak için öncelikle kişisel değerlerin kapsayıcılık ile iç içe geçen bir kıvama gelmesini gerekiyor. Ekipteki her bireye adalet ve saygı ile yaklaşmak, her bireyin diğerlerinden farklı olduğunu peşinen kabul etmek, çalışanlara daha büyük bir bütünün değerli ve ayrılmaz bir parçası olduklarını hissettirmek, İK politikaları ve uygulamalarının ekipteki gereksinimleri karşılayacak; çalışan deneyimini yükseltecek şekilde değişimi için ön ayak olmak adanmış bir liderin özellikleri arasında. Bunu yaparken, iş sonuçlarına sağlayacağı olumlu katkıyı göz önüne alıyorlar tabii ki. Birebir ölçülmesi çok kolay olmasa da, günümüzde çeşitlilik ve kapsayıcılığın şirketlerin ticari performanslarını daha yukarı taşıdıkları sayısız araştırma ile kanıtlanmış durumda. Ancak bunlara inanıyor ve uyguluyor olmak tek başına kafi değil. Ekipteki herkesi buna teşvik etmek; çeşitlilik ve zenginliğin neden ve ne kadar önemli olduğunu onlara aktarmak liderleri bu alanda yalnız kişiler olmaktan kurtaracaktır.

Dördüncüsü “Önyargısızlık”. Geçmişin liderlerinde, önyargı bir perde gibi gözlerin önüne inmekte ve kimi zaman önemli gerçeklerin fark edilmesini engellemekte; bu da iş hayatında kendilerini, çalışanlarını, şirketin tümünü karanlığa sürüklemekteydi. Bilhassa başkaları ile ilgili kararlar verirken önyargılardan sıyrılmak, kendi önyargıları ile ilgili geri bildirim almaya açık olmak, beklenen fayda-katkı ile örtüşmeyen şirket süreçlerini sorgulamak; peşin kabuller ile ilerlememek önyargısız liderlik adına olumlu işaretler. Bunu “adalet” ile taçlandırmak gerekiyor. Süreçler – sonuçlar ve iletişim üçgeninde, bilhassa çalışana dokunan menfaatler-ödüller-sorumluluk atamaları-kariyer basamakları söz konusu olduğunda adil ve sonuç odaklı kararlar almak ve uygulamak yeni nesil kapsayıcı bir liderin ne derece adaletli olduğunu da gösteriyor. Çalışanlar söz konusu olduğunda şeffaflık, tutarlılık, algıdan ziyade bilgiye dayalı bir karar alma şekli olmazsa olmazlar arasında. Özellikle aldığınız kararların dayanaklarını ve bu kararların nasıl alındıklarını etkilenen çalışanlara net bir şekilde açıklamanız önem taşıyor. Günümüzde şirketler yetenekleri bunu yapmadaki acemice veya umarsızca davranışları sebebiyle kaybediyorlar.

Beşincisi, “Kültürel Zeka”. Mış gibi yapmak yerine diğerlerinin kültürlerini daha iyi anlayıp önlemeye çalışan; bu farklıklardan keyif duyan ve farklıkların bir arada olduğu ortamı zenginliğe; yani çok sesliği bir harmoniye dönüştüren liderler, kültürel zekaya sahip liderler olarak ön plana çıkıyor. Biz bunlara senfonik liderler de diyoruz. Zaten son yıllarda birçok liderlik seminerine orkestra şeflerinin renk katması da bir rastlantı değil. Özellikle farklı etnik köken ve coğrafyalardan gelen çalışanların olduğu ekiplerde bu gittikçe önem kazanıyor. Türk firmalarının da bu konuda mesafe katetmeye başladıkları düşünülürse, bizim liderlerimizi bu noktada ilginç deneyimler bekliyor. Farklı kimlikler ve kültürlükler arasında yeri geldiğinde benzerlikleri görüp ortak noktalarda buluşturmak; yeri geldiğinde de farklılıkları görüp, kabul edip, buradan doğacak zenginliği kurumun bir gücü haline getirmek liderlerden beklenen davranış tarzı. Bunu başarabilmek için farklı ülkeleri, politik atmosferlerini, toplum yapılarını, iş yapış şekillerini, kültür ve değerlerini, çok sınırlı da olsa dillerini, vücut dillerini daha yakından takip etmek ve tanımak önem taşıyor. Sınırlar ötesi liderlik için bu bir başarı anahtarı.

Altıncısı ve sonuncusu ise “İşbirliği”. İşbirliğinin önemi sıkça vurgulanır. Öte yandan işbirliğini mümkün kılan, sadece kişilerin buna ne derece meyilli ve istekli oldukları değildir. Kapsayıcı bir lider, buna zemin sağlayacak alanı ekibi için yaratandır. Bunu da yetkilendirme, delegasyon, teşvik ve yönlendirme ile yapar. Ekibindekileri kendilerini ifade etme, katkı sağlama adına rahatlatırlar. Örneğin iyi niyet ve yapıcı motiflerle de olsa, birçok liderin işler zora girdiğinde herkesi köşeye ittiklerini görürüz. Oysa bu insanların gelişimine çekilen kalın bir setten başka bir şey değildir. Hata yapabilme, zorlukların üstesinden gelebilme, karar verebilme ekip arkadaşlarımızın hakları arasında. Tabii bunu yaparken, insanları sadece kontrol sınırları dahilinde kalan gelişmelerden sorumlu tutmalıyız. Günümüzün heterojen işgücünü bir uyum içerisinde çalıştırabilmek, çalışanları işbirliği içerisinde ortak hedeflere yönlendirebilmek bir lideri lider yapan özellikler arasında geliyor. Çatışmayı, ekipler içinde gruplaşmayı önlemek; çatışma olduğu zaman da bunu doğru bir şekilde yönetilmek; stresli iş ortamında liderlerin sıkça maruz kaldığı bir sınav.

Günümüzde modası geçmiş liderlik stilleri ile kurumları çok daha ileri noktalara taşımak gittikçe zorlaşacak. Benim tavsiyem, liderlerin kendi gelişim yolculuklarında; şirketlerin de mevcut ve geleceğin liderlerini destekleme girişimlerinde bu altı referans noktasını göz önüne alarak ezber bozmaları. Hem günümüzdeki liderler, hem onların yedekleri, hem de yeni bünyeye katılacak liderler ile ilgili acilen atılması gereken adımlar var. Çünkü bugün farklı bir dünyada yaşayacağız, gelecek ise

YAŞLANAN İŞGÜCÜ: TEHDİT Mİ YOKSA FIRSAT MI?

5 Apr

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Şarkıcı Lana Del Rey, Muhteşem Gatsby filminin müziği olan “Young & Beautiful” (Genç ve Güzel) şarkısında şöyle sorar: “Eskisi gibi genç ve güzel olmadığımda beni sevmeye devam edecek misin?” Bu soru Türkiye’de beyaz yaka işgücünü bundan sonra epey ilgilendireceğe benziyor. Ama Türkiye özeline inmeden önce dünya geneli ile ilgili resmi paylaşmak istiyorum. 2018 Deloitte Küresel İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması’nda “Yaşlanan İşgücü” ilk kez kendisine ilk 10 ana trend arasında yer buldu. Gerçekten de ilginç bir dönemden geçiyoruz. Bir yanda elini eteğini iş hayatından yavaş yavaş çeken baby-boomer kuşağı, diğer tarafta yeni yeni işgücüne katılım sağlayan Z-kuşağı. Tabii aradaki Y-Kuşağı ve X-kuşağını unutmamak gerekiyor. Yani dört kuşağın bir arada varlıklarını sürdürecekleri kısa da olsa bir zaman dilimi olacak. Son yıllarda odak öylesine Y-kuşağı üzerindeydi ki, baby-boomer kuşağı adeta unutuldu. Ayrıca fırsat eşitliğinin ekseni hep cinsiyet ve ırk üzerine yoğunlaştı. Oysa, dünyanın demografik yapısı çok ciddi değişimlere uğradı. Ortalama ömür epey uzadı ve bir asırlık ortalama ömürden bahseder duruma geldik. 1960’da 53 yıl olan ortalama ömür 2015’te 72 seneye sıçradı ve her 10 senede 1,5 yıl daha uzadığı düşünülürse bunun çok uzak bir hayal olmadığı ortada. Özellikle de gelişmiş ülkelerde. Bununla da kalmayarak yaşlılık fiziksel, zihinsel ve bilişsel becerilerin törpülendiği bir evre olmaktan belli ölçüde çıktı. Zira yaş ilerliyor bile olsa daha zinde, daha kaliteli yaşam süren bir toplum oluştu.

Şirketler kendi işgüçlerini tasarlayıp planlarlarken bu değişimin getirdiği riskler ve fırsatlarla baş başa kalmış durumdalar. Zira kariyerleri alışagelmiş aktif çalışma hayatının sınırları ve emeklilik yaşı ile kalıplara sokmak kolay değil. Kolaydan öte, doğru değil. Bu kalıplardan sıyrıldığınızda 60’larında, hatta 70’lerinde çalışanlarınızın olması seçenekler arasında. İnsanlar kimi zaman maddi, kimi zaman manevi – hatta genellikle her ikisi birden – gerekçelerle emeklilik sonrasında iş hayatının içinde kalmaya gayret ediyorlar. Kişilerin beklentilerinin ve tercihlerinin ötesinde, demografik gerçeklerin iyi anlaşılması da önem taşıyor. Bugün özellikle gelişmiş ülkelerde doğum hızındaki azalma uzayan ömür ile birleştiğinde, yaşlanan nüfus ve işgücü dinamikleri üzerinde yaratacağı etki ile birlikte değerlendirilmeli. Örneğin 2020 yılına geldiğimizde 13 ülkenin her beş kişiden birinin 65 veya üstü yaşta olduğu “süper yaşlı” nüfusa sahip olacakları bekleniyor. Daha 2014 yılında bu sayı sadece 3 idi. ABD, Japonya, İngiltere, Almanya ve Güney Kore bu ülkeler arasında. Tabii böyle bir durum söz konusu olduğunda işgücü açığı ortaya çıkıyor. Dünyanın en yaşlı ülkesi Japonya’nın sırf 2015-2016 yıllarında bu yüzden yaşadığı ekonomik kayıp 90 milyar Dolar civarında.

