Archive | İnsan Kaynakları – HR – Yetenek Yönetimi RSS feed for this section

KADIN YÖNETİCİLERİN YÜKSELİŞİ

27 Oct

Kadınlar ve erkekler arasında, özellikle de iş dünyasındaki fırsat eşitliği gündemden hiç düşmeyen bir konu. Hatta kadınlar lehine olumlu gelişmelerin yaşanıyor olması, günümüzde ülkeler için adeta bir prestij kaynağı. Geçtiğimiz günlerde ülkemizin önde gelen üniversitelerinden birinin executive-MBA mezuniyet töreninde konuk konuşmacıydım. En başarılı öğrencilerin de ödüllendirildiği etkinlikte, yaklaşık kırk öğrenci arasında ilk dört sırayı kadınların paylaşıyor olması açıkçası beni epey heyecanlandırdı ve umutlandırdı. Üstelik bu programa katılan kadınlar uzun süredir aktif şekilde iş hayatında olan kişiler. Ayrıca aralarında anne olanlar da var. Yani yoğun iş temposu ve evdeki ağır sorumluluklara rağmen böylesine etkileyici bir başarı göstermişler. Bunun üzerine bir süredir radarımdan uzak kalan “iş hayatında cinsiyetlerin fırsat eşitliği” başlığını tekrar mercek altına aldım. Araştırmamı yaparken de, daha çok liderlik ve yönetsel pozisyonlara odaklandım. Ulaştığım sonuçlar oldukça ilgi çekiciydi. Kuşkusuz eğer temamız “kadın ve liderlik” ise, bunun inceleneceği tek arena iş hayatı değil. Dünyada siyasete yön verme konusunda da kadınların artan bir ağırlığı var. Hatta geçmiş yüzyıllarda bazı önemli imparatorluklarda dönem dönem idarenin kadınlarda olduğunu biliyoruz. Ama bu yazımda eğileceğim platform iş yaşamı olacak. İlk olarak kurumsal hayatın kalbinin attığı fırsatlar ülkesi ABD’den başlayalım…

Pew Research isimli araştırma kuruluşunun sene başında yayınladığı rapora göre, ABD’de en büyük 500 şirket arasında (Fortune 500) tepe yönetimi kadınlara emanet edilmiş olanların sayısı sadece 26 (% 5.2). Listeyi iyice genişletip; ve ilk 1000’e baktığımızda ne yazık ki oran değişmiyor: % 5.4. Kuşkusuz bu oldukça düşük bir oran ancak bu rakamlara bakıp “erkeklerin dünyası”nda yaşadığımıza dair kesin bir çıkarım yapmak ise doğru olmaz. Çünkü daha 20 sene öncesinde ilk 500’de bir tane bile kadın CEO yoktu. Son yıllarda her sene bu oran artıyor. Ayrıca bu oran Yönetim Kurulu üyelerine baktığımızda çok daha yüksek ve artık 1995’teki oranın neredeyse iki katını buluyor. Gene de daha gidilecek çok yol var. ABD’deki iş gücünün artık neredeyse yarısını kadınlar oluşturuyor (%47). İstatistiklere göre, kariyer merdivenleri yukarı doğru çıkıldıkça, kadınların oranı da azalıyor. Evet, belki yönetim kademelerinde eşitliği yakalamaları biraz zaman alabilir ama öyle göstergeler var ki bu sürecin gittikçe daha hızlanacağına dair bize ipuçları sunuyor. Örnek vermek gerekirse eğitim… 1990’lı yıllardan itibaren ABD’de yükseköğrenime hem kayıtta, hem mezuniyette kadınlar erkekleri geçti ve farkı da açıyorlar. Master ve doktora programları desek, keza öyle… UNESCO’nun dünya genelini yansıtan raporlarında da aynı eğilim dikkatimizi çekiyor. (Örnek: Master diploması alanların %57’si kadın)

Peki, Atlantik Okyanusunun karşı kıyısı İngiltere’de durum nasıl gözüküyor? FTSE verilerine göre aynı dönemde İngiltere’nin en büyük 100 şirketindeki kadın CEO sayısı yalnızca 5. Yani oran olarak ABD’nin adeta karbon kopyası. Yönetim Kurulu Başkanlarını da hesaplamamıza katarsak bu sayı 7’ye ulaşıyor ve tabii ki hiç yeterli değil. Zira, ilk 100’deki CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlarından ismi John olanların sayısı 17, David olanlarınkilerin sayısı ise 14. David, Ian, Mark veya Andrew sayısı da kadınlarınkinden çok daha fazla. Bu dramatik isim örneğinden yola çıkarsak ABD’de de büyük şirketlerde ismi John olan CEO sayısı, kadın CEO sayısının toplamından daha fazla. Araştırmalar gösteriyor ki başka ülkelerde için de (örnek: Avustralya) durum farklı değil. Avusturalya örneğindeki tek fark, en popüler ismin John değil, Peters olması… Diğer yandan Yönetim Kurulu üyeliğinde de ABD’dekine benzer bir durum söz konusu. Son beş senede İngiltere’de de oran ikiye katlandı; üstelik ABD’dekinin bile üzerinde. Burada bir parantez açmak istiyorum: Yönetim Kurullarındaki artan temsil ağırlığının arkasındaki faktörlerden biri de hükümetin bu oranı arttırmaya yönelik net tavır ve politikası. Bu tarz uygulamalar, Kıta Avrupası’nda da yaygınlaşıyor. “Kadın Yönetici Kotası” gibi politikalar sayesinde özellikle Batı Avrupa’da kadınlar lehine hızlı bir temsil artışı söz konusu. Benim en çok dikkatimi çeken noktalardan bir tanesi, kadın Yönetim Kurulu Üyesi oranının, hep kadın CEO / Genel Müdür oranından fazla oluşu. Burada şu mesaj net: Yönetim Kurullarında birçok farklı üye olduğu için kadın üyelere de yer verilirken çok fazla sorun çıkmıyor, ancak CEO’luk bizzat icraya dönük olduğundan ve tek kişiye emanet edildiğinden burada halen erkeklerin hakimiyeti devam ediyor.

Gelelim Türkiye’ye… Yurtdışındaki trendler ile karşılaştırıldığında ülkemizde kadın tepe yöneticilerin durumları nasıl? Direksiyonu onlara ne kadar emanet ediyoruz? Türkiye’nin en büyük şirketlerine baktığımızda kadın CEO oranı %4’e yaklaşıyor. Belki daha önce paylaştığım ülkelere göre biraz daha geride ancak arada bir uçurum da yok. Bu oranların şekillenmesinde, kadın-erkek arasında fırsat eşitliği, kültür vb. unsurlar kadar; ilgili ülkenin ekonomisinin nasıl yapılandığı da belirleyici olabiliyor. Bazı sektörler doğaları gereği kadınlara veya erkeklere daha elverişli olabilir. Eğer en büyük firmalar arasında örneğin erkek-egemen sektörlerden şirketler yoğun şekilde bulunuyorsa, bu da sonuçlara yansıyor. Tabii ki istisnalar olabilir ama bir inşaat firmasının genel müdürlüğüne kıyasla, bir hizmet veya finans kuruluşunun genel müdürlük koltuğunda bir kadın görme olasılığının misliyle daha fazla. Hatta hangi alandan / departmandan bahsettiğimiz dahi belirleyici olabiliyor. Örneğin tepe yönetici kategorisinden bazı genel müdür yardımcılığı pozisyonlarını düşünelim… İnsan Kaynaklarından sorumlu bir kadın genel müdür yardımcısına kıyasla, üretimden veya satıştan sorumlu bir kadın genel müdür yardımcısına –hangi ülkeden bahsediyor olursak olalım – rastlama olasılığımız acaba ne kadar?

Dünya genelini değerlendirdiğimizde, bazı araştırmalarda kadın yöneticilerin varlığının şirket performansına da olumlu etki yaptığı belirtiliyor. ILO-International Labour Organization da (Uluslararası Çalışma Örgütü) buna dikkat çekiyor. Aslında ABD veya İngiltere genel görünüm hakkında da gayet açık bir fikir veriyor. Zira kadın CEO otalaması dünyanın büyük şirketlerinde %5. Yönetim Kurulu üyeliğinin ortalaması da %20. Yani o eski “sadece erkek üyelerden oluşan Yönetim Kurulu” devri çoktan maziye karıştı. Dikkat çekici bir nokta da şu: Aslında kadın üst düzey yönetici oranı bundan çok daha fazla, ancak büyük firmalarda durum farklı. Şirketler ölçek olarak (ciro, toplam varlıklar, çalışan sayısı, coğrafi yaygınlık vs.) büyüdükçe, CEO’sunun kadın olma olasılığı da düşüyor. ILO’nun kadınların iş hayatındaki ve yönetimdeki konumlarını irdelediği araştırmalarında Türkiye açısından ilginç sonuçlar da var. %11.1 ile kadınların Yönetim Kurulu Başkanlığı koltuğunda en çok oturduğu ikinci ülke Türkiye. Ayrıca Yönetim Kurulu Üyeliği ortalamasında da Türk kadın yöneticiler üst sıralarda. Öte yandan tüm yönetici pozisyonlarını ele aldığımızda ülkemiz 108 ülke arasında 95. sırada. (Bu sıralamaya baz teşkil eden yıllar ülkeden ülkeye epey farklılık gösteriyor)

