CFO’lar İçin Yeni Bir Risk: Küresel Salgın Hastalık

25 Oct

Eşi benzeri görülmemiş bir ekonomik krize karşı mücadele veren bir dünyada; CFO’lar için herşeyi daha da zor kılacak ne olabilir diye sorulsa belki de çoğumuzun aklına global bir salgın gelmezdi bile. Oysa şu anda hükümetlerin açıkladığı kurtarma paketlerinin; para otoritelerinin yaptığı faiz indirimlerinin çözemeyeceği bir tehditle karşı karşıyayız: Popüler ismi ile “Domuz Gribi” ve Dünya Sağlık Örgütü’nün (WHO) verdiği resmi isim ile “A(H1N1)”… Dünya Bankası; her dört şirketten üçünün böylesine bir tehdit karşısında hiç de hazırlıklı olmadığını belirtiyor.

Peki bir salgın hastalık CFO’ları neden etkilesin? İnsandan mali tablolara geçen bir virüsten mi bahsediyoruz? Cevap kesinlikle “Evet”. Aslında her büyük salgında ekonomiler, şirketler, dolayısıyla CFO’lar büyük finansal risklere maruz kalmaktalar. Salgının yaratacağı finansal ve ekonomik bedel; birebir ne kadar yaygın ve tehlikeli olduğu ile ilgili. Yakın geçmişte bir çok kez bu teste tabi tutulduk. Deli Dana, Kuş Gribi, SARS kolayca anımsanabilecek örnekler. SARS sınırlı sayıda ülkede etkili olmuş; bu ülkeler arasında uzakdoğuda yer alanlar ve Kanada ön plana çıkmıştı. SARS’ın ekonomik boyutları dikkate değer olmakla birlikte; çok da uzun soluklu değildi. Kuş Gribi ise hepimizin hatırlayacağı gibi uzakdoğu ile birlikte ne yazık ki Türkiye’yi oldukça etkilemişti. En çok zarar gören sektör ise turizm idi. Şu anda Meksika turizm sektörü neredeyse tamamen durmuş durumda. Örneğin Meksika’da bir oteller zincirinin ya da tur operatörünün CFO’su olduğunuzu düşünün. Ne kadar süreceği ve ne düzeyde etki yaratacağı belli olmayan bir ortamda şirketinizin finansal pozisyonunu yönetmek de oldukça zor olmalı.

 

Mevcut tabloya bakıldığında global ölçekte turizm ile birlikte salgından ciddi boyutta etkilenen sektörler arasında akla ilk gelenler hava taşımacılığı; gıda ve besicilik (özellikle domuz ürünleri); havalimanı işletmeciliği; tarım; hatta perakendecilik ve ilgili tüm değer zinciri. Bunlara paralel olarak kredi kartı kullanımı ve harcamalarında da düşüş öngörebiliriz. Halka açık alanlarda gerçekleşen reklam faaliyetlerinin televizyonlara kayması gibi mecralar değişebilir. İnsanlar kamuya açık mekanlardan uzak durmayı tercih eder ve iç talep daralması ile karşı karşıya kalınırsa; bütün sektörleri çarpan etkisi ile yaralayacak bir etkiden bahsetmekteyiz. Ayrıca para piyasalarındaki dalgalanmalar; bilhassa borsalardaki düşüşler ve döviz kurlarındaki hareketlilik nedeniyle bazı ülkelerdeki finans kuruluşları, aracı kurumlar ve yatırımcılar da riskten paylarına düşeni almaktalar. Doğal olarak salgının yaygın olduğu ülkeler ve söz konusu ülkeler ile yoğun ticaret hacmi olan ülkelerde de özellikle enerji ve offshore hizmetleri dışarıda tuttuğumuzda geriye kalan mal ticareti olumsuz yönde etkilenecek; bu bazen gayrı-resmi; bazen de ambargolar altında gerçekleşecek; dolayısıyla ithalat ve ihracatla uğraşan şirketlerin CEO ve CFO’ları da planlarını gözden geçirmek zorunda kalacaklar. Salgından etkilenen ülkeler; gayrısafi milli hasılalarında önemli kayıplarla karşılaşabilirler. Hastalık nedeniyle işe gidememe gibi durumlar da önemli salgınlarda iş gücü kaybına neden olup ülke ekonomilerini etkilemekte. Bunlara rağmen bazı sektörlerde CFO olmak; böyle zamanlarda farklı bir resim ile de karşılaşmanız anlamına gelebilir. Örneğin ilaç ve sağlık endüstrilerinde satışlar ve karlılık olumlu yönde gelişebilir. İlaç üreticisi firmaların hisse senetleri değer kazanabilir. Özellikle önleyici ürünler (aşı vb); bağışıklık sistemini güçlendirici ve tedaviye yönelik ilaçları piyasaya sunmayı başaran firmalar için bu durum geçerli olacaktır. Bu tür gelişmeler sonucu; sadece bireylerin değil; hükümetlerin, devletlerin de önemli müşteriler olduğunu unutmamak gerekiyor. Eczaneler, hastaneler, hatta veterinerler ile temizlik ve dezenfektan / hijyen ürünleri üreticileri için de benzer eğilimler söz konusu olabilir. Bilgisayar, iletişim ekipmanı ve telekomünikasyon alanında faaliyet gösteren firmaların satışlarında artışlar gerçekleşebilir; zira seyahat ve yüz yüze iletişimin yerini uzaktan iletişim aldığında bu tür ihtiyaçlar ön plana çıkacaktır. Risk konusunda danışmanlık ve hizmet veren firmaların ön plana çıkacağı bir dönem olmasını bekleyebiliriz. Böyle zamanlarda hiç umulmadık ürünlere talep artışı gündeme gelebiliyor: Vücut ısısını tespit eden termal cihazların üretimini, ticaretini yapan firmaları buna belki de ilginç bir örnek olarak vermek yanlış olmaz.

 

CFO’lar açısından mali tablolara baktığımızda gelirlerdeki muhtemel düşüşlerin ötesini düşündüğümüzde; seyahat; toplantı; kongre ve diğer etkinlik giderlerinin azalacağını öngörebiliriz. Ayrıca “evden çalışma” yaklaşımı ile genel ve idari giderler bir miktar azalabilir. Buna karşılık; iletişim giderlerinin artması söz konusu olacaktır. Çoğu şirket; kurumsal tedbir paketleri çerçevesinde birçok riskli ülkeye seyahati halihazırda yasaklamış durumda. Sağlık (örneğin check-up; aşı vb.) ve sigorta giderleri gibi kalemlerde ve de doğal olarak temizlik malzemeleri giderlerinde de artış bekleyebiliriz. Bazı şirketlerin ellerindeki stokların değer kaybına uğraması sonucunda değer düşüklüğü ve karşılık giderleri artış gösterebilir. Ayrıca kurlardaki dalgalanmalar nedeniyle kur kayıp/kazançlarına da hazırlıklı olmak gerekiyor. Doğal olarak bu söylemlerin her biri birer senaryo; birer tahmin. Bir bölümü kısmen gerçekleşmiş olsa da; etkileri bu aşamada sınırlı kalmış durumda.

Şu anda bu salgının sonuçlarının nereye varacağı hakkında kesin bir fikir üretmek mümkün değil. Ama Mayıs ortası itibariyle 40’dan fazla ülkede; binlerce kişi bu hastalığa yakalanmış durumda. Bu yazı ile böyle bir olumsuz gelişmenin ekonomik etkilerine değinmeye çalıştık. Kuşkusuz; hiçbir finansal birimin ölçemeyeceği bir değer var: O da insan sağlığı ve hayatı… Umarız “…olabilir, gerçekleşebilir, mümkündür” gibi ifadelerle yukarıda değinmiş olduğumuz ihtimallerin hiçbiri gerçekleşmez ve insanlık bu salgını da daha fazla kayıp olmadan atlatır.

DEĞİŞEN FİNANS FONKSİYONUNDA İNSAN KAYNAĞININ ÖNEMİ

25 Oct

Kurum içinde finans fonksiyonunun üstlendiği oldukça geniş bir yelpazeye yayılan sorumluluk alanı sebebi ile; finans bünyesinde üstlenilen roller de heterojen bir yapıya sahip. İşte tam da bu noktada CFO’nun finans fonksiyonunun misyonunu karşılayacak yetkinlik ve profildeki kaynakların bulunması, eğitilmesi ve kurum içinde devamlılıklarının sağlanması konusunda karşılaştığı zorluklar ön plana çıkıyor. Zorlukların en başında kaynakların yetkinliği gelmekte. Çoğu şirkette mali işler birimlerindeki mevcut yetkinlik düzeyinin şirketin ihtiyaçlarını karşılamadığına tanık olmaktayız. Bunun en önemli sebebi “geleneksel finans”tan “stratejik finans”a geçiş ve bu dönüşümü destekleyecek nicelik ve nitelikteki kaynaktan yoksun oluşumuz. Mali işler fonksiyonundan iç ve dış müşterilerin beklentileri geride bıraktığımız son on senede köklü bir değişim geçirdi. Artık mali işler fonksiyonu “Katalizör, Stratejist, Bekçi ve Operatör” gibi dört farklı şapkayı aynı anda takan çok amaçlı, çok yönlü bir fonksiyon. Katalizör olarak uygulamaya odaklanılıyor ve hedeflerin hayata geçmesini kolaylaştırılıyor. Bekçi olarak ise finans fonksiyonu kontrol işlevini yerine getiriyor şirketin varlıklarını koruyor. Üçüncü şapka olan Operatör rolünü üstlendiğinde; mali işlerin misyonu verimlilik konusunda çözümler geliştirmek. Son işlev ise Stratejist olarak ortaya çıkıyor. Burada da Mali İşler şirketin gideceği yönün belirlenmesi sürecine katılıyor ve şirket performansını ön plana çıkartıyor.

