Bir önceki sayıda, işverenler ve çalışanların ortak bir payda yaratmada karşılaştıkları zorlukları ele almış ve aralarındaki ilişkinin yeniden tasarlanması gerekliliğine vurgu yapmıştık.
İlk bakışta gerçekten de her iki tarafın da farklı dünyalarda yaşadığı algısı oluşuyor. Şirketler hissedar değerini arttırmaya, karlılığı maksimize etmeye, pazar paylarını büyümeye, verimliliği sağlamaya, inovasyonla ve teknoloji ile gelişmeye, kurumsal itibarlarnı güçlendirmeye ve sürdürülebilirliğe odaklanırken; çalışanlar da kişisel refahlarını sağlamaya, kariyerlerini tasarlamaya, sağlık/huzur/zindelik ile çalışmaya, öğrenme-kişisel gelişim ve kendini gerçekleştirme alanında tatmin sağlamaya, kişisel markalarını inşaa etmeye ve kuvvetli profesyonel ilişki ağları inşaa etmeye ağırlık veriyorlar. Şirketlerin ajandasına bakıyoruz; Artan Enerji Fiyatları, Artan Enflasyon, Küresel Tedarik Zincirinde Kırılmalar, Pandemi, Çatışmalar ve Jeopolitik Sorunlar, Anti Küreselleşme, Dijitalleşme, Yetenek Açığı gibi konular hakim. Çalışanların önceliklerine bakıyoruz; Azalan Satın Alma Gücü, Flulaşan Bireysel Özgürlükler, Akıl-Beden-Ruh Sağlığı, Anlam Arayışı, İş Bulma / Kaybetme Kaygısı (İş Güvencesi), Gelecek Kaygısı ve İş-Özel Yaşam Dengesi gibi başlıklar ön plana çıkıyor. Böylesi bir tabloda, finansal ve finansal olmayan ortak menfaatlerden, sinerji yaratan hedeflerden ve her iki tarafı birden motive edecek bir anlamdan bahsetmek kimi zaman ütopik bir söylemmiş gbi geliyor. Ama bunlar bizleri vazgeçmeye değil, daha fazla; hatta daha farklı şekilde çabalamaya yönlendirmeli.
İşverenler ve çalışanların arasında kesişim kümesini inşaa etmeden önce, nerede ve neden ayrıldığımızı iyi anlamalıyız. Bu ayrımların bazılarının değişmeyeceğini kabul etmeli, bunları nasıl yönetebileceğimize akıl yormalı ve enerjimizi doğru noktalara kanalize etmeliyiz. Peki nedir bu farklılıklar?
- Herşeyden önce şirketler kurumsal hayatı genellemeler, standartlar, kurallar üzerine yapılandırırlar. Bu evrensel-bütünsel yaklaşımın tersine, çalışanlar konulara oldukça bireysel yaklaşırlar. Çalışanlar kurallara uyuyor, takım çalışmalarına katılıyor ve diğer herkesle birlikte hareket ediyor olabilirler. Ama genel ile özel arasındaki bu temel ayrım halen mevcuttur.
- Şirketler dönemsel olarak stratejilerini ve hızlı bir şekilde taktiklerini değiştirebilirler. Defalarca yorulmadan yeniden yapılanabilirler. Ama özünde şirketlerin varlıklarını sonsuza dek sürdürmeye çalışan, statik ve uzun vadeli düşünen yapılar oldukları da bir gerçektir. Öte yandan çalışanlar, şirketlerinki ile kıyaslanmayacak kadar kısa olan çalışma hayatlarında daha yakın vadeli düşünüp, son derece dinamik davranırlar.
- Şirketler için denklem basittir: “İş = Hayat”. Çünkü kurumların var oluş amaçları işin kendisidir, çalışmaktır. Oysa çalışanlar için bu denklem bambaşka şekilde işlemektedir. Çalışan için formül “İş + Hayat”tır. Bu formülün sonucu sabittir ve İş büyüdükçe, Hayat küçülmektedir. Çalışanlar için İş bir amaç değil, araçtır.
- Kurumlar doğaları gereği son derece geniş ve karmaşık paydaş ağları ile sayısız farklı ilişkiler kurar ve bu ilişkileri sürdürürler. Dolayısıyla kurumların iletişim amacı, türü, frekansı, tonu, kanalları ve mesajları sınırlı sayıda paydaş ile ilişkiler geliştiren çalışanlarınkinden çok daha farklıdır.
- Son olarak, her ne kadar “Değer” sözcüğü her iki taraf için de sihirli sözcük olsa da; şirketlerin iddiası ve hedefi “Değer Yaratma” üzerine kurulu iken, çalışanlar için önemli olan “Değerli Hissetme”dir. Üstelik her ikisi de değer arayışları sırasında diğerinden önemli beklentiler içine girerler.
Tüm bu temel ayrımları daha iyi yönetebilmek ve ortak faydalar bulabilmek adına her iki tarafın da yapabileceği birçok şey söz konusudur. Kuşkusuz bunların başında “niyet” gelmektedir. Yani somut adımların öncesinde, soyut bir mutabakat gerekmektedir. Bu, ancak ve ancak, kritik bir ilk adımla mümkün olur: “Sorun ne olursa olsun; diğer tarafı sorunun sebebi olarak görmek yerine, çözümün ortağı olarak görmek”. Böyle güzel bir başlangıcı istenilen sonuçlara taşıyabilmek adına ise işverenlerin; çalışanları ile yakınlaşmak ve daha iyi bir deneyim sunmada da faydalanabilecekleri 10 temel aksiyon ön plana çıkıyor. Bu aksiyonların hepsi, yeni bir dizaynın hayata geçirilmesi ile mümkün.
- Ebeveyn-Çocuk ilişkisi yerine yetişkin-yetişkin ilişkisi kurmak (İlişkinin Yeniden Tasarımı)
- İşi, işgücünü, işyerini, iş modelini çalışanlarla birlikte tasarlamak (İşin Geleceğinin Yeniden Tasarımı)
- Çalışanlara sorunları değil, çözümleri sormak (İşbirliğinin Yeniden Tasarımı)
- Performans Hedeflerini ve özellikle kazanımları ortaklaştırmak (İş Sonuçlarının Yeniden Tasarımı)
- Açık, çift yönlü ve sıkı diyalog (İletişimin Yeniden Tasarımı)
- Daha fazla delegasyon – yetki devri (Etkinin Yeniden Tasarımı)
- Şirketin vizyon ve hedeflerini slogan gibi aktarmak yerine hissettirmek (Şirketin Geleceğinin Yeniden Tasarımı)
- Toksik kültüre son: Birlikte «artı»lara odaklanmak (İklimin Yeniden Tasarımı)
- Daha fazla rotasyon, proje bazlı çalışma, çapraz rol (Gelişimin Yeniden Tasarımı)
- İşin tanımladığı profesyonel çerçevenin dışına taşan hayalleri birlikte kurmak (İşte Anlamın Yeniden Tasarımı)
Herşeye rağmen ben ortak paydalara ve bunlara ulaşılabileceğimize inanıyorum. Bu liste beni korkutmuyor veya yormuyor. Sadece artık önyargılardan ve ezberlerden uzaklaşmalı, farklı şeyleri denemede cesaretli ve ısrarcı olmalı; liderler olarak hep birlikte hareket etmeliyiz.
cemsezgin 
Leave a comment