GLOBALLEŞEN FİRMALARIMIZDA İK İÇİN ZORLU BİR SINAV

25 Oct

Türk iş dünyasında son yılların modası globalleşme, çeşitli sebeplerle iyice popüler hale geldi. Yurtdışındaki yatırımlarımız yayılım, ölçek ve derinlik açısından artık çok farklı boyutta. Şirketler açısından bakıldığında portföydeki risklerin dağılımını dengelemek, ülkemiz açısından bakıldığında milli bir gurur ve ikili ilişkilerde zenginleşmek, çalışanlar açısından bakıldığında global bir ailenin parçası olmak ve yeni fırsatlara koşmak… Hepsi iyi, güzel de, peki İK penceresinden bakıldığında nasıl bir manzara ile karşılaşıyoruz? İK fonksiyonları bu yolculukta görünmez kahraman rolünü oynuyorlar. Tabii işler Allah korusun, ters giderse bir anda görünürlükleri artıyor, her zaman olduğu gibi. Şimdi izin verin, neden “kahramanlık” gibi iri bir kelime kullanıyorum, onu açıklamaya çabalayacağım.

Türk firmalarının globalleşme yolculuğu sadece yakın coğrafyalara odaklı mütevazi çapta yatırımlarla başlamıştı ve bazı istisnalar haricinde uzun yıllar bu şekilde devam etti. Bahsettiğim dönem demir perde döneminin sona ermesinden 2005 civarına kadar devam eden 15 senelik dönemi kapsıyor. O zamanlar, cirolarının ve mali tablolarının içerisinde yurtdışı operasyonlar ancak yuvarlama farkı kadar etki yaratıyorlardı. Faaliyetler Türkiye’den görevlendirilen birkaç kişinin sorumluluğunda, gayet pragmatik yaklaşımlar ile yönetiliyordu. Çevre ülkelerde dönemsel bazda bazı instabilitelere rastlanıyordu ancak durum bugünkü tablo ile mukayese dahi edilemezdi. Dünya ekonomisi düzenli ve yüksek oranlı bir büyüme trendindeydi. Endüstri 4.0 henüz sahne almamıştı. Bu döneme aslında Türk şirketlerinin globalleşme yolculuğunda çıraklık dönemleri dersek haksızlık etmiş olmayız. Tüm bunlar olurken, İK departmanları ne yapıyordu diye sorarsanız (sözüm meclisten dışarı) çok da fazla söyleyebileceğimiz bir şey yok. Çünkü o dönemlerde bırakın yurtdışı İK operasyonlarını çekip çevirmeyi, Türkiye’deki İK süreçleri bile olgunluk seviyesi açısından birçok firmamızda oldukça primitif seviyedeydi. İK Yönetimi değil, “personelcilik” ekolü derinden bir şekilde hissediliyordu. Buralardan alıp da (çoğu bizden daha geride olan o coğrafyalara) taşıyabileceğimiz elle tutulur iyi uygulamalar, oturmuş standartlar mevcut değildi. “Mali işlerden biri gitsin, ilk iş bordro olayını çözsün; hazır gitmişken İK operasyonlarını da hallediversin” yaklaşımı hakimdi. Ve tabii sistemlerin / yazılımların durumu içler acısıydı. Gene de bu yönetilir bir durumdu çünkü zaten beklentiler çok yüksek seviyede değildi.

Geçmişi kısaca yad ettikten sonra, esas konumuza gelelim: Bugün nasıl bir resimle karşı karşıyayız ve yarın bizi neler bekliyor? Öncelikle İK fonksiyonlarımız önemli ölçüde gelişti. Bu nedenle yurtdışı operasyonlarına da yaygınlaştırabilecekleri standartları ve uygulamaları belirli ölçülerde mevcut. Tabii ki gelişim alanları var ancak bugünkü yazımda buna odaklanmayacağım.

