cemsezgin

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Son dönemlerde yurtdışına yerleşen veya yerleşmek üzere ev almak, iş kurmak, oturma izni talep etmek, vatandaşlık başvurusu yapmak gibi somut adımlar atan Türkiye Cumhuriyeti vatandaşlarında müthiş bir artış var. Resmi istatistikler elimizde yok; fakat farklı kaynaklardan edindiğimiz bilgilere göre bu sayı son bir yıllık dönemi baz alırsak ayda 1,000 kişi civarında. Ancak sadece sayıya odaklanırsak, bunun iş dünyası üzerindeki olası etkisini ıskalamış oluruz. Şöyle açıklayayım: Bu yolu seçenlerin ezici çoğunluğu çalışma hayatına başlamak üzere veya zaten içerisinde olan insanlar. Gene de oldukça heterojen bir kitle olduğunu söyleyebiliriz: Yeni mezun da var; kariyerinin son dönemecine girmiş olan da… Kadın – erkek; evli – bekar; kendi giden – ailesini de götüren; beyaz yaka – girişimci; varlıklı – varlıksız; iş bulup da giden – gidince bulurum diyen… “O halde ortak noktaları ne?” derseniz; hepsi gayet iyi eğitimli ve donanımlı insanlar. Yani bu “yeni göç dalgası”na dair sayı ve profil bize şunu söylüyor: Dikkate değer bir beyin göçü başlamış durumda. En revaçta ülkeler ise ABD, Kanada, İngiltere, İspanya, Yunanistan, Portekiz, Almanya, KKTC, Malta… Bu amaca ulaşabilmek adına gayrimenkul almak, lisansüstü eğitim, iş kurmak ya da yurtdışındaki bir şirkette iş bulmak en sık izlenen dört yöntem olarak dikkat çekiyor.

Bu yazımda söz konusu göçün sebeplerine, sonuçlarının iyi mi – kötü mü olduğu gibi konulara girmeyeceğim. İK bakış açısıyla şirketlere olan etkisini ve bunun nasıl yönetilebileceğini ele almaya çalışacağım.

Beyin göçünün Türk şirketlerine etkisi

Bu trend devam eder mi, bir noktada kesilir mi zaman gösterecek. Bir süre daha devam edeceğini varsayarsak bu durum Türk şirketlerine ve onların insan kaynakları iklimi üzerinde nasıl bir etki yaratır? Şu an itibariyle yurtdışına giden kişilerin şirketlerinde genellikle “yüksek yetenek” kabul edilen kişiler veya bir kurum çatısı altında çalışmıyor bile olsalar; “girişimci, yaratıcı, yenilikçi” kişiler olduklarını belirtmeliyim. Bu yüzden şirketler aradıkları yetenekleri bulabilmek; bulduklarını da elde tutabilmek adına zorlu günlerden geçiyorlar. Girişimcilerin göçü ise ülkemizde yeni kurulabilecek yenilikçi şirketlerin farklı coğrafyalara yönelmesine sebep oluyor. Sayılar şu ankine benzer seviyelerde seyrederse durum ciddiyet arz edecek. O ya da bu sebeple geri dönenler olabileceği gibi; daha önden giden eş-dost-akrabanın verdiği cesaret ile gidecekler de olabilecek. İnsan “gel beraber iş kuralım”, “senin CV’ni bizim şirkete vereyim”, “buraya gelmemi şu head hunter sağlamıştı, istersen iletişime geç” gibi tekliflerle karşılaşınca hiç aklında yokken bile bu yola girebilir. İçinde bulunduğumuz dönemde yabancı headhunterlar adeta maden bulmuş gibi Türk CV’lerin peşindeler. Linkedin üzerinden her seviyede, her sektörde çalışanlarımıza yürüyen yürüyene… Akıllı, iyi yetişmiş, çalışkan, iş etiğine sahip. Bu dört özelliğimizin üzerine bir de “yurtdışına açılma niyet ve motivasyonu” olarak adlandırabileceğimiz beşinci özellik eklenince doğal olarak bir hayli cazip hale geliyoruz.

Türk firmaları bilhassa son yıllarda daha fazla tercih edilen işverenler olabilmek, çalışan deneyimini daha üst noktalara taşıyabilmek adına büyük ve samimi gayretler içerisine girdiler. Ama şimdi oyunun kuralları değişti. Artık sadece kendi ülkelerinde, kendi sektörlerindeki firmalarla rekabet etmiyorlar. Dünyanın herhangi bir ülkesinden, herhangi bir alanda faaliyet gösteren bir şirket yeteneklerini ellerinden alabilir. Üstelik bu illa ki daha bilinen, daha prestijli bir marka olmak zorunda değil. Çünkü burada kariyer seçeneklerinden öte, genel yaşam kurgusu seçenekleri üzerinden bir karar mekanizması işliyor, bu da karar mekanizması üzerinde şirketlerin etkisini azaltıyor. Giden kişiler arasında özel yetenekler, en azından kısa vadede yedeği olmayanlar, kritik işgücü kabul edilenler, geleceğin liderleri olarak görülenler, şirketlerince yatırım yapılmış olanlar ne kadar çoksa, etki de o kadar büyük olacaktır.

