Archive | İnsan Kaynakları – HR – Yetenek Yönetimi RSS feed for this section

YENİ MEZUN İŞ HAYATINDAN NE BEKLER?

25 Oct

Bugün hangi şirketle konuşsak aynı konular gündemi işgal ediyor: “Yeteneği bulmak ve elde tutmak”, “Y-Kuşağı”, “çalışan deneyimi”, “analitik İK” vs. Çünkü doğru kişiyi bulamama ve/veya yanlış kişiyi seçmenin yarattığı sonuçlar hep gündemin ana maddesi. Eğer bunlara önem veriyor isek, işte tam da bu noktada kendimize “Yeni mezun iş hayatından ne bekler?” sorusunu sormalıyız. Bu soruyu sadece şirketlerdeki İK fonksiyonlarının yanıtlamasını ummak haksızlık olur. Bu, İnsan en az Kaynaklarını ilgilendirdiği kadar tüm tepe yöneticileri ve fonksiyon liderlerini ilgilendiren bir soru. Madem böylesine basit gözüken bir soru aynı zamanda bu kadar kritik, o halde yanıtı aramaya nereden; nasıl başlamalıyız?

Aslında ilk etapta, mezunların – mezun olmak üzere olanların kafalarını nelerin kurcaladığını anlamamız gerekiyor. Peki, neler düşünüyor gençlerimiz? “İşletme bölümünü bitiren biri meslek olarak ne yapar?”,” Ekonomi mezunlarının yüzde kaçı ekonomist oluyor?”, “İlla ki yurtdışına gitmek şart mı?”, “Bugünkü popüler meslekler neler?”, “Geleceğin meslekleri neler?”, “Hiçbir zaman cazibesini yitirmeyecek meslekler hangileri?”, “Bu mesleği seçmiş olmak ileride bana ne kadar esneklik tanır? Değiştirmek istesem, zorlanır mıyım?”, “Dünya nereye doğru gidiyor ve iş dünyasında neler değişiyor?”, “Neden dördüncü sınıfta tıp okumayı bırakanlar var?”, “Bir insan niçin 2. üniversiteyi okumayı seçer?”, “Bazı mühendislik bölümleri daima erkek öğrenci ağırlıklı mı olacak?”, “Herkes MBA yaparsa işletme okumanın anlamı kalacak mı?”, “Farklılaşmak için herkes doktora yapmaya başladı. İleride hepimiz profesör mü olacağız?”, “Hangisi daha doğru seçim: Türkiye’de Master mı, Harvard’da Liderlik programı mı?” ve tabii ki “Kısa yoldan finansal refaha, iyi bir mevkiye ve sosyal statüye ulaşmanın yolu nedir?”

Çoğumuz, başvuru sürecine giren yeni mezun bir adayın daha çok şirketi, sektörü ve beraber çalışacağı kişileri merak ederek kapımızdan girdiğini düşünürüz. Nitekim yanıldığımız söylenemez. Ancak bu gibi soruları, adaylar zaten önceden hatmederek mülakatlara geliyorlar. Veri büyük ölçüde erişilebilir durumda, Google ekranında parmaklarınızın ucunda duruyor. Öte yandan, mezunların sadece bu sorulara bulacakları yanıtlarla bir noktaya gelmeleri mümkün değil. Zihinlerde yukarıdaki gibi onlarca soru mevcut. Çevrelerinde rol modelleri olan, staj deneyimleri dolu dolu geçmiş, okul hayatları boyunca mentorluk – koçluk – danışmanlık alma gibi şansları olmuş mezunlar için resim, evet biraz daha net. Ama herkes bu kadar şanslı değil. Zaten çok bilmek iyi bir şey mi derseniz, işte o da tartışılır. İş hayatı öncesinde birçok kavramı ortaya atıp, sonrasında ömrümüz bu soyut kavramların içlerini doldurarak somutlaştırmak gayreti ile geçiyor. Başarılı olmak, kendini gerçekleştirmek, kişisel gelişim, liderlik, kendisi olabilmek, büyük insan olmak, fark yaratmak, anı yaşamak hep iri ifadeler. Ama gelin görün ki, adaylar için geçerli mottolar. Herkes için değişiyor ama herkes için bir tane var. Dillendirmeseler, kendileri bile farkında olmasalar dahi bir iç ses olarak illa ki var…

Adaylar bu soruları kendilerine soruyorlar sormasına ama yanıtlayabilseler bile kariyer seçimlerinde tek referans noktası bu yanıtlar olmuyor. Kariyer seçimi yaparken o kadar fazla etkeni dikkate alıyorlar ki… Kısa bir liste yaparsak bunlar:

•       Maddi İmkanlar

•       Kariyer Yolu

•       Kendimizi Geliştirmek / Öğrenmek

•       Çalışma Ortamı

•       Keyif Almak

•       Network (Profesyonel Ağ) Oluşturmak

•       Başkalarının Beklentilerini Karşılamak

•       İsim Yapmak / Önemli Hissetmek

•       Bir Marka İle Bütünleşmek

•       Sosyal Güvence

•       Global Deneyim

•       İş – Özel Yaşam Dengesi

•       Sosyal Sorumluluk, Değerler

 

 

Beklentilerin en baştan örtüşmesi büyük önem taşıyor

Beklentiler ve kendi aralarındaki sıralanışları kişiliğe ve/veya kişinin içinde bulunduğu koşullara göre değişiyor. Yıllar içerisinde öncelikler sabit kalmıyor, bazen dramatik şekilde farklılaşıyor. Şirketler için çağırdıkları adayların beklentilerini doğru anlamak kritik derecede önem taşıyor. Hatta bunu olabildiğince önden keşfedebilmeleri sonradan yaşanabilecek birçok olumsuzluğu engellemek adına faydalı. Sonuçta kurumların sunabilecekleri ve sunmaya niyetli oldukları kariyer imkanları ve adaylardan beklentileri ile adayların beklentilerinin örtüşme seviyesi ne kadar yüksek olur ise, iş tatmini ve performansa yansıması da paralel şekilde artacaktır. Bazen kendi bakış açımızla ancak karşı tarafın yerine düşünme ve hissetme, bunun sonucu olarak da onlar adına çıkarımlarda bulunma eğiliminde oluyoruz. Bu, empati ile karıştırılmamalı ve bizi doğru adayı bulma ve seçme noktasına taşımayacaktır. İşi özü şu: “Kendini doğru anlat, karşı tarafı doğru anla”. Bu felsefe her iki taraf için de geçerli ancak doğal olarak adaylar bazı kendilerini ifade ederlerken belirli noktaları süzgeçten geçiriyorlar. İşte bu sebeple işgücü analitiği ve özellikle işe alım sürecinde kullanılması her geçen gün daha popüler hale geliyor. Süreç, mezunlar için de kolay sayılmaz. Ekstrem söylemler arasında sıkışıp kalıyorlar. Tıpkı “Çalışmak eğlenceli olsa üstüne para vermezlerdi” veya “Eğer işinizden keyif alıyorsanız, hayatta bir gün bile çalışmak zorunda kalmazsınız” gibi. O yüzden bazı mezunların kafalarında birçok noktayı netleştiremeden şirketinizin bordrosuna girmeye kalkışmalarını fazla eleştirmemek lazım. Sonuçta çok genç ve deneyimsiz, öte yandan hayatlarında yeni sayfalar açmak isteyen insanlardan bahsediyoruz. Eğer adayın ne istediği konusunda emin olamıyorsanız, büyük olasılıkla kendi de emin olamadığı içindir. Tabii “ne istemediğimizi” tespit edebilme konusunda çok daha başarılıyız ancak kariyer beklentilerimizi şekillendirirken başvurulan “eleye eleye seçenekleri azaltma” yaklaşımı doğru mesleği ve kurumu bulmada her zaman çok yararlı olamıyor.

Bir adayın kendisine yönelteceği basit sorulara, kafa yorarak – araştırarak – bazen başkalarından görüş almak suretiyle vereceği samimi yanıtlar belirsizlik bulutlarının dağılmasına kesinlikle hizmet edecektir. Öncelikle kendisi ile ilgili: “Beni en çok ne motive eder?” ve “Ben en çok hangi alanda başarılı olurum?” soruları ve iş Piyasası ile ilgili: “En çok hangi alanda bana uygun fırsat var?” ve “Gelecekte popüler olacak işler neler?” sorularını yanıtlayarak başlayabilirler. Potansiyel işverenleri olarak, seçme ve değerlendirme sürecinde adayın bazı şeyleri eğer o ana dek yeterince sorgulamadıysa, sorgulamasını kullanacağımız mülakat ve ölçüm teknikler ile teşvik etmeliyiz. Beklentilerle ilgili hassas bir nokta ise ne derece gerçekçi oldukları. Bunu “rüya iş” denklemi ile açıklayabiliriz. Yani denklemi en basit haliyle kurarsak “Yapmaktan Keyif Aldığım İş” = “İyi Becerdiğim İş” = “Güzel Kazancı Olan İş”. Kulağa hoş geliyor ve “neden olmasın?” tabii ki, ama herkes bu kadar şanslı değil.

Her şey göründüğü kadar karmaşık değil (Ya da her şey göründüğünden çok daha karmaşık)

Aslında bir yeni mezun için ilk ana seçim üç başlıktan adayın hangisine yöneleceği ile başlıyor: 1) Kurumsal Hayat (İşe Girmek), 2) Girişimcilik (İş Kurmak) ve 3) Akademisyenlik (İşi Öğre(n)tmek) Bunlar birbirlerini dışlayan seçenekler olarak görülmek zorunda değil. Biraz zahmetli olsa bile anda birden fazla yolda ilerliyor da olabilirsiniz. Tabii ki eşzamanlı tercihlerin yapıldığı böyle bir yola girerken “Zaman Yönetimi, Odaklanma, Paralel Yürütebilme Becerisi” gibi noktalara hassasiyetle eğilinmeli. Bir diğer önemli nokta ise çalışanlar seçtikleri yolda sonsuza dek devam etmek zorunda değiller. Değişiklik yapma, tıpkı trenler gibi “makas değiştirme” şansları var ve Y-Kuşağı belki de şu ana dek bu bilince en fazla sahip olan ve hayata geçirme konusunda en büyük cesareti gösteren kuşak. Bazen aynı işi, farklı bir yolla yapıyor olabiliriz. Bir örnek vermek gerekirse:

Kariyer Seçimi Meslek
Kurumsal Hayat Bir havayolu şirketinde uçuş eğitmenliği yapmak
Akademisyenlik Bir üniversitede uçuş eğitimi vermek
Girişimcilik Bir uçuş eğitim okulu kurmak ve işletmek, orada derslere de girmek

 

Tıpkı bu örnekte görüldüğü gibi, yapılmak istenen şey kadar; nasıl yapmak istendiği de önem taşımaktadır. O yüzden kariyerler şekillendirilirken “ne?” sorusu tek başına yeterli olmamaktadır. Öte yandan her seçenek, alt seçenekleri de beraberinde getirir. Sözgelimi yukarıdaki üç opsiyondan kendine yol olarak Kurumsal Hayatı seçen bir mezunu, akabinde farklı alt seçenekler beklemektedir.

  • Özel Sermaye – Kamu
  • Kurumsal Şirket – Aile Şirketi
  • Büyük Firma – KOBİ
  • Yerli Firma – Yabancı Sermayeli Firma
  • X Sektörü – Y Sektörü
  • Köklü Şirket – Start Up
  • Halka Açık Şirket – Halka Kapalı Şirket
  • “Ben çokuluslu bir firmada çalışmak istiyorum”, “Aile şirketleri zordur ama benim için birçok fırsat olabilir”, “bankacılık dışında bir sektör düşünmüyorum”, “köklü bir firma olsa bari…”. İşte kendi aralarında ve kendi kendilerine bunları konuşuyorlar adaylar. Şirketlerin yapmaları gereken şey ise, adayları – mezunları daha iyi analiz etmek. Bir dolu mülakat, kişilik profili değerlendirmeleri, vaka çalışmaları, testler, grup çalışmaları, stajlar, referans görüşmeleri, genel trend araştırmaları ve benchmark / kıyaslama analizleri yapılıyor. Bu çabalar sonucunda istenen noktada mıyız? Henüz gidilecek daha fazla yol olduğu kesin ve bu yolculuk mezunları yani potansiyel uzun yol arkadaşlığı adaylarımızı çok daha iyi tanıyarak başlamalı…
Advertisements

ZENGİNLEŞTİRİLMİŞ İŞGÜCÜ: İŞGÜCÜNÜN TANIMI YENİDEN YAPILIYOR

25 Oct

Bir Perşembe sabahı X-kuşağı İK direktörü Banu Hanım düşünceli bir şekilde ofisine gelir. 1 saat sonra başlayacak iş gücü planlama toplantısı ona adeta Pazartesi sendromu yaşatmaktadır. Daha birkaç ay önce bin bir çaba ile tamamladıkları norm kadrosu çoktan çöp olmuştur. Başta Genel Müdür olmak üzere tüm üst düzey yöneticiler üzerinde müthiş bir baskı kurmuş durumdadır. Şirketin iş kollarından bazılarında işler beklendiğinden iyi, bazılarında ise daha kötü gitmektedir. İyi giden alanlarda istenilen profildeki kaynaklar istenilen sürede bulunamamaktadır. Üstelik bu pozitif gidişatın ilelebet olmayacağı ve en fazla iki sene içerisinde sona ereceğine dair çok kuvvetli göstergeler mevcuttur. Bu nedenle aranan kişiler bulunabiliyor olsa bile son derece maliyetli olan ve skalayı önemli ölçüde yeniden düzenlemeyi gerektirecek söz konusu kaynakların uzun vadeli olarak kadroya katılmasında ciddi riskler bulunmaktadır. Gerçi öyle ya da böyle yeni kaynaklar bulabilmek ve şirkete kazandırmak çok güzel olsa da, havuzu boşaltan delikler mevcuttur. Y-kuşağı, “merhaba” ve “elveda” sözcükleri arasına uzun bir zaman koymamaktadır. “Rakiplerde de benzer bir durum var, hatta tüm sektörlerde. Daha da ötesi, bu tüm dünyanın yaşadığı bir problem” diye konuyu evrensel boyuta taşımak sorunu çözmemekte, İK’nın iç müşterileri nezdinde doyurucu bir açıklama olmamaktadır. Gidenlerin çoğunun elde en çok tutulmak istenenler oluşu yaraya tuz basmaktadır. Performansın düşük olduğu iş kollarında ise aksi gibi çalışan devir hızı da düşüktür. Ayrılan az sayıda personel de tıpkı iyi performans gösteren şirketlerdeki gibi en içerideki güzide yeteneklerdir. “Ekipçe bu zor dönemin altından kalkarız” diyerek enerjisi toplar. Kendi ekibinde eli ayağı olan 3 kişiden ikisi aynı dönemde hamile kalıp doğum iznine ayrılmış durumdadır. Üçüncü kişi olan Mert ise başka bir firmadan cazip bir teklif almıştır.

Peki, Banu Hanım ne yapmalı? Hemen yelkenleri suya mı indirmeli? Tabii ki hayır! Çünkü günümüzde problemler ne kadar artıyor olursa olsun, çözümler de aynı şekilde çeşitleniyor. Artık “Zenginleştirilmiş İşgücü” (Augmented Workforce) kalıpların dışına çıkarak bizlere daha esnek olma ve çevik davranma imkanı sağlıyor. Eskiden beyaz yakalı için kurumsal düzen, tüm çalışanların bordromuzda olduğu ve süresiz sözleşmelerle istihdam edildikleri, tamamen insana bağlı bir istidam modeli üzerine kuruluydu. Bugünün dinamik gereksinimleri ile hiç mi hiç örtüşmeyen, şirketleri çoğu zaman paralize eden bir model… Şimdilerde ise şirketler için işgücü dediğimizde çok daha karmaşık bir kavram ile karşı karşıyayız. Teknoloji ve kitle kaynak kullanımı (crowdsourcing) gittikçe geleneksel modelin yerini alıyor. Yarı zamanlı çalışanlar, süreli kontratlar, dış kaynak ve danışman kullanımı iyiden iyiye yaygınlaşıyor. Dergimizde yayınlanmış daha önceki bir makalemde teknoloji ve dijital çözümler ile insan kaynakları dünyası üzerindeki etkilerinden detaylı bir şekilde bahsetmiş, yapay zeka, robotik, bilişsel çözümlere değinmiştim. Bu nedenle bu seferki yazımda malum konuya fazla eğilmeyeceğim. Sadece artık işgücü denildiğinde, bu dijital çözümlerin de kapsama alanına girdiğini ve özellikle gelişmiş ekonomilerde yedekleme, maliyet avantajı, hataların ve risklerin azaltılması, daha hızlı sonuç üretebilme, insan yönetmenin getirdiği yükten arınma, esneklik, yetenekleri eğitme ve geliştirme sürecine göre daha çabuk sonuç alınması, gelişim adına limitlerinin sürekli zorlanması gibi birçok artısından dolayı azımsanmayacak sayıda şirketin stratejilerinde yer alan üç ana maddeden biri olduğunu belirtmeliyim. Zaten böyle olmasa 2020 için dünyada sırf robotik süreç otomasyonu için harcanacak paranın 40 milyar doları bulacağını öngöremezdik. Türkiye mi? Açıkçası bu alanda biz ülke olarak birazcık geriden geliyoruz…

Burada daha mesafeli durulan ve henüz içselleştirilme anlamında daha düşük profilli bir seyir izleyen seçenek kitle kaynak kullanımı olarak dikkat çekiyor. Kitle kaynak kavramı sadece işgücünü kapsayan bir olgu değil, ancak konumuz gereği ben sadece bu perspektiften yaklaşacağım. Şirketler bu konuda kalıplara daha fazla bağlılar. Esnek olma isteğinin önündeki en büyük engel, aslında esnek bir yapıyı yönetme konusundaki yetkinlik ve cesaret eksikliği. Kariyerleri boyunca bir şeyleri kalıpların içerisinde işler hale getirme savaşı veren bir kuşağın şimdi bu kalıpları yıkıp sil baştan başlama fikrine adaptasyonu kolay olmuyor. Taştan heykel yontmaya alışkın birine “bundan böyle heykellerini oyun hamuru ile yapacaksın” demek gibi bir şey. 2017 itibariyle dünyanın en büyük 500 firmasının dörtte biri kitle kaynak kullanımını deneyimlemiş durumda. Gene 2020 yılı için bir öngörüde bulunursak; bu oranın dörtte üçe kadar çıkacağı söyleniyor. Kitle kaynak modeli ile ilgili en hoşuma giden şey, “alan memnun, satan memnun” sonucu. Günümüzde çalışanlar için mobilite yani hareket serbestisi oldukça öne çıkan bir unsur. Göçebe çalışanlar, şirketten şirkete; sektörden sektöre; ülkeden ülkeye; meslekten mesleğe geçiş yapıyorlar. Kariyer yolculuğunda farklı deneyimleri yaşama, kendi potansiyellerini ve sınırlarını zorlama, yeni fırsatları yakalama ve değerlendirme, kendini özgür hissetme hiçbir zaman olmadığı kadar zihinlerini meşgul ediyor, çalışanların ideallerini şekillendiriyor. Bir beyaz yaka profesyonelin hayatı boyunca 40-45 sene kadar çalıştığı düşünülürse (ki bu çocukluk ile yaşlılık arasına sıkışan en verimli, en üretken döneme denk geliyor doğal olarak) özellikle kariyerleri boyunca 12-15 defa yani ortalamada her üç senede bir iş değiştirecekleri tahmin edilen yeni kuşağın bu dönemi farklı değerlendirmek istemesi anlaşılır bir şey. Kurumlar tarafından bakıldığında ise buna bir tehdit, risk, kısıt gibi yaklaşmak mümkün, ama ya işin fırsat tarafı? Şirketler ne yapıyorlar? Sayısız farklı yetkinliği, belirli sayıda kaynaklardan bekliyorlar. Lütfen durup bir düşünün, siz de aynen böyle yapmıyor musunuz? Her şeyi bilen, beceren ve hızla değişen iş gereksinimleri ile aynı hız da gelişip dönüşen bir insan kaynağı ve kurumsal yetkinlik kümesi oluşturmak ne kadar gerçekçi? Performans yönetimi sürecinin altına bizzat yerleştirdiğimiz dinamit işte bunun ta kendisi. Süper insanlar bekliyor, bulamayınca hem kendi moralimizi, hem de onlarınkini bozuyoruz. O zaman ne yapacağız? Bazı yetkinlik ve tecrübeleri kurum dışında, bordro satırlarımızın ötesinde de arayacağız. Çözüm adına kitle kaynak kullanacağız. Üstelik bu alışıldık normlara ve uygulamalara kıyasla çok daha verimli bir yöntem. Personel giderlerini yükseltmek yerine, gerektiği yerde – gerektiği kadar kaynak kullanımı ile şirket karlılığını daha yukarı taşıyacağız. Zira konumuz sadece yetkinlik değil. Çalışan sayısındaki şişmeyi önlemek de buna dahil oluyor. Pazardaki dalgalanmalara uyum sağlamak, işler büyürken veya hacim daralırken aynı şekilde hızlı reaksiyon verebilmek adına hareket imkanı bulabileceğimiz bir koridor oluşuyor. Tüm bu gelişmelerin çalışanlar açısından rekabetçiliği ve yaratıcılığı yeniden şekillendirdiğini söylesek yanılmış olmalıyız. Çok daha fırsat ve çok daha fazla rakip.