Peki bu dört şapkayı birden takan bir finans fonksiyonunu var olduğu şirketlerde neler yapıyoruz? Mali işlerin geleneksel görevleri varlığını sürdürüyor ancak bakış açısı; iş yapış şekilleri ve yapılan işin kapsamı önemli ölçüde değişime uğramış durumda: Vergi beyannamesinin hazırlanmasının ötesinde; vergi planlamasından ve optimizasyonundan bahsediyoruz. Gider aktarımının ötesinde; transfer fiyatlandırmasını ele alıyoruz. Standart mali tablo yaklaşımından farklı olarak EVA; FVAÖK (EBITDA); RAROC; işletme sermayesi yaklaşımlarını uyguluyoruz. Sadece nakdi değil; riski de yönetiyoruz. VUK dilinden konuşmakla kalmayıp; UFRS dilinde de kendimizi ifade ediyoruz. Masaüstü uygulamalardan uzaklaşıp; ERP ve İş Zekası uygulamalarından faydalanıyor; otomasyonu sağlıyoruz. Nakit bazlı yerine tahakkuk bazlı muhasebe uygulamalarını benimsiyoruz. Yepyeni regülasyonlarla hayatımızı devam ettiriyoruz. Bütçe sürecinin değil; strajik planlama sürecinin bir parçası olarak hareket ediyoruz. Bazı süreç ve görevlerin yerine getirilmesinde; dış kaynak (outsourcing) seçeneğinden de faydalanıyoruz. Yönetime ve diğer departmanlara verdiğimiz hizmetin kalitesi; adı konulmuş ve tariflenmiş metriklerle takip edilip değerlendiriliyor. Kendi içimize kapanmayıp; kıyaslama (benchmarking) araçlarından daha fazla yararlanıyoruz. Çalışanlarımızı mevzuat odaklı eğitimlerin yanı sıra; iletişim ve yönetsel becerileri hedefleyen eğitimlere de yolluyoruz. Kayıt girişinden ziyade; sonuçların analizine; verileri temizlemekten ziyade doğru şekilde oluşturup; karar destek sürecini besleyecek şekilde oluşturmaya öncelik veriyoruz. Ama bunları hakkını vererek bırakın gerçekleştirmek; gerçekleştirmeyi hedeflemek bile önemli planlama ve aksiyon adımları gerektiriyor.

2005 yılında Corporate Executive Board tarafından gerçekleştirilen “Cultivating Finance Leadership,” isimli kapsamlı bir anket de; bu değişimin mali işler insan kaynağı profiline yansımasını çarpıcı bir biçimde ortaya koymakta. 2003 yılında CFO’lara mali işler birimlerinde çalışanların hangi yetkinlik kümesinde yoğunlaşmış olduğu sorulduğunda %83 gibi bir hayli yüksek bir oranda “muhasebe ve denetim” yanıtı verilmiş. Bunu %9 ile “uluslararası iş tecrübesi” ve %4’erlik paylarla “istatik ve modelleme” ile “proje yönetimi” takip ediyor. Aynı soru 2008 yılına gelindiğinde optimal yapının nasıl olması gerektiği şeklinde sorulduğunda ise oldukça farklı yanıtlar alınmış: “muhasebe ve denetim”’in payı %21’e kadar iniyor ve yerine ilk sırada %38’lik ile “liderlik” geçmiş. Mevzuat bilgisinin bu derece ön planda olduğu bir alanda bu tür bir yetkinliğin birinci sıraya yerleşmesi dikkatle üzerinde durulması gereken bir konu. Üçüncü sırada ise %4’den %17’ye fırlayan “istatik ve modelleme” yer alıyor. Burada da stratejik finansın önem kazanmasının doğal sonucu göze çarpıyor. Bu isterleri; sırasıyla “derin sektör bilgisi” (%8) ve her biri %4’lik paylarla “uluslararası iş tecrübesi”; “uzmanlaşmış finans becerileri”; “mali işler sistemlerinde uzmanlık” ve “iş süreçleri bilgisi” takip ediyor.

Görüldüğü üzere daha homojen bir yetkinlik kümesinden; çok daha çeşitlilik arz eden bir kümeye geçiş; 5 sene gibi fazla uzun sayılmayacak bir dönemde gerçekleşmiş. Ancak 2003 için verilen cevaplar mevcut durumu; 2008 için verilenler ise optimal yapıyı sorguladığı için aradaki önemli fark masaya yatırılmalı. Zira bu farkın bedelini hem şirketler; hem çalışanlar ödüyor.

Örneğin “İşe uygun kaynak” yerine “Kaynağa uygun iş” formülüne kayılması ve çözüm olarak uygulamaya alınan bu tür uygulamaların; zaman içerisinde kendi başlarına birer sorun haline gelmesi sıkça rastlanılan bir durum. Yapabilen; becerebilen kişiler gittikçe daha fazla sorumluluk almakta; iş yükü dağılımı dengesi ve uzmanlaşmada önemli problemler yaşanmaktadır. Kimsenin gerçek anlamda ve planlı bir yapıda yedeği olmadığı için yetkinlik seviyesi daha üst olan çalışanlar adeta işin içine gömülüp kalıyorlar. İşten uzak kalmaları veya ayrılmaları durumunda ciddi sıkıntılar baş gösteriyor. Yetkinlik seviyesi istenilen düzeyde kaynakların sayısı ise az ve ayrıca talep edilen paketlerin yüksekliği nedeniyle de çoğu zaman işe alımlar bütçe sınırlarına takılıp kalıyor. Her ne kadar mali işler fonksiyonundaki iş tanımı daha da renkli hale gelse de; söz konusu işler sınırlı sayıda kişide odaklanıyor. Bu kişiler iş yükünün ağırlığından şikayet ederken; diğer kişiler de yaptıkları işlerin tekdüzeliğinden ve kendilerini geliştirememekten şikayet ediyorlar. Sonuçta iş tatmini ve moral düzeyinin düşük olduğu departmanlar olarak varlıklarını sürdürüyorlar. Mali işler mesleki cazibesini kaybettikçe aranılan nitelikteki kaynaklara ilişkin piyasadaki arz; mevcut talebi karşılamayacak seviyede kalıyor.

Eğitim, zihinzel formasyon, teknolojiye yatkınlık ve geçmiş deneyimleri açısından geleneksel ekolden gelen mali işlerciler; stratejik finansa adapte olmakta zorluk çekiyorlar. Artık diğer departmanlar ile çok daha iç içe çalışan; karar verme mekanizmasının ayrılmaz bir parçası olarak hareket eden; şirketin faaliyetlerini operasyonel birimler kadar kavramış ve benimsemiş finans fonksiyonları revaçta. Böyle bir ortamda; kuşkusuz iletişim becerileri ve yönetsel melekeler de hassasiyet kazanıyor. Elbetteki beklentiler karşılıklı. Şirketlerin beklentileri modern mali işler felsefesine uygun yapıda çalışanlara sahip olmak iken; çalışanlar da önlerinde açık bir kariyer yolu; kendilerini geliştirebilecekleri dinamik bir iş ortamı ve kurum içerisinde daha değerli hissetmelerini sağlayacak bir maddi ve manevi ortam bekliyorlar. İlk senelerde fazla sıkıntı yaşanmamasına rağmen; 2-3. senelerden sonra “ben ne olacağım?; bu şirkette geleceğim nedir” soruları; yöneticilere sıkça yöneltiliyor. Bazı çalışanlar ise; yaptıkların işin katma değerini sorguluyorlar. Bu da finans gibi destek fonksiyonlarında sıkça karşılaşılan bir durum. Tüm bu zorlukların üstesinden gelinmede uygulanabilecek yöntemler ana hatları ile şunlar: Öncelikle finans fonksiyonunun üstlendiği kritik rolün ve misyonun; departmanın vizyonunun çalışanlar ile paylaşılması; finans fonksiyonunda çalışanların farklı özellikteki kişiler arasından seçilerek oluşturulması (tecrübelinin yanında genç ve dinamikler; detay odaklı çalışanların yanında analtik şekilde bakanlar; işletme/ekonomi eğitimi almışların yanında mühendislik eğitimi almışlar; şirkette kariyerine başlamış kişilerin yanında yeni transferler vb.) departman içerisindeki yeteneklerin belirlenmesi; yetiştirilmesi ve elde tutulmasına yönelik bir vizyon ve plan geliştirilmesi; tüm mali işler çalışanları için kariyer yollarının; görev ve sorumlulukların netleştirilmesi, dokümante edilmesi ve duyurulması; departman içi rotasyon ve yedekleme stratejilerinin belirlenmesi; stratejik finans misyonuna uygun çağdaş eğitim programlarının oluşturulması; sadece genel değil; yeri geldiğinde kişiye ve role özel eğitimlerin de planlanması; seminerler; CMA, MBA gibi sertifikasyon ve eğitim fırsatlarının desteklenmesi; kurum ve departman hedef ve performansı ile örtüşen kişisel hedeflerin belirlenmesi; duyurulması ve takibi; şirket içi projelere ve diğer departmanlar ile yürütülen çalışamalara aktif katılımın sağlanması; departman içerisindeki iletişim ve bilgi aktarımının formal kurallarla da desteklenmesi ve kuşkusuz tüm bu aksiyonlar planlanıp hayata geçirilirken insan kaynakları departmanı ve şirket yönetimi ile birlikte hareket edilmesi.