Kuşkusuz bunca istatistiksel bombardıman bize bazı mesajlar veriyor. The Economist’e göre bilimsel araştırmaların da artık ispatladığı gibi kadınlar ve erkekler farklı düşünme sistemlerine sahipler. Kadınların erkeklere göre bazı temel avantajları neler? Öncelikle hafızaları karşı cinsle kıyaslandığında daha kuvvetli, sosyal uyum açısından erkeklerden daha becerikliler ve eşzamanlı olarak birden fazla konuya odaklanabilme yetenekleri çok daha gelişmiş durumda. Bu farklılıkların bazıları nörolojik formasyona dayanırken, bir kısmı da binlerce yıllık sosyolojik ve evrimsel mirasa bağlı oluşmuş. Özellikle nörolojik yapıya ilişkin Pensilvanya Üniversitesi’nden Dr. Ragini Verma tarafından gerçekleştirilen araştırmalar bir hayli ilginç. İki cinsin beyin yapıları arasındaki farklara odaklanan bu tarz çalışmaların ikinci plana düşmesine neden olan bazı gerçekler var olduğu sürece eşit temsile ulaşmak da kolay olamayacak. Nedir bu gerçekler? Erkekler her ne kadar artık aile yaşamı içerisinde daha aktif olsalar da, kadınların ailede yüklendikleri sorumluluk düzey gibi değil. Geleneksel olarak toplumun erkeklere verdiği roller ile kadınlara verdiği roller farklı ve kurumsal kültürde bu yoğun şekilde hissediliyor. Ayrıca orta kademe yöneticilik rollerinde fazla fırsat bulamadıkları için üst yöneticilik rollerine sıçramak kadınlar için daha da güçleşiyor. Zaten önlerinde onlara yol gösterecek rol model sayısı da oldukça az. Daha onlarca bilindik sebep var. Bunun sonucu olarak da geçmişte zaten sayıları parmakla gösterilecek kadar az olan kadın yöneticiler de, yönetim stili olarak erkeklerinkini benimsiyor ve ancak bu şekilde başarılı olacaklarını düşünüyorlardı. Dünün koşulları düşünüldüğünde bu belki de anlaşılır bir yaklaşım, hatta refleks. Ama artık 2020’li yıllara doğru yaklaşırken “erkek gibi yöneten kadın” değil, “kadın gibi yöneten kadın”lara ihtiyacımız var. Çünkü onlar, kendilerine has özellikleri ile olumlu anlamda fark yaratacak ve değer katacaklar.

 

CEO’luk, CFO’lar İçin Bir Sonraki Durak mı?

27 Oct

Çeşitli ortamlarda ve mecralarda bu soruyu altını çizerek “evet” diye yanıtlamıştık. Tabii buradan “Sadece CFO’lar bu role adaydır” ya da “CFO’lar bu role en büyük adaydır” gibi bir anlam çıkarılması da gerçekçi olmaz. Aslında ifade edilmek istenilen şey, CFO’ların da tıpkı ticari ve operasyonel fonksiyonlardan sorumlu üst düzey yöneticiler gibi, gerekli yetkinlik ve tecrübeleri iş performansına yansıttıkları takdirde, CEO’luk rolünü üstlenebilecekleri görüşüdür. Nitekim yurtdışında bu duruma, hiç de azımsanmayacak sıklıkta rastlanılmaktadır. Türkiye açısından heyecan verici olan ise, son dönemlerde ülkemizde de CFO’ların Genel Müdürlük / CEO pozisyonlarına giderek daha fazla atanıyor olmasıdır. Deloitte’un “CFO’nun 4 Rolü” çerçevesi altında; 2000’li yılların başından itibaren CFO’nun “Muhafız” ve “Operatör” gibi iki geleneksel rolüne “Katalizör” ve “Stratejist” rollerinin eklendiğini ve bu rollerin modern CFO’yu farklı noktalara taşıyacağını belirtmiştik. Zaman adeta bizi haklı çıkarmış oldu. Bu kişilerin bazıları daha önce zaten kendi şirketlerinde CFO’luk görevlerini sürdürürken, bazıları ise CFO olarak çalıştıkları grup bünyesindeki farklı bir şirketten yeni şirketlerine CEO olarak transfer oldular. CFO’ların kendi şirketleri haricinde veya “grup dışı” bir firmaya CEO olarak geçiş yapmaları pek rastlanan bir durum değil, bu da aslında gayet anlaşılır bir durum. Öte yandan, aralarında halen eski şirketlerinde sürdürdükleri CFO’luk görevlerine ek olarak bu tür ek üst düzey görevleri üstlenenler de mevcut.

Global trendler bize neler söylüyor? Global arenada gelişmeler nasıl diye de merak ediyor olabilirsiniz. Bu konu özelinde, The Wall Street Journal’da da yayınlanan Deloitte’un CFO Signals™ 2013 3. Çeyrek araştırmasının sonuçlarından birkaç öne çıkan noktayı da paylaşmak yerinde olur diye düşünüyorum. Toplam ciroları 1 trilyon Doları bulan ABD merkezli 120 firmanın katıldığı bu araştırma, öncelikle her ne kadar CFO’lar stratejik rollerini geliştiriyor olsalar da, illa ki hepsinin gözlerini CEO’luğa dikmediklerini gösteriyor.

Kritik Karar CFO Katılım / Katkısı
Hangi sektörlere girileceği / sektörden çıkılacağı %78
Hangi iş kollarından büyüme / küçülmeye gidileceği %73
Maliyet azaltımında nerelere odaklanılacağı %57
Hangi performans ölçütlerinin izleneceği %58
Hangi şirketlerin satın alınacağı / satılacağı %41
Kurum değerinin nasıl arttırılacağı %40
Hangi müşteri / piyasalara odaklanılacağı %15
Nasıl rekabet edileceği %27
Yenilikçilik adına neler yapılabileceği %10

Araştırmaya katılan CFOların %94’ü, CEO’larına rahatlıkla ulaşabildiklerini; %97’si ise CEO’ların stratejiler ile ilgili kendileri ile konuşmaya gayet açık olduklarını belirtmişler. Yani neredeyse şirketlerin hepsinde çok yüksek bir sinerji var. %87’si ise CEO’ların kendilerini stratejik kararlarda mantığın sesi olarak konumlandırdıkları yönünde bildirimde bulunmuş. Bu sonuçların sektör veya coğrafya bazında pek de bir değişiklik göstermediğinin de altını çizmek isterim. Demek ki genel bir kabul söz konusu. Bu sonuçlara bakarak CEO-CFO kader birliği diye bir şey olup olmadığını merak ediyorsanız, katılımcıların yarısından fazlası; mevcut CEO’lar ayrılsa bile görevlerinin başında kalmaya devam edeceklerini belirtmişler. Sağlık/ilaç ve teknoloji/medya/telekom ile enerji/doğal kaynaklarda böyle düşünen CFO’ların oranı oldukça yüksek. İşin ilginci, üretim sektöründe ise bu oran sadece %33.

CEO rolüne adaylıkta karmaşık duygular hakim: CEO’lar ile birlikte omuz omuza çalışmak, beraber stratejiler üretmek kısmı tamam. Gelelim o kritik, o hassas soruya: CFO’lara ileride CEO olmayı isteyip istemedikleri sorulduğunda farklı görüşler ortaya çıkıyor. %40’ı bu göreve talip ancak bunların da sadece %40’ı CEO rolüne getirileceklerine inanıyor. %35 gibi hatırı sayılır bir grup ise CEO rolünü tercih etmiyor. Geri kalan %25 ise ya kararsız, ya da bu soruyu “pas geçmeyi” tercih etmiş CFO’lardan oluşuyor. Gelecek CEO olmaya en hevesli CFO’lar perakendecilik/toptancılık sektöründe çalışanlar (%42). Sağlık/ilaç sektöründe ise bu oran sadece %22.

Zor sorulara devam edersek; CFO’lara “CEO’nuz, sizi başka bir şirkete CEO olarak tavsiye eder mi?” diye sorulduğuna; yarıdan fazlası bu soruyu “hayır” veya “emin değilim” şeklinde yanıtlamış. İleride CEO’luğa geçmeyi hedefleyen CFO’larda bu şekilde yanıt verenlerin oranı %60’a çıkıyor. Perakandecilik/toptancılık ve teknoloji alanlarında faaliyet gösteren şirketlerin CFO’ları, CEO’larının kendilerini tavsiye edecekleri konusunda en emin olanlar (%50). Zaten Türkiye’deki son atamalara bakınca da sanki sonuçlar bunu doğrular gibi. Nitekim yukarıda paylaşmış olduğum yedi örnekten beş tanesi bu sektörlerde gerçekleşmiş. İnancın en düşük olduğu sektör ise hizmet. Oran: %33.

Türkiye’deki trendler: Türkiye’de de bu tür kariyer değişikliklerine ve atamalara çok sık rastlamaktayız. Üst düzey finans, risk ve yatırımcı ilişkileri rollerini üstlenmiş kişiler için adeta yeni bir devrin başladığını görebiliyoruz. En dikkat çekici noktalardan biri ise, bu görev değişikliklerinin sadece yerli veya yabancı sermayeli şirketlerde değil, her ikisinde de gerçekleşmiş olması. Demek ki her şeyden bağımsız, o firmayı / sektörü iyi okumuş olmak; CFO olduğu süre boyunca sadece kendi ile ilgili konulara odaklanmak yerine, bir bütünün önemli bir parçası olarak hareket etmek; diğer bir deyişle kurumdaki tüm fonksiyonlarla bir stratejik iş ortağı bakış açısı ile çalışmak böyle güzel sonuçlar doğurabiliyor. Bir diğer dikkate alınması gereken nokta ise, bazı şirketlerde CFO’luk – CEO’luk arasındaki geçiş sürecinde, bazen başka ara üst düzey yöneticiliklerin de devreye giriyor olması. Önce bir iş kolu veya segmentin yöneticiliği, sadece mali işleri değil, tüm veya bir çok destek fonksiyonunu kapsayan bir yöneticilik gibi… Kuşkusuz CFO’lar için daha fazla sorumluluk üstlenmenin tek yolu CEO / Genel Müdür olmak da değil. Bir şirketin CFO’su iken, “Grup CFO”su rolüne atanmak; ya da çokuluslu firmalarda, ülke CFO’luğundan bölge CFO’luğuna atanmak da aslında benzer derecede önemli başarılar. Nitekim bu tür roller, aslında bir Genel Müdür’ün sorumluluk sahası kadar geniş alanlar kaplıyor. Belki de en temel fark yataylık ve dikeylik arasında. Bu tür örneklerin sayısı ise tahmin edebileceğiniz gibi çok daha fazla.