Yayılım ve ölçek artık bambaşka bir boyutta

Öncelikle yatırım yapılan coğrafyalarla ve firmalarla başlayalım. Yakın coğrafya halen yatırımlar açısından radarımızda ilk sırada. Burada değişen ilk şey çevremizdeki ülkelerdeki artık “yeni normal” haline gelmiş olan çatışma ve belirsizlik ortamı. Jeopolitik gelişmeler bu ülkelerde iş yapmayı her yönden daha zor ve fazlası ile riskli hale getirdi. İkinci önemli nokta ise bu ülkelerin birçoğu ile Türkiye’nin ikili ilişkilerinin zaman zaman kriz mertebesine de evrilen sert iniş ve çıkışlı hali. Bu ülkelerde iş yapmaya başlamadan önce klasik risk analizinden öte, farklı bazı konuları da kavramak gerekiyor. Bir müşterim anlatmıştı. Çok uzun yıllar Osmanlı İmparatorluğu’nun bir parçası olarak kalmış bir komşumuzda önemli bir yatırım yapmışlar. Daha ilk yıl, fabrikada yerel otoritelerle ve birçoğu aslında “soydaş” olan çalışanlarla birlikte düzenlenen bir törene katılmışlar. Bu etkinlik meğerse “Osmanlıdan Bağımsızlığı Kazanma” onuruna düzenlenen hayli coşkulu bir törenmiş. Aslında son derece olağan bir durum. Ama iyi yönetilmesi gereken bir süreç. Bugün, dünyada bir dönem tamamen veya kısmen Osmanlı İmparatorluğu sınırları içerisinde kalmış 40’a yakın bağımsız ülke var. Yukarıda paylaştığım örnek, tek bir ülkede yaşanılacak münferit bir olay değil. Eğer farklı bir ülkede iş yapacaksanız, o ülkenin yasaları kadar demografik gerçeklerini, iş gücü piyasası dinamiklerini, değerleri ve kültürünü de özümseyeceksiniz. Bu anlamda yeterince yerelleşmeden başarılı olmak pek olası değil. Yani “bordroyu halledelim, gerisi gelir” dönemleri artık geride kaldı. Tabii yatırımın ölçeği büyüdükçe bunun önemi artıyor.

Bir diğer kayda değer gelişme, artık yatırımcılarımızın Türkiye’ye göre ekonomisi daha gelişmiş ülkelere de yönelmiş olmaları. Olgunluk seviyesi sizden görece daha düşük coğrafyalarda iş yapmanın tabii ki kendine has zorlukları var. Örneğin hem bu tarz ülkelerde aranılan kalibrasyonda yetişmiş işgücü bulabilmek, hem de buradan kalifiye kadroları oralara göndermek şirketleri çok zorluyor. Ancak daha küçük, daha az gelişmiş pazarlarda iş yapmanın İK açısından nimetlerini unutmamak gerekiyor. Merkezden bakıldığında İK olarak daha kolay yönetebileceğiniz, kendi standartlarınızı yaygınlaştırmada fazla dirençle karşılaşmayacağınız bir ortam var. Zaten İK adına birçok politika, prosedür, süreç ve uygulama ülkemizdekilere kıyasla oldukça gelişime açık olduğu için, merkezden oralara bu anlamda ne “ihraç etseniz” artı puan hanenize yazılıyor. O ülkelerdeki yerel çalışanları motive etmede aşırı zorluk yaşanmıyor. Peki ya diğer ülkeler? İK’nın esas zorlu sınavı, özellikle Batı Avrupa’da ve Kuzey Amerika’daki yatırımlarla başladı. İş modellerinin ve İK uygulamalarının daha ileri ve sofistike olduğu bu coğrafyalarda, yeteneklerin profilleri ve beklentileri, hatta Türk işverenine bakışları bir hayli farklı. Çalışma hayatını düzenleyen iş kanunları ve regülasyonlar çok daha karmaşık ve yönetilmesi güç. Maliyetleri ise sanırım söylemeye bile gerek yok. İşgücü misli ile pahalı.

Coğrafi konumlanma ve yayılım konunun bir boyutu. Diğeri ise ölçek. Artık yurtdışı varlıklar, şirketlerin geneli içinde çok daha yüksek paya sahipler. Hatta bazı şirketlerimizin sınır ötesi yatırımları (sermaye, ciro, tesis-yerleşke-mağaza sayısı, çalışan sayısı vb. metrikler) Türkiye’deki yatırımlarının ötesine geçmiş durumda. Merkez ne kadar burada olursa olsun, değerin çoğu uzaklarda yaratılıyor.