Oranları çok yüksek olmasa bile, şirketler arasında bu gelişmeleri fırsat olarak görenler mevcut. Yeteneği bulmak, motive etmek, elde tutmak ve sürekli geliştirmek malumunuz her geçen gün daha zorlaşan bir sınav. Bu nedenle daha yaşlı çalışanlarını işgüçlerinin bir parçası olarak tutmaya devam etmek yönünde tercihte bulunmak, kurumların artık daha fazla göz önünde bulundurdukları bir seçenek. Hatta bunun rekabet açısından bir avantaj getirdiğini savunanlar bir hayli fazla. Bunun nedeni, daha önce denenmiş-kendilerini kanıtlamış, derin deneyim sahibi ve sadık çalışanların getirebileceği fayda. Özellikle daha genç ve deneyimsiz çalışanlara teknik bilgi ve derin uzmanlık, iş hayatı – hatta hayatın geneli ile ilgili bilgi ve deneyim aktarımı, mentorluk-rehberlik yapma, eğitim ve gelişimlerine katkı sağlama gibi roller için önemli fırsatlar söz konusu. Klasik anlamdaki verilerin ötesinde bir kurumsal hafıza ile birikimin yeni nesillere geçişkenliğini sağlamak gerçekten önemli bir katkı olabilir.

Bunun bireysel, kurumsal olduğu kadar toplumsal boyutu da var. Örneğin İngiltere’de hükümet yaşlanan işgücünü desteklemeleri ve onlara bünyelerinde yer açmaları için şirketleri teşvik eden politikalar uyguluyor. Yaşam boyu öğrenme ve gelişmeyi temel alan bu politikalar, yalnızlığı ve toplumsal dışlanmayı engellemeyi hedefliyor. Ancak dünya genelinde şirketler henüz bu alanda yeterince hazırlıklı değiller. Aralarında daha proaktif olanlar mevcut kariyer modellerini genişletip geliştirme, yeni gelişim yolları tasarlama ve 50’li-60’lı yaşlardaki çalışanlara yer verecek roller tanımlama çabası içindeler. Yetkinlik kümelerini yeniden şekillendirmek izlenen metotlar arasında. Şirketler bununla ilgili eğitim programları uyguluyorlar. Öte yandan bu yaş grubundaki kişilerin tüm yaş grupları arasında girişimcilik açısından ilk sırada yer aldığını belirtmekte fayda var. Yani onlar için tek seçenek kurumsal bir yapıda çalışan olmak değil. Bu noktada biraz algıdan da bahsetmek istiyorum. 2018 Deloitte Küresel İnsan Kaynakları Trendleri Araştırması’nda katılımcılara 55 yaşın üzerindeki çalışanların bir avantaj mı yoksa dezavantaj mı olarak görüldüklerini sorduğumuzda, %20’si bunu dezavantaj olarak değerlendirirken, %61’i ise pek bir etkisi olmadığı görüşünü paylaştı.

Konuya fırsat bakış açısı ile yaklaştık. Peki, riskler neler? Açıkçası ciddi zorluklar da söz konusu. Özellikle daha genç çalışanlar, yaşça büyük çalışanlara kendi kariyer yolları önündeki engeller olarak bakabiliyor ve onlardan pek hazetmiyorlar. Üstelik ücretlendirme politikaları ile uzun süreli çalışanların kollandığı yapılarda bu durum daha sevimsiz bir hal alabiliyor. Ayrıca çok daha genç yaştaki çalışanlar, yönetsel roller aldıklarında ekiplerinde kimi zaman ebeveynleri yaşlarındaki kişileri yönetmek zorunda kalıyorlar ki – bu pek kolay bir şey değil. Karşılaşılan tek zorluk o ya da bu sebeple kuşaklar arası yaşanabilecek çatışmalar değil. Belli bir yaşın üzerindeki insanlar, dijital dönüşüme ayak uydurmada güçlük çekebiliyorlar. Aslında uyum sorununu, teknoloji ile de sınırlamamız lazım. Değişime açıklık açısından çok farklı boyutlarla ortaya çıkabiliyor. Yaşla birlikte belli alışkanlıklar, önyargılar ve “en iyisini – en doğrusunu ben bilirim” yaklaşımları kendini gösteriyor. Kuşaksal temellere dayalı farklı hayat görüşleri, farklı değerler bunları besliyor. Şirketler açsından ise oluşan emeklilik fonu, kıdem tazminat vb. finansal yükler önemli bir dezavantaj. Bu saydığım dezavantajlar nedeniyle belli yaşın üzerindeki kişilerin işe alınmamaları ve/veya iş yerinde barınmalarının güçleşmesi ciddi bir sosyal problem doğuracak gibi gözüküyor. Nitekim artık iş hayatında ayrımcılık denildiğinde yaş kaynaklı ayrımcılık bazı ülkelerde gündemde, hatta mahkeme celselerinde kendine sıkça yer bulmaya başladı bile.

Türkiye açısından durum farklı mı? TÜİK verilerine göre medyan yaş sürekli artış halinde. Oysa daha yakın bir zamana kadar ülkemizle ilgili söylemlerde dış basında bile sürekli genç nüfus vurgusu yapılmaktaydı. Örneğin 65 yaş üstü nüfusun 2023 yılında nüfusun %10’unu aşacağı hesaplanıyor. Bu da işgücüne dahil olmayan nüfusun artışına neden olmaktadır. Eğer devlet bu konuda politikalar üretmez, şirketler yeni açılımlar getirmezler ise; çalışanlar ne kadar motive olurlarsa olsunlar ciddi bir problem ile karşı karşıya kalacağız. Mevcutta yeni yasal düzenlemeler ile emeklilik yaşı 65’e kadar yükseltildi. Şirketlerimiz ise bu konuda çok motive gözükmüyorlar. Sırf yaş yüzünden daha başvuru aşamasında elenen adayları düşünürsek durum zaten anlaşılıyor. Ayrıca Türkiye’de artık çok genç yaşta yönetici olunabiliyor. Kariyer yolu adına belli bir yaşı geçmiş çalışanlar için tasarlanmış modellere pek rastlamıyoruz. Yaş, ülkemizde bir yetkinlik kriteri gibi algılanıyor. Geçmişte de bu böyleydi. O zamanlar, sanki fazladan iyi bir şey imiş gibi bir düşünce vardı. Şimdi ise tam tersi. Her ikisinin de yanlış olduğunun farkına umarım çok geç olmadan varırız…

2018 MODEL ŞİRKET NASIL OLMALI: “SOSYAL ORGANİZASYON”UN ÖNLENEMEZ YÜKSELİŞİ

17 May

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Bugün belirli bir süredir kurumsal yaşamda olanlara “başarılı bir şirket” tarifi sorulsa, verilecek yanıtların içerisinde gelirlerde büyüme, karlılık, pazar payı, aktif büyüklüğü, şirket değeri, marka algısı, nakit akışı, çalışan markası, dijitalleşme, yenilikçilik gibi sözcükler hemen ön plana çıkacaktır. Bunlar arasında finansal olmayan kavramların bile sayılıyor olmasının başlı başına bir devrim olduğunu söyleyebiliriz. Buna rağmen tüm bu sözcükleri içinde barındıran en kapsayıcı tanımlar ve misyon – vizyon ifadelerinde bile halen eksik kalan bir parça var. İşte bu yazımda bu eksiği, şirketlerin bu boşluğu nasıl doldurduklarını; hatta bunu nasıl bir fırsata dönüştürdüklerini anlatmaya çalışacağım.

Şimdi gözümüzü kapayalım ve iş hayatında artık sık sık rast geldiğimiz bazı uygulamaları düşünelim: Şirketler okul, hastane, ibadethane yaptırıyorlar; vakıflar, müzeler, hatta üniversiteler kuruyorlar. Bir dolu öğrenciye burs veriyorlar. Tarihi eserlerin restorasyonlarını üstleniyorlar. Cinsiyet ayrımcılığına karşı kadınları destekliyor, iş yerlerinde kadına daha fazla alan tanıyorlar. Ağaçlandırma çalışmaları yapıyor, ülke imajını destekleyici kampanyalarda aktif rol üstleniyor, sınır ötesi krizlerde arabuluculuğa soyunuyor, sığınmacılara yardım ediyorlar. STK’lara kol kanat geriyor, toplumsal problemlerle ilgili bilinci arttırmaya gayret ediyor; sosyal medya üzerinden faydalı mesajlar veriyorlar. İç siyasi dalgalanmalarda uzlaştırıcı tutumlar sergiliyorlar. Çevre ve toplum adına önemli katkılar sağlıyorlar. Yani geleneksel anlamda sadece kanuni yükümlülüklerini yerine getirmeye ve finansal beklentilerini elde etmeye odaklanmış şekilde davranmıyorlar. Çünkü günümüzde şirketler birer “Sosyal Organizasyon”. Bunların birçoğu ilk kez duyduğumuz uygulamalar olmayabilir. Ancak geçmişte böylesi uygulamaların bu kadar yaygın olmadığı, sosyal sorumluluk adına bu çapta bütçeler ayrılmadığı ve konunun şirketler için bu derece odak noktasında olmadığı da bir gerçek. Örneğin ülkemizdeki bazı sektör oyuncuları ülke tarihinin yakın zamandaki en büyük ağaçlandırma projesine başlama kararı aldılar. Öyle birkaç yüz, birkaç bin ağaçlık hatıra ormanlarını kast etmiyorum. Sayı milyonlarla ifade ediliyor. Eğer bir işi bir-iki şirket yapıyor ise o yenilikçilik; üç-dört şirket yapıyor ise popülerlik, beş-altı şirket yapıyor ise yaygınlık, daha fazlası yapıyor ise standarttan bahsedebiliriz. Yani işin boyutu sanılanın çok ötesinde, toplumla bütünleşme artık bir standart olmuş durumda.