Bu zorluklar ve değişim sadece ülkemizde değil; dünyanın her yerinde yaşanıyor. Ancak şirketler bir an önce bu alandaki tedbirlerini almalılar çünkü finansın kurum içerisinde üstlendiği misyon hiçbir zaman olmadığı kadar önemli ve doğru kaynakların yokluğunda tahmin bile edilemeyecek etkilere maruz kalınabilir.

BRICS’in sonuna Türkiye eklenir mi? Ve olimpiyatlarla bunun ne ilgisi olabilir?

25 Oct

Herkes BRICS olamaz. Peki neden?

“BRIC” oluştuğundan beri, sonuna kimler eklenecek diye konuşulur durur. Bu şerefe ilk nail Güney Afrika’dır. Böylece BRICS oluşmuştur artık… Öte yandan Türkiye dahil bir çok ülke, bu gruba aday gösteriliyor. Bir yandan da yeni gruplar karşımıza çıkıyor. MIKT (Meksika, Endonezya, G.Kore ve Türkiye) veya daha geniş küme olan Next-11 gibi. Peki BRICS’e bir ülke ekleyecek olsaydık, en güçlü aday kim olurdu? Türkiye mi? Bu soruyu yanıtlayabilmek için önce BRICS ülkelerinin profillerini iyi anlamak gerekiyor. Öyle ki, birazdan paylaşacağım veriler ışığında, G.Afrika’nın neden bu gruba eklendiği bile sorgulanabilir.

Ancak BRICS’i kendi içinde değerlendirmekten öte, yanına MIKT ülkelerini de eleyip; hepsini dünyadaki 200 küsur ülke içerisindeki konumlarıyla ele almak; daha sağlıklı sonuçlar doğurur diye düşündüm. Tablo epey ilginç…

BRICS olmak…

Öncelikle “BRIC” ülkelerinin hepsi nüfus ve GSMH açısından dünyada ilk 10 içerisindeler. G.Afrika ise her iki alanda da ilk 20’ye girmiyor. GSMH denilince, trendi de incelemek gerek. 2003-13 Ortalama Büyüme oranlarını alırsak, Ejderha (Çin) ve Kaplan (Hindistan) öne çıkmakta. Rekabet ligine baktığımızda ise, ekonomileri ne kadar büyük olursa olsun, farklı kriterler işin içine girdiğinden, “gelişmekte olan” devlerin sınıfta kaldıklarını görüyoruz. Çin dışında, hiçbiri ilk 25’te değil. Gelelim dünya ticareti içerisinde bu beş ülkenin ağırlığına: Çin ihracatta dünya şampiyonu, ithalatta ikinci. İthalatıyla dikkat çeken Hindistan; ihracat performansıyla Rusya bu alanda söz sahibiler. Brezilya geride kalmış durumda ve G.Afrika ise çok daha geride. Hacimsel analizimizi doğrudan yabancı yatırımlarla sonlandıralım: Hem ülkesine çektiği, hem yurtdışında yaptığı yatırımlarla Çin açık ara lider. Onu Rusya, Brezilya, Hindistan ve G.Afrika takip ediyor.

Başka kriterlere de bakılabilir. Ancak yukarıdakiler yeterince belirleyici. Gene de karşılaştırmamızı zenginleştirmesi adına, daha ziyade kalitatif olan iki göstergeye daha yer verdim. Birincisi küresel yenilikçilik ligindeki pozisyonlar. Buradaki sıralama çok parlak değil. Her zamanki gibi Çin ilk sırada ama o bile ancak 35. olabilmiş. İkinci gösterge ise “ülkelerin marka değeri”. “BRIC”in hepsi ilk 12’de. G.Afrika ise 34. olabilmiş. Tüm bu verilerin bize söylediği özetle, BRIC ülkelerinin birçok göstergeye göre dünyadaki önemli konumları; bunların daha çok hacimsel kriterler olduğu; Çin’in grup içinde ön plana çıktığı; diğerlerinin aşağı yukarı benzer performans gösterdiği ve G.Afrika’nın da henüz gerilerde olduğudur.

MIKT Ülkelerine Genel Bakış

Gelelim MIKT ülkelerinden hangilerinin BRICS adayı olarak ön plana çıktığına… Aslında G.Afrika bu gruba dahil olmuşsa, diğer 4 ülke de haydi haydi olurlar. Analizimiz bunu destekliyor. Ancak, Asya kıtasını temsilen Çin ve Hindistan zaten bu gruptalar. Brezilya, bölgesinin en büyük ekonomisi; Rusya ise Avrasya devi. G.Afrika, kıtasındaki önde gelen ekonomi olarak grupta Afrika’yı temsil ediyor. Konuya biraz da bu açıdan bakmalıyız.

Şimdi tek tek MIKT ülkelerini inceleyelim. Bir kere GSMH bu dörtlü arasında belirleyici değil. Dünya sıralamasında da arda arda geliyorlar. Ancak diğer alanlarda farklılıklar göze çarpıyor. Bu sefer ülke ülke ilerleyeceğim: Önce Endonezya. Dünyanın en kalabalık 4. ülkesi ve nüfusu diğer üçünün toplamı kadar. Son 10 yıldaki ortalama büyüme oranı ile MIKT lideri. Rekabetçilik ele alındığında ise BRICS ve MIKT’den oluşan 9 ülke arasında 5. sırada. İhracatta 7., ithalatta 8., çektiği ve yaptığı doğrudan yabancı yatırımda ise sonuncu. Küresel yenilikçilikte sonuncu, ülkelerin marka değerinde sondan ikinci… Meksika daha etkileyici bir tablo çiziyor. 4 ülke arasında 9 kriterin 3 tanesinde 1., 6 tanesinde 2. sırada. Onuncu kriter olan ortalama büyümede ise, bırakın bu 4 ülkeyi, 9 ülke arasında sonuncu sırada! Gene de Meksika’nın bazı alanlarda BRICS ülkelerini dahi geçtiğini ve NAFTA üyeliğini unutmayalım. G.Kore’yi incelerken ise ilk söylememiz gereken, 9 ülke arasında “Gelişmekte Olan” statüsünü (yoksa statükosunu mu desek?) kırıp da “Gelişmişler” ligine yükselmiş tek ülke olması. Başarısı bununla da sınırlı değil. Nüfusu 9 ülke arasında en az olmasına rağmen, küresel yenilikçilikte 1., ihracat, ithalat ve rekabetçilikte Çin’den sonra 2., yaptığı doğrudan yatırımlarda 3. MIKT grubu içinde en iyi performansı gösteren ülke G.Kore.

Türkiye’nin Performansı

En az nüfusa sahip 3. ülke olan Türkiye, biraz da bu dezavantajla; ortalamanın biraz altı bir performans ortaya koyuyor. MIKT içerisinde ülkemizi 3. sırada, genel tabloda da 7. sırada düşünebiliriz. 2023 yılında ilk 10 ekonomi içerisinde olma vizyonumuz dikkate alındığında, zorlu bir rekabet ortamı bizleri bekliyor. Bu sebeple gerçekten de çok gayretli olmalıyız.

Olimpiyatların tüm bunlarla ne ilgisi var?

Ve son günlerin popüler teması olan olimpiyatlar ile sözü bağlamak istiyorum. Konumuzun bununla bir ilgisi olup olmadığını merak edebilirsiniz. Aşağıda BRICS + Türkiye + G.Kore’yi bu açıdan ele alan bir karşılaştırma var. Milenyum sonrası dünyanın en önemli 3 spor organizasyonunun hangi ülkelerde düzenlendiğine / düzenleneceğine baktığımızda karşımıza çıkan tablo, aradaki korelasyon hakkında çok ama çok şey anlatıyor… Gelişmişlik düzeyimize ve ekonomimize eklediğimiz her yeni başarı halkası, bizi olimpiyat halkalarına daha da yaklaştıracak…

CFO’lar gözünüz aydın! Bütçe sezonu açılıyor

25 Oct

Yayınlandığı Yer: BLOOMBERG HABERTÜRK

Bayram gitti, izinler bitti; yazın sonuna geldik. Eylül, malum birçok şirkette bütçe telaşının başladığı dönem.Bu süreçte Mali İşlerin kurumlarda oynadığı önemli rol de dikkate alınırsa, CFO’lar ve ekipleri için yoğun mesai dönemleri başlıyor.

İşin tuhafı, aslında çok az kısmına yön verebildiğimiz bir bütünün ana sahibi olmanız. Satış ve tedarik koşulları, talep tahmini, pazarlama harcamaları, operasyonel verimlilik, yatırımlar, iş gücü planlama vs. başka birimlerin uhdesinde olan konular. Kur, faiz, emtia fiyatları başta olmak üzere makroekonomik iklim tamamen kontrolünüz dışında. Peki, iyi bir CFO bütçe sürecine nasıl bir katkı sağlar?

Sanatınızı konuşturun. Makroekonomik göstergelerin kontrolünüz altında olmaması demek, bunlarla ilgili sağlıklı tahminler geliştirmeyeceğiniz anlamına gelmez. İyi bir CFO piyasaları okur, ayrıca doğru ve güvenilir kaynaklardan da bilgi edinir. Coğrafya, sektör, şirket özeline inmeden önce global ekonominin şifrelerini irdeler. Mesela 2009’daki dipten sonra, son 3 yılda dünya ekonomisi ortalama yüzde kaç büyüdü? 2014 için tahmin kaç? Bu soruları yanıtlayabilmelisiniz. (Bu arada her ikisi için de yanıt %4) Üstelik burada sağlayacağınız girdiler, başta finansal gelir ve giderler ve nakit projeksiyonları olmak üzere; sorumluluğu sizde olan kalemleri de besleyecek, unutmayın.

Katalizör olun, günah keçisi değil. Bu öyle bir süreç ki, az ya da çok neredeyse her departman bir şekilde işin içerisine giriyor. Bazen kendi aralarında fikir ayrılıkları yaşıyorlar. Bir de hedefi verenler ile onu tutturmaya çalışanlar var. Burada da inanılmaz bir pazarlık söz konusu. İşi toparlama ihalesi Mali İşlere kaldığı için bir anda kendinizi çapraz ateşin ortasında bulabilirsiniz. Taraf olmayın. Verilerle konuşun ve unutmayın ki x ya da y biriminin bakış açısına yakın durmak zorunda değilsiniz. Siz finans bakış açısını katın. Kendi uzmanlık ve sorumluluk sınırlarınız içinde, ama işin gerçeklerini de dikkate alarak hareket edin.

Sorgulayın, sorgulatın. Öncelikle şirketlerde her bütçe dönemi, birçok konu silbaştan ele alınıyor. Bir önceki sene hangi hedeflerde sapma oldu, bunun ne kadarı şirketin performansı, ne kadarı dış faktörlerle ilgiliydi ve bunların da öncesinde, en baştan hedefler ve varsayımlar doğru kurgulanmış mıydı diye pek sorulmuyor. Oysa iyi bir egzersiz, geçmişten çıkarılacak derslerle başlar. Bu dersler hem kuruma zaman kazandırır, hem de daha sağlıklı projeksiyonların güvencesi olur. Buna uygun zemini de, Mali İşlerin sunacağı kaliteli raporlar sağlar.

Senaryo ve simülasyon kültürünü yerleştirin. Bir finansçı daima senaryo bazlı düşünür ve hareket eder. Tek bir senaryoya uygun girdileri bile oluşturmakta zorlanan operasyonel ve ticari birimlerin, bir de bunlar kısmen de olsa çoklandığında keyiflerinin kaçacağı aşikardır. Tabii bumerang etkisi ile bunun size de daha fazla iş olarak döneceğini söylemeye bile gerek yok. Ama dört iklimde yaşayıp şemsiyesiz kalınca, unutmayın ki herkes ıslanacak. Burada bu yapıyı kurmak ve yaymak size düşüyor.

Profesyonel gibi yaşayın, patron gibi düşünün. Satış ciroya, pazarlama pazar payına, hissedar kara, geleneksel bir mali işler birimi de ağırlıklı olarak nakde bakar. Siz biraz daha CEO, hatta patron penceresinden bakmalısınız. Bu da “Kurum Değeri”ni ön plana çıkarıyor. Hedefler koyulurken, İş Planları, Bütçeler oluşturulurken; hep kurum değerine nasıl katkı sağlanacak; bu değer finansal açıdan nasıl ölçülür ve takip edilir diye bakmak, modeli de bu şekilde oluşturmak gerekiyor. Bu yaklaşıma da “Değer Bazlı Bütçeleme” diyoruz.

Bütçeyi kurumda doğru şekilde konumlandırın. Bütçe aslında hem entegre performans yönetiminin önemli bir parçası, hem de vazgeçilmez bir disiplin aracı. İşin zor kısmı şu ki; aksaklıkları tespit eden ve paylaşan birim Mali İşler oluyor. Ama unutmayın ki primlerin aktığı muslukları da siz kontrol ediyorsunuz. Birçok şirket yapmış olmak için bütçe yapıyor. Gerçekte bütçeden nasıl faydalanacağını bilemiyor, bütçenin strateji ile ilişkisinin izini kaybediyor. Bütçe ile Yönetim Raporlaması süreçleri arasındaki sinerjiyi sağlamak, UFRS bazlı bir tabanı oturtmak, kayar tahminleme gibi dinamik işleyişleri benimsetmek, kurumda ortak bir dil oluşturmak adına Mali İşler olarak yapabileceğiniz çok fazla şey var.

2014 yılı bütçe döneminin hepiniz için keyifli ve verimli geçmesi dilekleriyle…

Bir Holding kurduk ve şimdi onunla ne yapacağımızı bilmiyoruz…

25 Oct

Son iki – üç yıldır “Biz de bir holding kursak acaba nasıl olur?” diye fikir sondajı yapan grup o kadar çok ki, anlatamam. Ama daha da ilginci, “Bir holdingimiz var, ama pek de faal değil. Ne yapsak şimdi biz bu holdingi?” sorusuyla meşgul olanların sayısı azımsanmayacak kadar. Hal böyle olunca, geçen gün Türkiye’nin önde gelen gruplarını tekrar mercek altına aldım. Epey nostaljik ama bir o kadar da zorlu bir egzersiz oldu. Bunun dört sebebi var.

İlki “sayı”. Eskiden öyle büyük grup denilince akla 15 – 20 isim gelirdi. Şimdi en az 50 tane rahat sayılabiliyor.

İkincisi “ölçek”. Bu grupların konsolide ciroları ülke sınırları içerisinde büyüktü. Ancak artık önemli bir kısmı, küresel ölçekte bile yer alacak düzeyde (Burada kriter olarak ciro ve/veya aktif büyüklüğünü baz alıyorum. Bir diğer gösterge de çalışan sayısı olabilir, ancak bu noktada halen göreceli olan bizim gruplarımızın çoğu küçük sayılır).

Üçüncüsü “coğrafi dağılım”. Vaktiyle İstanbul ağırlıkta olmak üzere birkaç büyük şehirden çıkardı bu dev gruplar. Günümüzde ise farklı farklı şehirlere dağılmış durumdalar. Ama en çarpıcısı dördüncüsü, yani “sektörler”. Eskiden sanayicilikle büyümüş gruplar bankacılığa girerdi ya da tersi olurdu. Ama büyük grup denilince formül aynıydı: Üretim + Bankacılık. Sonra bir şeyler değişiverdi. Yola 20-30 sene önce tek sektörde çıkan firmalar (özellikle inşaat, tekstil, dış ticaret) daha sonra buradan elde ettikleri birikimleri başka sektörlere de aktarma yoluna gittiler. Yurtiçinde buna ön ayak olan gelişme özelleştirme başta olmak üzere piyasaların liberalizasyonuydu. Dışarıda ise yurtdışına açılma iştahını kabartan küreselleşme tabii ki. Favori sektör bariz şekilde enerji. Diğer ön plana çıkanlar arasında ise gayrimenkul, ulaştırma, perakende, lojistik, turizm ve çimento sayılabilir. “2014 yılında büyük grupların yatırım yapacakları alanlar hangileri?” diye sorsak, çoğunlukla gene bu sektörler sayılacaktır. İşte bu sebeple BIST’de bu sektörlerin performansını izlemek önem taşıyor. Örneğin son dönemlerde, XELKT, XTRZM, XGMYO endekslerinin performansı nasıldı? 2013’ü bakalım nasıl kapatacaklar?

Büyük grupların benzer özellikleri:
Bu grupların şaşırtıcı derecede benzeşen bazı özellikleri var. Peki, nedir bunlar?

Aile Sıcaklığı: Çoğu “aile şirketi”. Birinci kuşak halen aktif ama ikinci kuşak da artık devreye girmiş durumda. Hatta sayıca daha az da olsalar, bazılarında 3. kuşak bile aktif. Böylece yeniliklere daha açık bir bakış açısı ile yılların deneyiminin ilginç bir harmanı oluşuyor.

Halka Açılmak?: “Asla” diyen çok az. “Bugün olmayabilir, ama yarın neden olmasın?” diyen sayısı fazla. Bunun öncesi – sonrası nasıl bir süreçtir; getirisi – götürüsü ne olur gibi konularda daha fazla araştırma yapmaya ihtiyaç duyuyorlar.

Nostaljiye Yer Yok: Kendilerini mevcut konumlarına taşıyan ilk göz ağrıları sektörlerden çıkmaya hazırlar. Doğdukları değil, doydukları sektörlere yüzlerini çevirmiş durumdalar.

Girişimci Ruh: Aralarında bir girişim sermayesi gibi davrananlar var. Sürekli bir al – sat ya da en azından sürekli alıp satmaya yönelik eğilim söz konusu.
Yurtta Ticaret, Cihanda Ticaret: Yabancı ortaklıklara, yurtdışına açılmaya iştahlılar. Bu konuda en şüpheci yaklaşan gruplar bile artık “Bir tek pazar var, o da dünya” şeklinde hareket ediyorlar.

Biri bizi durdursun: Çok hızlı büyüyorlar. Bu durumdan biraz endişelenmiyor da değiller. Ama “Büyümezsek küçülürüz, küçülürsek de yok oluruz”  endişesi daha da ön plana çıktığı için pedallar arasında gaz, frene göre ağır basıyor.

Altyapı mı dediniz? Ticaret ve operasyon önden koşuyor. Bunları destekleyecek altyapılara (insan, süreç, performans yönetimi, kurumsal yönetim, süreç, kurumsal hafıza vb.) yatırım yeni yeni yapılmaya başlandı. Bu gecikme de aslında diğer ikisinin başarısını tehdit ediyor.

Yeniden yapılanmak biraz çetrefilli bir konu

Çoğu grup bugün gelecekleri noktayı veya en azından bu noktaların yaratabileceği kompleksiteyi tam öngörebilmiş değil. Zaten bu da kolay değil. Ayrıca yazımın başında da belirttiğim gibi “Niçin holding?”, “Nasıl bir holding?” gibi kendileri kısa, ancak yanıtları uzun; yanıtlanmaları da dikkat isteyen sorular da gündemde. O yüzden hukuksal, vergisel, yönetsel ve organizasyonel açıdan grup yapılanmaları ciddi anlamda elden geçmeli. Ve tabii ki bu yapılanma sürecinde öncelikle grubun stratejisi ve hedefleri referans noktası olarak alınmalı. Ajandada ne var? Halka açılmak, inorganik büyümek, 3 yeni sektöre daha girmek, dikey entegrasyon, yeni stratejik ortaklıklar…

Doğru yanıtları bulabilmek için, doğru soruları sormalıyız: “Varlıklar, lisanslar, imtiyazlar, markalar hangi şirketlerde durmalı?”, “Sektörler bazında gruplanmalı mıyız?”, “Müşterek Hizmetler Merkezi kuralım mı?”, “Transfer Fiyatlandırması nasıl işleyecek?”, “Hangileri şahıs şirketi olarak kalsa daha mı iyi olur?”, “İleride satmayı düşündüğümüz şirketleri ne yapalım?”, “Ana sözleşmelerde ne tür tadilat gereksinimleri oluşur?”, “Yeni TTK bizi nasıl yönlendiriyor?”, “Peki diğer diye adlandırdığımız küçük ve stratejik olmayan şirketler ne olacak?”, “Aile anayasasına ihtiyaç var mı?” ve daha niceleri.

Unutulmaması gereken bir konu da yukarıda saydığım perspektiflerin her zaman uyum içerisinde olmadığı; hatta kimi zaman ciddi şekilde çeliştiği… Örneğin halka açılma stratejisi açısından cazip bir yapılanma modeli; vergisel açıdan dezavantaj yaratabilir. Hukuksal açıdan makul bir uygulama; yönetsel bir zaafa yol açabilir. Organizasyonel bakış açısıyla en doğru gözüken model, belki de dışa açılma planlarımız adına en büyük engel… Her şeyi bir arada tartmak, avantajına – dezavantajına bakmak gerekiyor. İşte bu sebeplerden dolayı önümüzdeki birkaç seneye bu konuda epey kıpırdanma olacağını rahatlıkla söyleyebilirim. Hazır olun, devlerin manevraları başlıyor!

Pardon, birisi risk mi dedi?

25 Oct

Ne zaman piyasalarda son zamanlardaki gibi bir hareketlenme olsa, risk sözcüğü de tekrar moda olur. Amerika’da 200’e yakın halka açık dev kuruluşu kapsayan bir araştırmada; şirketlerde risk yönetiminin ana sorumlusu kim diye sorulduğunda çıkan sonuç oldukça ilginç: %51 CFO’lar, %49 Yönetim Kurulu Başkanları… Üstelik anket riski geniş bir çerçeveden ele alıyor: Sadece Operasyonel ve Finansal Riskler değil; Siber Güvenlik Riski, Rekabet, Regülasyon Değişiklikleri ve Satın Alma/Birleşmeler de var listede. Buradan çıkan iki mesaj var: 1) CFO’lar risk yönetimi konusunda oldukça ön planda, 2) Yönettikleri riskler sadece finansın oyun alanına giren riskler değil.

Ülkemizde ise, bankalar ve diğer finansal kuruluşları ayrı tutuyorum; risk denilince ilk akla gelen kuşkusuz görünürlüğü en yüksek, etkileri en ölçülebilir finansal riskler oluyor. Hatta enflasyon sinmiş, faizler inmiş, kurlar nispeten istikrarlı iken bu risklere bile odaklanma azalmıştı. Ama ekonomideki son gelişmeler, tabir yerindeyse şirketleri bu uykudan uyandırdı. Düşünün… Son bir seneye baktığımızda Eylül 2012’den Mayıs ortasına kadar hep 1,76 – 1,83 aralığında dalgalanan USD/TL kuru, son 2 aylık dönemde %10 artış gösterdi. Euro için de durum pek farklı değil. Peki, yalnızca bu kadar mı bir CFO’nun ajandasında olması gereken riskler?

Aşağıda belki de ülkemizde şu ana kadar hazırlanmış en kapsamlı listeyi, en derli toplu şekilde sunmaya çalıştım. Tabii ki bu risklere daha fazlasını ekleyebiliriz. Sonuçta daha ziyade Mali İşler fonksiyonlarının doğrudan müdahil olduğu bir seçki bizimkisi. Bazı riskler doğaları itibariyle ise iç içe geçmiş durumda. Ayrıca her şirkette tüm bu riskler geçerli olacak diye bir durum da söz konusu değil. Gene de, bu listeyi kullanarak firmanızı ufak bir teste tabi tutabilirsiniz. Burada şirketiniz için geçerli her kategori için kendi performansınızı puanlayın (1: Gelişime Açık 2: Yeterli 3: Yüksek Performans) Sonra da toplam puanınızı cevapladığınız soru sayısına bölüp basit ortalamayı hesaplayın. İsterseniz ağırlıklar atayıp, ağırlıklı bir ortalama da hesaplayabilirsiniz… Sonuç mutlaka size bir fikir verecektir ve eğer 2’nin altında bir ortalama puan alıyorsanız, birşeyleri geliştirmeye ihtiyacınız var.

Risk Kategorisi Temel Hususlara Örnekler
  1. Piyasa Kaynaklı Riskler
  • Faiz Riski, Kur Riski, Açık Pozisyon Riski, Enflasyon ve Fiyat Dalgalanmalarından kaynaklanan risklerin yönetilmesi
  • İş Yapılan Ülkenin / Coğrafyanın Riskleri
  • Emtia Riski (Hammadde ve mamul fiyatlarındaki dalgalanmaların yönetilmesi)
  • Türev Enstrümanlarının doğru şekilde kullanılması
  1. Müşteri / Tahsilat Riski
  • Müşteri Limit ve Teminatları sürecinin doğru kurgulanması ve yönetilmesi
  • Alacak sigortaları; faktoring (Risk Üstlenme ve Teminat Hizmeti); forefaiting gibi araçların gerekli noktalarda devreye sokulması
  • Alacak vadelerinin doğru yönetilmesi
  • Şüpheli Alacaklar sürecinin doğru yönetilmesi
  1. Mevzuat ve Uyum Riskleri
  • Mali tabloların doğru prezentasyonu
  • Vergi mevzuatı ve ticaret kanunlarına, düzenleyici ve denetleyici kurumların çizdiği çerçevelere uyum sağlanması, vergi uyuşmazlığı – cezai yaptırımlar vb. risklerin önüne geçilmesi
  • Etkin vergi planlaması, vergi ziyanlarının önüne geçilmesi
  1. Sözleşme Riskleri
  • Her türlü sözleşmedeki finansal koşulların (fiyat, ödeme planı ve vadeler, para birimi, kur, vergi ve masraflar, garanti ve teminatlar, finansal yaptırımlar vb.) risk bakış açısıyla değerlendirilmesi
  1. Yatırımcı İlişkileri ile İlgili Riskler
  • Kredi Derecelendirme performansı
  • Piyasada doğru ve zamanında finansal veri paylaşımı ile itibar ve güven kaynaklı risklerin; spekülasyonların önlenmesi
  • Operasyonel – Ticari – Finansal veriler arasındaki tutarlılığın sağlanması
  • Finansal bilgilerin gizliliğinin korunması
  1. Yatırım Riski
  • Yatırım / Proje Finansmanının doğru finansal koşullar altında sağlanması
  • Yatırımların finansal fizibilitesinin risk – getiri dengesi açısından değerlendirilmesi (Yatırımın geri dönüşünde VAR-Riske Maruz Değer, risk bazlı değerleme)
  • Proje portföylerinin yönetilmesi ve önceliklendirmelerin yapılmasında finansal getirilerin karşılaştırılması
  • Teşviklerin gerektiği şekilde değerlendirilmesi
  • “Vergi Sonrası Fayda – Maliyet” analizlerinin yapılması
  1. Eko Sistem Riski (Karşı Taraf Riski)
  • Piyasada birlikte çalışılan başlıca tedarikçi, iş ortağı, distribütör / bayi gibi tarafların finansal açıdan ne kadar sağlıklı olduklarının takibi
  1. Likidite Riski
  • Nakit Serbestisinin sağlanması (Serbest Nakit =Net Gelir + Amortisman – İşletme Sermayesindeki Değişim – Yatırım Giderleri)
  • Vadelerin doğru şekilde yönetilmesi, vade uyumunun sağlanması
  • Güvenlik Marjı uygulamasıyla beklenmedik nakit çıkışlarının / spontane yatırım fırsatlarının yönetilmesi
  • Nakit sıkışıklığı veya atıl nakit pozisyonu risklerinin yönetilmesi
  • Nakit fazlalığı sonucu oluşabilecek fırsat maliyetinin yönetilmesi
  1. Stratejik Riskler
  • Farklı stratejik seçeneklerin, finansal pencereden karşılaştırılması
  • Senaryo bazlı değerlendirmeler ve risk analitiği uygulamaları
  • Karar destek sürecinde doğru finansal veriler sunulması ile yanlış kararların önüne geçilmesi
  1. Suistimal ve Hata Kaynaklı Riskler
  • Bütçe / fon takibi ile etkin kontrollerin gerçekleştirilmesi
  • Etkin mali analiz ve raporlamasının gerçekleştirilmesi
  • Doğru yetkilendirme mekanizması kurulması, görevler ayrılığı
  • Harcama / satın alma / harcırah / gider limit ve kontrolleri
  • İç ve dış denetçilerden destek alınması

Hayat sadece EBITDA değil…

Yukarıdaki risklere şöyle bir baktığımızda aslında mali tabloların hemen hemen her kalemine dokunan bir madde bulabiliriz. Bir şirket düşünün… Bütün bir sene üretim adına ne kadar verimlilik fırsatı varsa değerlendirmiş ve bu noktada büyük kazançlar sağlamış. Ancak aynı şirket, girdi olarak kullandığı emtia fiyatlarındaki ve kurlardaki dalgalanmaları doğru yönetememiş. Veya yeni yatırımlarını finanse etme adına yanlış stratejiler uygulamış; nakit akım projeksiyonlarını gerçekçi yapamamış. Nihayetinde de bırakın yukarıdaki verimlilikleri kara çevirmeyi, yılı zararla kapatmış. Bunlar rastlamadığımız örnekler değil. Belki de “Biz bunların hepsini zaten biliyoruz” diyeceksiniz. O zaman kritik soru “Bildiklerinizi uyguluyor musunuz?” ya da “Ne kadar etkin uyguluyorsunuz?” sorusu. Unutmayalım ki, riskler dönemsel olarak raporladığımız veriler yerine, sürekli yönettiğimiz gerçekler olmalı ve bu süreçte CFO’lara çok fazla sorumluluk düşüyor. Bununla birlikte tüm bu riskler şirketin stratejisi, ticari yaklaşımları, operasyonları ve yasal sorumluluklarının ayrılmaz bir parçası. Bu sebeple de CFO’lar bu gemiyi diğer birimlerin de katılım ve desteği ile yüzdürmeliler.

Risklerin getirilerin çok daha gerisinde kalacağı günler dilerim…

Kahraman Türk turizmi cari açığa karşı

25 Oct

Yayınlandığı Yer: BLOOMBERG HABERTÜRK

Hemen güzel mesajlarla başlayalım… Türkiye’nin dünya turizminde son yıllarda gösterdiği gelişme baş döndürücü: 2000 yılında ilk 15’te bile yer almayan ülkemiz, 2012 yılını dünyada 200’den fazla ülke arasında en çok ziyaret edilen 6. ülke konumuna yükseldi. Geçen seneyi 35,7 milyon turist ile kapatmıştık, 2013 için son iki aya girerken 37 – 38 milyonlar konuşuluyor.

Rakamlara şöyle baktığımızda ilk 5 içindeki ülkeler kolay kolay değişmez gibi gözüküyor. Çünkü 5. sıradaki İtalya’yı geçen sene 46,4 milyon kişi ziyaret etmiş. Ancak ilk 5’i takip eden Türkiye’nin de dahil olduğu ve nispeten yerini sağlamlaştıran grubu oluşturan 8 – 9 ülke arasındaki sıralamada ise her an her şey değişebilir.

Nitekim Dünya Seyahat ve Turizm Rekabetçilik Raporu – 2013’e göre ülkemiz 140 ülke içinde 46. sırada yer alıyor. Bu endeks yasal düzenlemeler, çevresel sürdürülebilirlik, turizm altyapısı, fiyat politikası, güvenlik, sağlık ve hijyen, insan kaynağı, doğal kaynaklar, kültürel miras, ulaşım vb. birçok etken ile besleniyor. Sürdürülebilir başarı, bu ligde daha üst sıralara tırmandığımızda güvence altına alınacaktır. Kuşkusuz gözümüzü dikmemiz gereken tek rakam gelen turist sayısı değil. Elde edilen turizm gelirleri de son derece kritik. Burada dünyada ilk 10’da yokuz, sıramız 12.lik.

Öte yandan 2012’deki Turizm Gelirlerimiz 10 sene öncesinin neredeyse iki katı. Turist başına harcama geçtiğimiz yıl yaklaşık 800 dolar olarak gerçekleşti ve gelirleri arttırmak adına bu rakamın arttırılması gerekli. Gene de henüz potansiyelimizin çok altında olmasına rağmen, turist sayısı ve gelirlerde kaydedilen aşama umut verici. Cari açık ile yaşayan bir ekonomide, ödemeler dengesine pozitif etkisi olan her kalem haliyle itibar görür. İşte turizm de tam böyle bir sektör.

Aslında nelerin yapılması gerektiği de oldukça net: Turizmi 12 aya ve daha geniş coğrafyaya yay, çeşitlendir, ortalama gecelemeyi ve turist başına harcamayı arttır, kaliteyi yükselterek fiyatları yukarı çek, yatak arzını arttır, yurtdışında tanıtım ve yurtiçinde teşvik vb. yasal düzenlemeler ile destekle… Bunların çoğunda kayda değer ilerlemeler de kaydedildi.

Örneğin eskiden “Güneş-Deniz-Kum” ile “Tarih-Kültür” eksenine sıkışmış olan Türk turizmi, şimdi artık İnanç-İbadet / Yeme-İçme-Eğlence / Ekoloji / Sağlık / Kongre / Spor / Yatçılık / Eğitim gibi birçok ürünü dünyaya sunuyor. Bunun ödüllerini de elde etmeye başladı. Yukarıda sizler için hazırladığım tabloda, Türkiye’nin nasıl yükselişe geçtiğini kolaylıkla görebilirsiniz.

Gelişen turizm sadece ödemeler dengesi açısından değil, yarattığı istihdam ile de ekonomiye katkı sağlıyor. Bu yazımda ele aldığım sadece dış turizm. İç turizm de eklendiğinde rakamlar çok daha fazla büyüyecektir. Doğrudan veya dolaylı bu sektörden beslenen, yan sektör, kurum ve kişi sayısı inanılmaz. Tabii ki tüm bu resme bakarken bazı gerçekleri de göz ardı etmemek lazım.

Örneğin turizm istatistiklerinin ne kadar sağlıklı veya yönlendirici olduğu oldum olası gündem maddesi olmuştur. Ülkemize gelen mülteciler de bu sayılara dahil mi, günübirlikçilerin oranı nedir, yurtdışında yaşayan Türk vatandaşları nasıl değerlendirilmeli, turizm gelirlerine turistlerin yaptığı telefon görüşme ücretleri de katılmalı vs. gibi soruların yanıtları, gelen turist sayısı ve turizm gelirleri açısından daha net bir resmi görebilmek adına değer taşıyor. Zaten TÜİK de sene başında, Eurostat ve WTO’nun turizm istatistikleri metodolojisinde son yıllarda yaptıkları yenilikleri dikkate almak suretiyle turizm istatistikleri metodolojisinin güncellendiğini duyurmuştu.

Bir diğer ilginç nokta ise Türkiye’nin sadece turist ağırlayan değil, artık turist yollayan bir ülke konumuna da gelmiş olması. Ortalama refah seviyesinin arttığı, dünya ile daha entegre ve bölgesel bir lider ülke olarak Türkiye’nin doğal olarak Turizm Gelirleri gibi, Turizm Giderleri de hızla artıyor. Benim öngörüm, ödemeler dengesi açısından bakıldığında bu trendin pozitif etkiyi bir miktar tırpanlayacağı yönünde. Genelde turizm giderlerimizin turizm gelirlerimize oranı 1/6 civarında oluyor. Ancak bu hızla büyümeye devam edersek, bu etki çok da önemli olmayacaktır.

Peki, tüm bunların makroekonomik atmosfere nasıl bir yansıması oluyor? Bazı temel rakamlar bize ipucu verebilir. Bunların başında Turizm Gelirlerinin GSMH İçindeki Payı geliyor. TÜRSAB verilerine göre bu oran 2012’de %3,7 olarak gerçekleşmiş. Bu oran 2000 – 2012 yıllarında öyle fazla değişkenlik göstermiş ki, çok net bir trendin varlığından bahsetmek biraz zor olabilir. Ama milenyum sonrası en yüksek seviyeye 2002 yılında ulaşılmış (%5,4). Son üç senedir %3,5 civarlarında bir seyir var.

Bir diğer referans noktası Turizm Gelirlerinin İhracata Oranı. Bir önceki veri ile korelasyon da göz önünde bulundurulursa durum benzerlikler taşıyor. 2012’de bu rakam 19,2. Söz konusu dönemde %34’lere çıktığı da olmuş, 17’lere düştüğü de. Ve gelelim TÜRSAB’ın paylaştığı verilerden en ilgi çekici olanına: “Turizm Gelirlerinin Dış Ticaret Açıklarını Kapama Payı”. Son 7 seneye bakarsak bu oran düşüş trendinde. Sebebi ise her ne kadar turizm gelirler artıyor olsa da; dış ticaret açığının çok daha hızlı artıyor olması. Kriz dönemlerinde frene basıldığı için bu oran artış gösterir. 2012’de ise bu oran %43,75 olarak gerçekleşmiş. Yunanistan’da epeydir devam eden kriz ortamında, turizm gelirlerinin bir nebze de olsa nefes alınmasını sağladığını unutmayalım.

Sektörün ekonomideki dengeler açısından önemi ve ülkeye katkısı, son 30 senede yapılan devasa yatırımlar ve yaratılan istihdam, dünyada geldiğimiz iddialı konumun hepsini düşününce neden BİST’te işlem gören 219 hisse senedinden sadece 10 tanesi turizm sektöründen diye kendine soruyor insan. Yani kote şirketlerin %5’i bile değil. Üstelik BİST’teki performansa bakıyorum da; sektörde 2013’ün ilk 9 ayında 10’a yakın kayıp var, yıllık kayıp ise %0,77.(Fikir vermek adına BİST’te ilk 9 aylık kaybın %4; yıllık kazancın ise 11,61 olduğunu hatırlayalım)

Acaba sektöre karşı piyasalarda bir güven eksikliği mi var? İleride bunu daha iyi gözlemleyeceğiz. Türk ekonomisi turizm üzerine kurulu değil, olmamalı da. Ancak turizmden çok daha fazla gelir yaratmalıyız. Sadece gelir değil, sektörün karlılığı da artmalı. 2013’ün de yeni rekorlar ve cesaret verici rakamlar ile kapanması dileğiyle…

Analitik finansçılara veda, stratejik finansçılara merhaba

25 Oct

Finans denilince hemen insanın gözünde uçuşan rakamlar, Dolar – Euro simgeleri, aşağı – yukarı eksenli ok resimleri vs. canlanır. Ama gerçekten de “modern” finans bundan mı ibaret? En azından artık böyle bir dünyada mı yaşıyoruz? En son söyleyeceğim şeylerden birini baştan söyleyeyim: Başlık sakın sizi yanıltmasın, finans profesyonelleri için analitik olmak halen şart, hatta oldukça da popüler. Ama aslında sadece daha stratejik davranabilmek adına… Yani eskiden bir amaç gibi algılanan şey, artık bir araç.

Rakamlarla yönetmeye evet, rakamların bizi yönetmesine ise hayır!

Peki, nedir bu “stratejik finans” dediğimiz şey?

Yepyeni bir buluştan bahsediyor değiliz. Yıllardır CFO’nun ve modern finans fonksiyonunun evrim geçiren rollerini masaya yatırdık durduk. Bilhassa diğer iş birimleri için oynadığı “iş ortağı” rolüne vurgu yaptık. Ama son birkaç yılda bazı jargonlar ve  kavramlar; daha teorik gözüken noktalar tam yerlerine oturdu; daha da özümsendi. Zaten hepimizin bildiği “CFO’lar, CEO’ların sağ kollarıdır” efsanesi var. Efsane mi, gerçek mi diye sorarsanız; bunun yanıtını hakkaniyetle verebilmenin en iyi yöntemi, finans fonksiyonunun gerçekten de kurum içerisinde hangi finans dışı alanlarda, hangi spesifik konularda aktif olarak katılım ve katkı sağladığını masaya yatırmak olur. Bunu yaptığımda, gerçekten de etkileyici bir liste ile karşılaştım.

Listemde, özellikle CEO-Genel Müdür kademesi ile sıkça dirsek teması yaşanan epey bir alan var. Bunlardan bazıları:

Stratejik Hamleler: Halka Arz / Satın Alma / Birleşme / Bölünme / Tasfiye / Satış / Büyüme / Küçülme / Farklı Coğrafya – Pazar – Sektörlere Açılma / Önemli Varlık Alım – Satımları vb.

Stratejik Planlama, Performans ve Karar Destek: Karlılık vb. Analizler, Yönetim Raporlaması, İş Planı, Bütçe ve Tahminleme, Analitik Raporlama, Kurumsal Performans Yönetimi

Yatırımlar: Fizibilite, yatırımlarım geri dönüşü, teşvikler ve diğer mevzuatlar, lansman / pre-lansman / yeni ürün – hizmet geliştirme, arge-ürge harcamaları takibi, fayda analizi

Yatırımcı İlişkileri: Dış raporlama, derecelendirme, mali itibar, hisse performansı vb.

Kurum Değeri: Değer zinciri, kurum değerine katkı, takip ve ölçüm

Tabi diğer fonksiyonlarla güç birliği yapılan alanlar da eklenince resim iyice büyüyor. Sadece bazı örnekleri paylaşmak gerekirse:

Ticaret: Fiyatlandırma, promosyon, pazarlama harcamalarının geri dönüşünün analizi, gider kontrolleri, müşteri Finansmanı, tedarikçi finansmanı, tahsilat, gelir güvence

Operasyon ve Tedarik Zinciri: Maliyet yönetimi ve optimizasyonu, gider kontrolü, finansal verimlilik ölçümü vb

İthalat ve İhracat Operasyonları: Yurtiçi-dışı gümrük, döviz rejimi ve diğer benzeri mevzuatlara uyum, takip ve finansman vb.

Hukuk: Kontratlar (finansal koşullar), bilanço ve bilanço dışı hukuksal riskler

İç Kontrol ve İç Denetim: Mali kontrol ve disiplin, mevzuat takibi ve uyum, harcama analizleri, kurumun finansal sağlığı vb.

Kurumsal Risk Yönetimi: Finansal riskler, diğer risklerin finansal etkileri, risk – getiri dengesi

İşletme Sermayesi Yönetimi: İşletme Sermayesi optimizasyonu (Alacaklar, Borçlar ve Stoklar)

Piyasa ve Rakip Analizi: Ülke, Pazar, bölge, rakipler için Finansal kıyaslama ve analizler, istihbarat çalışmaları vb.

Varlık Yönetimi: Gayrimenkul yönetimi, tesis yönetimi, kiralama, değerleme vb.

İnsan Kaynakları: Özlük hakları, Seyahat ve Masraf Yönetimi vb.

Bilgi Teknolojileri ve Kurumsal Hafıza: Ana veri yönetimi, bilgi yönetimi, doküman yönetimi, yazılım projeleri, arşivleme ve yedekleme, raporlama vb.

Sektörden sektöre, şirketten şirkete bazı değişiklikler gösterse de, ve bu liste çok daha uzatılabilecek bir liste olsa da aslında sırf yukarıda sıraladıklarımız bile mali işlerin aslında şirketin içerisindeki etki alanının genişliği ve derinliği hakkında bize önemli bir ipucu veriyor. Buraya kadar her şey güzel…

Kritik soru ise bu işbirliğinin şirketlerde ne derece başarı ile işletilebildiği. Her birimiz ayrı bir siloda mı çalışıyoruz, yoksa ortak hedeflere doğru yüzen bir filoda mı? Unutmayalım ki güçlü bir finans fonksiyonu olmadan, güçlü bir şirket olunmaz. Bu da ancak filoyu yüzdürmeyi başaran şirketlerde mümkün olur…

Bir kartvizite sadece 1 dakika bakarak, o şirketi tanıyabilirsiniz

25 Oct

Yayınlandığı Yer: BLOOMBERG HABERTÜRK

Bir kurumun kültürü ve vermek istediği mesaj hakkında bilgi sahibi olmak için, o şirkette çalışan birkaç kişinin kartvizitine şöyle bir iki dakika göz atmak inanın kâfi olacaktır.

Bir FMCG şirketinde örneğin, kartvizit üzerinde o şirketin adı kadar; sahip olduğu markaların ön plana çıkması çok tanıdık bir durumdur. Dijital Barkod, sosyal medya adresleri gibi unsurlara teknoloji dostu şirketlerde sıkça rastlanır. Geri dönüşebilir malzeme kullanılmış ise, burada sosyal sorumluluk olgusunun şifreleri açıktır. Büyük bir logo, kurumsal egoya da işaret eder. Reklam ajanslarında daha renkli, daha “sıcak” tasarımlar dikkat çeker. İşte geçtiğimiz günlerde katıldığım bir toplantıda, konu dönüp dolaşıp bir anda kartvizitlere geldi. Kurumsal yaşamın içerisindeki kişiler olarak; bu küçücük şeylerin aslında hayatımızda kapladığı yerin ne kadar büyük olduğunu görmek gerçekten de ilginç. Daha da ilginci, uzun yıllardır pek kabuk değiştirmemiş olan bu nesnelerin de en sonunda teknolojinin iteklemesiyle geçirdiği evrim.

Ülkeden ülkeye değişiyor olsa da aslında kartvizitlerin boyutları öyle birbirlerinden abartılacak derecede farklı değil. Sonuçta en büyüğünü bile getirseniz, hepsi gayet sınırlı alana sahip küçük birer obje. Gelin görün ki, o sınırlı alana her geçen gün yeni bir şeyler sığdırılmaya çalışıyor. Aslında açıklaması basit: Teknoloji ile iletişimin kesiştiği birçok öncü buluş kendine kartvizit üzerinde bir yer buluyor. Bunların ilk örnekleri telefon (sabit hat)-teleks-faks üçlüsü idi. Bunlardan önce teleks resmin dışında kaldı; şimdilerde de artık faksın raf ömrü doluyor diyebiliriz. Sabit telefon ise her ne kadar adı gibi sabit kalsa da cep telefonları daha ön plana çıkmaya başladı. Gidenlerin yerini önce cep telefonu – e-posta adresi – web sayfası triosu aldı. Sonra ikinci dalga geldi: Sosyal medya! Artık çoğu kartvizit sosyal medya dostu; en azından biraz “sosyal medya soslu”.