10 Kritik Tavsiye

Tüm bu değişiklikler, kuşkusuz İnsan Kaynaklarına farklı bir misyon yüklüyor. Eski iş yapış şekilleri ile yeni gereksinimlerin karşılanması mümkün değil. Yerel İK Yönetimi yerini Global İK Yönetimine bırakıyor. Bu noktada şirketlerimizin değerli İK Yöneticilerine naçizane 10 tavsiyem olacak:

  1. Şirketi “Türkiye” ve “yurtdışı” diye ikiye ayırıp bakmayın. Farklı ülkelerde iş yapan tek bir firma olarak yaklaşın. İK standartları oluşturmada ve yaygınlaştırmada ne çok katı, ne de çok esnek davranın. İstisnaları doğru şekilde belirleyip yönetin.
  2. Öyle ya da böyle organizasyon yapınızın biraz daha “matrisleşeceği”ni kabul edin ve hazırlıklarınızı buna göre yapın. Ortak Hizmet Merkezleri, Uzmanlık Merkezleri, bölgesel “hub”lar, outsourcing/dış kaynak kullanımı ile ilgili yeni yapılanmaları tasarlayın.
  3. İK için “Business Partnering” yani diğer birimler ile stratejik iş ortaklığı çok daha önem kazanacak. Modelinizi bunu dikkate alarak oluşturun. Kurum stratejisi ve business’ın bütünü ile uyum ve iletişim halinde hareket edin.
  4. Hem şirkete değer katmak adına, hem de çalışan gelişimi ve motivasyonu adına global mobilite programlarına ağırlık verin. Global bir yetenek havuzu oluşturun. Kariyer yollarını tasarlarken mobiliteyi etkin bir şekilde konumlandırın.
  5. Yeni çalışanları bünyenize katarken, onları global ölçekte iş yapabilecek yetkinlik ve kişilik özelliklerine göre seçin. Eğitim ve gelişim planlarını bunu destekleyecek şekilde tasarlayın. Onlara global bir firmada çalıştıklarını hissettirin.
  6. Farklı saat dilimlerine yayılmış, farklı kanunları olan ülkelerde eş zamanlı iş yapmak ancak doğru kurgulanmış ve güçlü bir sistem / teknoloji altyapısı ile olur. Şirketin genelinde ve İK’nın kendi özelinde dijital dönüşüm olmazsa olmaz. Arkasında durun…
  7. Performans yönetimi, hizmet seviyeleri, yetki – sorumluluk paylaşımları ve aslında değerler ve etik de dahil olmak üzere kurumsal yönetimin tüm bileşenleri global bir firmanın standartlarında olacak şekilde oluşturulmalı ve yaygınlaştırılmalı.
  8. Kadro planlamasından işe alımlara, aslında tüm İK süreçlerinde artık iş gücü analitiği merkezli bir yaklaşım geliştirilmeli ve benimsenmeli. İK’nın daha fazla sayıda karara ve daha stratejik kararlara son derece hızlı ve farklı bakış açıları ile dokunabilmesi için bu bir önkoşul.
  9. Dışarıdan alacağınız her türlü hizmette global ölçekte düşünüp hareket edebilecek iş ortakları ile ilerlemeye özen gösterin. Onların performanslarını dikkatle takip edin. Vaka bazlı değil, stratejik işbirlikleri geliştirin.
  10. Şu kelimeleri asla yabana atmayın: Yenilikçilik, kültür, iş sağlığı ve güvenliği, risk, iletişim. Bu alanlarda şu ana kadar her ne adım atmış ya da atacak iseniz, global perspektifle tekrar ele alın. Türkiye sizin için prototip olmasın. Yeniden değerlendirin…

Evet, gördüğünüz üzere yapılacak çok fazla şey var. Ama zaten en keyifli kısmı da bu değil mi?

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: