YENİ İK TRENDLERİ VE NORM KADRONUN SONU

25 Oct

İnsan Kaynakları alanında son dönemlerde önemli değişiklikler yaşanıyor. İlk temel değişim aslında “Personel Yönetimi” bakış açısından “İnsan Kaynakları”na geçiş idi ama bu yazının konusu aslında bu geçişten daha sonra gerçekleşen gelişmeler, yani özellikle son beş senede ön plana çıkan farklı yaklaşımlar ve uygulamalar. Ülkemizde dünyaya paralel bir şekilde bu değişimler yaşanıyor, bizler de farklı şirketlerde bu değişimin bir parçası oluyoruz. İşte bu makalede yaşadığımız deneyimleri ve yaptığımız gözlemleri sizlere aktarmaya çalışacağım.

Aşağıdaki tabloda, eskiden kullanılan terimler ile günümüzde onların yerini almış olan yeni terminolojiyi karşılaştırmaktayız. Kavramlar, isimler sıkça değişiyor ve günlük hayatta kurumsal jargonların esiri oluyoruz. Peki, bu kavramların altını dolduran gelişmeler, faktörler neler?

Eskiden… Şimdi:
Norm Kadro İş Gücü Planlaması ve Yönetimi
Çalışan Memnuniyeti Çalışan Deneyimi
Gelişim Alanlarına Odaklı Performans Yönetimi Kuvvetli Alanlara Odaklı Performans Yönetimi
İnsan Yönetimi Yetenek Yönetimi
Eğitim Gelişim
Çalışan Devir Oranını Azaltmak Çalışan Devir Oranını Yönetmek
İK Raporlaması İK Analitiği
Yöneticilik Liderlik
Kuşaklar arası çatışma Kuşaklar arası uzlaşı

 

Nerede o eski norm kadrolar…

Yukarıdaki başlıkların her biri yeterince “iri” konular. Bu yazımda en problematik alanların başında gelen Norm Kadro konusuna yer vererek başlamak istiyorum. Hani bazı sektörlerde farklı zamanlara isabet etse de, genellikle Ağustos-Eylül sıcağını daha da sıcak hale getiren bütçe çalışmalarında en çetin pazarlık konularından biri haline gelen norm kadro çalışmaları… Her personel bütçesi – İK bütçesi döneminde sayısız polemiğe malzeme olan meşhur norm kadro hesaplamaları… Norm kadro ile ilgili Türkiye’de son yıllardaki en olumlu gelişme, konuya daha bilimsel – metodolojik yaklaşılması ve yıldan yıla bu konuda daha fazla pratik kazanılmasıydı. Hatta bu pratiğin bazen biraz fazla ezbere dönüştüğüne rastlamaktayız.

Tüm bu artılara rağmen, geleneksel norm kadro yaklaşımının koskoca bir kara deliği var. O da “statik bakış açısı”. Yani olan bitenden biraz kopuk, kendi içine kapanmış bir bakış açısı hakim. Oysa şirketlerin rekabette önemli ölçüde kendi kontrolleri dışında olan gelişmeler karşısında “dinamik” bir şekilde işlerini yönetebilmeleri gerekiyor. Norm Kadro’dan “İş Gücü Planlaması ve Yönetimi”ne geçişin temel sebebi de bu. O halde dinamik bir modele nasıl geçilir? İlk olarak kadronun oluşturulmasında ve yeri geldiğinde güncellemeye gidilmesinde esas alınacak tetikleyicilerin belirlenmesi gerekmektedir. Daha sonra da söz konusu tetikleyicilerden faydalanılan, simülasyon mantığı üzerine kurulu bir İş Gücü Planlama “Model”i oluşturulmalıdır. Ancak salt tetikleyici unsurlardan oluşan, bütünüyle matematiksel ve yalınlıktan uzak modellere prim vermemeliyiz. Oluşturacağımız model, yeri geldiğinde geçmiş verileri baz almalı; yeri geldiğinde de “benchmark”ları veya bazı “altın oran”ları (kontrol aralığı, çalışan başına düşen yönetici sayısı vb.) esas alabilmelidir. Her ne kadar bir modelden bahsediyor olsak da, modelde sübjektif katkıların yerinde ve dozunda konumlandırıldığı bir yaklaşım izlenmelidir. Tüm bunlar yapılırken, önceden belirleyeceğimiz tasarım prensiplerini referans almalıdır. Ve tabii ki model içerisindeki unsurlar arasındaki ilişkiler de net bir şekilde tanımlanıyor olmalıdır. Her parça kendi içinde tutarlı bile olsa, birbirleri ile uyum büyük önem taşımaktadır. Söz konusu ilişkisellik, model ile bütçe arasında bağlantı kurulurken faydalı olmaktadır.

Kimi tetikleyiciler son derece değişken iken, bir bölümünün de neredeyse hiç değişmediğini gözlemleriz. Burada kritik soru, tetikleyicilerin ne zaman ve şartlar altında değiştiğidir. Şirketlerin stratejileri, faaliyet modelleri, örgüt yapıları, kullandıkları teknolojiler ve iş yapış şekilleri değişime uğradıkça, özellikle bunlar radikal değişiklikler ise tetikleyiciler, model ve dolayısıyla kadroları yeniden şekillenecektir. Örneğin bazı süreçlerde dış kaynak kullanımına ağırlık verme kararı alındığında, önemli ölçüde mevsimsellik barındıran bir iş koluna girildiğinde, bir maliyet azaltımı – verimlilik inisiyatifi gündemde olduğunda, iş makinaları veya yazılımları yenilendiğinde yukarıda değindiğimiz değişimler de kaçınılmaz olmaktadır. Böylesine bir ortamda, model bazlı çalışan şirketlerin en çok zorlandıkları konu, kullandıkları modeli bu yeniliklere uyumlu hale getirmede yaşadıkları zorluklardır. Bu yüzden esnek ve karmaşık olmayan modeller tercih edilmelidir. Model oluşturma safhasında iş analitiğinin artan önemi ve sunduğu imkanlardan kesinlikle olabildiğince faydalanılmalıdır. Bunu destekleyecek teknolojik çözümlere yatırım yapılmalıdır.

Norm kadroya dair oluşturulan yaklaşımlarda tıkanma noktalarından biri de yeterince gerçekçi hesaplama ve varsayımlar ile ilerlenilmemesidir. Bütçe dönemindeki hedeflenen çalışan sayısı, yeni döneme başlarken kadro bulunan sayı, yıl içindeki ortalama çalışan sayısı ve dönem sonundaki sayı o kadar farklılaşıyor ki… Çalışan devir oranını ve sene içindeki dalgalanmaları yönetmek sanıldığı kadar kolay olmuyor. Özellikle beklenmedik işten ayrılmalarda başka personel ile gidenlerin ikame edilmesi ciddi zaman alabiliyor. Yedeklemenin hangi ölçüde olduğuna bağlı olarak da bu dalgalanmaların etkisi farklı hissediliyor. Daha dinamik ve gerçekçi bir mantık üzerine kurulu iş gücü planlamasında ise açıkçası “bile bile lades demek” daha az yapılan bir hata.

Aslında böyle bir model sayesinde, hesap soranlar (üst yönetim) – hesap verenler (birimler) – moderasyonu sağlayanlar (İK) ve olan biteni kontrol edenler (genellikle finans / mali işler) arasında İK bütçesi oluşturulurken ortak bir dil ve daha kuvvetli bir işbirliği yakalanması çok daha olası bir noktaya gelmektedir. Tartışmalar, pazarlıklar ortadan kalkar mı? Hayır… Ancak en azından yapılan tartışmalar daha sağlam argümanlar üzerinden yürür, alınan kararlar daha fazla içlere siner.

Diyeceksiniz ki, “Madem bu kadar faydalı bu yaklaşım neden şirketler bu modele hemen geçmiyorlar?” Son derece yerinde bir soru. Başlıca sebepler şunlar: Öncelikle yeni yaklaşımı uygulamaya alacağınız ilk sene böyle bir modeli kurmak kolay değil. Türkiye’de bu konudaki deneyim ve yetkinlik kısıtlı. Biraz deneme ve yanılma gerektiriyor. Yani daha ilk seneden son derece makul ve tıkır tıkır işleyen bir şey hayal edilmemeli. Kültür olarak da şirketler buna o kadar hazır değiller. Bu doğal çünkü yılların alışkanlığı var ve belki alan memnun, satan memnun ve kimse bu konfor alanından pek dışarı çıkmaya niyetli değil. Artı, mesele sadece ilk sene yaşanacak zorluklar gibi gözüküyor olsa da, modelin güncellenmesi dolayısıyla yaşatılması da bazen şirketlerin gözlerinde büyüttükleri bir şey. Bilhassa yepyeni bir uygulama gündemde ise tetikleyicisinin ne olacağı ve etkisini belirlemek güç olabiliyor. Geçmişe dair bir yaşanmışlık ve veriden yoksun halde, belirli varsayımlar üzerinden ilerlenebiliyor. Bir sonraki sene bazı şeyler oturunca daha kolaylaşıyor. Sonuç olarak her ne olursa olsun, bu zorluklar sizleri yıldırmamalı, çünkü kazanımlar çok daha fazla…

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

w

Connecting to %s

%d bloggers like this: