ÇALIŞALIM DERKEN UZAKTAN, KAÇAMADIK TUZAKTAN…

Son bir senedir “Uzaktan Çalışma” adına çok fazla şey söylendi, yazıldı, çizildi. Kimimiz bu yeni çalışma modeline geçişte aceleci, kimimiz ise şüpheci yaklaştık. Ancak kurumlar, liderler ve İK profesyonelleri  olarak konuyu ele alırken ne kadar etraflıca düşündüğümüz, işin boyutlarının nereye varabileceğine dair ne derece ileri görüşlü bir bakış açısı ile yaklaştığımız tartışmaya açık. Ben de bu yazımda uzaktan çalışmaya geçişi halen değerlendirme aşamasında olan bir çok şirket ve profesyonel için farklı bir bakış açısı sunmayı hedefledim. Resmi netleştirmek adına:

“Uzaktan Çalışma” eşit değildir “Evden Çalışma”

İlk adım olarak “Uzaktan Çalışma” eşit değildir “Evden Çalışma” vurgusunu yaparak başlayalım. Bugünkü konjektürde her iki kelime eş anlamlıymışçasına kullanılıyor. Ayrıca “Uzaktan Çalışan Ekipler” ve “Sanal Ekipler” kavramları da karıştırılıyor. Uzaktan çalışma, evden çalışmyı da kapsayan ancak onunla sınırlı olmayan bir model. Öte yandan her şirket veya çalışan için “ya hep, ya hiç” yaklaşımı söz konusu değil. Yani kısmen uzaktan, kısmen de ofis/fabrika/mağaza gibi kuruma ait fiziksel yerleşkelerden çalışmak; bir başka deyişle Hibrid Çalışma modellerini uygulamak seçenekler arasında. Bu tür kabüllerin oluşmasında tahmin edebileceğiniz üzere salgının etkisi büyük. 2019 Aralık ayında uzaktan çalışma denildiğinde, mekandan bağımsız herhangi bir yerden çalışma kastedilirken, bu tarihten sadece üç ay geçtikten sonra ironik bir biçimde sadece evden ve tek bir mekana bağımlı şekilde çalışma kastediliyordu. Dolayısıyla bir şirket çalışanlarına uzaktan çalışma veya özellikle hibrid çalışma modellerini önerdiğinde esneklik sunarken; sadece evden çalışma veya kendisine ait bir fiziki yerleşkeden çalışma doğrultusunda yönlendirme yaparsa bunun tersini uygulamaktadır. Pandeminin yarattığı koşullar ile ön plana çıkan şimdilik evden çalışmadır. Gerçek bir normalleşme sonrası ise evden çalışma yerini uzaktan çalışmaya bırakacaktır.

Evden Çalışma adına tek bir uygulama yok

İkinci dikkat çekmek istediğim nokta ise geride bıraktığımız bir senelik zaman dilimine şöyle bir dönüp baktığımızda, şirketler olarak “evden çalışma” diyerek her ne kadar aynı terimi kullanıyor olsak da, pratikte uygulamalarda birçok farklılığın ortaya çıktığına şahit olduk. Peki neydi bu farklı uygulamalar?

• Çalışanların bir kısmının evden, bir kısmının ise şirket yerleşkelerinden çalıştığı model
• Bazı departmanların / birimlerin / ekiplerin evden, bazılarının ise şirket yerleşkelerinden çalıştığı model
• Haftanın bazı günler evden, bazı günleri şirket yerleşkelerinden çalıştığı model
• Sadece belirli dönemlerde evden çalışılan model
• Dönüşümlü – nöbetleşe evden çalışma sisteminin uygulandığı model
• Yalnızca belirli aktivite, görevler için şirket yerleşkelerine gidilip; ağırlıklı evden çalışılan model
• Salgının seyrine göre endekslenmiş uygulamalar, modeller arası geçişler
• Yukarıdaki modellerin farklı kombinasyonlarını içeren uygulamalar
• Diğer evden çalışma modelleri
• Herhangi bir oturmuş bir sistem ile ilerlenmeyen “keyfi” uygulamalar

Bu modeller ve uygulamalar adına belirleyici olan faktörler sektörün ve şirketin dinamikleri ile kanunlar ve kısıtlamalar olarak gözükse de, arka fonda liderlerin çok büyük rol oynadıklarını söylemeliyiz.

Neden Amerika’yı baştan keşfediyormuş gibi davranıyoruz?

Tüm bu süreçte belki de en şaşırtıcı olan şeylerden biri, bu kavramların ve pratiklerin sanki yepyeni buluşlarmışçasına paketlenip kurumsal hayata servis edilmeleriydi. Aslında uzaktan çalışma, sanal ekipler, hibrid modeller; bunların hepsi hatrısayılır bir süredir birçok kurum tarafından insan kaynakları politikaları ve yetenek yönetimi uygulamalarında kendilerine yer edinmiş realiteler. Salgın, bu konudaki farkındalığı arttırmış, biraz zorunluluklar – biraz tercihler sonucu hayata geçirilme adına tetikleyici olmuş ve dünya çapında bu yaklaşımların yaygınlaşmasını sağlamış olabilir. Farklı çalışma modelleri adına böylesi radikal bir dönüşümün benzerini aslında 1990’lı yılların ortasında başlayan Ortak Hizmet Merkezleri ve Uzmanlık Merkezleri akımları ile yaşamıştık. Burada teknolojik imkanların, bireysel yetkinliklerin ve mobilitenin bugünkü koşullar ile kıyas dahi kabul etmeyecek kadar geride olduğu bir dönemde, tüm saat dilimlerine yayılmış bir şekilde dünyanın heryerinden çalışan global ekiplerden bahsediyoruz. Bu dönüşümün nasıl başarıldığını ve faydalarını, arada yaşanan kazaları ve çıkarılan dersleri incelemek, şu an içinden geçtiğimiz süreç adına bazı noktalarda bizlere fikir verebilir.