CFO’ların dünyasında son derece hareketli ve güzel şeyler oluyor…

27 Oct

Genelde CFO’ların değişen gündemlerini ele aldığım yazılarımda “teknik konulara” değinirim. Ancak konuları işlerken, insanlara da dokunmazsak, aslında en önemli parçayı eksik bırakmış oluyoruz. İşte bu yüzden bu ayki yazımda sizlere biraz da bu pencereyi açmak istedim. Ayrıca global trendler ile Türkiye’deki gelişmeleri; teorik argümanlarla gerçek hayattaki örnekleri de harmanlamaya çalıştım. Öncelikle 2013 Haziran ayından itibaren CFO’ların kariyer manevraları açısından son derece hareketli bir döneme girmiş olduğumuzu ve 2014’ün de güzel gelişmelerle başladığını söyleyerek başlamak istiyorum. Açıkçası 2013’ün ilk ayları atamalar – transferler açısından çok daha durgundu. Yazla birlikte her şey değişti. Kariyer değişiklikleri her yerde, her alanda, her zaman olan değişiklikler. Ancak ülkemizdeki CFO’lar için özel bir parantez açmalıyız.

CFO’lar CEO’luk için aday mıdır?

Çeşitli ortamlarda ve mecralarda bu soruyu altını çizerek “evet” diye yanıtlamıştık. Tabii buradan “Sadece CFO’lar bu role adaydır” ya da “CFO’lar bu role en büyük adaydır” gibi bir anlam çıkarılması da gerçekçi olmaz. Aslında ifade edilmek istenilen şey, CFO’ların da tıpkı ticari ve operasyonel fonksiyonlardan sorumlu üst düzey yöneticiler gibi, gerekli yetkinlik ve tecrübeleri iş performansına yansıttıkları takdirde, CEO’luk rolünü üstlenebilecekleri görüşüdür. Nitekim yurtdışında bu duruma, hiç de azımsanmayacak sıklıkta rastlanılmaktadır. Türkiye açısından heyecan verici olan ise, son dönemlerde ülkemizde de CFO’ların Genel Müdürlük / CEO pozisyonlarına giderek daha fazla atanıyor olmasıdır. Deloitte’un “CFO’nun 4 Rolü” çerçevesi altında; 2000’li yılların başından itibaren CFO’nun “Muhafız” ve “Operatör” gibi iki geleneksel rolüne “Katalizör” ve “Stratejist” rollerinin eklendiğini ve bu rollerin modern CFO’yu farklı noktalara taşıyacağını belirtmiştik. Zaman adeta bizi haklı çıkarmış oldu.

Bu kişilerin bazıları daha önce zaten kendi şirketlerinde CFO’luk görevlerini sürdürürken, bazıları ise CFO olarak çalıştıkları grup bünyesindeki farklı bir şirketten yeni şirketlerine CEO olarak transfer oldular. CFO’ların kendi şirketleri haricinde veya “grup dışı” bir firmaya CEO olarak geçiş yapmaları pek rastlanan bir durum değil, bu da aslında gayet anlaşılır bir durum. Öte yandan, aralarında halen eski şirketlerinde sürdürdükleri CFO’luk görevlerine ek olarak bu tür ek üst düzey görevleri üstlenenler de mevcut. Bu tür bir hazır liste mevcut değil, bu sebeple sadece örnek teşkil edebilmesi açısından sizlerle bazı atamaları paylaşmak istedim:

Dönem Atanan Kişi Yeni Şirket Yeni Görevi Eski Şirket Eski Görevi
Ocak 2014

 

Cüneyt Uygun Aksa Enerji Üretim A.Ş. Genel Müdür Aksa Enerji Üretim A.Ş. Mali işler GMY / CFO
Ahmet Erten Limango Türkiye Genel Müdür Limango Türkiye CFO
Burak Özer Xerox Türkiye Xerox CIT Bölgesi Finans Grubu Başkanı (CFO)
Haziran – Aralık 2013 Dr. Cem Karakaş Gözde Girişim   Sermayesi Yat. Ort. Murahhas Aza
Sn. Karakaş’ın Yıldız Holding Mali İşler Başkanı olarak görevi ayrıca halen devam ediyor.
Nevgül Bilsel Safkan Kliksa Genel Müdür Teknosa CFO
Mehmet Özdemirci Electro World Türkiye* Genel Müdür Electro World Türkiye* Mali İşler, BT/BS, İK ve İç Denetimden Sorumlu CFO
Solmaz Altın Allianz Türkiye CEO Allianz Türkiye CFO
(*): Electro World Türkiye, daha sonra Bimeks tarafından satın alındı.

 

Sadece yukarıdaki yakın zamanda gerçekleşmiş olan atamalara bakınca bile yeni bir devrin başladığını görebiliyoruz. En dikkat çekici noktalardan biri ise, bu görev değişikliklerinin sadece yerli veya yabancı sermayeli şirketlerde değil, her ikisinde de gerçekleşmiş olması. Demek ki her şeyden bağımsız, o firmayı / sektörü iyi okumuş olmak; CFO olduğu süre boyunca sadece kendi ile ilgili konulara odaklanmak yerine, bir bütünün önemli bir parçası olarak hareket etmek; diğer bir deyişle kurumdaki tüm fonksiyonlarla bir stratejik iş ortağı bakış açısı ile çalışmak böyle güzel sonuçlar doğurabiliyor.

Global trendler bize neler söylüyor?

Global arenada gelişmeler nasıl diye de merak ediyor olabilirsiniz. Bu konu özelinde, The Wall Street Journal’da da yayınlanan Deloitte’un CFO Signals™ 2013 3. Çeyrek araştırmasının sonuçlarından birkaç öne çıkan noktayı da paylaşmak yerinde olur diye düşünüyorum. Toplam ciroları 1 trilyon Doları bulan ABD merkezli 120 firmanın katıldığı bu araştırma, öncelikle her ne kadar CFO’lar stratejik rollerini geliştiriyor olsalar da, illa ki hepsinin gözlerini CEO’luğa dikmediklerini gösteriyor.

Kritik Karar CFO Katılım / Katkısı
Hangi sektörlere girileceği / sektörden çıkılacağı %78
Hangi iş kollarından büyüme / küçülmeye gidileceği %73
Maliyet azaltımında nerelere odaklanılacağı %57
Hangi performans ölçütlerinin izleneceği %58
Hangi şirketlerin satın alınacağı / satılacağı %41
Kurum değerinin nasıl arttırılacağı %40
Hangi müşteri / piyasalara odaklanılacağı %15
Nasıl rekabet edileceği %27
Yenilikçilik adına neler yapılabileceği %10

 

Araştırmaya katılan CFOların %94’ü , CEO’larına rahatlıkla ulaşabildiklerini; %97’si ise CEO’ların stratejiler ile ilgili kendileri ile konuşmaya gayet açık olduklarını belirtmişler. Yani neredeyse şirketlerin hepsinde çok yüksek bir sinerji var. %87’si ise CEO’ların kendilerini stratejik kararlarda mantığın sesi olarak konumlandırdıkları yönünde bildirimde bulunmuş. Bu sonuçların sektör veya coğrafya bazında pek de bir değişiklik göstermediğinin de altını çizmek isterim. Demek ki genel bir kabul söz konusu. Bu sonuçlara bakarak CEO-CFO kader birliği diye bir şey olup olmadığını merak ediyorsanız, katılımcıların yarısından fazlası; mevcut CEO’lar ayrılsa bile görevlerinin başında kalmaya devam edeceklerini belirtmişler. Sağlık/ilaç ve teknoloji/medya/telekom ile enerji/doğal kaynaklarda böyle düşünen CFO’ların oranı oldukça yüksek. İşin ilginci, üretim sektöründe ise bu oran sadece %33!

CEO rolüne adaylıkta karmaşık duygular hakim

CEO’lar ile birlikte omuz omuza çalışmak, beraber stratejiler üretmek kısmı tamam. Gelelim o kritik, o hassas soruya: CFO’lara ileride CEO olmayı isteyip istemedikleri sorulduğunda farklı görüşler ortaya çıkıyor. %40’ı bu göreve talip ancak bunların da sadece %40’ı CEO rolüne getirileceklerine inanıyor. %35 gibi hatırı sayılır bir grup ise CEO rolünü tercih etmiyor. Geri kalan %25 ise ya kararsız, ya da bu soruyu “pas geçmeyi” tercih etmiş CFO’lardan oluşuyor. Gelecek CEO olmaya en hevesli CFO’lar perakendecilik/toptancılık sektöründe çalışanlar (%42). Sağlık/ilaç sektöründe ise bu oran sadece %22.

Zor sorulara devam… CFO’lara “CEO’nuz, sizi başka bir şirkete CEO olarak tavsiye eder mi?” diye sorulduğuna; yarıdan fazlası bu soruyu “hayır” veya “emin değilim” şeklinde yanıtlamış. İleride CEO’luğa geçmeyi hedefleyen CFO’larda bu şekilde yanıt verenlerin oranı %60’a çıkıyor. Perakandecilik/toptancılık ve teknoloji alanlarında faaliyet gösteren şirketlerin CFO’ları, CEO’larının kendilerini tavsiye edecekleri konusunda en emin olanlar (%50). Zaten Türkiye’deki son atamalara bakınca da sanki sonuçlar bunu doğrular gibi. Nitekim yukarıda paylaşmış olduğum yedi örnekten beş tanesi bu sektörlerde gerçekleşmiş. İnancın en düşük olduğu sektör ise hizmet. Oran: %33.

Peki ya Türkiye?

Ülkemizde ise bu tür kariyer değişiklikleri üst düzey finans, risk ve yatırımcı ilişkileri rollerini üstlenmiş kişiler için sadece son 7-8 aydır gerçekleşmeye başlamadı. Örneğin daha önce Vestel Pazarlama, TTNet, Doğan Online, DHL Global Forwarding Türkiye, Akfen GYO, Hayat Su, Gama Enerji, Tur Assist gibi gene farklı sektörlerdeki şirketlerde de bu tür; yani finans kökenli profesyonellerin zirveye çıktığı atamalar görmüştük. Bir diğer dikkate alınması gereken nokta ise, bazı şirketlerde CFO’luk – CEO’luk arasındaki geçiş sürecinde, bazen başka ara üst düzey yöneticiliklerin de devreye giriyor olması. Önce bir iş kolu veya segmentin yöneticiliği, sadece mali işleri değil, tüm veya bir çok destek fonksiyonunu kapsayan bir yöneticilik gibi…

Kuşkusuz CFO’lar için daha fazla sorumluluk üstlenmenin tek yolu CEO / Genel Müdür olmak da değil. Bir şirketin CFO’su iken, “Grup CFO”su rolüne atanmak; ya da çokuluslu firmalarda, ülke CFO’luğundan bölge CFO’luğuna atanmak da aslında benzer derecede önemli başarılar. Nitekim bu tür roller, aslında bir Genel Müdür’ün sorumluluk sahası kadar geniş alanlar kaplıyor. Belki de en temel fark yataylık ve dikeylik arasında. Bu tür örneklerin sayısı ise tahmin edebileceğiniz gibi çok daha fazla.

Yukarıda 2013’ün ikinci yarısından itibaren, CFO dünyasında önemli bir hareketlilikten bahsetmiştim. Şimdi de isterseniz bazı atamalara bir göz atalım…

Dönem Atanan Kişi Yeni Şirket
Ocak 2014 Frederic Robert Colley Şişecam Cam Ambalaj
Bülent Pehlivan Türk Henkel
Gürhan Kartal Hitay Yatırım Holding
Haluk Kaya BSH Ev Aletleri
Haziran – Aralık 2013 Dr. Orkun İçten Vefa Grup
Emine Sebilcioğlu ING Emeklilik
Kıvanç Derinalp Verifone Güney Avrupa, Orta Asya, Afrika & Rusya
Emel Sayıntaça Kliksa
Rıza Bozoklar Petkim
Korhan Bilek Teknosa
Hüseyin Zafer BİST
Serkan Bozkurt The Ritz-Carlton, Istanbul
Atilla Karagöz Nuh Şirketler Grubu
Ömer Akdoğan Boyner Holding
Yasemin Utku Yandex Türkiye
Kadir Kaan Kahveci CEVA Turkey & BAMECA Region
Korhan Öz Media Saturn
Pınar Göknar HP Türkiye

 

Listeden de görebileceğimiz gibi, Türkiye’nin bir çok önde gelen şirketinde CFO’lar değişmiş durumda. Tabii bu liste gene sadece küçük bir kesit. Ayrıca bu dönemde görevlerinden ayrılan, vekaleten yürüttükleri görevleri asaletene dönen, mevcut sorumluluk alanları daha da genişleyen, tekrar iş değişikliği yapan CFO’lar da oldu. Sizler de bu gelişmeleri benimle paylaşabilirsiniz. Böylelikle meslektaşlarınız da CFO dünyasındaki hareketlilik hakkında daha fazla haberdar olmuş olur.

Tüm bu değerli profesyonelleri tekrar kutluyor ve yeni rollerinde başarılar diliyorum…

İNSAN KAYNAKLARINDA SON TRENDLER – 2017

25 Oct

İnsan Kaynakları Trendlerinde Şampiyon Değişmedi

İnsan Kaynakları dünyasının nabzını tutmak, son trendleri takip edebilmek ve şirketlerin iK alanındaki önceliklerini takip edebilmek adına, “Deloitte Küresel İnsan Kaynakları Trendleri Raporu” artık bir klasik… Raporumuzun 2017 sayısında da, olağan şüpheliler ön plana çıkıyor. Yetenekleri bulmak ve elde tutmak; çalışanların sürekli gelişimini sağlamak; doğru liderlik; performansı gerektiği şekilde yönetebilmek; dijitalleşerek evrilen bir İK fonksiyonu; büyük veri ile çağ atlayan İK analitiği… Listenin tepesinde ise “geleceğin organizasyonu” yer alıyor. Bu makalede 140 ülkede, 10 binin üzerinde İK ve iş dünyası profesyonelinin görüşleri alınarak yapılan bu kapsamlı çalışmaya ilişkin göze çarpan bazı noktaları inceleyeğiz. Bunu yaparken de odağımız listenin en tepesinde yer alan ilk beş öncelik olacak.

İnsan Kaynakları Trendleri araştırmasına göre kurumların mevcut ve gelecekteki en önemli önceliği ‘geleceğin organizasyonunu inşa etmek’ olarak öne çıkıyor. Çalışmaya göre Türkiye’deki gündemin diğer iki maddesini doğru yetenekleri kazanmak ve performans yönetimi oluşturuyor. Dijital İK ise kurumlar için en önemli yatırım alanı ancak yetkinlikler yetersiz düzeyde. Globalde şirketlerin diğer öncelikleri sırasıyla geleceğin organizasyonunu inşa etme, çalışan deneyimi ve performans yönetimi yer alıyor. Türkiye özelinde ise, bu sıralamada üçüncü sırayı yetenek kazanımı konusu alırken, kariyer ve öğrenme dördüncü, çalışan deneyimi ise beşinci sırada kendine yer buluyor.

Sıra Öne Çıkan Alanlar (Deloitte Global İK Trendleri Raporu 2017)
1 Geleceğin Organizasyonu
2 Kariyer ve Öğrenme
3 Yetenek
4 Çalışan Deneyimi
5 Performans Yönetimi
6 Liderlik
7 Dijital İK
8 İK Analitiği
9 Çeşitlilik ve Kapsayıcılık
10 Güçlendirilmiş İş Gücü

 

1-Geleceğin Organizasyonu

Araştırmamıza göre, organizasyonel dönüşüm denildiğinde günü kurtaran, kısa vadeli inisiyatifler yerine “geleceğin organizasyonu”nu inşaa etmenin ön plana çıktığını görmekteyiz. Bütün iş yaşamını yeniden şekillendiren dijital ve dönüştürücü teknolojiler ekseninde ‘geleceğin organizasyonunu inşa etme’, dünya genelindeki ve ülkemizdeki profesyonellerin, mevcut durumda ve gelecekte bir numaralı önceliğini oluşturuyor. Burada adeta bir “ölüm kalım” meselesi ile karşı karşıyayız. Çünkü bu şekilde hareket etmeyen şirketler için sürdürülebilirlik tehdit altına giriyor. Artık kurumların organizasyonel yapılarını, yetenek ve insan kaynakları stratejilerini ve politikalarını dijital dönüşüm doğrultusunda adapte etmeleri gerektiğini görmekteyiz. Çalışan deneyimi, dijital deneyim ile doğrudan bağlantılı hale geldi. Teknoloji yayılım hızını ve gelişimini artırdıkça; dijital dönüşümü deneyimleyen dünyada yaşam, çalışma ve iletişim biçimlerimiz yeniden yapılanıyor. İş dünyasının, dijitalin hâkimiyetine girmesiyle kurallar yeniden yazılıyor. Bu doğrultuda kurumların; dönüşen işgücünü kendilerine çekebilmeleri, elde tutabilmeleri, motive edebilmeleri ve yönetebilmeleri için baştan aşağı yaklaşımlarını değiştirmeleri gerekiyor. Tercih edilen meslekler ve iş yerleri söz konusu dönüşüme liderlik eden veya en azından bunu hızlı bir şekilde hayata geçirenler olacak.

2-Kariyer ve Öğrenme

Kariyer ve öğrenme konusu, global ölçekte olsun; Türkiye’de olsun iş dünyası ve İK profesyonellerinin mevcutta ve gelecekte önem verdiği konular arasında üst sıralarda yer alıyor. Bu konu, Türkiye’de üst yönetimin de gündeminde %90’lık bir payla oldukça önemli bir porsiyona sahip. Bu nedenle kariyer ve eğitim fırsatlarını geliştirmek adına atılan adımları şirket yönetimleri dikkatle izliyor ve konuya bizzat müdahil oluyorlar; bu alanda yönlendirici ve teşvik edici davranıyorlar. Aslında bu sayede hem çalışanlarınızı geliştiriyor, hem de motivasyonlarını daha yukarı seviyelere taşımayı sağlıyorsunuz. Böylelikle mutlu, odaklı ve donanımlı çalışanlar ile daha etkin iş sonuçları alıyorsunuz. Kurumlarda hiyerarşik sistemler kırıldıkça ve iş dünyasında dijitalleşme yaygınlaştıkça, başarılı olabilecek ve değişen işgücü ihtiyaçlarını yönetebilecek liderler yetiştirmede mesleki gelişim ve eğitim fırsatları kritik önem taşıyor. Yani ilk girişten en tepeye kadar olan yolculuğun her adımında gelişim kritik bir bileşen. Neredeyse her gün, firmaların “nasıl daha az ama daha yetkin çalışanlara sahip olabiliriz?” sorusu ile karşılaşmaktayız. Öte yandan Y-Kuşağı ile ilgili yapılan tüm araştırmalarda, çalışanların kendilerini geliştirebilmek adına şirketlerin tanıdığı fırsatları ne kadar fazla önemsediklerine şahit olmaktayız. Bu nedenle kariyer ve öğrenme yeteneği çekmek ve elde tutmak adına olmazsa olmaz bir unsur haline gelmiş durumda. Şirketlerin İK fonksiyonları sıkça bu konuya ilişkin projeler yapıyorlar.

3- Yetenek

 

Doğru kişiyi işe almak ve gelişimini sağlamak, her zamankinden daha önemli bir hal alıyor. Çünkü bu konuda yapılan hatalar, yaşanan gecikmeler aslında şirketlere büyük zararlar verebiliyor. Üst pozisyonlarda, kritik noktalarda bunun etkisi kuşkusuz daha fazla hissediliyor. Tabii ki tüm firmalar en üst yetenekleri, en uygun şartlarda bünyelerine katmak; onları geliştirmek ve elde tutmak istiyorlar. Bununla birlikte yeteneklerin kazanımı çok da kolay değil. Hatta en çok serzenişte bulunulan konuların başında geliyor. İş gücü piyasası rekabetçi, her şey çok hızlı değişiyor, çalışanların beklentileri yüksek ve maliyetler cesaret kırıcı seviyede… Sadece yetenekleri bulmak değil; onları bir arada tutmak da önemli. İşgücünün yapısı geliştikçe, doğru takımlar oluşturarak bu takımlar arasında uyumlu çalışmayı sağlamak öncelik haline geliyor. “Yetenek kazanımı” konusu Türkiye’de şirketlerin karşılaştıkları en önemli zorlukların arasında yer alıyor. Globalde katılımcıların %81’i yetenek istihdamı konusunu önemli bulurken, Türkiye’de de bu oran %84 ile globalle paralel seyrediyor. Ancak yeteneklerin kazanılmasına çok önem verilmesine rağmen, hem Türkiye’de hem de globalde katılımcılar bu konuda yetkinlik seviyelerinin zayıf olduğunu düşünüyor.

 

4-Çalışan Deneyimi

Bir zamanlar şirketler insan kaynakları süreçlerini ve altyapılarını nasıl iyileştirebileceklerine odaklanmaktaydılar. Eğer bu sağlanırsa, o zaman daha çok çalışılmak istenen, daha başarılı kişilerin çalıştığı ve daha başarılı iş sonuçları alınan şirketler haline geleceklerini düşündüler. Tabii ki bu tarz iyileştirmelerin faydasız olduğu söylenemez. Aksine şirketlere önemli katkıları oldu. Gene de bu süreç odaklı bakış açısı, ne yönetimlerin, ne de çalışanların elde edilen sonuçlardan memnun kalmalarına tek başına çare olamadı. Nitekim çalışan bağlılığı ve motivasyon anketlerine bu durumun nasıl yansıdığını; ya da çıkış anketlerindeki sonuçları gördüğümüzde bunu çok iyi hissetmekteyiz. Araştırmamızın sonuçları Türkiye’deki şirketlerin, yeni yeteneklerin istihdamına verdikleri önem ile bu konudaki hazırlık seviyeleri arasında büyük bir fark olduğunu ortaya koyuyor. Bu şirketler, işe alım sonrasında çalışanlarına farklılaşan bir çalışan deneyimi sunma konusunda da geride kalıyor. Oysaki geçtiğimiz senenin sonuçlarında çalışan deneyimi konusu hem globalde, hem de Türkiye’de en öncelikli konular arasında yer alıyordu. S

5- Performans yönetimi

Performans yönetiminde geleneksel yaklaşımların yerlerini daha yalın ve farklı yaklaşımlara bıraktığı bir dönemden geçmekteyiz. Başarı ve başarısızlığın tarifi, nasıl ölçülüp nasıl yönetilecekleri ve sonuçlarının nasıl ele alınacağı masaya yatırılıyor. Hantal, yapmış olmak adına yapılan, çalışanı ve kurumu daha ileriye taşımaktan uzak uygulamalardan herkes şikayetçi. Mevcut durumda hem globalde ve hem Türkiye’de öncelik olarak üst sıralarda yer alsa da; Türkiye’deki profesyonellerin çoğu globalle karşılaştırıldığında bu konudaki yetkinliklerini daha zayıf görüyor. “Ödüllendirme ile çalışanlarını motive etme” bu durumun en çarpıcı örneklerinden birini oluşturuyor. Zira Türkiye’deki katılımcıların %69’u bu alanda yetersiz olduğunu düşünürken, globalde bu oran yalnızca %32 seviyesinde. Bu çalışanlarda değersiz hissetmeye ve dolayısıyla da motivasyon kaybına neden oluyor. Aynı şekilde, Türkiye’deki profesyoneller, çalışanlarına zamanında – doğru geri bildirim yapma ve her seviyeye yönelik teşvik ödemeleri sunma konularında da kendilerini yetersiz görüyor. Adil, proaktif, basit ve anlaşılır, makul, üzerinde karşılıklı mutabık kalınan, sık geri bildirimlerle desteklenen, müşterek faydaya odaklı performans yönetimi hem şirket, hem de çalışan için kazan-kazan yaratacaktır.

Türkiye geleceğin iş dünyası liderleri için umutlu

Ekonomik ve siyası açıdan zorlu geçen bir yıl olmasına rağmen, gelecek 12-18 ay içerisinde İK alanında yatırımlarını aynı ölçüde sürdüreceğini ya da artıracağını belirtenlerin oranı Türkiye’de %94, globalde ise %84. Türkiye’deki katılımcıların yalnızca %2’si, globalde de %9’u İK yatırımlarında bir azalma yönüne gideceklerini ifade ediyor. Görünen o ki, herkes İnsan Kaynağının önem ve değerinin farkında ve bu konuda adımlar atmakta kararlı…

DİJİTAL DÖNÜŞÜMDEN ORGANİZASYONEL DÖNÜŞÜME GÜVENLİ GEÇİŞ

25 Oct

Son dönemde global iş dünyası literatüründe yeni bir kelime büyük popülarite kazandı: “Disruptive”. Türkçesi “yıkıcı – karışıklığa yol açıcı” anlamına gelen bu kelime, kurumların organizasyonel yapılanmaları açısından büyük önem taşıyor. Tıpkı on sene kadar önce benzer bir şekilde dillerden düşmez hale gelmiş olan “Agile” (çevik) kelimesi gibi. Tam gaz devam eden dijital dönüşümün merkezinde, yıkıcı kelimesi daha çok teknoloji ile birlikte kullanılıyor (disruptive Technologies). Teknoloji sayesinde hayat şirketler için çok daha kolay hale geldi ancak bu baş döndüren gelişme ivmesi, beraberinde yukarıda değindiğimiz yıkım ve karmaşayı da getirdi. Endüstri 4.0 ile birlikte bu aslında kurumsal yaşamın “yeni normal”i haline geldi. İşte bu nedenle buradaki “yıkıcı” kelimesini bizleri rahatsız ya da tehdit eden bir anlamda değerlendirmiyoruz. Daha ziyade iyice anlaşılması, dirençle karşılamak yerine içselleştirilmesi ve akıllıca yönetilmesi gereken bir olgu var karşımızda. Bir tarafta çok daha bilinçli tüketiciler ve çalışanlar, diğer tarafta sürekli değişim ve belirsizlik; şirketlerin iş modellerini sık ve hızlı değiştirmelerine sebep veriyor ve bunun sonucunda da doğal olarak “organizasyonel yeniden yapılanma” artık standart bir gündem maddesi, hatta iş süreci haline geliyor. Oysa yıllar önce organizasyonlarda ufak tefek değişiklikler yapmak, taşları birazcık olsun oynatmak dahi çok zor cesaret edilen bir işti. Gerçekten çok zaruri bir durum olmadıkça üst yönetimler örgüt şemasına pek dokunmazlardı. Artık her şey değişti. Şirketlerde çoğunlukla İK departmanlarının altında Organizasyonel Gelişim fonksiyonları bile kuruldu. Kurumlar, bu alanda önemli ölçüde iç ve dış danışmanlık hizmetleri almaya başladılar. Peki bunca çabaya rağmen, neden bazen hedeflediğimiz sonuçları ıskalıyoruz? Yanlış ya da eksik yaptığımız ne? Neleri farklı yapsak veya farklı neler yapsak daha başarılı oluruz? İşte bu makalemizde bu konuda ipuçları paylaşacağız.

Organizasyonel Dönüşümde Büyük Paradoks: Zaman ve Boyut

Başarıya çabuk ulaşılan küçük çapta ve hızlı ancak etkisi düşük değişiklikler ile sonuçlarının ne derece başarılı olacağının kestirilmesi güç ancak büyük kazanımlar getirebilecek büyük boyutlu dönüşüm projeleri yapmak arasında kalmak, hepimizin aşina olduğu bir durum. Üst Yönetim ve patronlar iş modeli ve organizasyon dönüşümlerinde hem hızlı sonuçlar almak, hem bunu kısa sürede – asgari maliyetlerle başarmak ve tüm bunları da tabir yerindeyse “kırıp dökmeden” gerçekleştirmek istiyorlar. Belki de fazla farkında olunmayan gerçek aslında her iki yöntemin de büyük oranda başarısızlıkla sonuçlanıyor olması. İlkinde amaç genelde verimlilik, mütevazi bir büyüme oranını tutturmak ve dolayısıyla günü kurtarmak oluyor. Bu tarz inisiyatifler gerekli ve faydalı olmakla birlikte, dikkat çekmeye çalıştığımız karışıklıktan kurumları koruyamıyor. İkincisi ise genelde üçte ikisi başarısızlıkla sonuçlanan mega dönüşüm projeleri. Kurumda uzayan zaman aralığı nedeniyle bıkkınlık, bütçe aşımı, değişime direnç gibi sebepler bunun en büyük nedenleri. Eminim iş hayatınızda sizler de bu iki vakadan en azından bir tanesini deneyimlemişsinizdir. İşte bu sebeplerden ötürü söz konusu iki seçenek arasında sıkışmamalıyız.