Kitle kaynağın kullanım alanları ve şekilleri oldukça farklı olabiliyor. Bazen problem çözmek, kimi zaman belirli, hatta basit bir görevi yerine getirmek, kimi zaman da yaratıcı bir boyut ortaya koymak… Kas gücü, beyin gücü, hayal gücü artık nerede nasıl bir güce ihtiyaç oluyorsa. Bağımsız çalışan esnek bir işgücü kitlesi, serbest zamanlarını ve becerilerini talep bazlı olarak şirketlerin ihtiyaçlarını karşılamak üzerine sunuyorlar. Bunu da şirketler ve işgücünü bir araya getiren online aracılar ve platformlar sağlıyor. Dijital iş modellerinin tam olarak destekleyeceği bir yaklaşım. İnternet hayatımıza gireli belki çok zaman oldu ama dünya genelinde kullanıcı sayısının son 15 senede 400 milyon kişiden 3 milyar 400 milyon kişiye çıkmış olması ve 2020 yılında bu rakamın 5 milyar kişiye ulaşacağı gerçeği neredeyse her şeyde olduğu gibi işgücü piyasasının da gittikçe daha fazla internet üzerinden yürüyor olacağına işaret ediyor. Ayrıca internete erişimde mobilin payı da hızla artıyor. Her zaman, her yerden, her profilde ulaşılabilir kaynaklar bizleri bekliyor.

Bence İnsan Kaynakları fonksiyonları için bu modeli hayata geçirmek artık öncelikli hedefler arasında yer almalı. Geleneksel dış kaynak (outsource) ve taşeron kullanımı uzun süredir ve önemli ölçüde başvurulan bir yöntem. Hatta resmen gizli bir işgücü bu şemsiye altında oluşmuş durumda. Acısıyla, tatlısıyla sonuçlarını gördük ve görmekteyiz. Süreli kontratlar ise Türkiye’de çalışan kesim için çok tercih edilen bir yöntem olmasa da artık daha yaygın hale geldi çünkü yukarıda değindiğim yeni jenerasyon buna öncekilere göre daha açık. Danışman kullanımı derseniz bunu doğru yapan da var, yanlış yapan da. Teknolojik çözümleri devreye alma konusunda ise biraz ağır adımlarla ilerleniyor. Yapay zekayı geçtim, daha robotikte gidilecek çok fazla yol var. Çoğu firma buradaki fırsatlardan haberdar değil, zaten şirketler de hazır değiller. Böyle bir resimde sizce de kitle kaynak kullanımı faydalı bir açılım olmaz mı? O yüzden diyorum ki: “Çare kitle kaynak!”.

SATIN ALMA ÖNCESİNDE İK BOYUTUYLA DURUM TESPİTİ (DEĞERLEME) NASIL YAPILIR

25 Oct

Bir firma satın almak kolay değil, milyonlarca liralık bir yatırım ve risk söz konusu. Peki, bunun insan kaynakları ile ilişkisi nedir? Aslında şirket satın almaları öncesi yapılan değerleme (durum tespiti) çalışmalarında en önemli ayaklardan biri insan kaynakları alanında yapılan inceleme çalışmasıdır. Değerleme çalışmalarının odağı sadece kolaylıkla rakamsallaştırılabilen, mali tablolara doğrudan yansıyan, ölçümü kolay kalemler üzerinden olması ise, satın almayı gerçekleştirmeyi düşünen firma için oldukça yanıltıcı bir resim ortaya çıkarabilir. İşte bu nedenle İK durum tespiti çalışmaları oldukça geniş bir perspektif ile yürütülmelidir. Birçok farklı bileşeni olan konuya bu makalemde personel maliyetleri açısından eğileceğim.

Buz dağının altını görebilmek…

Eğer zaten bir küçülme ve/veya büyük çaplı bir yeniden yapılanma hedeflemiyor iseniz, personele sağlanan faydalarda geri adım atmak, kazanılmış haklarda kısıntıya gitmek içeride büyük sorun yaratacaktır. Hatta siz küçülme dahi planlıyor olsanız, bu tarz adımların kaybetmek istemeyeceğiniz kaynakların kaybına da yol açması kaçınılmaz olacaktır. İşte bu nedenle çalışanlara sağlanan faydaları, neler kapsayıp kapsamadığını iyi anlamak gerekmektedir. Satın almayı yapacak firma, toplam personel maliyetini ve onu oluşturan kalemleri oldukça iyi analiz etmelidir. Sadece “düz” maaşları dikkate almak yeterli olmayacaktır. Bazı şirketlerde 12 maaş yerine “ikramiye” mantığı ile 12+2, 12+3, 12+X… şeklinde maaşlar verilmektedir. Bunlar performansa veya değişken farklı kriterlere bağlı primler (bonus) ve ikramiyeler ile karıştırılmamalıdır. Baz maaş konusunda ilk dikkate alınması gereken konu budur. Bunun yanı sıra iş kanunu kapsamında olsun, şirketin kendi İK politikalarından kaynaklanıyor olsun, çalışanlara verilen ek ödenekler / farklı yardımlar söz konusudur. Akla ilk gelen örneklerden biri kira yardımıdır. Özel günlerde ve durumlarda (doğum, vefat, evlilik, sünnet, taşınma, ev alma vb.) verilen yardımlar (kimi zaman personele borç – avans şeklinde) söz konusu olabildiği gibi, bayram ikramiyesi gibi uygulamalar da mevcuttur.

 

Çalışana sağlanan toplam fayda göz önünde bulundurulurken yan haklar önemli bir yer tutmaktadır. Bunların en başında, çalışanlara tahsis edilen şirket araçları gelmektedir. Statü – konum – unvan sebebiyle veya çalışanların bizzat işlerini icra edebilmeleri için şirket araçları verilmesi ülkemizde neredeyse standart bir uygulama halini almıştır. Gittikçe yaygınlaşan bir diğer uygulama ise çalışanlara sunulan sağlık ve diğer sigorta paketleridir. Özellikle aileyi de kapsayan bu paketler için ödenen primler, önemli bir maliyet unsuru olabilmektedir. Yemek ile ilgili uygulamalarda kendi yemekhanesi olan şirketler olduğu gibi (özellikle üretim tesisleri), bazı şirketler dışarıda yemek için çalışanlara çeşitli yöntemlerle ödenekler sunmaktadır. Bununla birlikte sayıları daha az olsa da, yemekle ilgili olarak çalışanlarına herhangi bir şey sunmayan firmalar da vardır. Ayrıca çalışanlarına lojman tahsisi vb. gibi faydalar sunan firmalar bulunmaktadır. Bu tarz faydalar ile ilgili kimlere, hangi çalışanlara sunulduğu iyi analiz edilmelidir. Bazı faydalar tüm çalışanlara sunulurken, bazılarından belirli sayıda personel yararlandırılmaktadır. Öte yandan aynı fayda, farklı çalışanlara farklı şekilde de sunuluyor olabilir. Mesela bir çalışana araba tahsis edilirken, diğer bir çalışan tercihine göre bu faydadan nakit olarak faydalanıp kendi aracını kullanmak isteyebilir. Son dönemlerde popülerliği artan “esnek yan haklar” uygulamaları geçerli ise, bu durum iyi analiz edilmelidir. Yan haklar, ek faydalar ile göz önünde bulundurulması gereken önemli bir konu ise getirdiği idari ve operasyonel yüklerdir. Özellikle çok fazla sayıda kiralık araç olan şirketlerde adeta bir filo yönetimi söz konusu olmaktadır. Esnek yan haklar uygulandığında, artan kompleksitenin bahsettiğim operasyonel yükü arttırdığını da belirtmeliyim. Bazı kurumların, sırf bu tür idari görevlere ciddi sayıda eleman atadıklarına ve kaynak ayırdıklarına şahit olmaktayız.

 

Gözden kaçırmamamız gereken noktalar

 

Peki, personel maliyetlerini ele alırken başka nelere eğilmeliyiz? Tabii ki söylemeye bile gerek yok ama hesaplamalarda brüt rakamlar, yani işverene olan toplam maliyet göz önünde bulundurulmalıdır. Ama bu bile tek başına yeterli değildir. İşverenler çok tercih etmeseler de, bazı şirketlerde maaşlar döviz bazlıdır. Ülkemiz gibi parasının yabancı paralar karşısında değer kaybının sık gerçekleştiği ve boyutlarının materyal olduğu ülkelerde bu ciddi bir risk oluşturmaktadır. Özellikle yurtdışından gelip Türkiye’de çalışan yabancılara (expat) ödenen maaşların, hatta kendilerine daire – konut tahsislerinde yapılan kira sözleşmelerinin yabancı para biriminden olması gibi durumlar, değerleme çalışmaları sırasında gözden kaçırılmamalıdır. Konut kiralamada, yabancı olmasalar da üst yöneticiler için yapılan kontratlarda kimi zaman döviz bazlı uygulamalara rastlanmaktadır. Öte yandan araç kiralarında genel kabul görmüş uygulama dövize endekslidir. Bu nedenle eğer başta maaş olmak üzere çalışana sağlanan faydalarda nelerin döviz bazlı olduğu personel giderlerinin daha doğru tahmin edilebilmesi için önem taşımaktadır.

 

Her şirkette uygulanmasa da, gene de yaygın olan bir uygulama prim – bonus uygulamasıdır. Şirketin satış, karlılık, pazar payı başta olmak üzere çeşitli stratejik hedeflerine ulaşması sonucunda çalışanların genellikle sağladıkları katkı dikkate alınarak nemalandırılması için kendilerine prim verilmektedir. Ancak bir çok şirkette kurumsal performans yönetimi ve buna bağlı prim hesaplama yöntemleri oldukça kompleks yürütülmektedir. Bu sebeple satın alınması hedeflenen şirkette bu mekanizmaların nasıl işlediği iyi anlaşılmalıdır. Ayrıca hedef şirkette satın alma anında çalışanlara ödenilmesi gereken prim karşılığının, yani ne kadar bir rakam tahakkuk ettiğinin de hesaplanmış olması önemlidir. Yukarıda belirttiğim faydalar dışında özellikle çokuluslu ve halka açık şirketlerde çalışanlara hisse opsiyonları verilebilmekte, bazı şirketlerde kendi emeklilik – yardım sandıkları oluşturulabilmektedir. Ülkemizde sayıları az da olsa, bu tür uygulamalara rastlanılmaktadır. Görüldüğü üzere, bir çalışana sunulan toplam fayda içerisinde birçok farklı kalem yer almaktadır.

 

Resmin geri kalan parçaları

 

Değerleme çalışmasında personel maliyetlerini daha iyi anlayabilmek ve öngörebilmek adına inceleme gerektiren diğer konular ise şunlar:

  • Organizasyonel yapılanma, unvan ve kademe yapısı, ücretlendirme modeli
  • Ücret artış politikaları, son yıllarda uygulanan zam oranları
  • Toplam çalışan sayısı ve farklı kategorilerde dağılımı (beyaz yaka – mavi yaka, çalışan – yönetici, tam zamanlı – yarı zamanlı, departmanlar vb.)
  • Dış kaynak ve taşeron kullanımı hakkında detaylı bilgi
  • İzin politikaları
  • İzin karşılığı (kullanılmamış izinler) hesaplamaları
  • Kıdem tazminatı karşılıkları
  • Fazla mesai politikaları
  • Tayin, yer değiştirme gibi durumlarda ücret ve ödemelere olan yansımalar
  • Avans – harcırah – ödenek politikaları, personel kredi kartı vb. uygulamalar
  • Sendika ve etkileri (eğer sendika yok ise sendika olma olasılığı ve olduğu durumda nasıl bir etki yaratacağı)
  • Şirket satışının gerçekleşmesi durumunda gerçekleşebilecek sözleşme değişiklikleri, sağlanacak ek faydalar vb.
  • Ödüllendirme mekanizmaları
  • İK bütçesi (çalışan sayısı ve maliyetler açısından)
  • Çalışan kontratları (farklı kontrat tipleri; örnek süreli – süresiz, expat kontratları vb.)
  • Bordro örnekleri
  • İK uygulamalarını etkileyecek sektöre özel yasalar ve regülasyonlar
  • Personel ile ilgili devam eden ve yakın geçmişte sonuçlanmış davalar (lehte ve alethte)
  • Çıkış mülakatlarında ücretlerle ve haklarla ilgili yapılmış yorumların analizi
  • Maaşlarla ilgili yakın zamanda yaptırılmış bağımsız kıyaslama (benchmarking) çalışmaları
  • Bordro ve İK ile ilgili temel hesaplamalarda kullanılan yazılımlar
  • Personelden alacaklar / personele borçlar
  • Personelle ilgili bu listede yer almayan her türlü yükümlülük kalemleri
  • Eğitim politikaları ve harcamaları
  • Tüm personel harcamaları ile ilgili ödeme takvimleri
  • Staj politika ve uygulamalarıGördüğünüz üzere bir hayli kalabalık bir liste. Bu yüzden hedef şirketten bu ve benzeri bilgiler talep edilirken gayet organize ve planlı bir şekilde hareket edilmeli, beklentiler karşı tarafa net bir şekilde aktarılmalı. Kısa zaman aralıkları ve yoğun çalışma takvimi de dikkate alınırsa doğru bir değerleme çalışması için bunun önemi daha net anlaşılacaktır. Ülkemizde satın almaların yoğun bir şekilde devam edeceğini düşünüyorum. Umarım bu makalemdeki bilgiler, bu yolda aksiyon alacak firmalar için faydalı olur…

İŞGÜCÜNÜN TEKNOLOJİ İLE SINAVI: BUGÜN İNANMADIĞIMIZI YARIN YAŞAYACAK OLMAK

25 Oct

Son dönemlerde iş dünyası ikiye ayrıldı: “Bir gün hepimizin yerini robotlar alacak” diyen fütüristler ile “Durun bakalım, bu işler öyle kolay değil” diyen romantikler. Her iki grubun da kendi savlarını destekleyecek malzemeleri var. Ancak itiraf etmeliyim ki zaman ilk grubun lehine işliyor. Nedenlerini 25 senelik meslek hayatımda dünyada ve Türkiye’de gördüğüm örnekler ile destekleyerek paylaşacağım. Peki, bu hikaye nasıl ve nerede başladı? Aslında teknoloji neredeyse insanlık tarihi ile yaşıt, ilk kez iki taşı birbirine sürtüp ateş yaktığımızda bizim için teknoloji oydu. Ancak çok uzun bir süre boyunca işgücü için bir tehdit değil, aksine bir yardımcı olarak hayatımıza katkı sağladı. Özellikle ilk kırılma noktası olan endüstri devriminde makinelerin üretim sürecine katılımı sayesinde verimlilik artmış, bu durum sonucu şirketlerin karlılıkları tırmanmış ve nihayetinde çalışanlara daha fazla satın alma gücü olarak geri dönmüştü. Satın alma gücü arttıkça talep de artıyor, bu üretimi tetikliyor ve daha çok iş, daha çok aş anlamına geliyordu. Bu döngü sayesinde, her kuşak bir önceki göre ortalamada daha zengin hale gelmişti. “İnsan yerine makine” değil, “insan için – insan ile birlikte makine” ön plandaydı. Bu dönemlerde mavi yaka için gerçek bir tehdit başlamamıştı çünkü makineleri kullanmak için onlara ihtiyaç vardı. İkinci kırılma ise noktası endüstriyel robotların üretim sahnesinde yerini almasıydı. Hiç unutmuyorum, 1995 yılında ülkemizde otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir firmanın fabrikasını ziyaret etmiştim. Üretim hatlarında gördüğüm insan sayısının azlığı hele o yıllar için bana epey şaşırtıcı gelmişti. Beni gezdiren firma yetkililerine öğlen tatili saati veya paydos vakti olmamasına rağmen bu tenhalığın sebebini soracak oldum ki, o an hayatımdaki ilk endüstriyel robotla tanıştım. Adeta bilim kurgu filmlerinden fırlamış gibiydi. Terminatör serisi filmleri ile büyümüş bir kuşağın temsilcisi olarak gerçekten de etkileyici bir deneyimdi. O günkü fabrika gezisi sırasında ve daha sonraki birçok farklı fabrika turunda göreceğim sayısız endüstriyel robottan ilki tüm ihtişamıyla karşımda duruyordu. İşte bu robotlar, mavi yaka için kartların yeniden dağıtıldığını göstermekteydi. Artık insan yerine makineden bahsedebilecek dönemdeydik. Daha fazla üretimi daha fazla değil, aksine daha az insanla gerçekleştirebilmenin kapısı aralanmıştı. Dünyadaki birçok gelişmiş ekonomide zaten epeydir kullanımda olan bu robotların her geçen gün daha yaygınlaşacak, çokuluslu şirketler sayesinde birçok ülkeye ulaşacaktı. Maliyetleri azalacak, kabiliyetleri artacak, kullanım alanları genişleyecekti. Artık mavi yaka işgücünün ekmeği tehdit altındaydı. Bugün bu bir film değil, bir realite olarak karşımızda duruyor.

 

Beyaz Yaka için resim değişmeye başlıyor…

 

Üçüncü kırılma noktası 1990’larla birlikte bilgisayarların kullanımının kamusal, kurumsal ve kişisel platformlarda yerini almasıyla başladı. İşte o dönemlerde beyaz yaka çalışanlar için tıpkı mavi yaka çalışanların yaşadığı gibi bir deneyim söz konusu idi. Teknoloji sayesinde beyaz yaka meslek gruplarının yürüttüğü operasyonel işler daha hızlı yapılabilir hale gelmişti. Hikayenin devamını tahmin edebiliyorsunuz. Bu verimlilik çalışanların ceplerine olumlu şekilde yansımıştı. Ben ilk işe başladığımda hem kendim, hem de hizmet verdiğim müşteriler birçok işi halen el yordamı ile yapıyorduk. Bilgisayar kullanımı oldukça sınırlı idi. Ama 10 sene içerisinde her şey inanılmaz bir hızla değişti. Bu değişim ilk etapta mevcut istihdamı azaltmadı. Ancak istihdam artış hızını azalttı. Tahmin edebiliyorum ki, bu yazıyı okuyanların ezici çoğu ERP (Kurumsal Kaynak Planlama) deneyimi yaşamış kişiler. Bu sebeple bu değişimin de yakın tanıklarısınız. Değişen tek şey bu değildi. Beyaz yaka adına ilginç bir dönüşüm, bazı mesleklere azalan talep nedeniyle istihdam azalırken; buna sebep olan teknolojileri geliştiren ve üreten (örneğin yazılım, donanım) kişilerin çalıştıkları sektörlerin ise tam tersi yönde patlama yapmasıydı. Beyaz yaka tarafından gerçekleştirilen rutin / operasyonel işlerin nasıl zamanla otomatikleştiğine başka örnekler de verebiliriz. Örneğin bankacılık sektöründe yıllar önce hizmete giren ATM’ler, bugün gelinen şubesiz bankacılık trendinin habercisi gibiydiler. Tabii ki operasyonel beyaz yaka için 40 seneye yakın süredir devam eden otomasyon süreci artarak devam edecekti. Bugün gelinen noktada özellikle robotics teknolojisi ile tekrarlı / rutin, operasyonel işlerin çoğu insana gereksinim duymadan veya çok daha az insanla yapılabilir hale geldi. Tıpkı mavi yakanın yaşadığı gibi, ilk etapta bizleri destekleyen teknoloji artık bizim yerimizi alır hale gelmişti. Bu gelişmeler dördüncü kırılma noktasının habercisiydi. Bu dönem birebir olmasa da “dijital eşik” dediğimiz evre ile büyük ölçüde örtüşüyor. Kendim ilk robotics uygulamasını (en ilkel örneklerinden biriydi) Türkiye’de 2002-2003 yıllarında deneyimlemiştim. Bir ERP projesi sırasında sisteme veri girişlerini yapmak için bir programdan faydalanıyorduk. 2016 yılında yurtdışında katıldığım bir Deloitte etkinliğinde gördüğüm robotics uygulamaları ise ilk deneyimim ile mukayese bile edilemeyecek boyuttaydı. Her şeyi adeta yazılımlar yapıyordu. İşin ilginci, bu bir demo veya prototip değildi. Bunlar bizzat birçok global firmada uygulanmaktaydı ve hızla yaygınlaşıyordu.

Yapay zeka geliyor mu? Geldi bile!

Beyaz yaka için tek dikkat çekici gelişme bununla sınırlı değil. Geçenlerde şaşırtıcı bir deneyim daha yaşadım. Bir kitapta yurtdışındaki bir spor müsabakası ile ilgili karşılaşma sonrası spor yazarının yazdığı analiz yazısını okudum. Buraya kadar her şey normaldi. Sürpriz ise bu yazıyı “kaleme alan”ın bir insan değil bir bilgisayar olmasıydı. Maçı analiz etmiş, buna dilbilgisi ve edebi boyutları katmış, bir kurgu oluşturmuş ve de kontrolden de geçirip (yayın politikaları vs.) yayına hazır hale getirmişti. Bugün tıpkı bu okuduğunuz gibi yüzlerce makale yazmış biri olarak “acaba benim yerime yarın bir makine mi makale yazacak?” diye kendime sormadan edemedim. Gelinen noktada sadece mavi yaka ve operasyonel işler yürüten beyaz yaka tehdit altında değil. Yapay zeka sayesinde artık beyaz yakanın en entelektüel işlerini icra edenleri hatta yöneticiler dahi risk altında. Çünkü konular arasında bağlantı-ilişki kuran, gerekli-gereksiz bilgiyi ayıklayan, unutmayan bir hafızaya sahip, sürekli öğrenen ve deneyimledikçe bunu geliştiren, muhakeme yeteneğine sahip, senaryoları hızla oluşturan ve sonuçta karar verebilen; bunu daha doğru – daha hızlı ve tabii ki daha rasyonel yapabilen makineler hayatımıza giriyor. Bu makinelerin birbirleri ile de iletişime geçtiği ortamda salt iş dünyası değil, her şey yeniden şekillenecek. Steven Spielberg’ün “Artificial Intelligence” filmini mutlaka izlemişsinizdir. İşin ilginci filmlerde gördüğümüz birçok şeyin, beklenenden çok daha hızlı gerçekleşebiliyor olduğu bir ortamda yaşıyoruz. Son örneklerimi ise uzun zamandır geri planda kalmış bir sektörden vermek istiyorum: Tarım. Oysa hepimiz aç kalmamak için bu sektöre muhtacız. Bizler ise hep GDO, yapay gübre, zirai ilaçlar, organik tarım, seracılık vb. konulara takılıp kaldık. Diğer yandan tarımda inanılmaz teknolojik atılımlar oluyor. Yapılamaz denilen şeyler yapılıyor. İnsana muhtaç olunduğu düşünülen tüm tabular yıkılıyor. Örneğin eskiden meyve ve sebzeler toplanırken hep insan emeğine gereksinim duyulurdu. “Yapraklar örtüyor, makine – robot portakalı göremez”, “Gece vakti karanlığında ancak insan bunu yapabilir”, “Çürük olanla olmayanı nasıl ayırt edecekler?”, “Çileklerden hangisi olmuş, hangisi ham anlayamazlar”, “Aman! Toplarken hasada zarar verirler”, “Çok hantallar, esnek hareketler yapamazlar. O ağaçların arasına giremezler”. Bunları hepsi ve çok daha fazlası bugün yapılıyor. En engebeli tarlayı sulamaktan toplanan pirinçlerden çer-çöpü ayıklamaya kadar robotların egemenliği başladı. Bunun örneklerini geçen hafta yaptığım Japonya gezisinde bizzat gördüm. Arazide, plazada, mağazada, yolda; her yerde teknoloji, her yerde robotlar…

Son olarak şunun özellikle altını çizmek istiyorum. Burada vurgulamak istediğim bu gelişmelerin etik boyutunu tartışmak, iyi mi-kötü mü diye yargılamak değil. Bu bir bilim-kurgu filmi değil. Gerçeğin ta kendisi… Tabii ki bununla barışık olmak, bunları sindirmek kolay değil. En azından bu yazıyı yazmış olsam da, kendim bile içselleştirmekte zorlanıyorum. Sadece şunu bilmeliyiz: dünya çok ama çok hızlı değişiyor ve çalışan kesimin artık hepsi için değişiyor. İşte buna dikkat çekmek istiyorum. Çünkü şu anda çocuklarımız (sadece Türkiye’de değil, dünyanın çoğu ülkesinde) geçmişin eğitim sistemi ile geleceğin mesleklerine hazırlanıyorlar. Yarın iş hayatına girdiklerinde ne kadar hazır olacaklar? Güzel işler bulabilecekler mi? Gerçekten merak ediyorum.

NEDEN İK MESLEĞİNİ KADINLAR DOMİNE EDİYOR?

25 Oct

Her sene 8 Mart tarihinin yaklaşması ile kadınların toplumdaki ve tabii ki çalışma hayatındaki yerleri popüler bir konu olur. Sonra bir bakmışsınız Mart’ın 9’u olduğuna gene herkes başka bir şeyler konuşmaya başlamış. Ta ki bir sene sonra gene 8 Mart (ve belki onun bir – iki hafta öncesinden başlayarak) tarihine dek, gene eski tas – eski hamam! Ama kadınların iş hayatındaki yerini ve başarılarını gündeme getirmeye devam etmeliyiz, işte ben de bu yazımda tam olarak bunu yapmaya gayret edeceğim. Son yıllarda “bir eşitsizlik söz konusu ancak daha iyiye gidiş var” kıvamındaki klişeleşmiş yazılardan (ki geçtiğimiz sene ben de benzer bir tane yazmıştım) biraz sıkılmış olacağım ki, dümeni biraz farklı bir rotaya kırdım. Bu yazımın konusu spesifik olarak İnsan Kaynakları mesleğinde kadının yeri. Özellikle bu konuyu seçtim çünkü sektörler üstü bir düzlemde, kurumsal hayatta beyaz yaka kadınların tabir yerindeyse bundan daha fazla domine ettiği başka bir alan yok. Erkek meslektaşlarına göre ezici bir üstünlükleri var. ABD’den Avrupa’ya, oradan ülkemize uzanan birçok araştırma gösteriyor ki, İK mesleği ile uğraşanların yaklaşık %70’i kadın. Belli ülkelerde ve sektörerde bu oran %80’ler mertebesine kadar çıkıyor. Esas güzel haber ise şu: Global terminolojide “C-level” diye tabir edilen üst düzey İK yöneticilerinde bu yüksek oran değişmiyor. Yani kadınların asker, erkeklerin komutan olduğu bir resimden bahsetmiyoruz. Durun, daha bitmedi… Bu tablo dünyanın en büyük şirketlerinin çoğunda farklı değil. Durum net: İK dünyasını kadınlar domine ediyor. İyi güzel de… Nedir İnsan Kaynaklarının farkı?

Açıkçası bununla ilgili birçok teori var. Aslında bazılarına şehir efsanesi demek isterim zira somut dayanakları olduğu söylenemez. Gelin isterseniz her birini tek tek irdeleyelim:

1-“İK daha rahat bir iş segmenti. Bu nedenle kadınlara daha uygun.”

Listeme, tüm bu mitler arasında cinsiyetçi söylemi ile beni en rahatsız eden teori ile başladım. Öncelikle burada İnsan Kaynakları mesleğine haksızlık yapılıyor. Türk iş dünyasında yazılı literatürde yer almasa da, “İnsan Kaymakları” diye sözel bir yakıştırma vardır. Tahmin edebileceğiniz üzere, bu yakıştırma İK mesleğinin diğer fonksiyonel alanlara göre daha kolay icra edilebilir ve yönetilebilir bir kıvamda olduğuna işaret ediyor. Daha da ilginci, bu terimi bazı İK’cıların bizzat kullanıyor olmaları. İşte bu noktada insanın aklına şu sorular ister istemez geliyor: Üst Yönetim ve çalışanların arasında kalıp; ne İsa’ya, ne Musa’ya yaranamadığımız (regülasyon tarafını katmıyorum bile) İK’dan daha belirgin bir alan var mı? Ya da ücret değişiklileri, atama-terfi dönemlerinde kimler stres kaynaklı hastalıklara daha fazla yakalanıyor? Bir iş akdi feshinde, Allah korusun – bir iş kazası olduğunda, kritik pozisyonlar haftalarca boş kalığında, mobbing davası açıldığında, en değer verilen yeteneklerden biri işten ayrıldığında, herkes herkesin ücretini bilip bunun üzerinden kriz çıktığında, iç iletişim kazaları yaşandığında, X ve Y kuşakları bozuşup birbirine girdiğinde, ofiste klimalar bozulduğunda, etik kuralları çiğnendiğinde, eğitim bütçeleri yetersiz kaldığında, performans değerlendirmelerinde 360 derece bir kaldırılıp bir geri konulduğunda, ofis bir yerden başka bir yere taşınırken veya çalışanların izin yükleri biriktiğinde kimin kapısı çalınıyor? Örnekler o kadar çok ki, kendimi bu noktada frenlemek zorunda kaldım. Bu mudur “rahat” olan iş? Eğer bu rahat olan iş ise, rahat olmayanı düşünemiyorum.

Gelelim, kadınların rahat bir işi tercih ettiklerine ve/veya rahat bir işin kadınların daha uygun olduğuna dair vurguya… Bunun doğru olduğu vakalar yoktur demiyorum. Ancak bu tarz bir genelleme yapabilmek için elimizde hangi bilimsel done mevcut? Aynı şeyi erkekler için de söyleyemez miyiz? İşin gereği şu ki, bu kadından erkeğe değil; kişiden kişiye değişen bir durum. Cinsiyetçi değil, kişisel tercihlerle belirlenen bir durum. O halde bu ilk teoriyi doğrudan eliyorum…

2-“Kadınlar daha duygusal. İK alanında duygular çok önemli. Bu nedenle İK kadınlara daha uygun.”

Ne yalan söyleyeyim, üstteki satırı yazarken bile biraz tuhaf hissettim… Kadınların daha duygusal olup olmadığı bu makalenin konusu değil. Zaten herhangi bir makaleye kolaylıkla sığmayacak kadar da kapsamlı bir konu. Belki yukarıdaki ifadeyi şu şekilde genişletip değiştirirsek, hepimiz daha rahat edeceğiz: “Kadınların duygusal zekası (EQ) erkeklere nazaran daha yüksek ve EQ, İK mesleğinde başarı için önemli. Bu nedenle İK’da kadınlar daha ön plana çıkıyor”. Yukarıdaki teoriyi destekleyen bilimsel malzeme azımsanmayacak düzeyde mevcut. Test ise test, araştırma ise araştırma… Ancak unutmayalım ki, yarım asrı aşan köklerine rağmen duygusal zeka için hayatımızda göreceli olarak daha yeni bir kavram diyebiliriz. Bu nedenle bu teorinin ispatı için biraz daha destekleyici kanıta ihtiyacımız olabilir. Ayrıca bazı derin argumanlara girersek, işin içinden çıkmak zorlaşıyor. Örneğin duygusal zekanın önkoşulu kabul edilen “özbilinç” yani kişinin kendisi ile ilgili farkındalığı söz konusu olduğunda bir cinsiyetin diğerine göre ön plana çıktığını söylemek pek kolay değil. Ya da EQ’nun diğer önemli bir birleşeni olan “empati” yeteneğinin neden kadınlarda daha yüksek olduğunu anlatan argümanları içselleştirirken akla bazı sorular takılmıyor değil. Örneğin biraz klişeleşmiş olan “doğurmak ve annelik kadını daha empatik yapıyor” söylemi… O halde, anne olmayan kadınlar daha düşük EQ’ya mı sahip? Onlar İK alanında daha mı az başarılı olurlar? Bunu kabul ettiğimizde cinsiyet ayrımcılığı yapmıyor olsak bile, başka bir ayrımcılık yapmış olmaz mıyız? Empati ile insan beyninin hem işlevsel hem de yapısal özellikleri arasındaki bağlantılara dair son yıllarda önemli araştırmalar yapılıyor. Keza kadın beyni ve erkek beynin mukayesesi ile ilgili de durum öyle. Kimbilir… Belki de kadınların beyin yapıları, erkeklerinki ile kıyaslandıklarında empati becerisini daha fazla destekleyecek niteliklerle donanmış olabilir. Öte yandan, kadın yöneticilerin ister İK, ister başka bir alan olsun – erkek yöneticilere göre daha yumuşakbaşlı olduklarına dair bir kanıt yok ve tabii aksine dair de bir kanıt mevcut değil. İşte bu yüzden de bu tarz genellemelere mesafeli durmak en iyisi. Eril enerjileri son derece yüksek, “demir leydi” kıvamında kadın yöneticilere hiç denk gelmediniz mi? Yanıtınız “Evet, denk geldim ama İK’da değil” ise, emin misiniz? Bir kere daha düşünüp yanıt vermek ister misiniz?

Bu noktada nöropsikoloji bilimin bazen bulanıklaşan sularına fazla girmeden, hemen oralardan uzaklaşalım isterseniz. Ancak hazır EQ’dan kapıyı acıkmışken belirtmek istediğim bir diğer unsur SQ yani sosyal zekanın önemi. Nasıl ki salt IQ değil, EQ ile desteklenmiş bir IQ iş hayatında başarı için büyük önem taşımaktaysa, SQ’ya evrilmemiş bir EQ tek başına kafi olmayabilir. Özellikle İK, sosyal zekanın son derece ön plana çıktığı bir alan. Karmaşık ve çok yönlü, hassas noktalarla örülü ilişkiler ağını doğru iletişim becerileri ile yönetebilmek, işe yeni başlayandan en tepe yöneticiye kadar uzanan yelpazedeki her İK profesyoneli için yetkinlik setinin olmazsa olmazlarından. Bugün İK süreçlerinden değil, çalışan deneyiminden söz ediyorsak zaten altında yatan temel faktör bu. Şu bir gerçek ki İK mesleği yeri geldiğinde politik olmayı ve davranmayı gerektiriyor ve bu IQ’nun üzerine ayrıca güçlü bir EQ ve SQ ile mümkün. Nedense “politik olmak ve davranmak” ile ilgili oldukça olumsuz bir algı hakim. Oysa işyerinde ucu insana dokunan ve çözüm bekleyen konuları ustalıkla sonuçlandırmak, kişiler arasındaki ihtilafları ortadan kaldırmak ve dengeleri sağlayıp ara bir yol bulabilmek, bir uzlaşı ve birlikte başarma kültürü yaratabilmek çoğunlukla bu şekilde hareket ettiğiniz zaman mümkün. EQ’nun bir diğer bileşeni olan “duygu denetimi” – diğer bir ifade ile kişinin duygularını kontrol altında tutabilme ve onları yönetebilme konusundaki becerisi ile ilgili olarak, özellikle erkeklerde kadınlara dair tam tersi bir algı bile hakim, yani kadınların duygularını çok fazla dışa vurduklarına inananlar var. Ancak bunun bir önyargı olduğu aşikar değil mi? Çünkü bu tarz bir duygu denetimi eksikliği, yukarıda bahsettiğimiz karmaşık kurumsal ilişkileri diplomatik bir beceri ile yönetiminde büyük bir engel olurdu; dolayısıyla İK alanında başarılı olmayı engellerdi. Oysa kadınlar İK alanında gayet başarılı. Öyle olmasalar, bu derece kritik bir alanda böylesine bir hakimiyet kuramazlardı. Sonuçta ben bu seçeneği de eleme taraftarıyım.

3-Kadınlar farklı sebeplerle bu alana odaklandılar ve başarılı da oldular. Sonuçta kendiliğinden böyle bir durum oluştu.

Yazıyı okumaya başlarken büyük olasılıkla hayalinizdeki açıklama bu değildi. Ancak itiraf edeyim, bana en sıcak gelen izah bu. Hayatta bazı şeylerin o kadar da karmaşık açıklamalarla desteklenmeden de anlaşılır olabileceğini düşünüyorum. Yukarıda bunca stereotip saydım ve hiçbiri üzerine birazcık düşündüğümüzde, biraz araştırma yaptığımızda öyle kolayca içselleştirilemiyor. Stereotip konuşacak olursak uç örnekler bulmakta inanın hiç mi hiç zorlanmayız. Yok efendim kadınlar daha düzenli tertiplilermiş, İK mesleği de bunu gerektirirmiş o yüzden kadınlardan daha iyi İK’cı olurmuş vs. Şöyle bir düşünelim… Bazı mesleklerde tam tersi söz konusu diyebiliriz. Yani erkeklerin domine ettikleri, kadınların fırsat eşitliği yakalamış olsalar dahi o kadar tercih etmedikleri meslekler var. Mesela bilgi teknolojileri buna örnek gösterilebilir. Her şeye detaylı ve sofistike açıklamalar getirebiliriz. Ben kendi payıma artık sebeplere değil sonuçlara bakıyorum ve kadın İK’cıları gayet başarılı buluyorum. Küreselleşen İK fonksiyonunu dönüştürmede önemli bir sınav verdiler. Şimdi dijitalleşen İK fonksiyonunu dönüştürme adına yeni bir büyük sınav onları bekliyor ve onların başarısı, hepimiz için çok önem taşıyor…

GLOBALLEŞEN FİRMALARIMIZDA İK İÇİN ZORLU BİR SINAV

25 Oct

Türk iş dünyasında son yılların modası globalleşme, çeşitli sebeplerle iyice popüler hale geldi. Yurtdışındaki yatırımlarımız yayılım, ölçek ve derinlik açısından artık çok farklı boyutta. Şirketler açısından bakıldığında portföydeki risklerin dağılımını dengelemek, ülkemiz açısından bakıldığında milli bir gurur ve ikili ilişkilerde zenginleşmek, çalışanlar açısından bakıldığında global bir ailenin parçası olmak ve yeni fırsatlara koşmak… Hepsi iyi, güzel de, peki İK penceresinden bakıldığında nasıl bir manzara ile karşılaşıyoruz? İK fonksiyonları bu yolculukta görünmez kahraman rolünü oynuyorlar. Tabii işler Allah korusun, ters giderse bir anda görünürlükleri artıyor, her zaman olduğu gibi. Şimdi izin verin, neden “kahramanlık” gibi iri bir kelime kullanıyorum, onu açıklamaya çabalayacağım.

Türk firmalarının globalleşme yolculuğu sadece yakın coğrafyalara odaklı mütevazi çapta yatırımlarla başlamıştı ve bazı istisnalar haricinde uzun yıllar bu şekilde devam etti. Bahsettiğim dönem demir perde döneminin sona ermesinden 2005 civarına kadar devam eden 15 senelik dönemi kapsıyor. O zamanlar, cirolarının ve mali tablolarının içerisinde yurtdışı operasyonlar ancak yuvarlama farkı kadar etki yaratıyorlardı. Faaliyetler Türkiye’den görevlendirilen birkaç kişinin sorumluluğunda, gayet pragmatik yaklaşımlar ile yönetiliyordu. Çevre ülkelerde dönemsel bazda bazı instabilitelere rastlanıyordu ancak durum bugünkü tablo ile mukayese dahi edilemezdi. Dünya ekonomisi düzenli ve yüksek oranlı bir büyüme trendindeydi. Endüstri 4.0 henüz sahne almamıştı. Bu döneme aslında Türk şirketlerinin globalleşme yolculuğunda çıraklık dönemleri dersek haksızlık etmiş olmayız. Tüm bunlar olurken, İK departmanları ne yapıyordu diye sorarsanız (sözüm meclisten dışarı) çok da fazla söyleyebileceğimiz bir şey yok. Çünkü o dönemlerde bırakın yurtdışı İK operasyonlarını çekip çevirmeyi, Türkiye’deki İK süreçleri bile olgunluk seviyesi açısından birçok firmamızda oldukça primitif seviyedeydi. İK Yönetimi değil, “personelcilik” ekolü derinden bir şekilde hissediliyordu. Buralardan alıp da (çoğu bizden daha geride olan o coğrafyalara) taşıyabileceğimiz elle tutulur iyi uygulamalar, oturmuş standartlar mevcut değildi. “Mali işlerden biri gitsin, ilk iş bordro olayını çözsün; hazır gitmişken İK operasyonlarını da hallediversin” yaklaşımı hakimdi. Ve tabii sistemlerin / yazılımların durumu içler acısıydı. Gene de bu yönetilir bir durumdu çünkü zaten beklentiler çok yüksek seviyede değildi.

Geçmişi kısaca yad ettikten sonra, esas konumuza gelelim: Bugün nasıl bir resimle karşı karşıyayız ve yarın bizi neler bekliyor? Öncelikle İK fonksiyonlarımız önemli ölçüde gelişti. Bu nedenle yurtdışı operasyonlarına da yaygınlaştırabilecekleri standartları ve uygulamaları belirli ölçülerde mevcut. Tabii ki gelişim alanları var ancak bugünkü yazımda buna odaklanmayacağım.

Yayılım ve ölçek artık bambaşka bir boyutta

Öncelikle yatırım yapılan coğrafyalarla ve firmalarla başlayalım. Yakın coğrafya halen yatırımlar açısından radarımızda ilk sırada. Burada değişen ilk şey çevremizdeki ülkelerdeki artık “yeni normal” haline gelmiş olan çatışma ve belirsizlik ortamı. Jeopolitik gelişmeler bu ülkelerde iş yapmayı her yönden daha zor ve fazlası ile riskli hale getirdi. İkinci önemli nokta ise bu ülkelerin birçoğu ile Türkiye’nin ikili ilişkilerinin zaman zaman kriz mertebesine de evrilen sert iniş ve çıkışlı hali. Bu ülkelerde iş yapmaya başlamadan önce klasik risk analizinden öte, farklı bazı konuları da kavramak gerekiyor. Bir müşterim anlatmıştı. Çok uzun yıllar Osmanlı İmparatorluğu’nun bir parçası olarak kalmış bir komşumuzda önemli bir yatırım yapmışlar. Daha ilk yıl, fabrikada yerel otoritelerle ve birçoğu aslında “soydaş” olan çalışanlarla birlikte düzenlenen bir törene katılmışlar. Bu etkinlik meğerse “Osmanlıdan Bağımsızlığı Kazanma” onuruna düzenlenen hayli coşkulu bir törenmiş. Aslında son derece olağan bir durum. Ama iyi yönetilmesi gereken bir süreç. Bugün, dünyada bir dönem tamamen veya kısmen Osmanlı İmparatorluğu sınırları içerisinde kalmış 40’a yakın bağımsız ülke var. Yukarıda paylaştığım örnek, tek bir ülkede yaşanılacak münferit bir olay değil. Eğer farklı bir ülkede iş yapacaksanız, o ülkenin yasaları kadar demografik gerçeklerini, iş gücü piyasası dinamiklerini, değerleri ve kültürünü de özümseyeceksiniz. Bu anlamda yeterince yerelleşmeden başarılı olmak pek olası değil. Yani “bordroyu halledelim, gerisi gelir” dönemleri artık geride kaldı. Tabii yatırımın ölçeği büyüdükçe bunun önemi artıyor.

Bir diğer kayda değer gelişme, artık yatırımcılarımızın Türkiye’ye göre ekonomisi daha gelişmiş ülkelere de yönelmiş olmaları. Olgunluk seviyesi sizden görece daha düşük coğrafyalarda iş yapmanın tabii ki kendine has zorlukları var. Örneğin hem bu tarz ülkelerde aranılan kalibrasyonda yetişmiş işgücü bulabilmek, hem de buradan kalifiye kadroları oralara göndermek şirketleri çok zorluyor. Ancak daha küçük, daha az gelişmiş pazarlarda iş yapmanın İK açısından nimetlerini unutmamak gerekiyor. Merkezden bakıldığında İK olarak daha kolay yönetebileceğiniz, kendi standartlarınızı yaygınlaştırmada fazla dirençle karşılaşmayacağınız bir ortam var. Zaten İK adına birçok politika, prosedür, süreç ve uygulama ülkemizdekilere kıyasla oldukça gelişime açık olduğu için, merkezden oralara bu anlamda ne “ihraç etseniz” artı puan hanenize yazılıyor. O ülkelerdeki yerel çalışanları motive etmede aşırı zorluk yaşanmıyor. Peki ya diğer ülkeler? İK’nın esas zorlu sınavı, özellikle Batı Avrupa’da ve Kuzey Amerika’daki yatırımlarla başladı. İş modellerinin ve İK uygulamalarının daha ileri ve sofistike olduğu bu coğrafyalarda, yeteneklerin profilleri ve beklentileri, hatta Türk işverenine bakışları bir hayli farklı. Çalışma hayatını düzenleyen iş kanunları ve regülasyonlar çok daha karmaşık ve yönetilmesi güç. Maliyetleri ise sanırım söylemeye bile gerek yok. İşgücü misli ile pahalı.

Coğrafi konumlanma ve yayılım konunun bir boyutu. Diğeri ise ölçek. Artık yurtdışı varlıklar, şirketlerin geneli içinde çok daha yüksek paya sahipler. Hatta bazı şirketlerimizin sınır ötesi yatırımları (sermaye, ciro, tesis-yerleşke-mağaza sayısı, çalışan sayısı vb. metrikler) Türkiye’deki yatırımlarının ötesine geçmiş durumda. Merkez ne kadar burada olursa olsun, değerin çoğu uzaklarda yaratılıyor.

10 Kritik Tavsiye

Tüm bu değişiklikler, kuşkusuz İnsan Kaynaklarına farklı bir misyon yüklüyor. Eski iş yapış şekilleri ile yeni gereksinimlerin karşılanması mümkün değil. Yerel İK Yönetimi yerini Global İK Yönetimine bırakıyor. Bu noktada şirketlerimizin değerli İK Yöneticilerine naçizane 10 tavsiyem olacak:

  1. Şirketi “Türkiye” ve “yurtdışı” diye ikiye ayırıp bakmayın. Farklı ülkelerde iş yapan tek bir firma olarak yaklaşın. İK standartları oluşturmada ve yaygınlaştırmada ne çok katı, ne de çok esnek davranın. İstisnaları doğru şekilde belirleyip yönetin.
  2. Öyle ya da böyle organizasyon yapınızın biraz daha “matrisleşeceği”ni kabul edin ve hazırlıklarınızı buna göre yapın. Ortak Hizmet Merkezleri, Uzmanlık Merkezleri, bölgesel “hub”lar, outsourcing/dış kaynak kullanımı ile ilgili yeni yapılanmaları tasarlayın.
  3. İK için “Business Partnering” yani diğer birimler ile stratejik iş ortaklığı çok daha önem kazanacak. Modelinizi bunu dikkate alarak oluşturun. Kurum stratejisi ve business’ın bütünü ile uyum ve iletişim halinde hareket edin.
  4. Hem şirkete değer katmak adına, hem de çalışan gelişimi ve motivasyonu adına global mobilite programlarına ağırlık verin. Global bir yetenek havuzu oluşturun. Kariyer yollarını tasarlarken mobiliteyi etkin bir şekilde konumlandırın.
  5. Yeni çalışanları bünyenize katarken, onları global ölçekte iş yapabilecek yetkinlik ve kişilik özelliklerine göre seçin. Eğitim ve gelişim planlarını bunu destekleyecek şekilde tasarlayın. Onlara global bir firmada çalıştıklarını hissettirin.
  6. Farklı saat dilimlerine yayılmış, farklı kanunları olan ülkelerde eş zamanlı iş yapmak ancak doğru kurgulanmış ve güçlü bir sistem / teknoloji altyapısı ile olur. Şirketin genelinde ve İK’nın kendi özelinde dijital dönüşüm olmazsa olmaz. Arkasında durun…
  7. Performans yönetimi, hizmet seviyeleri, yetki – sorumluluk paylaşımları ve aslında değerler ve etik de dahil olmak üzere kurumsal yönetimin tüm bileşenleri global bir firmanın standartlarında olacak şekilde oluşturulmalı ve yaygınlaştırılmalı.
  8. Kadro planlamasından işe alımlara, aslında tüm İK süreçlerinde artık iş gücü analitiği merkezli bir yaklaşım geliştirilmeli ve benimsenmeli. İK’nın daha fazla sayıda karara ve daha stratejik kararlara son derece hızlı ve farklı bakış açıları ile dokunabilmesi için bu bir önkoşul.
  9. Dışarıdan alacağınız her türlü hizmette global ölçekte düşünüp hareket edebilecek iş ortakları ile ilerlemeye özen gösterin. Onların performanslarını dikkatle takip edin. Vaka bazlı değil, stratejik işbirlikleri geliştirin.
  10. Şu kelimeleri asla yabana atmayın: Yenilikçilik, kültür, iş sağlığı ve güvenliği, risk, iletişim. Bu alanlarda şu ana kadar her ne adım atmış ya da atacak iseniz, global perspektifle tekrar ele alın. Türkiye sizin için prototip olmasın. Yeniden değerlendirin…

Evet, gördüğünüz üzere yapılacak çok fazla şey var. Ama zaten en keyifli kısmı da bu değil mi?

HER TÜRK İK’CI EXPAT DENEYİMİNİ TADACAKTIR

25 Oct

Son dönemlerde yurtdışına yerleşen veya yerleşmek üzere ev almak, iş kurmak, oturma izni talep etmek, vatandaşlık başvurusu yapmak gibi somut adımlar atan Türkiye Cumhuriyeti vatandaşlarında müthiş bir artış var. Resmi istatistikler elimizde yok; fakat farklı kaynaklardan edindiğimiz bilgilere göre bu sayı son bir yıllık dönemi baz alırsak ayda 1,000 kişi civarında. Ancak sadece sayıya odaklanırsak, bunun iş dünyası üzerindeki olası etkisini ıskalamış oluruz. Şöyle açıklayayım: Bu yolu seçenlerin ezici çoğunluğu çalışma hayatına başlamak üzere veya zaten içerisinde olan insanlar. Gene de oldukça heterojen bir kitle olduğunu söyleyebiliriz: Yeni mezun da var; kariyerinin son dönemecine girmiş olan da… Kadın – erkek; evli – bekar; kendi giden – ailesini de götüren; beyaz yaka – girişimci; varlıklı – varlıksız; iş bulup da giden – gidince bulurum diyen… “O halde ortak noktaları ne?” derseniz; hepsi gayet iyi eğitimli ve donanımlı insanlar. Yani bu “yeni göç dalgası”na dair sayı ve profil bize şunu söylüyor: Dikkate değer bir beyin göçü başlamış durumda. En revaçta ülkeler ise ABD, Kanada, İngiltere, İspanya, Yunanistan, Portekiz, Almanya, KKTC, Malta… Bu amaca ulaşabilmek adına gayrimenkul almak, lisansüstü eğitim, iş kurmak ya da yurtdışındaki bir şirkette iş bulmak en sık izlenen dört yöntem olarak dikkat çekiyor.

Bu yazımda söz konusu göçün sebeplerine, sonuçlarının iyi mi – kötü mü olduğu gibi konulara girmeyeceğim. İK bakış açısıyla şirketlere olan etkisini ve bunun nasıl yönetilebileceğini ele almaya çalışacağım.

Beyin göçünün Türk şirketlerine etkisi

Bu trend devam eder mi, bir noktada kesilir mi zaman gösterecek. Bir süre daha devam edeceğini varsayarsak bu durum Türk şirketlerine ve onların insan kaynakları iklimi üzerinde nasıl bir etki yaratır? Şu an itibariyle yurtdışına giden kişilerin şirketlerinde genellikle “yüksek yetenek” kabul edilen kişiler veya bir kurum çatısı altında çalışmıyor bile olsalar; “girişimci, yaratıcı, yenilikçi” kişiler olduklarını belirtmeliyim. Bu yüzden şirketler aradıkları yetenekleri bulabilmek; bulduklarını da elde tutabilmek adına zorlu günlerden geçiyorlar. Girişimcilerin göçü ise ülkemizde yeni kurulabilecek yenilikçi şirketlerin farklı coğrafyalara yönelmesine sebep oluyor. Sayılar şu ankine benzer seviyelerde seyrederse durum ciddiyet arz edecek. O ya da bu sebeple geri dönenler olabileceği gibi; daha önden giden eş-dost-akrabanın verdiği cesaret ile gidecekler de olabilecek. İnsan “gel beraber iş kuralım”, “senin CV’ni bizim şirkete vereyim”, “buraya gelmemi şu head hunter sağlamıştı, istersen iletişime geç” gibi tekliflerle karşılaşınca hiç aklında yokken bile bu yola girebilir. İçinde bulunduğumuz dönemde yabancı headhunterlar adeta maden bulmuş gibi Türk CV’lerin peşindeler. Linkedin üzerinden her seviyede, her sektörde çalışanlarımıza yürüyen yürüyene… Akıllı, iyi yetişmiş, çalışkan, iş etiğine sahip. Bu dört özelliğimizin üzerine bir de “yurtdışına açılma niyet ve motivasyonu” olarak adlandırabileceğimiz beşinci özellik eklenince doğal olarak bir hayli cazip hale geliyoruz.

Türk firmaları bilhassa son yıllarda daha fazla tercih edilen işverenler olabilmek, çalışan deneyimini daha üst noktalara taşıyabilmek adına büyük ve samimi gayretler içerisine girdiler. Ama şimdi oyunun kuralları değişti. Artık sadece kendi ülkelerinde, kendi sektörlerindeki firmalarla rekabet etmiyorlar. Dünyanın herhangi bir ülkesinden, herhangi bir alanda faaliyet gösteren bir şirket yeteneklerini ellerinden alabilir. Üstelik bu illa ki daha bilinen, daha prestijli bir marka olmak zorunda değil. Çünkü burada kariyer seçeneklerinden öte, genel yaşam kurgusu seçenekleri üzerinden bir karar mekanizması işliyor, bu da karar mekanizması üzerinde şirketlerin etkisini azaltıyor. Giden kişiler arasında özel yetenekler, en azından kısa vadede yedeği olmayanlar, kritik işgücü kabul edilenler, geleceğin liderleri olarak görülenler, şirketlerince yatırım yapılmış olanlar ne kadar çoksa, etki de o kadar büyük olacaktır.

Giden nasıl gidiyor

Durum değerlendirmesi yaparken kimlerin nasıl gittiğine biraz daha eğilelim dilerseniz. Burada en fazla şansı olan grup, Türkiye’deki çokuluslu yabancı sermayeli firmalarda ve dünyaya açılan Türkiye merkezli firmalarımızda çalışan kişiler. Çünkü zaten belirli ölçüde global ağların içerisinde yer alıyorlar. Ben makalemde daha ziyade bu ikinci gruba odaklanacağım.

İş gücü mobilitesi dünya ekonomisinin küreselleşmesinin en çarpıcı sonuçlarından. Geçici görevlendirmeler olsun, daimi transferler olsun artık kapılar açık. Çokuluslu firmalarda çalışan Türkler, aslında bu konuya hiç de yabancı değiller. Değişen tek şey, bu firmalarda çalışanların yurtdışı pozisyonlara daha fazla talip olmaları, daha fazla zorlamaları. Bu firmaların büyük bir çoğunluğunda zaten standart olan bir süreçten bahsediyoruz. “Expat” olmak nedir, giden için-gelen için bu süreç nasıl yönetilir, sözleşmesi nasıl hazırlanır, süresi-koşulları nasıl belirlenir, ücretlendirme, renumerasyon politikaları, kariyer yolunda nasıl konumlandırılacağı gibi akla gelebilecek tüm soruların yanıtları önceden kurgulanmış oluyor. Tabii ki bunun arkasında bir global firmada geride kalan onlarca yılda yaşanmış yüzlerce bazen hatta binlerce vakanın; çıkarılan derslerin ve değişen koşullara göre yeniden tasarlanmış modellerin parmak izi var. Bu firmaları ele alırken göz önünde bulundurulması gereken bir diğer husus ise sürecin çift yönlü olması. Yani yetenek ihracı da var, ithali de. Zaten antremanlı oldukları için bu makaleye konu olan gelişmeleri görece daha kolay yönetebilecekleri, hatta zaten halihazırda tercih edilen firmalar olmalarına rağmen daha da fazla talep görebileceklerini; dolayısıyla kısmen belli avantajlar bile elde edebileceklerini söyleyebiliriz. Öte yandan, burada iki tane majör risk söz konusu: 1) Bu firmalara girenlerin makul bir oranının değil, önemli bir kısmının yurtdışına çıkış amacını gütmeye başlaması yani kurumun bir ara basamak haline gelmesi, 2) Arz-talep dengesizliği; yani gitmek isteyenle gelmek isteyen arasında oluşan ve genişleyen makas. Belki bunlara üçüncü bir risk olarak geçici (süreli) görevlendirme ile gidenlerin geri dönmemeyi talep etmesi de eklenebilir.

Gelelim Türkiye merkezli firmalarımıza… Global yayılımları arttıkça, artık bizim firmalarımız da “expat” süreçlerine dahil olmaya başladılar. Tüm operasyonlarının içerisinde yurtdışının ağırlığının artması, farklı coğrafyalardaki iştiraklerinin hacim açısından belli eşikleri aşması, faaliyet gösterilen ülkelerin sayısının çoğalması ile birlikte “çokuluslulaşma” sürecine girdiler. Özellikle inorganik büyüyen firmalar doğrudan farklı milletlerden oluşan bir çalışan yelpazesine sahip oldular. İlk etapta buradan “gönderilenler” için expat süreçleri oturmaya başladı. Çok daha geriden geliyor ve görece çok daha mütevazi boyutta da olsa, yavaş yavaş buraya “getirilenler” de var. İnsan Kaynakları departmanları için bunlar yeni sayılabilecek uygulamalar. İçeride daha önceki firmalarında bunu deneyimlemiş, bu süreçleri yönetmiş kişiler olabilir. Tabii ki onlar geçmiş deneyimleri üzerinden bu mekanizmaları daha hızlı bir şekilde inşa edebiliyorlar. Öte yandan bu salt İK’yı ilgilendiren bir konu değil. İlgili birim yöneticileri, hukuk ve tabii ki her ne kadar bizden de olsalar “karşı taraf” işin içerisinde. Burada esas kritik konu işin doğasında yer alan zorluklar. Çaba gerektiren ve siz her ne kadar standartları oturtmuş olduğunuzu düşünüyor olsanız bile, özünde kişiye göre sürecin oldukça farklılaşabildiği süreçler bunlar. Çalışma izni, vize, ailenin durumu, gidilen (gelinen) yerdeki yaşam koşullarının sağlanması az zaman alıyor. İşte bu komplikasyon İK için yorucu olabiliyor. Ama tüm bunlar yaşanacak, çünkü kariyer yönetimi ve çalışan gelişimi için, dolayısıyla büyük resim adına firmaya katılacak değer açısından önem taşıyan bir süreç. Türk firmaları için de, yukarıda çokuluslu firmalar için belirttiğimiz fırsatlar ve riskler aynen geçerli. Temel fark, konuya dair daha az deneyim sahibi olmaları ve bunun bir süre için yaratacağı zorluklar. Ama olumlu tarafından bakalım: İşveren markası olarak değerlerine değer katacaklar; tercih edilecekler ve çalışanlarına bambaşka imkanlar sunabilecekler. Hangi İK profesyoneli, hangi şirket yönetimi bunu istemez ki?

Süreci nasıl yönetmeliyiz?

Şirketlerin çalışanlardaki yurtdışına açılma motivasyonunu ortadan kaldırmaları veya bunu engellemeleri söz konusu olamayacağına göre yapılması gereken bu durumu daha iyi yönetmeleri. Buraya kadar değinmiş olduğumuz fırsatlar ve risklerin hepsi malum. Peki ne yapmalıyız?
• İlk etapta, expat yönetimine dair ilke, politika, süreç ve düzenlemeler gri noktaların minimuma indirgeneceği şekilde ve hem şirketin, hem de çalışanın zarar görmeyeceği biçimde kurgulanmalı. Koşullar kuruma özelleştirilmiş olsa dahi, genel kabul görmüş bazı piyasa uygulamaları da göz ardı edilmemeli. Ekibinizde expat ve mobilite süreçlerine hakim kişiler mutlaka bulunsun. Yeri geldiğinde danışmanlardan faydalanın; dış destek alın.
• Kişilerde gitme isteği olabilir. Ancak dönme isteği ile ilgili sizlerin de yapabileceği bir şeyler var. Farklı bir ülkeye taşınma ile ilgili motivasyon dönemler içerisinde değişiklik gösteren bir olgudur. Yarın tersi bir furya ile karşılaşmanız mümkün. İşte bu noktada siz (yani merkez olarak, genel müdürlük olarak) ne kadar hazırlıklı olacaksınız, burası kritik. Merkezdeki, Türkiye’deki çalışma ortamını ve kariyer olanaklarını öylesine üst seviyeye taşıyın ki; gidenler dönmeye sıcak baksın. Bazıları hiç gitmek istemesin. Yabancı çalışanlar bile Türkiye’de görevlendirilmek istesin. Dış faktörleri kontrol edemezsiniz ama iç dinamikler unutmayın ki sizlerin elinde. Ve tabii ki şunu daima hatırlayın: “Hub”lar, bölgesel merkezler olabilir. Ama sadece bir tane genel müdürlük var…
• “Akacak kan damarda durmaz” sevdiğim bir atasözüdür. Yedekleme ise sevdiğim bir İK uygulaması. İş gücü planlaması yaparken, yedekleme stratejilerinizi özellikle kritik pozisyonlar ve eldeki üst seviye yetenekler için beyin göçünü dikkate alarak yapmanızda fayda var. Bir kişiyi mobilite dahilinde yurtdışına göndermeden önce yedeğini yetiştirmiş olduğundan emin olun. Hatta gidebilmesi için bunu bir kriter ve bir hedef olarak belirleyin ve kendisi ile de paylaşın.
• Buradan gönderilen kişileri orada oldukları sürece iyi takip edin. Sanki halen genel merkezdelermiş gibi onlarla ilgilenin. Kurdukları ilişkiler, gelişimleri, ortaya koydukları performans… Onlarla ve oradaki yöneticileri ile irtibat halinde olun. Bunu onları sıkmadan, bunaltmadan yapmaya özen gösterin. Dozunda bir sahiplenme yerinde hatta motive edici olacaktır.
• Kotaları ve sınırları iyi belirleyin. Adımlarınızı atarken şirketin stratejileri ve önceliklerini hep göz önünde bulundurun. yani hangi dönemde, hangi departman ve pozisyonlardan kaç kişiyi, ne kadar süre ile, nerelere gönderebileceğinizi iyi planlayın. Çalışanlarınıza vereceğiniz sözlerde makul ve ölçülü olun. Yapamayacağınız şeylerin vaadinde bulunmayın. Konunun business ve hukuk ile ilişkisini es geçmeyin. Modeli oluşturur ve güncellerken sürekli onlarla bir ekip olarak çalışın.
• Hedefleri net belirleyin ve iletişimini doğru şekilde yapın. Şeffaf davranın. Çalışan, neyi başarırsa ve hangi koşullar gerçekleşirse gönderilebileceğini bilsin. Bunun hem şirket, hem çalışan için kurgulandığını unutmayın ve karşı tarafa da usulünce aktarın. Olağandışı gelişmelerin sürece olası etkilerini paylaşın. Belirsizlik her iki tarafa da zarar verir.
Evet… Gerçekten de özel bir dönemden geçiyoruz. Bakalım bu açılım sizlerin şirketleri üzerinde nasıl bir etki yaratacak?