Çalışanlar uzaktan çalışmayı tercih edecek mi?

Konuya “Push” ve “Pull” faktörleri ekseninden yaklaşırsak; kalıcı olarak uzaktan çalışmaya veya hibrid çalışmaya geçişin içinde bulunduğumuz dönemlerde çalışanlardan gelen talep ile değil, şirket yönetimlerden gelen yönlendirme ile ilerlediğini gözlemliyoruz. Tabii ki şirketler çalışanlarının nabzını tutuyor, onların motivasyon ve deneyimlerini önemsiyorlar. Ancak kurumları ilk harekete geçiren şeyin, uzaktan çalışma ile ortaya çıkacak olan maliyet avantajı olduğunu ve konuya böyle bir fırsat penceresinden baktıklarını söylemeliyiz. Artık o acemilik dönemi geride kaldı ve elimizde uzaktan çalışmanın verimliliği ve etkinliği ile ilgili artık daha çok done var. Peki geldiğimiz bu noktada çalışanlar nasıl pozisyon alacaklar?

Öncelikle Aristo’nun ifade ettiği gibi “İnsan, doğası gereği politik (sosyal) bir canlıdır.” İşte bu sebepten ötürü bunu fiziki ortamlardaki sosyal ilişkiler ile beslenen ve çalışma hayatlarını şekillendiren deneyimlerin ayrılmaz ve değerli bir parçası olarak gören bireyler tercih etmeyebilir. Ayrıca isteseler bile böyle bir modelde başarılı bir iletişim, verimli ve etkin bir çalışma ortaya koymakta zorlanan bireyler de olabilir. Öte yandan bilhassa sadece evden değil, daha geniş resimde uzaktan çalışmanın (veya hibrid çalışmanın) getireceği esnekliği isteyecek bireyler de olacaktır. Buna ek olarak, şirketlerin bu modellere geçiş sonrası çalışanlarının paketlerine yansıtabilecekleri materyal kazanımlar sözkonusu olduğundan, finansal refah anlamında bu şekilde çalışmaya sıcak bakacak çalışanlar olacak.

Bu resimde tek başımıza değiliz

Tüm bu çerçeve içerisine yerleştirirken hassasiyetle eğilmemiz gereken bir nokta var ki; o da ekip dinamikleri. Nitekim uzaktan çalışma mavi yakayı, mavi yaka ile birlikte yakın çalışan beyaz yakayı, sahada gezici çalışanları ve özünde birçok sektörü ıskalayan bir model. Hal böyle olunca, topyekün uzaktan çalışmaya geçmek yerine kısmen geçebilecek şirketler ağırlıkta olacak. Bunun sonucunda uzaktan çalışan ekipler ile ofisten/fabrikadan/mağazadan çalışan ekipler arasındaki iletişim, eşgüdüm, paylaşım ve işbirliği çalışan motivasyonu ve kurum performansı açısından belirleyici unsurlar arasında kendine yer bulacak. Bu uygulamaların orta ve uzun vadede ekip dinamikleri ve çalışan psikolojisine etkilerini daha net bir şekilde görmemiz mümkün olacak ancak şu an için kesin çıkarımlar yapmak adına erken bir evredeyiz. Bu konuda kurumlar olarak hızlı mesafe almamız önemli, zira daha geniş resimde sadece şirket içi dinamiklere odaklanmakla kalmamalı, tüm ekosistemi kapsayacak şekilde şirket dışı paydaşları da dikkate almalıyız. Müşteriler, tedarikçiler, altyükleniciler, iş ortakları, finansal kuruluşlar, kanun koyucu, denetleyici ve düzenleyiciler, STKlar, eğitim kurumları başta olmak üzere bizimle aynı kurumsal havayı soluyan dış paydaşlarımızın hangi çalışma modellerini nasıl uygulayacakları ve hepimizin yaratacağı ahenk ile bu geçiş dönemi daha kolay atlatılacaktır.

Bundan sonrası için…

Unutmamalıyız ki, bu çalışma modellerine yoğun ve kalıcı geçildiği takdirde kaybeden / kazanan epey işkolu olacak. İşte bu nedenle, aslında resmin kurumsal ve bireysel boyutları olduğu kadar; toplumsal bir boyutu da var. Ne yazık ki şu an için konuya bu açıdan yaklaşan pek yok. Oysa ki etkileri oldukça radikal olacak. Öyle ki, kısa vadede “kazanan”lar, ekonominin genel çarklarının işleyişi içerisinde daha uzun vadede kaybedenler kervanına eklenebilir. Doğru politikalarla, bu riskler minimize edilebilir.Öte yandan, “esneklik – çeviklik – dayanıklılık” üçgeni etrafında şekillenen geleceğin çalışma hayatı adına tek bir doğru veya mükemmel bir çözüm yok. Ama seçenekler ve çözümler var, fırsatlar ve talep var. Herşeyden öte, doğal işleyen ve önüne geçilemeyecek bir süreç var. Bizler gerçekçi düşünmeli, olumlu yaklaşmalı, geniş bir perspektiften bakmalı, uzun vadeli düşünmeli, deneyimlerimizi paylaşmalı, planlı hareket etmeli ve birbirimize destek olmalıyız. O halde sözlerimizi Aristo’nun o meşhur ifadesini biraz değiştirerek bitirelim: “İnsan, doğası gereği sosyal, mobil ve dijital bir canlıdır.”