Bir kartvizitin üzerinde nelerin olabileceğini düşününce, insan hayrete düşüyor:
1.Şirketin ismi ve logosu,
2.Kişinin ismi ve unvanı,
3.Kişinin sertifikaları & tahsil durumu (Dr., PhD, MBA, SMMM, CIA, CMA vb.),
4.Kişinin iletişim bilgileri (Adres / Telefon No – Sabit hat + Direkt, Santral / Cep Telefonu No / Faks No / E-posta Adresi)
5.Şirketin sosyal medya adresleri (Web sayfası / Facebook / Twitter / LinkedIn / Youtube vs.)
6.Dijital Barkod, Microsoft Tag vb.
7.Diğer görseller (Fotoğraf – çok yaygın değil)
Bazı şirketlerde ayrıca aşağıdaki detaylara rastlamak da mümkün:
1.Markaları (logo)
2.Şirketin Mottosu (örnek: “çözüm ortağınız”)
3.Ön plana çıkarmak istediği diğer web sayfaları (yan kuruluş vb.)
4.İlgili / bağlı olduğu holding
5.O yıla özel bir slogan (örnek: “40.yıl”)

Bir de birden fazla dil konusu var. İstisnai durumlar hariç, Türkçe ve İngilizce şeklinde. Tabi bunca keşmekeş içerisinde de aynı şirkette çalışan insanların kartvizitlerinde bir standart tutturmak bazen büyük beceri gerektiriyor. Aksi halde kurumsal kimlik projeleri için harcanmış bedellerin üzerine bir bardak soğuk su içmek zorunda kalınıyor.

Unutmayalım ki kartvizitler iş dünyasında halen önemli bir pazarlama ve ilişki yönetimi aracı. Pazarlama da önemli ölçüde dijitalleşmeye başladığına ve teknoloji ile sinerji maksimize edilmeye çalışıldığına göre, kartvizitler de bu süreçten doğal olarak nasiplerini alıyorlar. Ayrıca işin ilginci, şu anda kartvizitlerle ilgili karşı karşıya kaldığımız belki de en büyük soru ve sorun, bunca detayın bu kadar sınırlı bir yüzeye nasıl sığdırılabileceği; tüm bu karmaşık resmin yarattığı görsel kirlilik.

İşte bu noktada devreye Dijital Barkodlar (diğer ismiyle QR Kod) giriyor.Her ne kadar öncelikli kullanım amaçları mobil pazarlama olsa da, bu duruma bir çeki düzen vermede de faydalı oluyorlar. Dijital olarak elde edilebilecek bazı verileri kodun içine yerleştirmek, daha minimalist bir kartvizit tasarımı yapabilmek ve hepsinden de güzeli bu sayede başta cep telefonları olmak üzere mobil cihazlar ile bu veriyi rahatlıkla erişilebilir – saklanabilir hale getirmek. Akıllı telefonların neredeyse tamamıyla dominant olduğu bir dönemde, bu süreç daha da hızlanacaktır.

Kartvizitlerdeki bu “görüntü kirliliği”nin baş aktörü olan teknoloji, akabinde de bunu ortadan kaldıracaklar çözümleri beraberinde getiriyor. İşte bu yüzden, teknolojiyi seviyorum…

Kendi Kendine Yetebilen 7 Ülkeden Biri

25 Oct

Her x-jenerasyonu vatandaşımızın okul hayatında unutamadığı, adeta efsane olmuş bir ifade vardır: “Türkiye, dünyada kendi kendine yetebilen 7 ülkeden biridir”.Kulağa son derece güzel gelen bu söylemin altı ise, tam doldurulamamıştır. Acaba “kendi kendine yetebilirlik” ile tam olarak kast edilen nedir? Şahsen merak ettiğim şeylerden biri de, diğer 6 ülkenin hangileri olduğu idi.

Sonuçta birçok kişi bunu haliyle “gıda üretimi”ne yordu. Gıdanın da özellikle tarımla ilgili kısmına. Dönem dönem bu söylemin tekrar popüler hale gelmesinin ise birçok sebebi var. Bunların içinde GSYH’da tarımın payının hızla azalması; net ihracatçı olduğumuz bazı ürünlerde bir anda önemli bir ithalatçı haline dönüşmemiz; dünya ticaretinde işlenmiş gıdanın katma değer sonucu artan ağırlığı; Avrupa Birliği üyeliği sürecinde Türk tarımının, bilhassa teşviklerin sürekli sorgulanması; üretimde verimlilik konusunda gelişime duyulan ihtiyaç ve bunun karşılığında insan sağlığı ile ilgili endişeler sayılabilir.

Belki de ilk sorulması gereken soru, “Türkiye’nin halen bir tarım ülkesi olup olmadığı”dır. Tarımın GSYH’daki payı %9,3 (2012). Bu rakam tahmin edebileceğiniz gibi gelişmiş ülkelerinkine göre yüksek, gelişmekte olan ülkelerinkiler ile benzer. Bu tabloya bakıp da “Türkiye bir tarım ülkesidir” çıkarımı yapmak yerinde olmaz. Tarımın ekonomideki ağırlığına bakıldığında; ülkemiz ne ilk ne de son sıralarda. Sektörün büyüme oranına bakıldığında da keza öyle… Yarattığı istihdamı da düşünürsek halen ekonominin can damarlarından biri; ama eskisi kadar odaklı da değiliz tarıma. Örneğin, ekili alanlar 2008-12 gibi kısa bir dönemde kayda değer oranda (%3) küçüldü. İstihdama ise daha geniş bir zaman diliminde bakalım: 2000-2012 yılları arasında çiftçi sayısı 7.8’den 6.1 milyona inmiş. Söz konusu döneme baktığımızda buğday, mısır, arpa, ayçiçeği gibi birçok tarla ürününün üretim miktarları yükselirken; sebzelerde üretimi artan da var, azalan da. Meyvelerde, zeytinde,  çayda bariz üretim artışı görülüyor. Kuşkusuz meyve suyu, zeytinyağı gibi işlenmiş gıda ürünlerinin üretimindeki artış ve ihracat iştahı bu trendi destekler nitelikte. Belki de en merak edilen şey “Organik tarımın nereye koştuğu”. Ekili alandaki %420’lik artışa paralel bir şekilde, organik bitkisel üretim bu 4 senelik zaman diliminde tam %330 artmış.

Türkiye dünya üretiminde fındık, incir, kayısı, kirazda 1. sırada. Kestane, karpuz, kimyonda 2. sırada. Elma, çilek, salatalık, fıstıkta ise 3. durumda. Fasulye, nohut, zeytin, çay, domates, patlıcan, ıspanak, ceviz, vanilya üretiminde de ilk 5’de yer alıyor. Üzüm, portakal, şeftali, badem, limon, kivi, soğan, çavdar, arpa ve buğday ise ilk 10’da olduğu ürünlerin sadece bir bölümü. Ama belki de işin daha ilginç tarafı, Avrupa Birliği’ndeki bazı büyük ülkeler (özellikle İspanya, İtalya ve Fransa) başta olmak üzere; sebze-meyve-kuruyemiş-tahıl üretiminde ilk 10 sırada azımsanmayacak bir “gelişmiş ülkeler” ve “BRIC” ağırlığı var. Türkiye dünyada toplam tarım üretiminde değer olarak 8. sırada. Üzerinde yer alan 7 ülke ise BRIC ülkeleri ile ABD, Endonezya ve Japonya.

Gelelim şu kendi kendine yeten 7 ülke konusuna. “Kişi başına düşen günlük kalori arzı” diye bir ilginç istatistik var ve ülkemiz gerçekten de ilk 7’de! (5. Sıradayız) Diğerlerini de sayayım: Avusturya, ABD, Belçika, Kuveyt, Yunanistan ve İrlanda. Belki de bu veya benzer bir argümana dayalı bir söylemdi yıllar önceki. Ama artık küresel ekonomide ülkeler sadece kendilerine değil, dünya pazarına yetmeye bakıyor. Hele hele dış ticaret dengesindeki hassasiyet ve artan nüfus bir arada olunca…

Dış ticaret açığından mustarip olduğumuz için bu gözle bakarsak; 2012 yılı Tarım-Gıda Ürünleri ihracatımızın, ithalatımızı karşılama oranı yüzde 144. Ancak tarımsal hammaddeler de dikkate alınırsa %98. 2002 senesinde bu oranlar sırası ile yüzde 192 ve yüzde 102’imiş. Sanırım bu da trend hakkında bizlere bir fikir verecektir.

Hangi ürünleri üretmek daha ön plana çıkıyor peki? Çok amaçlı kullanımı olan (endüstri bitkileri vb.), dünya piyasasında aranılan, rekabet avantajımız olan, hem iç hem dış piyasaya hitap edebilen ürünleri üretmeliyiz tabii ki. Sadece ham veya taze değil; işlenmiş gıda ürünlerine de odaklanmalıyız. Ve tabii ki tüm bunların ötesinde varsa yoksa verimlilik…

Öte yandan güzel gelişmeler de oluyor muhtemelen büyük çoğunluğun haberdar olmadığı. Örneğin soya fasulyesi üretiminde dünyada ilk 10’da değiliz. “O kadar üründe destan yazmışız; soyada yazmasak ne fark eder?” diyebilirsiniz. Yanıtı basit: 2005-12 yılları arasında soya fasulyesinin fiyatı dolar bazında yüzde 144 arttı. Soya yağındaki fiyat artışı ise yüzde 133…

Ancak 2010 yılı verilerine göre dünyadaki en verimli soya fasulyesi çiftlikleri hektar başına 3.7 ton üretim ile Türkiye’dekilerdi. Tabii bu yeterli değil. Aynı dönemde fiyatı en çok artan diğer tarım ürünleri mısır, buğday, palmiye yağı, şeker, çay, pirinç, hindistancevizi yağı, kahve, kakao. Ve daha önce paylaştığım rakamları da hatırlarsak; bunların çok azında ülkemiz önde gelen üreticiler arasında. O yüzden ne kadar ürettiğimiz kadar, ne ürettiğimiz ve nasıl ürettiğimiz de önemli. Doğru tarım politikaları ve stratejileri, hepimizin geleceği için kritik…

← Older Entries
Newer Entries →