Bu paradokstan çıkış noktası uzun vadeli bakış açısını kaybetmeden kısa vadeli düzenlemeleri yapabilmekten geçiyor. Ulaşılacak yapıyı ve hedefleri adımlara bölüp, parça parça uygulayabilmek; süreçte koşullar değişirse, esnek bir şekilde uyum sağlayabilmek; öte yandan hızlı kazanımlar ve somut ara adımlar ile değişimin yürürlükte olduğunu tüm kuruma göstermek işin püf noktası. Özellikle kaynak kısıtları da dikkate alındığında bu yöntemin değeri daha fazla anlaşılıyor.

Doğru bir uygulama şu beş altın prensibi uygulamayı gerektiriyor:

  1. Direncin Yanından Dolanın: Değişime en büyük direnç ve tepki, genellikle içeriden gelir. En baştaki onay aşamasından ve projelerin hayata geçirilmesine kadar, sürecin tümünde bunu deneyimleyebilirsiniz. Tabii ki öncelikle direnç gösterenleri kazanmayı hedeflemelisiniz. Ancak bazen uzlaşı çabası çıkmaz bir sokakta yolculuk halini alabiliyor. Bazı insanlar evet dememeye yemin etmiş olabilirler. Bunu sezdiğinizde (ve çok vakit kaybetmeden) direnç noktalarının yanından dolanın… Nasıl mı olacak bu? Dev bütçeli hamleler yerine o hamlelerin bileşenleri olan, onaylanması kolay olacak daha küçük bütçeli ve kısa süreli parçalarla adım adım ilerleyin. Pilot uygulamalar ve takip eden yaygınlaştırmalar, fazlara bölerek ilerlemek, anketler, küçük odak ve çalışma grupları kurmak vb. yöntemler sıklıkla başvurabileceğiniz şıklar. İçeride hem yönetim, hem de uygulayıcı kademelerde destek noktaları bulun ve onları işin içine en baştan dahil edin. Herkesin kabulünü beklerseniz, asla başlayamama riskiniz dahi var. Bu nedenle başlamadan biten o kadar çok proje varki…
  2. Yıkıcı teknolojilerden – yeniliklerden faydalanın: Sık sık organizasyonel dönüşümün bizzat faili olarak karşımıza çıkıyor olsalar da, aslında başta dijital olmak üzere yeni teknolojiler değişim sürecinde şirket için yarar sağlayabilirler. Bunu, özellikle kurum içinde bilgi akışının daha hızlı ve sağlıklı yapılabilmesi adına, şeffaflık gibi çok önem atfedilen bir gereksinimi de karşılayarak mümkün kılıyorlar. Değişim söz konusu ise “içinde ve haberdar olmak”, değişimin bir parçası ve katkı sağlayıcısı olmak için kritik bir ihtiyaçtır. Teknoloji sayesinde iletişim daha pratikleşebilir. Bu tür organizasyon yapılanmalarında karar verme mekanizmasının da iyileşmesi gerektiğinden, böyle bir katkı daha değer kazanıyor. Tüm bu faydaların yanında, yeni teknolojiler ve araçlar organizasyon yapısındaki hiyerarşileri yataylaştırıp, hedeflenen atılımları bloke eden darboğazların aşılmasına olanak veriyorlar. Ayrıca bazı projelerde hedeflenen sonuçlara ulaşmada ne derece isabet kaydettiğimiz, kısa vadeli kazanımlarda ne noktada olduğumuz ancak önceden tercihen sayısal hedefler atayarak ve de bu hedefleri takip ederek mümkün oluyor. Dijital platformlar Y-kuşağının da artık aktif bir katılım sağladığı iş hayatında bunu gerçekleştirmek adına sizlere yardımcı olacaktır.
  3. Hızlı etkiyi hedefleyin: Açıkçası değişim için harcanan çabanın meyvelerini kısmen de olsa bir an önce toplamayı hedeflemenizde fayda var. Her şey o kadar hızlı gelişiyor ve yaşanıyor ki; sabır artık çok rastlanılan bir erdem değil. Üstelik organizasyonel dönüşümde bazı erken neticeler görünür kırılmazsa devreye son derece tehlikeli bir iletişim kanalı girer: Dedikodu gazetesi! Böyle bir düşünce ve davranış şekli sadece hızlı kazanımlar sağlamakla kalmaz, girdiğiniz yolun ne derece doğru bir yol olduğunu çok geç olmadan test etmenize de ön ayak olur. Kağıt üzerindeki bazı tasarımlar, hayata geçirilmeye kalktığınızda umduğunuz sonuçları vermeyebilir. Değişime dair fikirlerin seri bir şekilde geliştirilip pratiğe dökülmesi ile doğal bir deneme ve yanılma süreci yaşanırken, şirketinizdeki değişim liderleri bir yandan da elde edilen faydaları görünür kılabilir; şayet düzeltilmesi gereken noktalar varsa da, onlar üzerine yoğunlaşabilirler.
  4. Uzun vadeli dönüşüm elde edin: Bu yaklaşımlar kısa sürede etki yaratmayı hedefliyor olmakla birlikte, ileride gerçekleşecek değişim inisiyatiflerini de çok daha kolay hale getirecek şeffaf bir kurum kültürü ve işbirliğine yatkın davranış stillerinin kurum içerisinde yerleşmesine yardımcı olurlar. Değişimi kaçınılmaz kılan unsurların daima var olacağını düşünürsek şirketlerin herhangi bir düzensizlik yaratmaksızın bir yapıdan diğerine geçebilmesi için ihtiyaç duyulacak esneklik ve geçişkenlik böyle bir altyapı ileride oluşabilecek yıkıcı değişimlerin hızla sindirilebilmesinin güvencesidir. Şirketinizde atılan küçük adımlar elbet birer kazanımdır ama daha da önemlisi dönüşüm yolculuğunun sonunda varılacak olan ana hedeflerdir.
  5. Ekosisteminizden Destek Alın: Ekosistem denilince genellikle aklımıza müşteriler ile tedarikçiler geliyor. Bununla birlikte resmi biraz daha geniş tutmalıyız. İş ortaklarımız, sektördeki diğer oyuncular, hatta müşterilerimizi etkileyen başlıca kurumlar, teknolojik ve dijital çözüm sağlayıcılar böylesi değişim yolculuklarında bizlere önemli katkılar sağlayabilirler ve sinerjiler yaratılabilir. Ekosisteminizde yer alan oyuncular, sektörünüzü ve müşterilerinizi gayet iyi tanıyorlar dolayısıyla sağlayacakları öngörüler ve fikirler sizin için önemli olabilir. Kendi ekibinizde olmayan bazı yetkinlikler ve deneyimler ile sizin organizasyonunuzu tamamlayabilirler. Bu sayede tek başınıza yapabileceğinize kıyasla daha iyi çözümleri, daha hızlı ve daha az yatırım yaparak sağlayabilirsiniz. Aynı işi belki bayileriniz de yapıyor… Aradığınız veri tabanı, iş ortağınızda mevcut olabilir… Tedarikçileriniz zaten sorun olduğunu düşündüğünüz bir konuya el atmış olabilirler… Farklı firmalar bir araya gelip dijital platformlarda değer üretebilirsiniz. Devlet ve üniversiteler ile ARGE vb. alanlarda işbirliği yapabilirsiniz. Tüm bunlar organizasyon yapınızdaki çok da gerekli olmayan şişkinlikleri önleyebilecek adımlar.

Yıkıcı teknolojiler ile dijital dönüşüm, Y-Kuşağının beklentileri ve küreselleşme gibi unsurlarla da birleştiğinde sorunsuz bir organizasyon dönüşümünü vaat etmek tabii ki fazla iddialı olur. Gene de yukarıdaki beş altın prensibi dikkate alarak ilerlerseniz her şeyin çok daha kolay olacağından emin olabilirsiniz…

TÜRK FİRMALARINDA ORGANİZASYONEL YAPILANMAYA DAİR DOĞRU BİLİNEN YANLIŞLAR

25 Oct

Türk firmalarında organizasyonel yeniden yapılanmaya ilişkin kemikleşmiş birçok inanış var. Bunların da hepsinin altında yatan sayısız faktör… Bu yazıda bunlardan ön plana çıkan üç tanesine mercek tutmaya çalışacağım.

Benchmarking Miti

Birçok firmamız kendi örgüt şemalarını yapılandırırken aynı sektörde faaliyet gösteren şirketlerin – mevcutsa – öncül uygulamalarından faydalanmak istediğini belirtiyor. Türkiye’de bilhassa global rakipler çok merak ediliyor. Her kafada “Nasıl yaptılar da oldu?” sorusu var. Ancak peşi sıra aslında kendi firmalarının nasıl tüm diğer rakiplerinden ayrıştığını ve ana referans noktası olarak bu tarz kıyaslamaları almanın yanıltıcı olduğunu eklemeyi de ihmal etmiyor. Ayrıca gururla, esasında kendi yapılarının birçok açıdan en iyi uygulama olduğunun altını çiziyorlar. İş “biz çok özeliz” cümlesine kadar vardığında (ki her şirket özeldir), “acaba hiç benchmark yapılması daha mı iyi?” diye de düşündüğünüz oluyor. Peki, burada bir kafa karışıklığı mı söz konusu? Kesinlikle hayır… Bu şekilde kendilerini ifade eden şirketler çok iyi biliyorlar ki, benchmarking (kıyaslama) yapmak bu tarz dönüşümlerde olmazsa olmaz. Ancak bunu yaparken temkini de elden bırakmamak lazım. Keşke birkaç şemayı yan yana koyup rahatlıkla “kes-yapıştır” kararlar verebiliyor olsaydık ama konu o kadar basit değil. “Her şemadan en iyi kutuyu al, yan yana getir; sonra aklına yattığı şekilde birbirlerine bağla…” ile varılacak son, istisnai durumlar hariç pek hayırlı bir son olmayacaktır. Her şeyden önce, organizasyon yapısı kıyaslaması yaparken, benchmark olarak incelediğiniz şirketlerin neden o şekilde yapılandıklarını anlamak gerekiyor. Yaptıkları iş birebir sizinki ile aynı dahi olsa, nasıl yaptıkları ayrıştırıcı olabilir. Stratejileri, sahiplik yapıları, iş modelleri, kurumsal yönetim vizyon ve uygulamaları, hatta kültürleri birebir örgüt şemalarına yansıyacaktır. “En iyi uygulamalar”, “yaygın örnekler”, “lider” vb. ifadeler kulağa gayet hoş geliyor ama A firması için iyi ve doğru olan, B firması için de gerçekten öyle mi?, “Neye göre, kime göre ve ne kadar iyi?”

Bir de kurumsal yaşamda oldukça yanlış bir algı var. İnsanlar her başarılı şirketin, çok iyi tasarlanmış bir örgüt yapısı olduğuna inanıyorlar. Oysaki hem ülkemiz, hem de dünya bunun tersi örneklerle dolu. Yani çok makul bir organizasyonel yapılanmanız olmasına rağmen bu şirketimizin başarısız bir performans göstermesini önleyemeyebileceği gibi, organizasyon yapımızdaki tüm hata ve eksiklikler rağmen şirketimizin sonuçları gayet iyi olabilir. Tabii ki bunun sürdürülebilirliği tartışılır ancak farklı faktörler de devrede olduğundan, bazen oldukça uzun sürebilen bir durum. Ve tabii tehlikeli de… İşte bu nedenle siz benchmark alırken “başarılı bir şirketi” değil, “başarılı bir organizasyonu” esas almalısınız. Ayrıca organizasyonlar kıyaslandığında işin içerisine sadece örgüt şeması değil; kadro sayısı, mevcut yetkinlikler, görev tanımları, yetkilendirme mekanizması ve yönetim tarzı gibi bir dolu farklı bileşen de giriyor ve ne yazık ki bunların bir araya geldiklerinde bir bütün olarak çok daha anlamlı çıkarımlar sunacakları kimi zaman göz ardı ediliyor. Kimi zaman ise bu tarz bilgilere erişim mümkün olmadığı için salt organizasyon şemaları ile yetiniliyor.

Yani benchmarking özünde faydalı ve kuvvetli bir ilaç. Öte yandan doz aşımı ve yanlış kullanım, yarardan çok zarar getirebilir.

Kişiye Göre Organizasyon Fobisi

Türk firmalarında genel inanış, “kişiye göre organizasyon”un çok baskın olduğu ve bunun özellikle gelişmiş ülkelerdeki uygulamalarla büyük tezat oluşturduğu yönündedir. Şu ana kadar ki deneyimlerimiz gösteriyor ki, bu inanışın ilk kısmı son derece yerinde bir tespit olmakla beraber, ikinci kısmı –yani yurtdışında benzer bir durumun var olmadığı– daha ziyade bir peşin hüküm. Açıkçası organizasyonu, kişilerden bağımsız düşünmek bu gezegenin hiçbir yerinde mümkün değil. O halde bunu kabullenmeli ve buna çanak mı tutmalıyız? Tabii ki hayır… Ancak tamamen göz ardı da edilmemesi gereken bir seçenek. Her zaman değil ama bazı durumlarda yapmak zorunda kalacağımız, hatta yapmamızın daha hayırlı olacağı bir uygulama.

Her ne kadar kurumsal yönetimin kutsal kitabında aksi yönlendirmeler de olsa, teorik bilgi ile pratik hayat çelişiyor. Buradaki tehlike, “kişiye göre organizasyon”un ne zaman ve ne koşullarda uygulanabileceği konusunda hissedarların/patronların ve üst yönetimlerin yanlış yorumlamalar yapması. İlişkilerin ve sadakatin, kapasite ve liyakatin önüne geçmesi bunun en güzel örneği. Yani ayırmak yerine kayırmak odaklı bir yaklaşım. “Ben ona çok güveniyorum” ifadesini kim bilir kaç kere duymuşuzdur, kaç kere daha duyacağız… Oysa özellikle yönetsel seviyelerde, farklı ancak birbirleri ile ilişkili veya benzeşen fonksiyonel alanları hepsini eş zamanlı yönetecek liderlik vasıfları ve teknik kapasiteye sahip olmaları kaydı ile aynı kişilere bağlamak sıkça rastlanılan bir uygulama. Aynı zamanda kişiye göre organizasyon adına da güzel bir örnek. Bu sayede şirketlerin çok daha verimli yapılara da kavuşabildikleri bir gerçek. İşte bu nedenlerden ötürü dünyanın en büyük firmalarında bu tarz uygulamalara da rahatlıkla rastlıyoruz. Kişiliğe güven, iyi anlaşma, kendini yanında rahat hissetme, uyumlu çalışma önemsiz faktörler değil. Aksine gayet faydalı özellikler. Ama her şey bunlar üzerine temellendirilmemeli.

Şimdi lütfen kendinize bir sorun: Son derece memnun olduğunuz ancak yarı-zamanlı çalışmak isteyen bir elemanınız hiç olmadı mı? Veya kesinlikle kaybetmek istemediğiniz bir yöneticiye ek bir sorumluluk alanı hiç atamadınız mı? Vekaleten atadığınız ek bir rolde gayet başarılı performans gösteren biri, organizasyonda bunun asaleten sahibi haline dönüşemez mi? Emeklilikleri gelmiş olmasına rağmen neden bazı çalışma arkadaşlarınızı halen bünyenizde tutuyorsunuz? Eğer yanıtlarımız bunların çoğuna hayır ise, “esnek, çevik ve kişilerin-yeteneklerin kendilerini gerçekleştirebildikleri” şirketler neredeler?

Bu durumda “Kişiye Göre Organizasyon Fobisi” hangi durum için geçerlidir? Ne zamanki şirketler bunu durumsal değil kurumsal hale getirir ve “Kişiye Göre Organizasyon Hobisi”ne dönüştürürler, işte o vakit hobi, fobi halini alacaktır…

Büyüyen Her Şirket Matris Organizasyonu Tadacaktır

Birçok Türk firması gibi siz de baş döndürücü bir oranla büyüyor ve hızla dış pazarlara açılıyorsunuz. Ürünler-hizmet alanları, coğrafyalar, fonksiyonlar, markalar, kanallar havada uçuşuyor. Böyle bir ortamda organizasyonunuzu yeniden yapılandırmaya çalışıyorsunuz. Aynı anda yalın, hiyerarşik olmayan bir yapı için de, üst yönetimden gelen net bir direktif var. Açıkçası işiniz bir hayli zor. “O buna mı bağlı olsun, yoksa şuna mı?”, “idari olarak falancaya, ama operasyonel olarak filancaya raporlasın”, “çizgiler düz mü, kesik kesik mi olsun?”, “performansını birlikte değerlendirsinler”, “A departmanında çalışsın, fiziken de B departmanında otursun”, “iş ortaklığı en iyi çözüm”, “acaba dış kaynak mı kullansak?”, “bu durumda konuştuğumuz işin sorumlusu kim oluyor?” Sanırım bu kadar örnek yeterli. Şahsen benim favorim “düz çizgi – kesik çizgi” tartışması. Çoğu yerde bu çizgiler belirleniyor belirlenmesine de, önemli olan o çizgilerin altını dolduran işleyişleri net bir şekilde tanımlamak ve uygulamak/uygulatmak…

Böylesine kompleks yapılarda “ben matrissiz de yaparım” demek kolay değil. En azından bunu hayata geçirmek biraz fazla iddialı görünüyor. Matris yapı kaçınılmaz ise ne yapacağız? Yanıt basit: Doğru matrisi kurmak ve doğru şekilde işletmek… Farkındaysanız “ideal” veya “mükemmel” bir matris vurgusu yapmıyorum, zira böyle bir şey yok. Zaten olsa dahi bunu sağlayacak zahmete katlanmanın bir manası da yok, çünkü eğer bu tarz bir firma iseniz çok yakında iş modeliniz yeniden değişecek; iç ve/veya dış faktörler sizi yeniden farklı bir örgüt yapılanması ihtiyacına itecek ve siz de gidip matrisinizi değiştireceksiniz, matristen çıkmayacaksınız. Burada kritik olan nokta, hantal yapılar kurmamaya dikkat etmeniz. Çünkü geçişin kolay ve başarılı olması özünde buna bağlı. Çokuluslu dev firmalar, yukarıda değindiğim yolculuğa uzun yıllar önce çıktılar. Dev matris yapıları defalarca deneyimlediler. İlk uygulama, ikinci dalga, üçüncü dalga derken artık sürekli değişen bu yapıyı kanıksadılar. Bizim şirketlerimiz ise henüz yolun başındalar ve ilk dalgayı yaşıyorlar. Zorlanıyor olunmasının başlıca sebebi de bu.

Madem bu dönüşüm kaçınılmaz; öyleyse doğru matris yapıyı nasıl kurabiliriz? Bunun basit ve evrensel bir yanıtı yok. Tıpkı 1999 yapımı kült film “The Matrix”de ifade edildiği gibi: “Ne yazık ki matrisin ne anlama geldiği kimseye açıklanamaz. Bunu kendi başınıza keşfetmelisiniz”

Sonuç: Marifet ezberlemek değil, anlamak…

Organizasyon tasarımı, belli prensipler, modeller ve kurallardan faydalanır. Bu metodolojik yaklaşımdan ayrılmak sizi ileride hayata geçmeyecek, geçse dahi başarıya ulaştırmayacak çıktılar ile baş başa bırakacaktır. Ama unutmayınız ki, tek başına ve dogmatik bir fanatizmle bu metodolojilere sarılmak da aynı derecede tehlikelidir. O yüzden eğer konu organizasyonel dönüşüm ise ezberi bozunuz, kutuları oluştururken kendinizi kutulara hapsetmeyiniz…

YENİ İK TRENDLERİ VE NORM KADRONUN SONU

25 Oct

İnsan Kaynakları alanında son dönemlerde önemli değişiklikler yaşanıyor. İlk temel değişim aslında “Personel Yönetimi” bakış açısından “İnsan Kaynakları”na geçiş idi ama bu yazının konusu aslında bu geçişten daha sonra gerçekleşen gelişmeler, yani özellikle son beş senede ön plana çıkan farklı yaklaşımlar ve uygulamalar. Ülkemizde dünyaya paralel bir şekilde bu değişimler yaşanıyor, bizler de farklı şirketlerde bu değişimin bir parçası oluyoruz. İşte bu makalede yaşadığımız deneyimleri ve yaptığımız gözlemleri sizlere aktarmaya çalışacağım.

Aşağıdaki tabloda, eskiden kullanılan terimler ile günümüzde onların yerini almış olan yeni terminolojiyi karşılaştırmaktayız. Kavramlar, isimler sıkça değişiyor ve günlük hayatta kurumsal jargonların esiri oluyoruz. Peki, bu kavramların altını dolduran gelişmeler, faktörler neler?

Eskiden… Şimdi:
Norm Kadro İş Gücü Planlaması ve Yönetimi
Çalışan Memnuniyeti Çalışan Deneyimi
Gelişim Alanlarına Odaklı Performans Yönetimi Kuvvetli Alanlara Odaklı Performans Yönetimi
İnsan Yönetimi Yetenek Yönetimi
Eğitim Gelişim
Çalışan Devir Oranını Azaltmak Çalışan Devir Oranını Yönetmek
İK Raporlaması İK Analitiği
Yöneticilik Liderlik
Kuşaklar arası çatışma Kuşaklar arası uzlaşı

 

Nerede o eski norm kadrolar…

Yukarıdaki başlıkların her biri yeterince “iri” konular. Bu yazımda en problematik alanların başında gelen Norm Kadro konusuna yer vererek başlamak istiyorum. Hani bazı sektörlerde farklı zamanlara isabet etse de, genellikle Ağustos-Eylül sıcağını daha da sıcak hale getiren bütçe çalışmalarında en çetin pazarlık konularından biri haline gelen norm kadro çalışmaları… Her personel bütçesi – İK bütçesi döneminde sayısız polemiğe malzeme olan meşhur norm kadro hesaplamaları… Norm kadro ile ilgili Türkiye’de son yıllardaki en olumlu gelişme, konuya daha bilimsel – metodolojik yaklaşılması ve yıldan yıla bu konuda daha fazla pratik kazanılmasıydı. Hatta bu pratiğin bazen biraz fazla ezbere dönüştüğüne rastlamaktayız.

Tüm bu artılara rağmen, geleneksel norm kadro yaklaşımının koskoca bir kara deliği var. O da “statik bakış açısı”. Yani olan bitenden biraz kopuk, kendi içine kapanmış bir bakış açısı hakim. Oysa şirketlerin rekabette önemli ölçüde kendi kontrolleri dışında olan gelişmeler karşısında “dinamik” bir şekilde işlerini yönetebilmeleri gerekiyor. Norm Kadro’dan “İş Gücü Planlaması ve Yönetimi”ne geçişin temel sebebi de bu. O halde dinamik bir modele nasıl geçilir? İlk olarak kadronun oluşturulmasında ve yeri geldiğinde güncellemeye gidilmesinde esas alınacak tetikleyicilerin belirlenmesi gerekmektedir. Daha sonra da söz konusu tetikleyicilerden faydalanılan, simülasyon mantığı üzerine kurulu bir İş Gücü Planlama “Model”i oluşturulmalıdır. Ancak salt tetikleyici unsurlardan oluşan, bütünüyle matematiksel ve yalınlıktan uzak modellere prim vermemeliyiz. Oluşturacağımız model, yeri geldiğinde geçmiş verileri baz almalı; yeri geldiğinde de “benchmark”ları veya bazı “altın oran”ları (kontrol aralığı, çalışan başına düşen yönetici sayısı vb.) esas alabilmelidir. Her ne kadar bir modelden bahsediyor olsak da, modelde sübjektif katkıların yerinde ve dozunda konumlandırıldığı bir yaklaşım izlenmelidir. Tüm bunlar yapılırken, önceden belirleyeceğimiz tasarım prensiplerini referans almalıdır. Ve tabii ki model içerisindeki unsurlar arasındaki ilişkiler de net bir şekilde tanımlanıyor olmalıdır. Her parça kendi içinde tutarlı bile olsa, birbirleri ile uyum büyük önem taşımaktadır. Söz konusu ilişkisellik, model ile bütçe arasında bağlantı kurulurken faydalı olmaktadır.

Kimi tetikleyiciler son derece değişken iken, bir bölümünün de neredeyse hiç değişmediğini gözlemleriz. Burada kritik soru, tetikleyicilerin ne zaman ve şartlar altında değiştiğidir. Şirketlerin stratejileri, faaliyet modelleri, örgüt yapıları, kullandıkları teknolojiler ve iş yapış şekilleri değişime uğradıkça, özellikle bunlar radikal değişiklikler ise tetikleyiciler, model ve dolayısıyla kadroları yeniden şekillenecektir. Örneğin bazı süreçlerde dış kaynak kullanımına ağırlık verme kararı alındığında, önemli ölçüde mevsimsellik barındıran bir iş koluna girildiğinde, bir maliyet azaltımı – verimlilik inisiyatifi gündemde olduğunda, iş makinaları veya yazılımları yenilendiğinde yukarıda değindiğimiz değişimler de kaçınılmaz olmaktadır. Böylesine bir ortamda, model bazlı çalışan şirketlerin en çok zorlandıkları konu, kullandıkları modeli bu yeniliklere uyumlu hale getirmede yaşadıkları zorluklardır. Bu yüzden esnek ve karmaşık olmayan modeller tercih edilmelidir. Model oluşturma safhasında iş analitiğinin artan önemi ve sunduğu imkanlardan kesinlikle olabildiğince faydalanılmalıdır. Bunu destekleyecek teknolojik çözümlere yatırım yapılmalıdır.

Norm kadroya dair oluşturulan yaklaşımlarda tıkanma noktalarından biri de yeterince gerçekçi hesaplama ve varsayımlar ile ilerlenilmemesidir. Bütçe dönemindeki hedeflenen çalışan sayısı, yeni döneme başlarken kadro bulunan sayı, yıl içindeki ortalama çalışan sayısı ve dönem sonundaki sayı o kadar farklılaşıyor ki… Çalışan devir oranını ve sene içindeki dalgalanmaları yönetmek sanıldığı kadar kolay olmuyor. Özellikle beklenmedik işten ayrılmalarda başka personel ile gidenlerin ikame edilmesi ciddi zaman alabiliyor. Yedeklemenin hangi ölçüde olduğuna bağlı olarak da bu dalgalanmaların etkisi farklı hissediliyor. Daha dinamik ve gerçekçi bir mantık üzerine kurulu iş gücü planlamasında ise açıkçası “bile bile lades demek” daha az yapılan bir hata.

Aslında böyle bir model sayesinde, hesap soranlar (üst yönetim) – hesap verenler (birimler) – moderasyonu sağlayanlar (İK) ve olan biteni kontrol edenler (genellikle finans / mali işler) arasında İK bütçesi oluşturulurken ortak bir dil ve daha kuvvetli bir işbirliği yakalanması çok daha olası bir noktaya gelmektedir. Tartışmalar, pazarlıklar ortadan kalkar mı? Hayır… Ancak en azından yapılan tartışmalar daha sağlam argümanlar üzerinden yürür, alınan kararlar daha fazla içlere siner.

Diyeceksiniz ki, “Madem bu kadar faydalı bu yaklaşım neden şirketler bu modele hemen geçmiyorlar?” Son derece yerinde bir soru. Başlıca sebepler şunlar: Öncelikle yeni yaklaşımı uygulamaya alacağınız ilk sene böyle bir modeli kurmak kolay değil. Türkiye’de bu konudaki deneyim ve yetkinlik kısıtlı. Biraz deneme ve yanılma gerektiriyor. Yani daha ilk seneden son derece makul ve tıkır tıkır işleyen bir şey hayal edilmemeli. Kültür olarak da şirketler buna o kadar hazır değiller. Bu doğal çünkü yılların alışkanlığı var ve belki alan memnun, satan memnun ve kimse bu konfor alanından pek dışarı çıkmaya niyetli değil. Artı, mesele sadece ilk sene yaşanacak zorluklar gibi gözüküyor olsa da, modelin güncellenmesi dolayısıyla yaşatılması da bazen şirketlerin gözlerinde büyüttükleri bir şey. Bilhassa yepyeni bir uygulama gündemde ise tetikleyicisinin ne olacağı ve etkisini belirlemek güç olabiliyor. Geçmişe dair bir yaşanmışlık ve veriden yoksun halde, belirli varsayımlar üzerinden ilerlenebiliyor. Bir sonraki sene bazı şeyler oturunca daha kolaylaşıyor. Sonuç olarak her ne olursa olsun, bu zorluklar sizleri yıldırmamalı, çünkü kazanımlar çok daha fazla…