Bunu şöyle açalım: Geçmişte fiziksel ve finansal sermaye üzerine kurulmuş şirketler vardı, şimdi ise “sosyal sermaye” ekseninde hareket eden şirketler ön plana çıkıyor. Bir zamanlar iç bakış ile kendi dünyalarında yaşayan şirketler, artık bordrolu çalışanlar olsun, taşeron ve yükleniciler olsun yönettikleri tüm işgücünden başlayarak dış ekosistemlerinde yer alan müşteriler, tedarikçiler, iş ortakları, düzenleyici kamu kurumlarının ve en nihayetinde toplumun bütünün sesine kulak veren sosyal organizasyonlar haline geldiler. İç ve dış paydaşların beklentileri, talepleri, bakış açıları dikkate alınıyor; dünyayı, faaliyet gösterilen sektörü şekillendiren trendler yakından izleniyor ve içselleştiriliyor. Yakın sayılabilecek bir geçmişte Türkiye’de birçok kurumun “müşteri deneyimi” projelerine eğilmeye başladığını hatırlıyorum. Derken tedarikçiler ile stratejik ortaklık yaklaşımı popüler hale geldi. Şimdilerde ise varsa yoksa “çalışan deneyimi”. Paralelde, üniversiteler ve eğitim kurumları ile işbirlikleri, STK’lar ile kol kola çalışmalar tam gaz devam ediyor. Sonuçta, hiçbir şirket, içinde barındığı toplumdan kendini soyutlamamalı. Buna gerçekten önem veren; paydaşların seslerini duymak isteyen kurumlar için, dijital toplumun sunduğu bir nimet de söz konusu: Büyük Veri! Şirketler paydaşlarının önem verdikleri noktaları keşfederken, büyük veriyi ipucu olarak kullanmaktalar. Klişe performans gösterilerinin, belirli kalıplara sıkışmış başarı tanımlarının çok daha ötesinde, yepyeni bir başarı tanımı var. Bu başarının temelinde ise kurumların paydaşları ile kurdukları ilişkilerin kalitesi ve devamlılığı geliyor. İçinde bulunduğu ekosistemi ve paydaşlarını destekleyen, onlara değer veren ve sürekli işbirliği mottosu ile hareket eden şirketler var artık.

Şu ana kadar okuduklarınız süslü sözcüklerden öte, günümüz iş dünyasının bir realitesi ise kuşkusuz bunun altında yatan önemli sebepler var. Mantıklı bir değerlendirme yapıldığında, bir şirketten ne beklenir? Vergisini ödeyip devletine karşı sorumluluğunu yerine getiriyorsa; hissedarlarına – yatırımcılarına kar payı dağıtabiliyorsa; istihdam yaratıp çalışanlarına gelir sağlıyorsa; ürettiği ve sunduğu mallar ve hizmetler ile toplumun talebini karşılıyorsa; tüm bunları yasalara uyum içinde gerçekleştiriyorsa daha fazla ne yapması gerekir? Açıkça görülüyor ki, daha fazlasını yapıyorlar. Peki, neden? Motivasyonları ne?

Deloitte’un yaptığı son araştırmalar aslında her şeyin 2008 küresel ekonomik krizi ile başladığını gösteriyor. Dünya çok büyük bir ekonomik buhran yaşadı ve bunu zamanla atlattı. Ama gerçekten de atlattı mı? Ya da atlatmış olsak bile yaşananlar toplumda ne tür izler bıraktı? Ekonomik anlamda kriz ortamından çıkılmış olsa da, isterseniz şöyle bir ülkemize, çevremize ve dünyanın bütününe bakalım. Dünyanın yarattığı ciddi bir servet, inanılmaz bir birikim mevcut, fakat insanlar mutlu mu? Stresle ve sağlık problemleri ile baş etmede ne derece başarılıyız? Yaşam standartları beklenildiği ölçüde ileriye gitti mi? Toplumsal refaha ulaştık mı? Geçmişten bugüne hangi kritik toplumsal problemlerin üstesinden gelindi? Siyasi istikrar ve barış elde edilebildi mi? Teknoloji gelişirken, yaratacağı sonuçları özümsemek ve göğüslemek adına toplum hazır mı? Ya da basit bir soru ile “Bunca finansal kazanım, hayatın diğer alanlarında bizlere elle tutulur kazanımları getirdi mi?”. Tabii ki kapkara bir gezegende yaşamıyoruz, iyi şeyler de oluyor. Öte yandan yukarıdaki sorulara gönül rahatlığı ile evet demek de mümkün değil. İşte bu noktada, topluma dokunan bu hassas konulara çözüm beklenirken; mazide olduğu gibi toplumda siyasi figürlere, devlet politikalarına, kamusal uygulamalara değil de, özel sektöre adeta bir can simidi gibi sarılma eğilimi var. Bu, şirketleri gelirlerde büyüme veya karlılık hedeflerini tutturmak gibi misyonların ötesinde, toplumsal bir misyonla da baş başa bırakıyor; “daha büyük bir amaca hizmet”i ön plana çıkarıyor. Nitekim, yapılan araştırmalar bu tezimizi destekler nitelikte. Özellikle gelişmiş ülkelerdeki anket sonuçlarına baktığımızda, toplumda mevcut sorunların çözümü adına şirketlerin devlete ve siyasi organlara göre liderlik bayrağını devraldıklarını; iş insanlarına bu konuda güvenin günden güne artarak diğer şahıslara olan inancın önüne geçtiğini görmekteyiz. Bunun ana sebepleri arasında siyasi sistemlerdeki kutuplaşma ve kamu eliyle kemikleşmiş problemlerin şu zamana dek istenilen düzeyde ve kalıcı çözümler getirilememiş olması gösteriliyor. Ülkemizde son yıllarda yapılan anketlerde henüz bu noktada değiliz ve biraz daha geleneksel pencereden bakıyoruz. Türkiye’de sanat, spor, siyaset camiaları iş dünyasına göre daha fazla tercih ediliyor ama bunun bir miktar değişeceğine dair işaretler de mevcut.

Peki, bu eksende yollarını çizen şirketlerin kazanımları neler? Sosyal bir organizasyona dönüşmek, kurumlara finansal, yasal, organizasyonel, yönetsel ek yükler getirmiyor mu? Bu soruların yanıtı aslında oldukça basit: Elbette bu seçim belirli bir yük getiriyor. Ama getirdiği kazanımlar çok daha büyük. Çünkü artık iş hayatında hem sayısal çoğunluğu elde etmiş olan, hem de yönetsel kadrolardaki ağırlıkları gittikçe artan y-kuşağı mensupları için ideal şirket, bu sosyal bilinç ve misyon ile hareket eden şirket. Yeteneği kurumuma çekeceğim diyorsanız, onların bu konudaki iştahını tatmin etmelisiniz. Y-kuşağı, içinde bulunduğumuz kurumsal davranış kalıplarının temellerini ve bu temelleri şekillendiren ekonomik ve sosyal prensipleri fazlasıyla sorgulamakta. Net bir şekilde “Ne yapıyoruz biz?”, “Ben ne yapıyorum?”, “Ne için çalışıyoruz?” gibi sorular zihinlerden eksik olmuyor. Son derece masum ve makul nitelikteki bu tarz sorular, bireylerin zihinlerine hapis kalmıyor ve zaman-mekandan bağımsız; herkesin birbiri ile şeffaflık içinde iletişim kurabildiği, dijital platformlarda tüm dünyaya hızla yayılıyor. Sonuç: İşte başarı, bireyler için olsun, kurumlar için olsun sadece finansal performansla ölçülemez. Böyle yapmaya çalışan şirketlerde ise y-kuşağı motive ve başarılı olamaz, hatta bırakın kaybetmeyi; istedikleri yetenekleri bulmakta bile zorlanırlar. Tüm bu yazdıklarımdan sosyal organizasyon ile sadece topluma geri veren şirket anlaşılmamalı. Aslında toplumun ilk halkası yani dairenin merkezinde bizzat şirketlerin çalışanları var. Bu nedenle başlangıç noktası da onlar olmalı. Sosyal bir organizasyonlar tüm çalışanlarına adil, şeffaf ve önyargılardan arınmış bir şekilde davranırlar. Çalışanlarının fiziksel, zihinsel ve maddi açılardan iyi hissedeceği bir çalışma ortamı yaratmaya gayret ederler. Onlara “anlam” yükleyebilecekleri bir amaç sunarlar. Toplumda bir etki yarattıklarını hissettirirler. Yaklaşım ve uygulamalarında tutarlıdırlar. Bir şirketten daha fazlası olduklarını gösterirler. Çalışan deneyimine ve çalışan yolculuğuna odaklanırlar. Bunların hepsinin temelinde şirketin içinde olsun, dışında olsun iyi bir birey, iyi bir vatandaş olmak ideali yatar. Ekip arkadaşlarına rol model olabilme gayesi yatar. Şirketler çalışanlarına bu duyguyu aşılarlar. Yüksek etik standartları ile hareket ederler. Çalışan onlar için işgücü, sermaye, kaynaktan fazlasıdır. Çalışan şirketi şirket yapan değerdir. Sosyal organizasyonlar, böylelikle toplum nezdinde itibar kazanırlar. Marka değerleri, algıları hep yukarılarda olur. Dolayısıyla işveren markası olarak da ön plana çıkarlar. Yetenekleri bulmada, motive etmede ve elde tutmada rakiplerinin önüne çıkarlar. Görünen o ki, önümüzdeki yıllarda bu trend devam edecek ve sosyal organizasyonlar gittikçe ön plana çıkacak.

 

ÇALIŞAN DENEYİMİ: GEÇİCİ BİR HEVES Mİ, GELECEĞE DAMGASINI VURACAK BİR OLGU MU?

17 May

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Çalışan Deneyimi son dönemlere damgasını vuran bir kavram. Kavram olması iyi, güzel de; kavramsal boyutta kalması biraz düşündürücü. Günümüzde kurumsal yaşam ne yazık ki jargonlara esir olmuş ve söylemin eylemin fazlasıyla önüne geçtiği, kavramların çok hızlı şekilde parlatılıp; sonra da aynı hızla içlerinin boşaltıldığı bir platform haline geldi. Çalışan Deneyimine kimi şirketler biraz mesafeli dururlarken; kimileri ise sanki iş dünyası sadece çalışanlardan ibaretmiş gibi abartılı bir şekilde sarılıyorlar. Oysa başarı için arasını bulmamız lazım. İşte bu yazımda “dozunda bir çalışan deneyimi” için neler gerekli, basitçe tarif etmeye gayret edeceğim.

Nereden çıktı Allahaşkına bu çalışan deneyimi?

Böyle bir olgunun böylesine önem kazanmasını tetikleyen unsurlarla başlayalım. Çünkü altında yatan faktörleri etraflıca değerlendirmeden, bunların hangilerinin kurumumuz ve çalışanlarımız için ne düzeyde belirleyici oldukları kavramadan atılacak adımlar, bırakın faydayı; zarar bile getirebilir.

  • Millenial kuşağı artık toplam küresel iş gücünün yarısından fazlasını oluşturuyor. Bu durum özellikle genç nüfusu ve sayıları hızla artan üniversiteler ile ülkemizde de aynı şekilde. Daha ilginç olan ise, Babyboomer ismi verilen iki önceki kuşağın önemli bir kısmının 70’li, hatta 80’li yaşlarına kadar çalışmaya devam etme niyetinde olması. Bunların üzerine X kuşağını ekleyelim ve ortaya hayattaki öncelikleri, değerleri, çalışma stilleri, akademik donanımları, deneyimleri oldukça farklı üç kuşağın bir arada olduğu demografik bir kokteyl çıksın. Cinsiyet eşitliğini, global mobiliteyi ve diğer belirleyici unsurları eklediğimizde, bu kokteyl şimdiye kadar hiç tatmadığımız farklı bir lezzet olarak dikkat çekiyor. Standart bir “çalışan” tanımını yapmak gittikçe güçleşiyor. Çalışanlar farklılaştıkça, beklentiler ve dolayısıyla “deneyim”ler de farklılaşıyor. Bir babyboomer için postmodern etik ne derece uzak bir kavramsa, bir millenial için çocuklarının okul masrafları o kadar uzak bir realite. Ya da bir X-kuşağı liderlik alanında yetkinliklerini geliştirmeye gayret ederken, bir millenial için öncelik, bir an önce bir labirent olarak gördüğü beyaz yaka ortamından çıkıp, hayalindeki start-up’ı hayata geçirmek olabiliyor.
  • Böyle bir yazıda dijitalleşmeye değinmeden yapamayacağız aşikar… Özünde dijital dönüşüm iş hayatının üç temel direğini kökünden değiştiriyor: İş yerini, iş gücünü ve tabii ki işin kendisini. Evden / uzaktan, yapay zeka ve robotlarla, çoğu işin teknolojiden faydalanılarak yapıldığı bir ortamda her çalışan aynı deneyimi yaşayabilir mi? Biz, Türk şirketleri ve çalışanları olarak bu dönüşümü gelişmiş ülkelere göre geriden takip ediyoruz. Öte yandan 2017 özelinde bir değerlendirme yaparsak biraz ivme kazandığımız söylenebilir. Yani bizleri de ilginç zamanlar bekliyor. Tüm bu olup biten kimileri için yepyeni fırsatlar ortaya koyarken, kimilerince bir tehdit olarak algılanacak. Bunu heyecanla bekleyenler olacaktır, tıpkı “kar yağsa da okula gitmeyip biraz oynasak” ruh halini yaşayan bir çocuk gibi. Diğer yandan endişe, o olmasa bile biraz şüphe ile yaklaşanlar olacaktır, tıpkı “kar yağmasın aman, sonra işe nasıl giderim” diyecek bir çalışan gibi. Yaptığı iş tamamen ortadan kalkacak bir çalışan ile yaptığı işi teknoloji sayesinde daha kolay ve daha keyifli bir şekilde yapacak olan çalışan veya teknoloji sayesinde yepyeni bir iş alanına kavuşabilecek bir çalışan için kuşkusuz farklı deneyimlerden bahsediyoruz. Bir önceki bölümde değindiğim kuşak farklılıklarının burada yaratacağı etkileri kolaylıkla tahmin edebilirsiniz.
  • Üçüncü bir başlığa vurgu yapmak yerine, aslında birçok konunun bir arada sunulduğu bir resim çizmek istiyorum: Öncelikle artık klasik “şirket” devri kapanıyor. Konu sadece küreselleşme ve dijitalleşme değil. Girişim Sermayesi, Özel Sermaye Şirketleri, Fonlar oyunun kurallarını baştan yazdılar. Start-up’lar gittikçe yaygınlaşıyor. Ülkemizde bu yapılar oldukça aktif ve ağırlıkları gittikçe artıyor. İkincisi, işgücünü yeniden tanımlayan tek realite teknoloji değil. Klasik anlamdaki dış kaynak kullanımında kitle kaynağa geçiş zenginleştirilmiş işgücü açısından çığır açacak bir gelişme. Bu konuda Türkiye olarak biraz yavaş uyum sağlıyoruz. Üçüncüsü, rekabetin etkisinin daha hızlı, daha derin, daha tahmin edilemez şekilde şirketleri etkilemesi. Bir zamanlar bunun baş sorumlusu regülasyon iken, artık rakipler ön plana çıkıyor ve ne zaman, ne şekilde davranacakları kestirilemiyor. Ülkemizde de bunu deneyimliyoruz. Dördüncüsü küresel çatışma, terör ve güvenlik endişeleri. Dünya çapındaki alışılageldik iç ve dış çatışmaların, demografik hareketlerin çok daha ötesinde bir durumla karşı karşıyayız.
    • Kendilerine ilham veren ve “yüksek bir amaç” doğrultusunda faaliyetlerini yürüten ve başarılı kurumların bir parçası olmak istiyorlar.
    • Yöneticilerinde liderlik, mentorluk, koçluk, rol model olma, açık iletişim, delegasyon gibi özelliklere bakıyorlar.
    • İş yükü, zaman planlaması, gelişim ve değer yaratma fırsatlarında esneklik veya kontrol/otonomi arıyorlar.
    • Eğitim değil, sürekli öğrenme ve gelişim; “kendilerini gerçekleştirme” onlar için ön plana çıkıyor.
    • Kapsayıcılık, fırsat eşitliği, etik prensiplere bağlılık ve hissedarlar, patronlar ile yöneticilerin bu alanlarda örnek olmalarına önem veriyorlar.
    • Sosyal sorumluluk adına daha fazla aktif olmak istiyorlar.
    • Çoklu kuşak gerçeğinin kavrandığı ve iç iletişimin bunu destekleyecek şekilde kurgulandığı iş ortamlarında kendilerini daha huzurlu hissediyorlar.
    • Şirketlerinin onların gerçek potansiyellerini fark etmelerini, desteklemelerini ve değerlendirmelerini önemsiyorlar.
    • İşlerin gereğinden fazla karmaşık hale getirilmesinin önüne geçilmesini bekliyorlar. Anlamsız e-posta trafiği, gereksiz toplantılar, tuhaf kurallar, stres yönetiminde sergilenen beceriksizlikler onları demotive ediyor.Gerçekten de örnek vermek gerekirse; özellikle yeni kuşak kişisel yaşamla profesyonel yaşam arasında sağlıklı bir denge sağlamaya önem veriyor. Gelin görün ki, Deloitte Küresel İK Trendleri araştırmasının sonuçlarına göre şirketlerin sadece %20’si çalışanlarının iş/özel hayat dengesini sağlamasına güçlü bir şekilde destek olabildiklerini belirtmiş durumdalar.Şirketler ne yapıyor?Tabii ki birçok şirket bu olan bitene kayıtsız kalmıyor. Artık şirketler ve İK fonksiyonları “İK Süreçleri”ni geliştirmek ve iyileştirmek sureti ile elde edebilecekleri kazanımların sınırlı olduğunu fark ettiler. Tabii ki bunlar önemli ama tek başlarına asla yeterli değiller. Ayrıca müşteri odaklılık kavramı ile dışa dönük bakışın, çalışan odağı ile iç dönük bir bakış ile desteklendiğinde beklenen etkiyi yaratabileceğini gördüler. Yetkinlik, çok çalışmak ve sadakatin tek başlarına beklenen sonuçları yaratmadığına ikna oldular. Motive, hedeflerini ve yönünü bilen, kurum içerisindeki varlığına bir anlam yakıştırabilen, ekibin bir parçası olabilmiş çalışanların çok daha iyi sonuçları ortaya koyabildiklerini, müşterilerle kurum arasındaki bağı da güçlendirdiklerine şahit oldular. Dolayısıyla, şirketlerde hızla süreç bazlı bakıştan insan odaklı bakışa bir geçiş yaşanıyor. Deloitte olarak son yayınladığımız Küresel İK Trendleri Raporunda, globalde şirketlerin öncelikleri arasında çalışan deneyiminin 3. sırada, Türkiye özelinde ise 5. sırada kendine yer bulduğunu görmüştük.Geçmişte uygulana ve temelde kültür ve bağlılık kavramlarına sıkışmış (yanlış anlaşılmasın, bunlar önemsiz demiyorum) bir açıdan konuya yaklaşmak yerine, pek çok önde gelen kuruluş çalışan deneyimini bir bütün olarak iyileştirmeyi amaçlıyor. Bunu çok sayıda anlık geri bildirim araçlarından tutun da, sağlıklı yaşam ve fitness uygulamalarına, çalışan self servis teknolojilerinden, esnek çalışma koşulları ve değişken paketlere kadar birçok farklı araç ile destekliyorlar. Bu kurumlar, potansiyel işveren olarak çalışanla ilk temasa geçtikleri andan itibaren, onun şirketten ayrılacağı zamana kadar, çalışma yaşamı döngüsünün her noktasına dokunan bir yaklaşım geliştirmeyi hedefliyorlar. Bunu yaparken de, farklı personalar belirleyerek söz konusu eforu yeri geldiğinde farklı gruplar, hatta bizzat çalışanlar özelinde tasarlıyorlar. Çalışanın işe alınmasıyla onun bir oryantasyon programına dahil edilmesini sağlamakla kalmayarak, o şirketteki yolculuğuna bakıyor, onun ihtiyaçlarını analiz ediyor, onun şirketi başkalarına önerme olasılığını ölçerek çalışanın deneyimini anlamaya çalışıyorlar. Eskiden sadece performans değerlendirmeleri, kariyer planlama görüşmeleri, çıkış mülakatları gibi kaynaklardan elde ettikleri verilerle ve daha ziyade demografik öğeler üzerinden yaptıkları geçmişe dönük değerlendirmeleri artık çok farklı kaynaklardan ve nabız yoklamaları ile daha sık aralıklarla sağladıkları bilgiler ışığında, çok daha dinamik ve kompleks perspektiflerle ve öngörüsel analitik katarak gerçekleştiriyorlar. Çalışanlarına dijital bir çalışma ortamı ve deneyim sunuyorlar. Kurumların geçtikleri özel dönemleri ve kişilerin kendi özel hayatlarında ve/veya kariyerlerinde deneyimledikleri özel durumları ele alıyorlar. Değişim Yönetimini, hakkını vererek yapıyorlar. Ödül mekanizmaları, geri bildirim yöntemlerini çeşitlendiriyorlar. Çalışanın ailesine de dokunuyorlar. Yaptığımız araştırmalara göre çalışan deneyimi stratejisi çerçevesinde şirketlerce öncelikli olarak ele alınan konular: Kültür (%25), Bağlılık (%23), İş (%22), Ödüllendirme (%18) ve Amaç (%12).Gördüğünüz gibi atılan adımlar oldukça fazla. Peki siz doğru adımları, doğru doz ve şekilde, doğru zamanda atıyor musunuz? Hissedar – Müşteri – Çalışan memnuniyeti arasında arzulanan dengeye ulaştığınızı düşünüyor musunuz? Çoğu şirket halen düşünmüyor…
    • .

KARİYER VE ÖĞRENME YOLUNDA “UFAK TEFEK CİNAYETLER”

17 Jan

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Bugün kurumsal hayatta en fazla tartışılan konuların başında “Kariyer ve Öğrenme” geliyor. Anlaşılan uzun bir süre tartışılmaya da devam edecek… Çünkü şirketler bu konuda iyi şeyler yapmaya gayretli olsalar da, bazen kaş yapayım derken göz çıkarıyorlar, adeta ufak tefek cinayetler işliyorlar. Şimdi öncelikle bunun nedenlerini anlamaya çalışalım.

Herkes farklı bir şey istiyor

Çalışanları aynı anda mutlu etmek her konuda olduğu gibi eğitimler – öğrenme konusunda da pek kolay olmuyor. Örneğin benzer “persona”lara sahip olduğunu düşündüğümüz dört çalışanınızdan Merve ve Pelin hem öğrenip, hem sosyalleşebilecekleri sınıf içi eğitimi tercih ederken, Oya online eğitimlere kayabiliyor. Arzu için belki de ikisi o kadar fark etmiyor, sadece eğitim alabilmek istiyor. Diğer taraftan farklı bir personaya sahip bir başka çalışanınız Burcu ise, “formal eğitime ne gerek var, ben zaten iş üstünde eğitim ile kendimi geliştiriyorum” diye düşünebiliyor.

Serhan, yeteri kadar eğitim almadığından şikayet ederken; aynı eğitimleri alan Taylan eğitime gitmekten işlerini yetiştirememekten yakınıyor. Mehmet süre ve sıklık tarafına takılmıyor; daha çok içeriğin kalitesini ve orada geçirdiği zamanın kendisine ne kattığını sorguluyor. Edip, arkadaşlarına göre biraz daha geniş bir perspektiften bakıyor ve diyor ki: “Ahhh, şöyle bir akademimiz olsa ve bizlere gelişim programları uygulansa”.

Daha küçük yaşlardan itibaren her birimizin farklı öğrenme stilleri (görsel, işitsel, kinestetik) belirginleşiyor. Bu stiller, ilerleyen yaşlarda akademik yolculuğumuz olsun; profesyonel hayatımız olsun eğitim ve gelişim ile ilgili tercihlerimizi şekillendiriyor. Tabii ki hangi kuşağa ait olduğumuz ve bizi çevreleyen kültür belirleyici diğer unsurlar olarak kendini gösteriyor.

Yukarıda gördüğünüz gibi durumlar sebebiyle şirkette öğrenme adına farklı ve çelişen beklentileri aynı anda karşılamak hiç de kolay değil. Zaten gelişim ve kariyer yönetimi perspektifi ile baktığınızda herkesi aynı pasta kalıbına sokmak mantıklı olmayacaktır. Siz çok güzel cheesecake yapıyor olabilirsiniz, ama bakalım herkes cheesecake seviyor mu? Öte yandan kişiselleştirilmiş eğitimler tasarlamak oldukça zahmetli ve maliyetli. İşte bu sebeplerden ötürü; parçalardan anlamlı bütünler oluşturmak bu işin temel sanatı.

Y-Kuşağı ile işler daha da karışık hale geldi

Öğrenme ve gelişmeye dair çalışanların beklentileri sadece farklılaşmakla kalmıyor, artıyor da… Ve bir sarmaşık gibi karmaşık hale geliyorlar. Bunun en büyük sebebi Y-kuşağının kurumsal hayatta hem oran olarak hakim jenerasyon konumuna gelmesi, hem yönetsel kademelerde hızla artan ağırlığı. Bu kuşağa ait çalışanlar kariyer ve gelişim adına özetle şunları bekliyor:

  • Yaşam boyu öğrenmek ve gelişmek
  • Kendi kariyer yolunu şekillendirmek
  • İdeallerinin peşinden gitmek
  • Kişisel markasını oluşturmak
  • Geniş profesyonel ve sosyal ağlar ile iletişim halinde olmak
  • Mobilite

İşte şirketler bu beklentiler ekseninde eğitim politikalarını yeniden şekillendirmek durumundalar. Çalışanlarının motivasyonları ve bağlılıklarına olan etkisi nedeniyle bu konuda atalet içerisinde olma şansları yok.

Çalışanların kendilerini geliştirmek adına talepleri olması anlaşılır bir durum. Diğer taraftan kimse oturup da şu soruyu sormuyor: “Pardon ama şirketlerde eğitim neden ve kimin için veriliyor?” Her kim çıkar da bu soruya “Şirketler” için veya “Çalışanlar” için yanıtlarından sadece birini verirse büyük bir yanılgı içinde düşüyor demektir. Başarı ikisini bir arada ve dengeli şekilde kurgulayabilmekte. Zaten bir nevi şirket = çalışanlar değil mi? Buradaki temel sorun, bazı şirketlerde çalışanları mutlu etmek adına gerçekten şirketin de faydasına olacak eğitimler yerine, çalışanların ilgi duyduğu ve yönlendirdiği eğitimlerin ön plana çıkmış olması. O şirkette, o alanda, o sektörde kullanmayacakları teknik donanım veya yönetsel beceri eğitimlerini sunmak ne derece mantıklı?

Sunum yapmayacak kişilere sunum becerileri eğitimi vermek, yetenek havuzumuzda yer almayan; aslında ilerisi için birer lider olarak düşünmediğimiz çalışanlarımızı liderlik programlarına sokmak, kimseyle oturup ciddi bir pazarlık yapmayacak kişilere müzakere teknikleri eğitimine göndermek; şirkette çalışan herkesi finansçı veya hukukçu yapmaya çalışmak; daha mevcut ERP yazılımını sindirmemiş çalışanlara dijital vizyon aktarmaya uğraşmak… Neyin faydalı olduğuna değil, neyin revaçta olduğuna odaklanmak… Kişileri kaybetmemek adına eğitimi yanlış şekilde kullanmak. Sizlere tanıdık geliyor mu bilemem. Ama ben çok daha dramatik örneklerine sıkça rastlıyorum. Yanlış aşıyı yapmak ya da aşıyı yanlış dozda yapmak gibi. Oldukça tehlikeli…

Eğer performans yönetimi – kariyer yönetimi – öğrenme ve gelişim alanlarındaki eşgüdüm koparsa, kendi içinde başarılı gibi gözüken uygulamalar bile büyük resimde kurumu yetenek politikaları açısından arzu edilmeyen bir noktaya taşıyabilir. Y kuşağının gelişime olan açlığını beslerken, bu üçlü dengeyi gözetmeye bu nedenle özen göstermeliyiz.

Dijitalleşme diyoruz ama seçeneklerin farkında değiliz

Gerek kurumlar, gerek çalışanlar olarak bazılarımız geçmişe adeta çapa atmış durumdayız. Özellikle dijitalleşme ile bizlere sunulan farklı öğrenme ve gelişim seçeneklerinin farkında değiliz ve halen belli çerçevelere sığdırmaya – sığmaya çalışıyoruz. Öte yandan kimi durumlarda zaman ve bütçe yetersizliği, kimi durumlarda sınıflarda uzun eğitimler almadaki sabırsızlık; çoğunlukla da her ikisi sebebiyle, online yöntemler, oyunlaştırma teknikleri, videolar, podcastlar, simülasyonlar, iş başında eğitim yaygınlaşıyor.

2017 Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırmasına göre ülkemizden anketi yanıtlayan katılımcıların:

  • %64’ü iş başında öğrenmeyi, eğitim yaklaşımına entegre etmiş durumda.
  • %71’i ileri düzey medyanın (oyunlaştırma, video, simülasyon) kullanımının zayıf olduğunu,
  • %64’ü geniş kesime hitap eden açık online eğitimlerin yeterince yapılamadığını Tanımlar yeniden yapılmalıOlup bitenlerin çeşitli sebepleri var. En başta yaşadığımız dünyayı ve kurumsal yaşamı şekillendiren dinamiklerin sürekli değişiyor olması geliyor. Bilgi hızla eskiyor, gereksinim duyulan yetkinlikler dönüşüyor, müşteri davranışları – iş yapış şekilleri – kültür – çalışma ortamı – çalışan beklentileri – teknolojik trendler ve regülasyon devamlı kabuk değiştiriyor. Hızla yeni şeyler öğrenip, bunları hazmedip, uygulamaya koymak ve tabii ki bu süreci kurumu ve çalışanları yormadan tekrarlamak gerekiyor. Kariyer ve Öğrenme adına adımlar atılırken iş birimleri veya İK fonksiyonu kendi başlarına çıkıp, “merak etme – o iş bende” derse temkinli yaklaşmanızı öneririm. Çünkü bu, çalışanlar için iş birimleri ve İK’nın ortak tasarlaması gereken bir yolculuk. Bu noktada hangi tarafın hangi katkıyı sağlayacağı ve nasıl bir yönlendirme yapacağı önemli. Üstelik dışarıdan alınan mentorluk ve koçluk gibi katkılarla devreye üçüncü ama etkisi büyük aktörler de girebiliyor.
  • Özetle:
  • Ülkemizde “kariyer” ve “öğrenme” ne düzeyde birbirlerini besliyor diye merak ediyorsanız; 2017 araştırmamız bazı ipuçları veriyor: Türkiye’deki katılımcıların %39’u, şirket kariyer gelişimi modelinin yapılandırılma aşamasında olduğunu, %44’ü de yapılandırılmasının planlanmakta olduğunu belirtmiş durumda. Yani büyük çoğunlukta somutlaşmış bir şey yok. Kariyer planlama zaten yeterince karmaşık hale gelebilen bir konu. Buna siz öğrenim boyutunu eklediğinizde, kompleksite iyice artıyor. Bu nedenle şirketlerimiz istedikleri kadar ilerleme kaydedemiyorlar.
  • 2017 Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırmasında en fazla önem atfedilen konular arasında dünya genelinde ikinci, Türkiye özelinde ise beşinci sırada kendine yer bulmuş bir konudan bahsediyoruz. Bilmem sizlerin de dikkatini çekti mi? Eskiden bu sürece şirketlerde “Eğitim” ismi verilirdi. Sonra daha karizmatik versiyonu olan “Gelişim” kelimesi kullanılmaya başladı. Ama bugün geldiğimiz noktada “Kariyer ve Öğrenme” terimini kullanıyoruz. Burada en temel nokta “ve” sözcüğünün hangi iki kelimeyi bağladığı ve neden bu iki kelimenin bir araya geldiği. Kanımca yanıt çok basit: Eskiden öğrenmek, sadece şirketlerin sağladığı formal ve içerik-süre-sıklık-yöntem-kanal açısından kısıtlı eğitimler ile bağdaşıyordu (ya da algı böyle idi). Yani kariyerinizin belli noktalarında eğitim alma dolayısıyla öğrenme şansınız oluyordu. Bugün ve gelecekte ise öğrenme sürekli bir aktivite, aslında temel iş yapış şekli ve kariyer yolculuğumuz ile bütünleşmiş bir öğe olarak karşımıza çıkıyor. Dolayısıyla kariyerimiz boyunca dur durak bilmeden öğreniyor, öğrendikçe kariyer yolculuğumuza devam ediyoruz. Bu iki süreç artık iç içe geçmiş, birbirlerini bütünleyen ve tanımlayan realiteler haline gelmiş durumda. Bu nedenden dolayıdır ki, ezelden beri hor görülen “iş üstünde” (iş başında) eğitim” artık geçmişe nazaran daha kabullenilen bir yöntem olarak ağırlığını arttırıyor.
  • belirtmektedir. Aslında nasıl bir havuza düşmüşüz de içinde yüzüyoruz farkında bile değiliz. Seçenekler sanıldığından çok daha fazla. Öğrenmek ve gelişmek isteyen için bunu mümkün kılabilecek oldukça farklı sayıda kanal, metot ve araç mevcut. Bunların en az yarısı son yirmi senede oluşan teknoloji tabanlı yöntemler. Dijital dönüşüm sağolsun, bir yandan bu seçeneklerin sayısı her geçen gün artıyor, hem de son kullanıcıya yani öğrenene yaşattığı deneyimin kalitesi daha üst seviyelere ulaşıyor. Y kuşağı ve takip eden kuşaklar söz konusu olduğunda, dijitalleşmenin içinde yoğrulmuş olmanın avantajı kendini gösteriyor. Geldiğimiz noktada dijital devlet, daha öncesinde dijital şirketler ama ondan da önce dijital bireylerden bahsediyoruz. Yani artık dijital vatandaş veya dijital çalışan kimliklerimizden çok daha önce, dijital bireyler olarak büyüyoruz. Bu nedenle teknolojik platformlara kayan bir öğrenme deneyimine yabancılaşma gibi bir sorun ile karşı karşıya kalmıyoruz; hatta bunu talep ve tercih eder noktadayız. Bu trendin artarak devam edeceğini söyleyebilirim.
  • Online eğitimlerin dozu artıyor ve bu trend devem edecek
  • Şirketlerde akademi kurulması yaygınlaştı, hatta standart hale geldi
  • Üniversite vb. kurumlarla işbirliğine eğilen de var, eğilmeyen de; ancak burada sağlanabilecek işbirlikleri herkesin radarında
  • Münferit eğitimler yerine organize programlar tasarlanmaya başladı, diğer taraftan şirketler özel yetenekler ve potansiyel liderler için farklılaştırılmış gelişim yolculukları tasarlamaya çalışıyorlar
  • Üst yöneticilerin (veya bu pozisyonlara yakın zamanda aday olabilecek çalışanların) kendi belirledikleri özel programlara şirketleri de destek veriyor
  • Verilen eğitimler nicelik ve nitelik boyutuyla artık İK – yetenek yönetimi adına standart hale gelmiş bir KPI (anahtar performans göstergesi)
  • Eğitimler ile kariyer planları daha fazla örtüşür noktada ama daha gidilecek çok yol var
  • Öğrenmenin çok farklı kaynağı var. Bu çeşitlilik çalışana sunulmalı, sunuluyor olsa bile farkındalık düşük. Farkındalık arttırılmalı. Bilgiye ulaşmak, gelişmek isteyen için dünya bir oyun bahçesi…

İŞGÜCÜNÜN TANIMI YENİDEN YAPILIYOR

17 Jan

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Bir Perşembe sabahı X-kuşağı İK direktörü Banu Hanım düşünceli bir şekilde ofisine gelir. 1 saat sonra başlayacak iş gücü planlama toplantısı ona adeta Pazartesi sendromu yaşatmaktadır. Daha birkaç ay önce bin bir çaba ile tamamladıkları norm kadrosu çoktan çöp olmuştur. Başta Genel Müdür olmak üzere tüm üst düzey yöneticiler üzerinde müthiş bir baskı kurmuş durumdadır. Şirketin iş kollarından bazılarında işler beklendiğinden iyi, bazılarında ise daha kötü gitmektedir. İyi giden alanlarda istenilen profildeki kaynaklar istenilen sürede bulunamamaktadır. Üstelik bu pozitif gidişatın ilelebet olmayacağı ve en fazla iki sene içerisinde sona ereceğine dair çok kuvvetli göstergeler mevcuttur. Bu nedenle aranan kişiler bulunabiliyor olsa bile son derece maliyetli olan ve skalayı önemli ölçüde yeniden düzenlemeyi gerektirecek söz konusu kaynakların uzun vadeli olarak kadroya katılmasında ciddi riskler bulunmaktadır. Gerçi öyle ya da böyle yeni kaynaklar bulabilmek ve şirkete kazandırmak çok güzel olsa da, havuzu boşaltan delikler mevcuttur. Y-kuşağı, “merhaba” ve “elveda” sözcükleri arasına uzun bir zaman koymamaktadır. “Rakiplerde de benzer bir durum var, hatta tüm sektörlerde. Daha da ötesi, bu tüm dünyanın yaşadığı bir problem” diye konuyu evrensel boyuta taşımak sorunu çözmemekte, İK’nın iç müşterileri nezdinde doyurucu bir açıklama olmamaktadır. Gidenlerin çoğunun elde en çok tutulmak istenenler oluşu yaraya tuz basmaktadır. Performansın düşük olduğu iş kollarında ise aksi gibi çalışan devir hızı da düşüktür. Ayrılan az sayıda personel de tıpkı iyi performans gösteren şirketlerdeki gibi en içerideki güzide yeteneklerdir. “Ekipçe bu zor dönemin altından kalkarız” diyerek enerjisi toplar. Kendi ekibinde eli ayağı olan 3 kişiden ikisi aynı dönemde hamile kalıp doğum iznine ayrılmış durumdadır. Üçüncü kişi olan Mert ise başka bir firmadan cazip bir teklif almıştır.

Peki, Banu Hanım ne yapmalı? Hemen yelkenleri suya mı indirmeli? Tabii ki hayır! Çünkü günümüzde problemler ne kadar artıyor olursa olsun, çözümler de aynı şekilde çeşitleniyor. Artık “Zenginleştirilmiş İşgücü” (Augmented Workforce) kalıpların dışına çıkarak bizlere daha esnek olma ve çevik davranma imkanı sağlıyor. Eskiden beyaz yakalı için kurumsal düzen, tüm çalışanların bordromuzda olduğu ve süresiz sözleşmelerle istihdam edildikleri, tamamen insana bağlı bir istidam modeli üzerine kuruluydu. Bugünün dinamik gereksinimleri ile hiç mi hiç örtüşmeyen, şirketleri çoğu zaman paralize eden bir model… Şimdilerde ise şirketler için işgücü dediğimizde çok daha karmaşık bir kavram ile karşı karşıyayız. Teknoloji ve kitle kaynak kullanımı (crowdsourcing) gittikçe geleneksel modelin yerini alıyor. Yarı zamanlı çalışanlar, süreli kontratlar, dış kaynak ve danışman kullanımı iyiden iyiye yaygınlaşıyor. Dergimizde yayınlanmış daha önceki bir makalemde teknoloji ve dijital çözümler ile insan kaynakları dünyası üzerindeki etkilerinden detaylı bir şekilde bahsetmiş, yapay zeka, robotik, bilişsel çözümlere değinmiştim. Bu nedenle bu seferki yazımda malum konuya fazla eğilmeyeceğim. Sadece artık işgücü denildiğinde, bu dijital çözümlerin de kapsama alanına girdiğini ve özellikle gelişmiş ekonomilerde yedekleme, maliyet avantajı, hataların ve risklerin azaltılması, daha hızlı sonuç üretebilme, insan yönetmenin getirdiği yükten arınma, esneklik, yetenekleri eğitme ve geliştirme sürecine göre daha çabuk sonuç alınması, gelişim adına limitlerinin sürekli zorlanması gibi birçok artısından dolayı azımsanmayacak sayıda şirketin stratejilerinde yer alan üç ana maddeden biri olduğunu belirtmeliyim. Zaten böyle olmasa 2020 için dünyada sırf robotik süreç otomasyonu için harcanacak paranın 40 milyar doları bulacağını öngöremezdik. Türkiye mi? Açıkçası bu alanda biz ülke olarak birazcık geriden geliyoruz…

Burada daha mesafeli durulan ve henüz içselleştirilme anlamında daha düşük profilli bir seyir izleyen seçenek kitle kaynak kullanımı olarak dikkat çekiyor. Kitle kaynak kavramı sadece işgücünü kapsayan bir olgu değil, ancak konumuz gereği ben sadece bu perspektiften yaklaşacağım. Şirketler bu konuda kalıplara daha fazla bağlılar. Esnek olma isteğinin önündeki en büyük engel, aslında esnek bir yapıyı yönetme konusundaki yetkinlik ve cesaret eksikliği. Kariyerleri boyunca bir şeyleri kalıpların içerisinde işler hale getirme savaşı veren bir kuşağın şimdi bu kalıpları yıkıp sil baştan başlama fikrine adaptasyonu kolay olmuyor. Taştan heykel yontmaya alışkın birine “bundan böyle heykellerini oyun hamuru ile yapacaksın” demek gibi bir şey. 2017 itibariyle dünyanın en büyük 500 firmasının dörtte biri kitle kaynak kullanımını deneyimlemiş durumda. Gene 2020 yılı için bir öngörüde bulunursak; bu oranın dörtte üçe kadar çıkacağı söyleniyor. Kitle kaynak modeli ile ilgili en hoşuma giden şey, “alan memnun, satan memnun” sonucu. Günümüzde çalışanlar için mobilite yani hareket serbestisi oldukça öne çıkan bir unsur. Göçebe çalışanlar, şirketten şirkete; sektörden sektöre; ülkeden ülkeye; meslekten mesleğe geçiş yapıyorlar. Kariyer yolculuğunda farklı deneyimleri yaşama, kendi potansiyellerini ve sınırlarını zorlama, yeni fırsatları yakalama ve değerlendirme, kendini özgür hissetme hiçbir zaman olmadığı kadar zihinlerini meşgul ediyor, çalışanların ideallerini şekillendiriyor. Bir beyaz yaka profesyonelin hayatı boyunca 40-45 sene kadar çalıştığı düşünülürse (ki bu çocukluk ile yaşlılık arasına sıkışan en verimli, en üretken döneme denk geliyor doğal olarak) özellikle kariyerleri boyunca 12-15 defa yani ortalamada her üç senede bir iş değiştirecekleri tahmin edilen yeni kuşağın bu dönemi farklı değerlendirmek istemesi anlaşılır bir şey. Kurumlar tarafından bakıldığında ise buna bir tehdit, risk, kısıt gibi yaklaşmak mümkün, ama ya işin fırsat tarafı? Şirketler ne yapıyorlar? Sayısız farklı yetkinliği, belirli sayıda kaynaklardan bekliyorlar. Lütfen durup bir düşünün, siz de aynen böyle yapmıyor musunuz? Her şeyi bilen, beceren ve hızla değişen iş gereksinimleri ile aynı hız da gelişip dönüşen bir insan kaynağı ve kurumsal yetkinlik kümesi oluşturmak ne kadar gerçekçi? Performans yönetimi sürecinin altına bizzat yerleştirdiğimiz dinamit işte bunun ta kendisi. Süper insanlar bekliyor, bulamayınca hem kendi moralimizi, hem de onlarınkini bozuyoruz. O zaman ne yapacağız? Bazı yetkinlik ve tecrübeleri kurum dışında, bordro satırlarımızın ötesinde de arayacağız. Çözüm adına kitle kaynak kullanacağız. Üstelik bu alışıldık normlara ve uygulamalara kıyasla çok daha verimli bir yöntem. Personel giderlerini yükseltmek yerine, gerektiği yerde – gerektiği kadar kaynak kullanımı ile şirket karlılığını daha yukarı taşıyacağız. Zira konumuz sadece yetkinlik değil. Çalışan sayısındaki şişmeyi önlemek de buna dahil oluyor. Pazardaki dalgalanmalara uyum sağlamak, işler büyürken veya hacim daralırken aynı şekilde hızlı reaksiyon verebilmek adına hareket imkanı bulabileceğimiz bir koridor oluşuyor. Tüm bu gelişmelerin çalışanlar açısından rekabetçiliği ve yaratıcılığı yeniden şekillendirdiğini söylesek yanılmış olmalıyız. Çok daha fırsat ve çok daha fazla rakip.

Kitle kaynağın kullanım alanları ve şekilleri oldukça farklı olabiliyor. Bazen problem çözmek, kimi zaman belirli, hatta basit bir görevi yerine getirmek, kimi zaman da yaratıcı bir boyut ortaya koymak… Kas gücü, beyin gücü, hayal gücü artık nerede nasıl bir güce ihtiyaç oluyorsa. Bağımsız çalışan esnek bir işgücü kitlesi, serbest zamanlarını ve becerilerini talep bazlı olarak şirketlerin ihtiyaçlarını karşılamak üzerine sunuyorlar. Bunu da şirketler ve işgücünü bir araya getiren online aracılar ve platformlar sağlıyor. Dijital iş modellerinin tam olarak destekleyeceği bir yaklaşım. İnternet hayatımıza gireli belki çok zaman oldu ama dünya genelinde kullanıcı sayısının son 15 senede 400 milyon kişiden 3 milyar 400 milyon kişiye çıkmış olması ve 2020 yılında bu rakamın 5 milyar kişiye ulaşacağı gerçeği neredeyse her şeyde olduğu gibi işgücü piyasasının da gittikçe daha fazla internet üzerinden yürüyor olacağına işaret ediyor. Ayrıca internete erişimde mobilin payı da hızla artıyor. Her zaman, her yerden, her profilde ulaşılabilir kaynaklar bizleri bekliyor.

Bence İnsan Kaynakları fonksiyonları için bu modeli hayata geçirmek artık öncelikli hedefler arasında yer almalı. Geleneksel dış kaynak (outsource) ve taşeron kullanımı uzun süredir ve önemli ölçüde başvurulan bir yöntem. Hatta resmen gizli bir işgücü bu şemsiye altında oluşmuş durumda. Acısıyla, tatlısıyla sonuçlarını gördük ve görmekteyiz. Süreli kontratlar ise Türkiye’de çalışan kesim için çok tercih edilen bir yöntem olmasa da artık daha yaygın hale geldi çünkü yukarıda değindiğim yeni jenerasyon buna öncekilere göre daha açık. Danışman kullanımı derseniz bunu doğru yapan da var, yanlış yapan da. Teknolojik çözümleri devreye alma konusunda ise biraz ağır adımlarla ilerleniyor. Yapay zekayı geçtim, daha robotikte gidilecek çok fazla yol var. Çoğu firma buradaki fırsatlardan haberdar değil, zaten şirketler de hazır değiller. Böyle bir resimde sizce de kitle kaynak kullanımı faydalı bir açılım olmaz mı? O yüzden diyorum ki: “Çare kitle kaynak!”.

KADIN YÖNETİCİLERİN YÜKSELİŞİ

27 Oct

Kadınlar ve erkekler arasında, özellikle de iş dünyasındaki fırsat eşitliği gündemden hiç düşmeyen bir konu. Hatta kadınlar lehine olumlu gelişmelerin yaşanıyor olması, günümüzde ülkeler için adeta bir prestij kaynağı. Geçtiğimiz günlerde ülkemizin önde gelen üniversitelerinden birinin executive-MBA mezuniyet töreninde konuk konuşmacıydım. En başarılı öğrencilerin de ödüllendirildiği etkinlikte, yaklaşık kırk öğrenci arasında ilk dört sırayı kadınların paylaşıyor olması açıkçası beni epey heyecanlandırdı ve umutlandırdı. Üstelik bu programa katılan kadınlar uzun süredir aktif şekilde iş hayatında olan kişiler. Ayrıca aralarında anne olanlar da var. Yani yoğun iş temposu ve evdeki ağır sorumluluklara rağmen böylesine etkileyici bir başarı göstermişler. Bunun üzerine bir süredir radarımdan uzak kalan “iş hayatında cinsiyetlerin fırsat eşitliği” başlığını tekrar mercek altına aldım. Araştırmamı yaparken de, daha çok liderlik ve yönetsel pozisyonlara odaklandım. Ulaştığım sonuçlar oldukça ilgi çekiciydi. Kuşkusuz eğer temamız “kadın ve liderlik” ise, bunun inceleneceği tek arena iş hayatı değil. Dünyada siyasete yön verme konusunda da kadınların artan bir ağırlığı var. Hatta geçmiş yüzyıllarda bazı önemli imparatorluklarda dönem dönem idarenin kadınlarda olduğunu biliyoruz. Ama bu yazımda eğileceğim platform iş yaşamı olacak. İlk olarak kurumsal hayatın kalbinin attığı fırsatlar ülkesi ABD’den başlayalım…

Pew Research isimli araştırma kuruluşunun sene başında yayınladığı rapora göre, ABD’de en büyük 500 şirket arasında (Fortune 500) tepe yönetimi kadınlara emanet edilmiş olanların sayısı sadece 26 (% 5.2). Listeyi iyice genişletip; ve ilk 1000’e baktığımızda ne yazık ki oran değişmiyor: % 5.4. Kuşkusuz bu oldukça düşük bir oran ancak bu rakamlara bakıp “erkeklerin dünyası”nda yaşadığımıza dair kesin bir çıkarım yapmak ise doğru olmaz. Çünkü daha 20 sene öncesinde ilk 500’de bir tane bile kadın CEO yoktu. Son yıllarda her sene bu oran artıyor. Ayrıca bu oran Yönetim Kurulu üyelerine baktığımızda çok daha yüksek ve artık 1995’teki oranın neredeyse iki katını buluyor. Gene de daha gidilecek çok yol var. ABD’deki iş gücünün artık neredeyse yarısını kadınlar oluşturuyor (%47). İstatistiklere göre, kariyer merdivenleri yukarı doğru çıkıldıkça, kadınların oranı da azalıyor. Evet, belki yönetim kademelerinde eşitliği yakalamaları biraz zaman alabilir ama öyle göstergeler var ki bu sürecin gittikçe daha hızlanacağına dair bize ipuçları sunuyor. Örnek vermek gerekirse eğitim… 1990’lı yıllardan itibaren ABD’de yükseköğrenime hem kayıtta, hem mezuniyette kadınlar erkekleri geçti ve farkı da açıyorlar. Master ve doktora programları desek, keza öyle… UNESCO’nun dünya genelini yansıtan raporlarında da aynı eğilim dikkatimizi çekiyor. (Örnek: Master diploması alanların %57’si kadın)

Peki, Atlantik Okyanusunun karşı kıyısı İngiltere’de durum nasıl gözüküyor? FTSE verilerine göre aynı dönemde İngiltere’nin en büyük 100 şirketindeki kadın CEO sayısı yalnızca 5. Yani oran olarak ABD’nin adeta karbon kopyası. Yönetim Kurulu Başkanlarını da hesaplamamıza katarsak bu sayı 7’ye ulaşıyor ve tabii ki hiç yeterli değil. Zira, ilk 100’deki CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlarından ismi John olanların sayısı 17, David olanlarınkilerin sayısı ise 14. David, Ian, Mark veya Andrew sayısı da kadınlarınkinden çok daha fazla. Bu dramatik isim örneğinden yola çıkarsak ABD’de de büyük şirketlerde ismi John olan CEO sayısı, kadın CEO sayısının toplamından daha fazla. Araştırmalar gösteriyor ki başka ülkelerde için de (örnek: Avustralya) durum farklı değil. Avusturalya örneğindeki tek fark, en popüler ismin John değil, Peters olması… Diğer yandan Yönetim Kurulu üyeliğinde de ABD’dekine benzer bir durum söz konusu. Son beş senede İngiltere’de de oran ikiye katlandı; üstelik ABD’dekinin bile üzerinde. Burada bir parantez açmak istiyorum: Yönetim Kurullarındaki artan temsil ağırlığının arkasındaki faktörlerden biri de hükümetin bu oranı arttırmaya yönelik net tavır ve politikası. Bu tarz uygulamalar, Kıta Avrupası’nda da yaygınlaşıyor. “Kadın Yönetici Kotası” gibi politikalar sayesinde özellikle Batı Avrupa’da kadınlar lehine hızlı bir temsil artışı söz konusu. Benim en çok dikkatimi çeken noktalardan bir tanesi, kadın Yönetim Kurulu Üyesi oranının, hep kadın CEO / Genel Müdür oranından fazla oluşu. Burada şu mesaj net: Yönetim Kurullarında birçok farklı üye olduğu için kadın üyelere de yer verilirken çok fazla sorun çıkmıyor, ancak CEO’luk bizzat icraya dönük olduğundan ve tek kişiye emanet edildiğinden burada halen erkeklerin hakimiyeti devam ediyor.

Gelelim Türkiye’ye… Yurtdışındaki trendler ile karşılaştırıldığında ülkemizde kadın tepe yöneticilerin durumları nasıl? Direksiyonu onlara ne kadar emanet ediyoruz? Türkiye’nin en büyük şirketlerine baktığımızda kadın CEO oranı %4’e yaklaşıyor. Belki daha önce paylaştığım ülkelere göre biraz daha geride ancak arada bir uçurum da yok. Bu oranların şekillenmesinde, kadın-erkek arasında fırsat eşitliği, kültür vb. unsurlar kadar; ilgili ülkenin ekonomisinin nasıl yapılandığı da belirleyici olabiliyor. Bazı sektörler doğaları gereği kadınlara veya erkeklere daha elverişli olabilir. Eğer en büyük firmalar arasında örneğin erkek-egemen sektörlerden şirketler yoğun şekilde bulunuyorsa, bu da sonuçlara yansıyor. Tabii ki istisnalar olabilir ama bir inşaat firmasının genel müdürlüğüne kıyasla, bir hizmet veya finans kuruluşunun genel müdürlük koltuğunda bir kadın görme olasılığının misliyle daha fazla. Hatta hangi alandan / departmandan bahsettiğimiz dahi belirleyici olabiliyor. Örneğin tepe yönetici kategorisinden bazı genel müdür yardımcılığı pozisyonlarını düşünelim… İnsan Kaynaklarından sorumlu bir kadın genel müdür yardımcısına kıyasla, üretimden veya satıştan sorumlu bir kadın genel müdür yardımcısına –hangi ülkeden bahsediyor olursak olalım – rastlama olasılığımız acaba ne kadar?

Dünya genelini değerlendirdiğimizde, bazı araştırmalarda kadın yöneticilerin varlığının şirket performansına da olumlu etki yaptığı belirtiliyor. ILO-International Labour Organization da (Uluslararası Çalışma Örgütü) buna dikkat çekiyor. Aslında ABD veya İngiltere genel görünüm hakkında da gayet açık bir fikir veriyor. Zira kadın CEO otalaması dünyanın büyük şirketlerinde %5. Yönetim Kurulu üyeliğinin ortalaması da %20. Yani o eski “sadece erkek üyelerden oluşan Yönetim Kurulu” devri çoktan maziye karıştı. Dikkat çekici bir nokta da şu: Aslında kadın üst düzey yönetici oranı bundan çok daha fazla, ancak büyük firmalarda durum farklı. Şirketler ölçek olarak (ciro, toplam varlıklar, çalışan sayısı, coğrafi yaygınlık vs.) büyüdükçe, CEO’sunun kadın olma olasılığı da düşüyor. ILO’nun kadınların iş hayatındaki ve yönetimdeki konumlarını irdelediği araştırmalarında Türkiye açısından ilginç sonuçlar da var. %11.1 ile kadınların Yönetim Kurulu Başkanlığı koltuğunda en çok oturduğu ikinci ülke Türkiye. Ayrıca Yönetim Kurulu Üyeliği ortalamasında da Türk kadın yöneticiler üst sıralarda. Öte yandan tüm yönetici pozisyonlarını ele aldığımızda ülkemiz 108 ülke arasında 95. sırada. (Bu sıralamaya baz teşkil eden yıllar ülkeden ülkeye epey farklılık gösteriyor)

Kuşkusuz bunca istatistiksel bombardıman bize bazı mesajlar veriyor. The Economist’e göre bilimsel araştırmaların da artık ispatladığı gibi kadınlar ve erkekler farklı düşünme sistemlerine sahipler. Kadınların erkeklere göre bazı temel avantajları neler? Öncelikle hafızaları karşı cinsle kıyaslandığında daha kuvvetli, sosyal uyum açısından erkeklerden daha becerikliler ve eşzamanlı olarak birden fazla konuya odaklanabilme yetenekleri çok daha gelişmiş durumda. Bu farklılıkların bazıları nörolojik formasyona dayanırken, bir kısmı da binlerce yıllık sosyolojik ve evrimsel mirasa bağlı oluşmuş. Özellikle nörolojik yapıya ilişkin Pensilvanya Üniversitesi’nden Dr. Ragini Verma tarafından gerçekleştirilen araştırmalar bir hayli ilginç. İki cinsin beyin yapıları arasındaki farklara odaklanan bu tarz çalışmaların ikinci plana düşmesine neden olan bazı gerçekler var olduğu sürece eşit temsile ulaşmak da kolay olamayacak. Nedir bu gerçekler? Erkekler her ne kadar artık aile yaşamı içerisinde daha aktif olsalar da, kadınların ailede yüklendikleri sorumluluk düzey gibi değil. Geleneksel olarak toplumun erkeklere verdiği roller ile kadınlara verdiği roller farklı ve kurumsal kültürde bu yoğun şekilde hissediliyor. Ayrıca orta kademe yöneticilik rollerinde fazla fırsat bulamadıkları için üst yöneticilik rollerine sıçramak kadınlar için daha da güçleşiyor. Zaten önlerinde onlara yol gösterecek rol model sayısı da oldukça az. Daha onlarca bilindik sebep var. Bunun sonucu olarak da geçmişte zaten sayıları parmakla gösterilecek kadar az olan kadın yöneticiler de, yönetim stili olarak erkeklerinkini benimsiyor ve ancak bu şekilde başarılı olacaklarını düşünüyorlardı. Dünün koşulları düşünüldüğünde bu belki de anlaşılır bir yaklaşım, hatta refleks. Ama artık 2020’li yıllara doğru yaklaşırken “erkek gibi yöneten kadın” değil, “kadın gibi yöneten kadın”lara ihtiyacımız var. Çünkü onlar, kendilerine has özellikleri ile olumlu anlamda fark yaratacak ve değer katacaklar.