Giden nasıl gidiyor

Durum değerlendirmesi yaparken kimlerin nasıl gittiğine biraz daha eğilelim dilerseniz. Burada en fazla şansı olan grup, Türkiye’deki çokuluslu yabancı sermayeli firmalarda ve dünyaya açılan Türkiye merkezli firmalarımızda çalışan kişiler. Çünkü zaten belirli ölçüde global ağların içerisinde yer alıyorlar. Ben makalemde daha ziyade bu ikinci gruba odaklanacağım.

İş gücü mobilitesi dünya ekonomisinin küreselleşmesinin en çarpıcı sonuçlarından. Geçici görevlendirmeler olsun, daimi transferler olsun artık kapılar açık. Çokuluslu firmalarda çalışan Türkler, aslında bu konuya hiç de yabancı değiller. Değişen tek şey, bu firmalarda çalışanların yurtdışı pozisyonlara daha fazla talip olmaları, daha fazla zorlamaları. Bu firmaların büyük bir çoğunluğunda zaten standart olan bir süreçten bahsediyoruz. “Expat” olmak nedir, giden için-gelen için bu süreç nasıl yönetilir, sözleşmesi nasıl hazırlanır, süresi-koşulları nasıl belirlenir, ücretlendirme, renumerasyon politikaları, kariyer yolunda nasıl konumlandırılacağı gibi akla gelebilecek tüm soruların yanıtları önceden kurgulanmış oluyor. Tabii ki bunun arkasında bir global firmada geride kalan onlarca yılda yaşanmış yüzlerce bazen hatta binlerce vakanın; çıkarılan derslerin ve değişen koşullara göre yeniden tasarlanmış modellerin parmak izi var. Bu firmaları ele alırken göz önünde bulundurulması gereken bir diğer husus ise sürecin çift yönlü olması. Yani yetenek ihracı da var, ithali de. Zaten antremanlı oldukları için bu makaleye konu olan gelişmeleri görece daha kolay yönetebilecekleri, hatta zaten halihazırda tercih edilen firmalar olmalarına rağmen daha da fazla talep görebileceklerini; dolayısıyla kısmen belli avantajlar bile elde edebileceklerini söyleyebiliriz. Öte yandan, burada iki tane majör risk söz konusu: 1) Bu firmalara girenlerin makul bir oranının değil, önemli bir kısmının yurtdışına çıkış amacını gütmeye başlaması yani kurumun bir ara basamak haline gelmesi, 2) Arz-talep dengesizliği; yani gitmek isteyenle gelmek isteyen arasında oluşan ve genişleyen makas. Belki bunlara üçüncü bir risk olarak geçici (süreli) görevlendirme ile gidenlerin geri dönmemeyi talep etmesi de eklenebilir.

Gelelim Türkiye merkezli firmalarımıza… Global yayılımları arttıkça, artık bizim firmalarımız da “expat” süreçlerine dahil olmaya başladılar. Tüm operasyonlarının içerisinde yurtdışının ağırlığının artması, farklı coğrafyalardaki iştiraklerinin hacim açısından belli eşikleri aşması, faaliyet gösterilen ülkelerin sayısının çoğalması ile birlikte “çokuluslulaşma” sürecine girdiler. Özellikle inorganik büyüyen firmalar doğrudan farklı milletlerden oluşan bir çalışan yelpazesine sahip oldular. İlk etapta buradan “gönderilenler” için expat süreçleri oturmaya başladı. Çok daha geriden geliyor ve görece çok daha mütevazi boyutta da olsa, yavaş yavaş buraya “getirilenler” de var. İnsan Kaynakları departmanları için bunlar yeni sayılabilecek uygulamalar. İçeride daha önceki firmalarında bunu deneyimlemiş, bu süreçleri yönetmiş kişiler olabilir. Tabii ki onlar geçmiş deneyimleri üzerinden bu mekanizmaları daha hızlı bir şekilde inşa edebiliyorlar. Öte yandan bu salt İK’yı ilgilendiren bir konu değil. İlgili birim yöneticileri, hukuk ve tabii ki her ne kadar bizden de olsalar “karşı taraf” işin içerisinde. Burada esas kritik konu işin doğasında yer alan zorluklar. Çaba gerektiren ve siz her ne kadar standartları oturtmuş olduğunuzu düşünüyor olsanız bile, özünde kişiye göre sürecin oldukça farklılaşabildiği süreçler bunlar. Çalışma izni, vize, ailenin durumu, gidilen (gelinen) yerdeki yaşam koşullarının sağlanması az zaman alıyor. İşte bu komplikasyon İK için yorucu olabiliyor. Ama tüm bunlar yaşanacak, çünkü kariyer yönetimi ve çalışan gelişimi için, dolayısıyla büyük resim adına firmaya katılacak değer açısından önem taşıyan bir süreç. Türk firmaları için de, yukarıda çokuluslu firmalar için belirttiğimiz fırsatlar ve riskler aynen geçerli. Temel fark, konuya dair daha az deneyim sahibi olmaları ve bunun bir süre için yaratacağı zorluklar. Ama olumlu tarafından bakalım: İşveren markası olarak değerlerine değer katacaklar; tercih edilecekler ve çalışanlarına bambaşka imkanlar sunabilecekler. Hangi İK profesyoneli, hangi şirket yönetimi bunu istemez ki?

Süreci nasıl yönetmeliyiz?

Şirketlerin çalışanlardaki yurtdışına açılma motivasyonunu ortadan kaldırmaları veya bunu engellemeleri söz konusu olamayacağına göre yapılması gereken bu durumu daha iyi yönetmeleri. Buraya kadar değinmiş olduğumuz fırsatlar ve risklerin hepsi malum. Peki ne yapmalıyız?
• İlk etapta, expat yönetimine dair ilke, politika, süreç ve düzenlemeler gri noktaların minimuma indirgeneceği şekilde ve hem şirketin, hem de çalışanın zarar görmeyeceği biçimde kurgulanmalı. Koşullar kuruma özelleştirilmiş olsa dahi, genel kabul görmüş bazı piyasa uygulamaları da göz ardı edilmemeli. Ekibinizde expat ve mobilite süreçlerine hakim kişiler mutlaka bulunsun. Yeri geldiğinde danışmanlardan faydalanın; dış destek alın.
• Kişilerde gitme isteği olabilir. Ancak dönme isteği ile ilgili sizlerin de yapabileceği bir şeyler var. Farklı bir ülkeye taşınma ile ilgili motivasyon dönemler içerisinde değişiklik gösteren bir olgudur. Yarın tersi bir furya ile karşılaşmanız mümkün. İşte bu noktada siz (yani merkez olarak, genel müdürlük olarak) ne kadar hazırlıklı olacaksınız, burası kritik. Merkezdeki, Türkiye’deki çalışma ortamını ve kariyer olanaklarını öylesine üst seviyeye taşıyın ki; gidenler dönmeye sıcak baksın. Bazıları hiç gitmek istemesin. Yabancı çalışanlar bile Türkiye’de görevlendirilmek istesin. Dış faktörleri kontrol edemezsiniz ama iç dinamikler unutmayın ki sizlerin elinde. Ve tabii ki şunu daima hatırlayın: “Hub”lar, bölgesel merkezler olabilir. Ama sadece bir tane genel müdürlük var…
• “Akacak kan damarda durmaz” sevdiğim bir atasözüdür. Yedekleme ise sevdiğim bir İK uygulaması. İş gücü planlaması yaparken, yedekleme stratejilerinizi özellikle kritik pozisyonlar ve eldeki üst seviye yetenekler için beyin göçünü dikkate alarak yapmanızda fayda var. Bir kişiyi mobilite dahilinde yurtdışına göndermeden önce yedeğini yetiştirmiş olduğundan emin olun. Hatta gidebilmesi için bunu bir kriter ve bir hedef olarak belirleyin ve kendisi ile de paylaşın.
• Buradan gönderilen kişileri orada oldukları sürece iyi takip edin. Sanki halen genel merkezdelermiş gibi onlarla ilgilenin. Kurdukları ilişkiler, gelişimleri, ortaya koydukları performans… Onlarla ve oradaki yöneticileri ile irtibat halinde olun. Bunu onları sıkmadan, bunaltmadan yapmaya özen gösterin. Dozunda bir sahiplenme yerinde hatta motive edici olacaktır.
• Kotaları ve sınırları iyi belirleyin. Adımlarınızı atarken şirketin stratejileri ve önceliklerini hep göz önünde bulundurun. yani hangi dönemde, hangi departman ve pozisyonlardan kaç kişiyi, ne kadar süre ile, nerelere gönderebileceğinizi iyi planlayın. Çalışanlarınıza vereceğiniz sözlerde makul ve ölçülü olun. Yapamayacağınız şeylerin vaadinde bulunmayın. Konunun business ve hukuk ile ilişkisini es geçmeyin. Modeli oluşturur ve güncellerken sürekli onlarla bir ekip olarak çalışın.
• Hedefleri net belirleyin ve iletişimini doğru şekilde yapın. Şeffaf davranın. Çalışan, neyi başarırsa ve hangi koşullar gerçekleşirse gönderilebileceğini bilsin. Bunun hem şirket, hem çalışan için kurgulandığını unutmayın ve karşı tarafa da usulünce aktarın. Olağandışı gelişmelerin sürece olası etkilerini paylaşın. Belirsizlik her iki tarafa da zarar verir.
Evet… Gerçekten de özel bir dönemden geçiyoruz. Bakalım bu açılım sizlerin şirketleri üzerinde nasıl bir etki yaratacak?