cemsezgin

Değerli Okurlar,

Bir önceki yazımda dalgalı kurda gemisini yüzdürürken CFO’nun satış ve pazarlama alanında nelere odaklanmasının faydalı olabileceğine değinmiştim. Bu seferki gündemimiz ise üretim ve tedarik zinciri. Rekabet artınca konsantrasyon maliyetlere ve operasyonel giderlere kayıyor haliyle. Hissedarlar ve CEO’lar da ekiplerine şu soruyu yöneltiyor: “Bugün şirketinde verimlilik yaratmak adına ne yaptın? En sevimli rolü olmasa da, CFO bu soruyu hakkıyla yanıtlayabilmek adına üretim ve tedarik zincirinden sorumlu fonksiyonların faaliyetlerinin finansal iş sonuçlarına etkisini yakinen takip etmeli ve raporlamalı.

Yukarıdaki alanlarda verimlilik sağlamak söz konusu olduğunda, eğer işçilik maliyetlerini dışarıda tutarsak CFO temelde şu konulara odaklanmalıdır:

• Hammadde satın alımlarında ve envanter yönetiminde uygun planlama ve finansal koşulların gözetilmesi:

Eğer birazdan okuyacağınız ifadeyi duyarsanız (ki ülkemizde sık rastlanılan bir durumdur) kırmızı alarm düğmenize basılmış demektir. “Süper bir fiyat yakaladık, biz de bu fırsatı kaçırmayıp bol miktarda hammadde satın aldık”. Eğer “Buna satın alma birimi müdahele etmeliydi zaten” derseniz, bu da işin kolayına kaçmak olur. Keza topu talep tahmin ve üretim planlama süreçlerinin sorumlularına atmak da aynı şekilde. CFO’lar böyle durumlarda sahneye çıkıp, gerekli katkıyı sağlamalılar, çünkü: 1-“Fiyatının uygun olması” bedava olduğu anlamına gelmez. 2-“Uygun” olup olmama, tartışmaya açık bir konu olabilir. 3-Stok yığılması sonucu oluşan stok taşıma maliyetleri kazanımların getirdiği pozitif rüzgarı tersine çevirebilir. 4-Finansman yükü artıp; nakit akışı olumsuz etkilenebilir. (Bu son ikisi net işletme sermayesi için alarm çanlarını ifade eder.) 5-Ani talep daralmaları ve kur ile hammadde fiyatlarındaki beklenmedik dalgalanmalar kurumu finansal açıdan zor durumda bırakabilir. Bu yüzden harcanan tutarlar bütçe dahilinde olsa bile, sonuçlarının olası etkilerinin bütçenin ötesinde gerçekleşebileceğini kurum içerisindeki paydaşlarınıza anlatmalısınız. Bu arada ortada gerçekten de bir fırsat olabilir ve bunun değerlendirilmesi de uygun olabilir. Ama birilerinin işin risk perspektifini de masaya koyabilmesi gerekiyor. Her ne kadar bu yazımda işçilik maliyetlerine fazla değinmeyecek olsam da, en azından bir diğer kritik satın alma kaleminin de dışarıdan bu alanda hizmet alımı olduğunu ve bu maliyetlerin beklenen verimi getirip getirmediğinin irdelenmesinin önemini paylaşmak isterim.

Envanter Yönetimi adına da birkaç ekleme yapmak istiyorum: Stokların doğru bir şekilde değerlenmesi ve mali tablolarda yanıltıcı şekilde yer almamaları, stok seviyelerinin optimum seviyede tutulması, konsinye stokların yönetimi, depolama giderlerinin etkin takibi, planlama ve tahmin süreçleri ile entegre çalışılması; çevrim sürelerinin ve süreçlerinin analizi oldukça kritik (bilhassa Sales & Operational Planning – Satış ve Operasyonel Planlama ekseninde), stok sayımlarının ve etkilerinin doğru yönetilmesi…

• Üretim sürecinde verimlilik faktörlerinin takibi ve gözetilmesi:

Üretim verimliliği herhalde sanayi devriminden günümüze üzerine en çok kafa yorulmuş alandır. Birçok üretim firması adeta 6Sigma ile yatıp kalkıyor desek yeridir. Ancak bu durum, bu alanda CFO’ların dört şapkalarından en geleneksel olan iki tanesini takmalarına engel değildir: “Muhafız” ve “Operatör”. Üretimde bir şeyler ters gidiyorsa, finansallarda da ters gidiyor demektir. Aşağıdakilerle sınırlı olmamakla birlikte mali işler departmanının radarında olan başlıklar şunlardır:

• Üretim sırasında oluşabilecek hurda – ıskarta – fire ve üretime çıkan hammadde / ara mamul stoklarındaki kayıpların asgariye indirilmesi
• Üretim ve Kalite kontrol süreçlerindeki aksaklıklar dolayısıyla oluşabilecek hatalı üretimin, dolayısıyla iadelerin, iptallerin ve sipariş kayıplarının asgariye indirilmesi
• Kapasite kullanım oranlarının izlenilmesi ve finansal etkilerinin değerlendirilmesi
• Makinelerle ilgili özellikle arıza, onarım, plansız bakım; üretimde oluşan aksaklıkların mali tablolara nasıl yansıdığının analiz edilmesi
• Üretim maliyetlerin gerçekçi bir şekilde kurgulanması ve hesaplanması
• Sarf malzemeleri tüketiminde verimliliğin irdelenmesi
• Yüksek işçi – personel devir hızı gibi konuların etkilerinin anlaşılması

Bugün üretimle ilgili hem operasyonel analizlerde, hem de yönetim raporlarında finansal etkileri anlamaya yönelik trend, bütçe, rekabet, fizibilite, planlama analizlerinde CFO katkısının önemine yakından şahit olmaktayız.

• Makine parkına yapılacak ilaveler için uygun finansal koşulların gözetilmesi

Türkiye ciddi anlamda makine ithalatı yapan bir ülke. Ayrıca genellikle bu tür kalemler, sık gerçekleşmeyen ancak gerçekleştiklerinde de finansallar üzerinde etkisi büyük olan kalemlerdir. Böyle olunca da ince eleyip sık dokumak gerekiyor. Öncelikle satın alma – kiralama gibi seçeneklerden finansal açıdan en makul olanının bulunması, ödeme vadelerinin nakit akışı planlamasına uygun şekilde sözleşme koşullarına yansıtılması güvence altına alınmalıdır. İşin zaman boyutunun finansal etkisini de unutmayalım: Sipariş, nakliye, teslim alım, montaj, test, üretime alma gibi birçok adım art arda sıralandığında geçen sürenin kabul edilebilir ve planlanmış olandan daha uzun gerçekleşmesi özünde finansal bir kayıptır. CFO’lar bu tür konularda da mali analizler yapmalı ve finansal etkileri ortaya koyabilmelidir. Bu süreç boyunca Satın Alma birimi ile yoğun bir mesai ve ortak akıl ortaya konulmalıdır. Alınacak makinelerin faydalı ömürleri, mali tablolarda yaratacakları etki, nasıl finanse edilecekleri, oluşturabilecekleri diğer ek giderler değerlendirilmelidir. Eğer yeni değil de kullanılmış makineler almak bir seçenek ise, doğru değer tespiti önem kazanmaktadır. CAPEX (Yatırım Harcamaları Bütçesi ya da daha yaygın adıyla Yatırım Bütçesi) kapsamında da konu değerlendirilmelidir. Her türlü vergi, teşvik, gümrük vb. mevzuatlar en baştan gözetilerek ilerlenmelidir. Mali işler departmanlarının fizibilite yetkinliklerini kurumlarına katkı sağlamak adına kullandıkları alanların başında gelen bir alandır.

Neden CFO bu kadar önemli?

Tüm bu rollerin icrası sırasında diğer fonksiyonlar aksine bir gayret de sarf etseler; aslında konuya doğal olarak önce kendi perspektiflerinden yaklaşacaklardır. CFO’nun yaratacağı fark: 1-Bağımsız bir hakem gözlüğü taşıyacak olması, 2-Daha çok teknik açıdan ele alınan konulara finansal analiz boyutunu katacak olması, 3-Konuya şirkete olan toplam etkiyi bütünsel bir gözle değerlendirecek olması ve de 4-Ortaya koyacağı mali kontroller ile ilgili fonksiyonların konuya daha özenli yaklaşmalarını sağlamasıdır. Kriz, rekabet, durgunluk gibi senaryolarda bu dört başlığın daha fazla konuşulur olması anlaşılabilecek bir durum olsa da; diğer dönemlerde bu alanlara pek odaklanmıyor olmak da bir tehlike. Çünkü bu dönemsel bir refleksten öte, diğer fonksiyonları stratejik iş ortağı ve kurum değerinin muhafızı olarak CFO’ların icrası belli bir düzeyde zahmetli ancak özünde standart bir görevidir.

Bir zamanlar, şirketler kendilerini besleyecek veri akışını sağlayacak kaynaklar bulmakta zorlanıyorlardı. Son 30 senedeki teknoloji yatırımları sonucunda ise artık adeta veri denizinde boğulur hale geldiler. Ancak veriyi toplayayım derken, esasında kritik olan noktayı kaçırdığımızı fark etmiş olacağız ki; İş Analitiği (Analytics) kavramına dört elle sarıldık. Kurumlar elde edilen iş analitiği bilgileri sayesinde, stok yönetiminden fiyatlandırmaya değer zincirinin her noktasında gerçek zamanlı farkındalığa ulaşmaya başladılar. Bu durum da, birçok alanda rekabetçi avantajı yakalayacakları bir kurumsal bilinç düzeyini ortaya çıkardı.

Son dönemlerin popüler sorusu “Bir şirkette İş Analitiği denildiğinde, sahibi kimdir?”. Deloitte’un küresel araştırmalarına göre bu sorunun tek bir cevabı yok. Gene de az farkla İş Birimi Liderleri / Departman Yöneticileri (zaten bu kişilerin kurumlarında yönettikleri bir bütçe sorumlulukları da oluyor) ön plana çıkıyor. Her dört firmadan birinde karşılaşılan resim bu. Onları %18 ile CFO’lar izliyor. Tek bir sorumlunun bulunmaması ise sık rastlanılan bir durum (%20). Bilgi Teknolojileri Direktörleri de doğal olarak; teknolojinin bu derece ön plana çıktığı ve tüm verilerin konsolide olduğu sistemlerin işletimcileri olmaları sıfatıyla azımsanmayacak düzeyde bu alanın yöneticisi oluyorlar (%15).

CFO’lar açısından bakıldığında aslında verilen emek ile alınan sorumluluk çok da paralel gözükmüyor. Zira araştırmaya göre %79’luk bir oran ile, iş analitiğine en fazla yatırımı yapan; bu alanda en çok çaba harcayan esasında şirketlerin finans fonksiyonları. Peki, gerçekten de bu işin sahipliği için CFO’lar biçilmiş kaftan mı? Burada “evet” cevabını destekleyebilecek bazı kuvvetli argümanlar var.

1. CFO’lar ezelden beri şirketlerinde bu tür kurumsal bilgileri kayıt altına alma, saklama, kullanma, raporlama ve yorumlama konusunda en antremanlı olan yöneticiler. Bu yüzden kolaylıkla bu sürece de uyum sağlayabilirler.
2. İş Analitiği ile finansal sonuçların arasında kurulacak bağlar ile karar verme süreci daha etkin yürüyor. Finansal bilgilerin sorumlusu olarak CFO, bu aşamada önemli sinerjilere imza atabilir. Özellikle operasyonel karar ağaçlarında iş analitiğine dayalı uygulamaları hayata geçirerek, ticaeri ve operasyonel birimler ile de ilişkilerini sağlamlaştıracaktır.

Bilhassa yukarıdaki ikinci maddeyi biraz açmak istiyorum:

CFO’lar daha geleneksel çerçevede, işi “yönetmeye” odaklılar. Örneğin planlama – bütçeleme – tahminlemeden oluşan stratejik karar verme sürecinde, daha çok resme tepeden bakıyorlar. Analitiğin hayatımıza girdiği bir ortamda ise, artık stratejik ve operasyonel karar verme süreçleri arasında bir köprü kurma görevini üstlenebilirler. Bu da, alışılageldik iş yapış şekillerinde bir değişikliğe işaret ediyor; işi “yürütmeye” odaklı olmayı gerektiriyor. Günlük, hatta anlık bazda operasyonel kararları verme süreci ile karşı karşıya bırakıyor. Böylece tedarik zinciri ve satış ile de çok daha entegre bir iş yapış modeli ortaya çıkıyor. Gene de bu detay seviyesi sebebiyle bazı CFO’lara analitik konusunun kurumda ana sahibi olmak o kadar da cazip gelmiyor. Oysa analitik müşteriye, müşteri de doğrudan karlılığa dokunuyor – yani CFO’nun ve şirketin can damarına.

Diğer yandan, çok iyi biliyoruz ki söz konusu sahiplenme sadece CFO’nun kararı ile gerçekleşmiyor. Şirket Yönetimi de buna geçit vermeli ve bu konuda ikna olmaları da her zaman o kadar kolay olmuyor. Bunun çeşitli sebepleri var. Öncelikle anket sonucundan da görüldüğü üzere neredeyse herkese bir şekilde ucu dokunduğundan ilgilisi de, talibi de çok olan bir konu. Doğal olarak böyle niş bir konuyu kimse bir başkasına bırakmaya yanaşmıyor. Aslına bakarsanız konu şirketler için epey yeni sayılır. O yüzden organizasyonel yapılanmadaki karşılığı da henüz o kadar berrak değil. Bırakın sahibinin CFO mu, başkası mı olacağını; halihazırda böyle bir sorumluluğun merkezi bir yapı içerisinde bir ana sorumlusunun mu olmasının daha uygun olacağı; yoksa ilgili kısımlarının gene ilgili birimler / lokasyonlar arasında paylaştırılmasının mı daha büyük fayda sağlayacağı tartışılmaya devam ediyor. Her ne şekilde organize olunursa olunsun, doğru koordinasyon – tanımlı iş kuralları – etkin iletişim – sağlam bir büyük veri yönetimi yaklaşımı olmaksızın, kazanımlar daha marjinal kalacaktır. Bu yüzden odak sadece kimin yaptığı üzerinde değil, nasıl icra edildiği üzerinde de olmalıdır.

Bunun da ötesinde; bir kurumda şayet müşteriye, tedarikçilere, fiyatlandırmaya, varlık takibine, fiyatlandırmaya, üretime dokunan operasyonel verilerden bahsediyorsak, finansal verilerden farklı olarak bu verilerin sahipleri kendileri olmadığından CFO’lar konuya daha mesafeliler. Bu mesafe ortadan kalktığından ise herkes için faydalı sonuçlar ortaya çıkıyor. Finans fonksiyonu tarafından yönetilen bir harcama analitiği projesinin tedarik zinciri verimliliği üzerindeki olumlu etkisini düşünün… Ya da finans tarafından tasarlanmış analitik modellerin sayesinde SKU-bazında karlılıkların analizi sonucu ortaya çıkabilecek kritik bilgileri. Elimizde çok farklı fizibilitelere hizmet edebilecek bir araç var artık. Benim aklıma gelen diğer güzel örnekler kar marjı erozyonlarının incelenmesi, müşteri karlılıkları ve hizmet seviyelerinin dengelenmesi, müşteri sadakati ölçümü, gelir kayıplarının analizi, yeni ürün lansmanı karlılığı, talep – fiyat ilişkisi, çeşitli tahminleme çalışmaları… Sadece geçmişi değil, geleceği de masaya yatırmaya alışkın ve diğer birimlerle sıkı fıkı şekilde çalışma konusunda deneyimli bir fonksiyon olarak; hepsinde de finans önemli katkılar sağlayacaktır.

Alternatif finansman kaynaklarının sınırlı oluşu ve bunlara en elverişli koşullarda erişimin önemi, CFO’ların zihinlerini doğal olarak oldukça fazla meşgul ediyor. Kredi kullanımı en tanıdık yöntem olsa da; stratejik ortaklık ve finansal ortaklık da artık yaygın uygulamalar olarak karşımıza çıkıyor. Ama bu ayki konumuz farklı bir kanal olan Sermaye Piyasaları…

CFO’ların zaman zaman işlerinin monotonluğundan şikayet ettiklerine şahit olmaktayız. Halka açılan şirketlerin CFO’ları için ise durum bunun tam tersi. Ne yazık ki bu benzersiz deneyimi sınırlı sayıda CFO yaşayabiliyor. Son 4 seneye (2010 – 2013) bakarsak, arz olan şirket sayısı yılda ortalama 20 civarı. (Öte yandan son dönemlerde borsadan çıkan şirketlere de rastlıyoruz.) Ama keyifli olduğu kadar da dikenli bir yol halka arz yolculuğu. Zaten bu yolculuğa çıkmaya hazırlanan CEO’lara ilk öğüt yanlarında sağlam bir CFO olmasıdır. Peki bu tecrübeyi tadacak CFO’lara tavsiyelerimiz neler olabilir?

1. Her şeyden önce yola güvenilir mali tablolarla çıkmalısınız. Artık her şey çok daha şeffaf olacak, özellikle de finansallarınız. Bu yüzden muhasebe politikalarınızın tutarlılığı, rakamların ne kadar açıklanabilir olduğu hem regülatörler, hem de yerli ve yabancı yatırımcılar için önem taşıyor. Yeri gelir yatırımcı dipnotların dibine kadar iner. Onlar, kısa vadeli operasyonel nakit ihtiyaçlarını fonlamadıklarından emin olmak isterler. Eğer bir grup bünyesindeyseniz sadeleştirilmiş bir iştirak yapısı, ortaklarla ve grupta yer alan diğer şirketler ile ilişkilerin şeffaflığı ve sağlıklılığı gibi konulara hassasiyet gösterirler. Doğal olarak daha önce bağımsız denetimden geçmemiş firmalar için bu süreç biraz daha zorlu geçecektir. Üstelik SPK, 2013 yılı Haziran ayında yayınlanan “Sermaye Piyasasında Finansal Raporlamaya İlişkin Esaslar Tebliği” ile ara dönemlerde finansal rapor düzenleme yükümlülüğü getirdi, ayrıca kapanış tarihlerini de öne çekti. Yani hem daha sık, hem daha hızlı finansal raporlama sizleri bekliyor.
3. İyi bir sonuç elde etmek için tüm mevcut ve potansiyel menfaat sahiplerin beklentilerine ve kavrayışlarına hitap eden, “Başarılı Bir Halka Arz Hikayesi” oluşturmak büyük önem taşıyor. Bunun bir sonucu olarak da, CFO’nun geleneksel rolleri “Muhasebe – Vergi – Hazine – Bütçe ve Raporlama”ya artık yeni bir rol daha ekleniyor: “Yatırımcı İlişkileri”. Araştırmalar, halka açılmayı takip eden ilk senede, CFO’ların zamanlarının en az %20-30’unu Yatırımcı İlişkileri’ne ayırdığını gösteriyor! Bazı şirketlerde bu bölümün doğrudan CEO’ya raporladığı durumlar da söz konusu, hatta yeni trend artık budur diyebiliriz; ancak bu sayı halen göreceli olarak az. Bu sebeple hazır olun. Hatta bu resme genel hatları ile “ilişki yönetimi”ni de ekleyelim. Aracı kurumlar, yatırım bankacıları, bağımsız denetçiler, hukuk firmaları ve danışmanlarla yediğiniz içtiğiniz ayrı gitmeyecek. Herkesin gereken boşluğu doğru ve uyumlu şekilde dolduracağı modeli kurmak da sizin göreviniz olacak.
5. Yatırımcı ilişkilerini hakkıyla yapabilmek de öyle kolay lokma değil… Şirketinizin performansı ne kadar yüksek; mali tablolarınız ne kadar güçlü ve şeffaf olursa olsun; unutmayın ki sizin kontrolünüzde olmayan irili – ufaklı sayısız faktör mevcut. Hem ülkenizin, hem faaliyet gösterdiğiniz diğer ülkelerin; hem de komşularınızın politik ve ekonomik performansları ile ilgili durum; yurtiçi ve yurtdışı sermaye piyasalarındaki gelişmeler ve yatırım ortamı son derece belirleyici bir etkiye sahip. Size yöneltilecek sorular ise her yerden gelebilir. Bu sebeple dersinize çok iyi çalışmış olmalısınız. Konunun bir de PR (Halkla İlişkiler – Tanıtım) tarafı var. Etkin pazarlama ve PR faaliyetleri, doğru mecraların kullanımı ile çok daha iyi sonuçlar alabilirsiniz.
7. Bir şirkette finansal projeksiyonların ve bütçe gerçekleşmelerinin daha sık ve detaylı masaya yatırıldığı başka bir dönem yoktur desek yeridir. Bütçe her zaman hazırlıyor olabilirsiniz ama ne kadar gerçekçi hazırladığınız ve ne kadar güncel tuttuğunuz artık daha da önem kazanacak. Sonuçta şirketinizin finansman ihtiyacının boyutunun tespiti, söz konusu ihtiyacın ne kadarının halka arz ile karşılanacağı, bu kaynakların nerelere ve ne şekilde kanalize edileceğini yani (halka arzdan sağlanacak finansmanın kullanımı),elde edilen iş sonuçlarının nasıl takip edileceği (halka arz için katlanılan maliyetlerin ve halka arz sonrası doğacak yükümlülüklerin tespiti),,kimlere nasıl raporlanacağı, şeffaf ve hızlı bir kar dağıtımı mekanizmasının nasıl işletileceği gibi farklı evreler içeren bir yol haritanız hazırda olmalı. Bu nedenle de bütçe disiplini ve projeksiyon kültürü önem taşıyor. Finansal Piyasalar, gelir ve kar tahminlerindeki büyük negatif sapmalara sıcak bakmaz, anında cezalandırır. Burada belirleyici olan sadece şirketin performansı değil, aynı zamanda tahmin becerisidir. Sapma ne yönde olursa olsun, eğer oran fazla ve bir alışkanlık haline geliyorsa, o zaman analistler de sizi ciddiye almazlar.
9. Sonuçta bu bir maraton. Ön hazırlık / Hazırlık / Başvuru / Arz Dönemi / Arz Sonrası gibi farklı aşamalardan oluşuyor. Uzun mesafe koşucusu olmak lazım. Açıkçası bir süre için, zamanınızın %50’den fazlası bu işe gidecek. Bu nedenle zaman planı, delegasyon, kadro ihtiyacınızı buna göre ayarlayın. Gerekli onayları peşinen alın. Kadro ihtiyacı ile sadece niceliğe değil, niteliğe de vurgu yapmak istiyorum. Çünkü etkin bir CFO kendi başına yeterli değil; yanına yetkin bir mali işler kadrosu da lazım. Süreç devam ederken birçok finans profesyoneli için cazip bir işveren olacaksınız. Tabii halka açıldıktan sonra da… Tek fark, ikincisinde maaş beklentilerinin daha yüksek olacağı gerçeği… Bu kadar raporlama konuşulurken, tek başına iyi bir kadro başarının garantisi olamaz. Teknoloji altyapınız, kullandığınız sistemler sağlam olsun. Rakamlarınız sizin arkanızda, siz rakamlarınızın arkasında durabilin.
11. Her hissedarın CEO’nun gönlünde; açılma süreci öncesinde sektöre, şirketin operasyonlarına ve borsa dinamiklerine son derece hakim, çok iyi İngilizce bilen, sunum becerileri yüksek bir CFO yatar. Bu süreçte CEO’nun sağ kolu olmanız gerektiğini unutmayın. Şirketler finansman ihtiyacına göre üç şekilde halka açılabilirler: Sermaye artırımı / Ortak satışı / Sermaye artışı ve ortak satışı. Bu yöntemlerden firmanız için en doğrusunu belirleyebilmek, optimum fiyatı bulabilmek, vergisel etkileri iyi hesaplayabilmek, halka açılma sürecinin maliyetlerini yönetebilmek, sermaye ihtiyacına ilişkin doğru tespitler, regülasyonlara ve kurumsal yönetim prensiplerine eksiksiz uyum (SPK Kayda Alma Koşulları, BIST Kotasyon Kriterleri vb.), doğru banka sendikasyonunu kurgulamak, kurumsal imaj ve yatırımcıların güvenini kazanmak adına sergileyeceğiniz duruş, firma değeri ve finansal getiri maksimizasyonuna olan katkınız, konumuz adına belirleyici olacaktır.

Sermaye Piyasaları söz konusu olduğunda CFO’nun gündeminde aşağıdaki başlıklara da sıkça rastlamaktayız:

• Mezzanine
• Hisse Senedi Halka Arzı
• Bono Arzı / Tahvil İhracı
• Kredi Derecelendirme
• Kur ve Faiz (zaman zaman Emtia) Riskinden Korunma (Hedging)

Halka açık ve açılmakta olan şirketlerde Mali İşlerin önemi tartışılmaz. Örneğin SARBOX’a göre en azından bir Yönetim Kurulu üyesinin CFO veya CPA olarak finansal uzmanlık geçmişine sahip olması gerekiyor. Ülkemizde de regülasyonlar gittikçe daha fazla kendilerini hissettiriyorlar. Tüm bu resim bir CFO için bazı tehditler de barındırsa, esasında sunduğu fırsatlar çok daha zengin. Yukarıdaki tavsiyelerin de bu fırsatları değerlendirmede bir rehber olabileceğini umuyorum.

Değerli Okurlar,

Bitcoin finans piyasalarında son dönemin popüler konularından. Ancak popüler olması demek, kolaylıkla kabul gördüğü anlamına geliyor mu? Özellikle de CFO’ların dünyasında… Senelerdir CFO’ların yenilikçi yaklaşımları gittikçe daha fazla kucakladıklarını yazan; bu duruma methiyeler düzen biri olarak söz konusu “Bitcoin” olunca, açıkçası ben de bir durma ihtiyacı hissettim.

Barter’dan Paraya, Paradan da Bitcoin’e mi?

Paranın evrimine baktığımızda, üç asrı aşan şanlı mazisiyle 20. Yüzyılın ortasına dek hüküm süren “Altın Standardı”nın sona erişi de o dönem için “büyük” olaydı. Ya da EURO gibi “Ortak Para Birimleri”ne geçiş de… Şimdi herkes ister istemez “Sıradaki Bitcoin mi?” diye soruyor.

Ama Bitcoin nedir, ne değildir konusuna değinmeksizin CFO’ların bakış açısını aktarmak da çok doğru olmaz diye düşünüyorum. Tamam, herkes sanal bir para birimi olduğunu biliyor; ama başka? Bir kere sadece yeni bir teknoloji, ya da yeni bir satın alım aracı olmaktan çok daha fazlası. Aslında internet üzerinden bir aracı olmaksızın değer değiş tokuşu gerçekleştirmek için bir protokol diye kısaca tarifleyebiliriz. Yukarıda da değindiğim gibi tanıdık ödeme sistemlerinden farklı olarak Bitcoin’de herhangi bir aracı bulunmuyor. Bu rolü ücret yerine Bitcoin şeklinde menfaat elde eden “madenciler” (miners) yerine getiriyor. Bu da aracılık maliyetini devre dışı bırakmış oluyor. Tabii ortada fiziki olarak para basma, dolaşıma sürme, taşıma, saklama, harcama durumu yok ve bu da başlı başına bir ekonomik yükün ortadan kalkması demek. Ayrıca güvenlik modeli de değişik bir mantık ile çalışıyor. Ödeme sistemleri, kullanıcı verilerinin gizliliğine odaklı; kapalı sistemler. Bitcoin ise açık bir sistem ama güvenliği de işlem bazlı kriptoloji ile sağlıyor. kredi kartı kullanımında olduğu gibi kişisel bilgilerin paylaşılmadığı, Bitcoin fanatiklerinin oldukça sevdiği bir argüman.

Şu an için Bitcoin’in daha çok ödeme uygulamalarındaki yerine odaklanılmış durumda ancak fayda sağlayabileceği alanları sadece bununla sınırlı olarak da görmemek gerekiyor. Bitcoin alanını genişlettikçe, hükümetler gerekli düzenleyici ve denetleyici çerçeveyi oluşturmaya; şirketler de yeni ürün ve hizmetlerini Bitcoin ile desteklemeye odaklanacaklar. Bu, herkes için yeni sorumluluklar, riskler ve fırsatlar anlamına geliyor. Şu anda kritik soru, günlük hayatımıza; ekonomiye ne kadar dokunabildiği. İnsanlar akıllı telefon, fast food, bir otelde konaklama veya kahve almayı; hatta arkadaşlarına bir şey bile ısmarlamayı istediklerinde Bitcoin ile halledebilir. Zaten kullanım sahası olmasa, Bitcoin’in rakipleri de ortaya çıkmazdı. Pazara ilk giren olmanın avantajı ile 13 milyona yakın Bitcoin sirkülasyonda ve 8 Milyar Doları aşmış bir piyasa değerinden bahsediyoruz.

Kağıt para sonrası çek ile kredi kartı uygulamaları hayata geçmiş ve kredi kartı sayesinde dijital anlamda açılım sağlanmış olsa da; kredi kartı aslında internet üzerinden değer değişimi aracı olarak tasarlanmamıştı. Zaten internet çok daha sonra hayatımıza girdi. Öte yandan 20 senedir de biz nihai tüketicilerin hayatımızda önemli bir yeri var ve bu da azımsanacak bir süre değil.

Mesela Bitcoin arzı belirli bir rakama ve piyasaya sürüm modeline sabitlenmiş durumda. Yani Merkez Bankaları gibi para basarak ilerlenecek bir durum söz konusu değil. Bitcoin arzı üzerinden manevralar yapmak da… Herkes bu yeni para birimini destekleyecek çözümler peşinde. Saklama (Depolama), piyasadaki sanal olmayan para birimleri ile değiş tokuş, Bitcoin’e dayalı finansal enstrümanlar ve daha neler, neler…

Bu işte bir “Bitcoin Yeniği” mi var?

Tüm bunlar iyi güzel ama soru işaretleri de azımsanmayacak düzeyde. İşte CFO’lar da bu soru işaretlerine takılıyor. Bunların başında değer dalgalanmaları geliyor. Zaten dolaşımdaki para birimlerinden kaynaklı kur dalgalanmaları yüzünden sıkıntı yaşayan CFO’lar, onların sanal kuzenleri Bitcoin’den de darbe yemek istemiyorlar. 2013 yılı başında değeri 15 Doların altındayken; yıl sonu neredeyse 1.000 Doları zorlamış ise, bu pek de standart bir durum diyemeyiz. Üstelik diğer piyasa kıymetlerindeki dalgalanmalarla Bitcoin fiyatları arasında herhangi bir bağlantı da saptanabilmiş değil. Hepimiz biliyoruz ki; eğer bir yerde keskin iniş çıkışlar varsa, işte orada spekülasyona açık bir zemin de var demektir. İkincisi, düzenleyici ve denetleyici mekanizma konusundaki belirsizlik. Bir finansçı ile regülatör arasındaki ilişki biraz karmaşıktır. Bakmayın siz CFO’ların zaman zaman yakındıklarına. Aslında tüm düzenlemelerin genel itibariyle ekonominin, düzgün çalışan şirketlerin ve de gerçek profesyonellerin menfaatine olduğunu onlar da gayet farkındalar. O halde Bitcoin ve diğer sanal para birimleri özelinde yasal bir düzenleme görmeyince, insanlar da doğal olarak “Hükümetler bu konuya şüphe ile yaklaşıyorlar; bunu desteklemiyorlar” gibi düşüncelere kapılıyorlar. Ne zaman ki hükümetler nezdinde bir sahiplenme; bir irade ve yönlendirme ortaya çıkar; işte o zaman başta ödemeler olmak üzere, Bitcoin ekonomi piyasalarında kendine gerçek bir yer bulur. CFO’lar için de daha kolay kabul gören bir araç olarak konumu değişir. Burada dikkat edilmesi gereken bir nokta; farklı hükümetlerin Bitcoin’e farklı şekillerde yaklaşmaları durumunda (ki şu an itibariyle durum böyle) ileride gerçek uluslararası ve sınırlar ötesi kimliğe nasıl ulaşılabileceği. Herhalde bunu düşünmek için henüz biraz erken.

Soru Bombardımanı…

Kimileri tüm bu sahipsizliği bir avantaj olarak görürken; kimileri de doğal olarak sorguluyor. Madencileri bağlayan bir sözleşme, hukuksal yükümlülük var mı? Bitcoin ile ilgili çıkabilecek bir ihtilafı çözecek bir mahkeme var mı? Sistemin genelini denetleyen birileri var mı? Sigortalanmak, kendimizi güvenceye almak nasıl mümkün olabilir? Yarın öbür gün buradan oluşacak kazançlar vergilendirilir mi? Her şeyi geçelim; acaba bir Bitcoin işlemini nasıl muhasebeleştiririz? UFRS’de yeri nedir? Mali tablolara nasıl yansır? İşiniz şayet parayı yönetmek ise, bu sorular kendiliğinden peşi sıra aklınıza geliyor. Şirketlerin hazine fonksiyonları sanal para birimleri ile kurumları arasına mesafe koyuyor.

Diğer yandan; evet, belli bir kullanıcı kitlesi oluştu ama şu anda öyle hızla yaygınlaşan, farklı sektörlerde kabul gören bir durum da söz konusu değil. Mesela en can alıcı sektörlerden biri olan perakendeyi ele alalım. Bitcoin perakendeciler tarafından ne derece benimsenmiş durumda? Son derece sınırlı… İşlem hacminin düşüklüğü de finans profesyonellerinin eksi verdiği alanlardan… Ve tabii ki her ne kadar bu sistemin güvenliği olduğu söyleniyor olsa da; halen açık bir sisteme ve içerisindeki algoritmalara şüpheyle bakanların sayısı da az değil. Zaten mesleki genlerinde temkinliliği barındıran CFO’lar için artık durumu siz düşünün. İşlem hızı, kullanım kolaylığı gibi genel olarak eleştiri alan alanlar da söz konusu.

Ve Bitcoin ile ilgili en ilginç sayılabilecek ayrıntı ile yazımı noktalayayım: Şu anda Bitcoin’in kim ya da kimler tarafından icat edildiği tam olarak aydınlanmamış bir konu…

Değerli Okurlar,

İstatistiklere göre Türkiye’de 2013’te iflas eden şirket sayısı 17.000 civarındaydı. Bu da bir önceki seneye göre %8 artış anlamına geliyordu. 2014 ile ilgili tahminler ise, kurumdan kuruma değişiklik gösteriyordu. Daha iyimserler de vardı, daha kötümserler de. Hatta ikinci gruba göre bu sayı 19.000’i bile bulabilir. Eğer iflas eden adı sanı pek duyulmadık küçük bir firma ise, giderken yanında başkalarını da götürmüyorsa o zaman pek yankı bulmuyor bu iflaslar. Sonuçta geçmiş yıllara göre bu rakam yüksek… Zaten “İflas Erteleme Yasası” oldukça revaçta. Tabii bu noktada bu trendin nedenlerini iyi anlamalıyız.

İlk sebep “Büyümenin Yönetilememesi”. Plansız – programsız alınan yatırım kararları, fırsatla risk tartılmadan; fizibilite olmadan dolayısıyla öngörü eksikliği ile girilen işler şirketleri dibe çekebiliyor. Bunun da farklı sebepleri var. Öncelikle “büyüme finansmanı” nasıl yapılır, çoğu firma tam olarak bilmiyor. Kurumsallaşma düzeyi düşükse, bu açık daha da belirginleşiyor. Doğru borçlanma araç ve yöntemlerinin seçilmesi, döviz pozisyonları, nakit akışı ve net işletme sermayesinin yönetilmesi, şişen stok seviyeleri, bütçe disiplini, finansal risklerin yönetilmesi gibi kavramlara uzaklar. Ticaret ve operasyon önden koşuyor. Ancak altyapı buna ayak uyduramıyor. Aşırı borçlanma, bunu yaparken de oluşan açık pozisyonlar mali tablolarda adeta birer kara delik. Türk özel sektörü için bu konuda kalkan kırmızı bayrak epeydir semalarda dalgalanıyor. Ama mesele sadece finansal dersek, büyük bir yanılgıya düşeriz çünkü belki daha da kritik olan konu özellikle KOBİ’lerde ve aile şirketlerinde yönetilemeyecek kadar büyük ve kapsamlı işlere çok hızlı bir şekilde soyunulması. Ortada mali açıdan sorun yokken bile, kötü yönetim nedeniyle bir çuval incir berbat olabiliyor. Zaten finansman yükünün altından kalkamayan bir firma, operasyonel karlılığı da sağlayamıyorsa geçmiş olsun… Bir süre sonra kredi muslukları da kesilir. Derken varlık satışları takip eder. Sonrasını biliyorsunuz… Girişimcilik güzel şey. Ekonominin dinamosu… Ama sağlam adımlarla da büyüyebilirsiniz. Dönemsel büyük başarıların, her sene ve her koşulda aynı şekilde hatta artarak devam edeceğine dair beklenti, gerçekçi değil. Dünyanın hiçbir yerinde, hiçbir sektörde…

Değer zincirinde halkalar kopmaya başlarsa…

İkinci sebep, müşterilerimizin iflas etmesi. Sonuçta ticari hayatta alıcının varlık sebebi satıcı. Bilhassa tek veya az sayıda alıcınız varsa, burada konsantrasyon riski devreye giriyor. Sizin işinizi ne kadar iyi yaptığınız kadar, müşterinizin başarısı da kritik. Örnek vermek gerekirse, yakın zamanda yaşanan bir Avrupa’lı moda perakendecisi vakası var. Ülkemizde global hazır giyim markaları için ciddi bir üretim yapılıyor. İşte o şirket de bu markalardan bir tanesi ve çok yakın zamanda iflas etti. Üretim kapasitesinin büyük bir kısmını bu firmaya ayırmış şirketlerimizin için sıkıntı oluşabilir. Yurtdışı bağlantılı tüm operasyonlarda benzer riskler var. Üretim sektöründeki ihracat örneğinden sonra turizmden genel bir örnek verelim: Rusya, Almanya’dan sonra Türkiye’ye en çok turist gönderen ve çok yakın zamanda ilk sıraya yerleşecek ülkeydi. Ama önce Ukrayna ile yaşanan sorunlar, daha sonra petrol fiyatlarındaki yokuş aşağı seyir Rus ekonomisine ağır darbe indirdi. Ukrayna’dan da ciddi sayıda misafir ağırlıyorduk, şimdi ülkede kaos var. Ülkemizde sadece Rusya ve Ukrayna’dan ülkeden turist getiren acenteler var. Bir dolu turistik işletme zaten belli bir sezona yayılmış işlerini devam ettirebilmek adına çözüm üretmek zorunda. Örnekler çoğaltılabilir. Arap baharı sonrası bu coğrafyada iş yapan inşaat firmalarımız açısından içeride kalan hak edişleri gibi… Yani risk firma bazında olabildiği gibi; pekala ülke bazında da şirketlerimizi tehdit edebiliyor.

Uzun süreli sıkıntılar, zincirleme etkiye daha açık. Sadece yurtdışı olarak da düşünmeyelim. Müşterilerdeki sorunlar bize yansıdıktan sonra, aynı şekilde bizdeki sorunlar da tedarikçilerimize yansıyabilir. “Kırılgan bir değer zinciri” içerisinde iş yapıyor olabiliriz. Bu durumda kritik soru şu: “Sistem ne kadar sağlıklı?” Mesela bayiler sistem sağlığı gündeme geldiğinde olağan şüpheliler olarak karşımıza çıkarlar. Ya da nakit yönetmeyi tedarikçilerini oyalamak olarak algılayan çok sayıda firma mevcut olması sebebiyle oluşan tahsilat riskleri… Zor dönemden geçen ortaklık yaptığımız bir firma da olabilir. Müşterek olarak altına imza atılan taahhütlerde başımız bu nedenle ağrıyabilir.

Üçüncü sebep; döviz kurlarına ilaveten enerji, kıymetli maden, metal, gıda yani her türlü doğal kaynak ve emtia fiyatlarında artışlar ve ani – keskin dalgalanmalar. Dünya piyasalarında soyadan palmiye yağına, bakırdan kurşuna fiyatlar epey arttı. Bu artışlar hep kümülatif enflasyon oranının üzerinde kaldı. “Türk iflas tarihi”ni yakından takip edenler çok iyi bilirler ki, firmalarımız kimseden dövizden çektikleri kadar çekmemişlerdir. Son yirmi senede 1994, 2001, 2008 başta olmak üzere unutamadığımız seneler var. Hem öyle yalnızca kriz dönemlerinde yaşanmıyor bu senaryolar. Türk Lirasının başta Dolar ve Euro olmak üzere yabancı para birimleri karşısındaki değerinin yanı sıra; parite de önem taşıyor. Birçok firmamızda alımlar ağırlıklı Dolar, satışlar Euro. İşçilik ve diğer giderler de Türk Lirası. Krediler de bazen birden fazla para biriminden. Böyle olunca kur riskini yönetmek bir sanat adeta. Tüm bunlara ek olarak psikolojik faktörü de unutmamak gerekiyor. Malum, kötü haber çabuk yayılır. Durum olduğundan bile daha kötü algılanabilir. Bu bile kendi başına iflas sürecini hızlandırabilir, hatta tetikleyebilir.

Öyleyse CFO’lar bu durumda ne yapmalılar? Risk algısıyla paniğe kapılarak, her şeye “dur” demeden şirketlerini nasıl güvence altına alabilirler? Aklıma ilk gelenler:

• Şirketin mali performansına yönelik Üst Yönetimin ve hissedarların düzenli ve proaktif şekilde bilgilendirilmesi
• Etkin finansal risk yönetimi: Alacak sigortası, ihracat sigortası, teminat almak, türev araçları vb.
• Bütçe disiplininin şirkette benimsenip ve uygulanmasının sağlanması
• İç Denetim bölümü ve bağımsız denetçilerle işbirliği
• İşletme sermayesi, karlılık ve maliyet yönetimi, fiyatlandırma gibi alanlarda diğer birimlerle işbirliği
• Sağlam bir finansal kontrol uygulaması, detaylı gider analizleri
• Yatırım geri dönüşlerinin takibi ve değerlendirilmesi
• Taahhüt ve borçların sürekli mercek altında tutulması, ek borçlanma kapasitelerinin sağlıklı değerlendirilmesi
• Firmanın “mali itibarının” dışarıda dikkatli bir şekilde temsil edilmesi
• Fizibilite, senaryo bazlı finansal analizler, ülke risk analizi gibi araçlardan faydalanma
• “Eko Sistem Sağlığı”nın düzenli olarak takip edilmesi, bu konuda güçlü bir istihbarat
• Kurumsal Yönetim, Kurumsallaşma, Sürdürülebilirlik bakış açıları ile hareket edilmesi
• Küresel ve yerel ölçekte ekonominin, piyasaların genel gidişatı ile ilgili yüksek bilgi ve farkındalık sağlanması
• Finansal riskler halkında şirket yönetimi ve çalışanlarının bilgilendirilmesi
• Hukuksal konular ve bilanço dışı kalemler ile ilgili bilgi sahibi olunması; olası etkileri ile ilgili analizler yapılması
• Vergi otoriteleri ile ihtilaf yaratacak hata, ihmal ve davranışların önüne geçilmesi

Gördüğünüz gibi CFO’lara bu konuda çok kritik bir rol düşüyor. Ama bu rolleri oynamalarında kendilerine her zaman yeteri kadar fırsat tanınmıyor. Gene de yukarıdaki aksiyonları alabilen bir CFO’nuz varsa, şanslısınız ve nispeten güvendesiniz…

Eşi benzeri görülmemiş bir ekonomik krize karşı mücadele veren bir dünyada; CFO’lar için herşeyi daha da zor kılacak ne olabilir diye sorulsa belki de çoğumuzun aklına global bir salgın gelmezdi bile. Oysa şu anda hükümetlerin açıkladığı kurtarma paketlerinin; para otoritelerinin yaptığı faiz indirimlerinin çözemeyeceği bir tehditle karşı karşıyayız: Popüler ismi ile “Domuz Gribi” ve Dünya Sağlık Örgütü’nün (WHO) verdiği resmi isim ile “A(H1N1)”… Dünya Bankası; her dört şirketten üçünün böylesine bir tehdit karşısında hiç de hazırlıklı olmadığını belirtiyor.

Peki bir salgın hastalık CFO’ları neden etkilesin? İnsandan mali tablolara geçen bir virüsten mi bahsediyoruz? Cevap kesinlikle “Evet”. Aslında her büyük salgında ekonomiler, şirketler, dolayısıyla CFO’lar büyük finansal risklere maruz kalmaktalar. Salgının yaratacağı finansal ve ekonomik bedel; birebir ne kadar yaygın ve tehlikeli olduğu ile ilgili. Yakın geçmişte bir çok kez bu teste tabi tutulduk. Deli Dana, Kuş Gribi, SARS kolayca anımsanabilecek örnekler. SARS sınırlı sayıda ülkede etkili olmuş; bu ülkeler arasında uzakdoğuda yer alanlar ve Kanada ön plana çıkmıştı. SARS’ın ekonomik boyutları dikkate değer olmakla birlikte; çok da uzun soluklu değildi. Kuş Gribi ise hepimizin hatırlayacağı gibi uzakdoğu ile birlikte ne yazık ki Türkiye’yi oldukça etkilemişti. En çok zarar gören sektör ise turizm idi. Şu anda Meksika turizm sektörü neredeyse tamamen durmuş durumda. Örneğin Meksika’da bir oteller zincirinin ya da tur operatörünün CFO’su olduğunuzu düşünün. Ne kadar süreceği ve ne düzeyde etki yaratacağı belli olmayan bir ortamda şirketinizin finansal pozisyonunu yönetmek de oldukça zor olmalı.

Mevcut tabloya bakıldığında global ölçekte turizm ile birlikte salgından ciddi boyutta etkilenen sektörler arasında akla ilk gelenler hava taşımacılığı; gıda ve besicilik (özellikle domuz ürünleri); havalimanı işletmeciliği; tarım; hatta perakendecilik ve ilgili tüm değer zinciri. Bunlara paralel olarak kredi kartı kullanımı ve harcamalarında da düşüş öngörebiliriz. Halka açık alanlarda gerçekleşen reklam faaliyetlerinin televizyonlara kayması gibi mecralar değişebilir. İnsanlar kamuya açık mekanlardan uzak durmayı tercih eder ve iç talep daralması ile karşı karşıya kalınırsa; bütün sektörleri çarpan etkisi ile yaralayacak bir etkiden bahsetmekteyiz. Ayrıca para piyasalarındaki dalgalanmalar; bilhassa borsalardaki düşüşler ve döviz kurlarındaki hareketlilik nedeniyle bazı ülkelerdeki finans kuruluşları, aracı kurumlar ve yatırımcılar da riskten paylarına düşeni almaktalar. Doğal olarak salgının yaygın olduğu ülkeler ve söz konusu ülkeler ile yoğun ticaret hacmi olan ülkelerde de özellikle enerji ve offshore hizmetleri dışarıda tuttuğumuzda geriye kalan mal ticareti olumsuz yönde etkilenecek; bu bazen gayrı-resmi; bazen de ambargolar altında gerçekleşecek; dolayısıyla ithalat ve ihracatla uğraşan şirketlerin CEO ve CFO’ları da planlarını gözden geçirmek zorunda kalacaklar. Salgından etkilenen ülkeler; gayrısafi milli hasılalarında önemli kayıplarla karşılaşabilirler. Hastalık nedeniyle işe gidememe gibi durumlar da önemli salgınlarda iş gücü kaybına neden olup ülke ekonomilerini etkilemekte. Bunlara rağmen bazı sektörlerde CFO olmak; böyle zamanlarda farklı bir resim ile de karşılaşmanız anlamına gelebilir. Örneğin ilaç ve sağlık endüstrilerinde satışlar ve karlılık olumlu yönde gelişebilir. İlaç üreticisi firmaların hisse senetleri değer kazanabilir. Özellikle önleyici ürünler (aşı vb); bağışıklık sistemini güçlendirici ve tedaviye yönelik ilaçları piyasaya sunmayı başaran firmalar için bu durum geçerli olacaktır. Bu tür gelişmeler sonucu; sadece bireylerin değil; hükümetlerin, devletlerin de önemli müşteriler olduğunu unutmamak gerekiyor. Eczaneler, hastaneler, hatta veterinerler ile temizlik ve dezenfektan / hijyen ürünleri üreticileri için de benzer eğilimler söz konusu olabilir. Bilgisayar, iletişim ekipmanı ve telekomünikasyon alanında faaliyet gösteren firmaların satışlarında artışlar gerçekleşebilir; zira seyahat ve yüz yüze iletişimin yerini uzaktan iletişim aldığında bu tür ihtiyaçlar ön plana çıkacaktır. Risk konusunda danışmanlık ve hizmet veren firmaların ön plana çıkacağı bir dönem olmasını bekleyebiliriz. Böyle zamanlarda hiç umulmadık ürünlere talep artışı gündeme gelebiliyor: Vücut ısısını tespit eden termal cihazların üretimini, ticaretini yapan firmaları buna belki de ilginç bir örnek olarak vermek yanlış olmaz.

CFO’lar açısından mali tablolara baktığımızda gelirlerdeki muhtemel düşüşlerin ötesini düşündüğümüzde; seyahat; toplantı; kongre ve diğer etkinlik giderlerinin azalacağını öngörebiliriz. Ayrıca “evden çalışma” yaklaşımı ile genel ve idari giderler bir miktar azalabilir. Buna karşılık; iletişim giderlerinin artması söz konusu olacaktır. Çoğu şirket; kurumsal tedbir paketleri çerçevesinde birçok riskli ülkeye seyahati halihazırda yasaklamış durumda. Sağlık (örneğin check-up; aşı vb.) ve sigorta giderleri gibi kalemlerde ve de doğal olarak temizlik malzemeleri giderlerinde de artış bekleyebiliriz. Bazı şirketlerin ellerindeki stokların değer kaybına uğraması sonucunda değer düşüklüğü ve karşılık giderleri artış gösterebilir. Ayrıca kurlardaki dalgalanmalar nedeniyle kur kayıp/kazançlarına da hazırlıklı olmak gerekiyor. Doğal olarak bu söylemlerin her biri birer senaryo; birer tahmin. Bir bölümü kısmen gerçekleşmiş olsa da; etkileri bu aşamada sınırlı kalmış durumda.

Şu anda bu salgının sonuçlarının nereye varacağı hakkında kesin bir fikir üretmek mümkün değil. Ama Mayıs ortası itibariyle 40’dan fazla ülkede; binlerce kişi bu hastalığa yakalanmış durumda. Bu yazı ile böyle bir olumsuz gelişmenin ekonomik etkilerine değinmeye çalıştık. Kuşkusuz; hiçbir finansal birimin ölçemeyeceği bir değer var: O da insan sağlığı ve hayatı… Umarız “…olabilir, gerçekleşebilir, mümkündür” gibi ifadelerle yukarıda değinmiş olduğumuz ihtimallerin hiçbiri gerçekleşmez ve insanlık bu salgını da daha fazla kayıp olmadan atlatır.

Kurum içinde finans fonksiyonunun üstlendiği oldukça geniş bir yelpazeye yayılan sorumluluk alanı sebebi ile; finans bünyesinde üstlenilen roller de heterojen bir yapıya sahip. İşte tam da bu noktada CFO’nun finans fonksiyonunun misyonunu karşılayacak yetkinlik ve profildeki kaynakların bulunması, eğitilmesi ve kurum içinde devamlılıklarının sağlanması konusunda karşılaştığı zorluklar ön plana çıkıyor. Zorlukların en başında kaynakların yetkinliği gelmekte. Çoğu şirkette mali işler birimlerindeki mevcut yetkinlik düzeyinin şirketin ihtiyaçlarını karşılamadığına tanık olmaktayız. Bunun en önemli sebebi “geleneksel finans”tan “stratejik finans”a geçiş ve bu dönüşümü destekleyecek nicelik ve nitelikteki kaynaktan yoksun oluşumuz. Mali işler fonksiyonundan iç ve dış müşterilerin beklentileri geride bıraktığımız son on senede köklü bir değişim geçirdi. Artık mali işler fonksiyonu “Katalizör, Stratejist, Bekçi ve Operatör” gibi dört farklı şapkayı aynı anda takan çok amaçlı, çok yönlü bir fonksiyon. Katalizör olarak uygulamaya odaklanılıyor ve hedeflerin hayata geçmesini kolaylaştırılıyor. Bekçi olarak ise finans fonksiyonu kontrol işlevini yerine getiriyor şirketin varlıklarını koruyor. Üçüncü şapka olan Operatör rolünü üstlendiğinde; mali işlerin misyonu verimlilik konusunda çözümler geliştirmek. Son işlev ise Stratejist olarak ortaya çıkıyor. Burada da Mali İşler şirketin gideceği yönün belirlenmesi sürecine katılıyor ve şirket performansını ön plana çıkartıyor.

Peki bu dört şapkayı birden takan bir finans fonksiyonunu var olduğu şirketlerde neler yapıyoruz? Mali işlerin geleneksel görevleri varlığını sürdürüyor ancak bakış açısı; iş yapış şekilleri ve yapılan işin kapsamı önemli ölçüde değişime uğramış durumda: Vergi beyannamesinin hazırlanmasının ötesinde; vergi planlamasından ve optimizasyonundan bahsediyoruz. Gider aktarımının ötesinde; transfer fiyatlandırmasını ele alıyoruz. Standart mali tablo yaklaşımından farklı olarak EVA; FVAÖK (EBITDA); RAROC; işletme sermayesi yaklaşımlarını uyguluyoruz. Sadece nakdi değil; riski de yönetiyoruz. VUK dilinden konuşmakla kalmayıp; UFRS dilinde de kendimizi ifade ediyoruz. Masaüstü uygulamalardan uzaklaşıp; ERP ve İş Zekası uygulamalarından faydalanıyor; otomasyonu sağlıyoruz. Nakit bazlı yerine tahakkuk bazlı muhasebe uygulamalarını benimsiyoruz. Yepyeni regülasyonlarla hayatımızı devam ettiriyoruz. Bütçe sürecinin değil; strajik planlama sürecinin bir parçası olarak hareket ediyoruz. Bazı süreç ve görevlerin yerine getirilmesinde; dış kaynak (outsourcing) seçeneğinden de faydalanıyoruz. Yönetime ve diğer departmanlara verdiğimiz hizmetin kalitesi; adı konulmuş ve tariflenmiş metriklerle takip edilip değerlendiriliyor. Kendi içimize kapanmayıp; kıyaslama (benchmarking) araçlarından daha fazla yararlanıyoruz. Çalışanlarımızı mevzuat odaklı eğitimlerin yanı sıra; iletişim ve yönetsel becerileri hedefleyen eğitimlere de yolluyoruz. Kayıt girişinden ziyade; sonuçların analizine; verileri temizlemekten ziyade doğru şekilde oluşturup; karar destek sürecini besleyecek şekilde oluşturmaya öncelik veriyoruz. Ama bunları hakkını vererek bırakın gerçekleştirmek; gerçekleştirmeyi hedeflemek bile önemli planlama ve aksiyon adımları gerektiriyor.

2005 yılında Corporate Executive Board tarafından gerçekleştirilen “Cultivating Finance Leadership,” isimli kapsamlı bir anket de; bu değişimin mali işler insan kaynağı profiline yansımasını çarpıcı bir biçimde ortaya koymakta. 2003 yılında CFO’lara mali işler birimlerinde çalışanların hangi yetkinlik kümesinde yoğunlaşmış olduğu sorulduğunda %83 gibi bir hayli yüksek bir oranda “muhasebe ve denetim” yanıtı verilmiş. Bunu %9 ile “uluslararası iş tecrübesi” ve %4’erlik paylarla “istatik ve modelleme” ile “proje yönetimi” takip ediyor. Aynı soru 2008 yılına gelindiğinde optimal yapının nasıl olması gerektiği şeklinde sorulduğunda ise oldukça farklı yanıtlar alınmış: “muhasebe ve denetim”’in payı %21’e kadar iniyor ve yerine ilk sırada %38’lik ile “liderlik” geçmiş. Mevzuat bilgisinin bu derece ön planda olduğu bir alanda bu tür bir yetkinliğin birinci sıraya yerleşmesi dikkatle üzerinde durulması gereken bir konu. Üçüncü sırada ise %4’den %17’ye fırlayan “istatik ve modelleme” yer alıyor. Burada da stratejik finansın önem kazanmasının doğal sonucu göze çarpıyor. Bu isterleri; sırasıyla “derin sektör bilgisi” (%8) ve her biri %4’lik paylarla “uluslararası iş tecrübesi”; “uzmanlaşmış finans becerileri”; “mali işler sistemlerinde uzmanlık” ve “iş süreçleri bilgisi” takip ediyor.

Görüldüğü üzere daha homojen bir yetkinlik kümesinden; çok daha çeşitlilik arz eden bir kümeye geçiş; 5 sene gibi fazla uzun sayılmayacak bir dönemde gerçekleşmiş. Ancak 2003 için verilen cevaplar mevcut durumu; 2008 için verilenler ise optimal yapıyı sorguladığı için aradaki önemli fark masaya yatırılmalı. Zira bu farkın bedelini hem şirketler; hem çalışanlar ödüyor.

Örneğin “İşe uygun kaynak” yerine “Kaynağa uygun iş” formülüne kayılması ve çözüm olarak uygulamaya alınan bu tür uygulamaların; zaman içerisinde kendi başlarına birer sorun haline gelmesi sıkça rastlanılan bir durum. Yapabilen; becerebilen kişiler gittikçe daha fazla sorumluluk almakta; iş yükü dağılımı dengesi ve uzmanlaşmada önemli problemler yaşanmaktadır. Kimsenin gerçek anlamda ve planlı bir yapıda yedeği olmadığı için yetkinlik seviyesi daha üst olan çalışanlar adeta işin içine gömülüp kalıyorlar. İşten uzak kalmaları veya ayrılmaları durumunda ciddi sıkıntılar baş gösteriyor. Yetkinlik seviyesi istenilen düzeyde kaynakların sayısı ise az ve ayrıca talep edilen paketlerin yüksekliği nedeniyle de çoğu zaman işe alımlar bütçe sınırlarına takılıp kalıyor. Her ne kadar mali işler fonksiyonundaki iş tanımı daha da renkli hale gelse de; söz konusu işler sınırlı sayıda kişide odaklanıyor. Bu kişiler iş yükünün ağırlığından şikayet ederken; diğer kişiler de yaptıkları işlerin tekdüzeliğinden ve kendilerini geliştirememekten şikayet ediyorlar. Sonuçta iş tatmini ve moral düzeyinin düşük olduğu departmanlar olarak varlıklarını sürdürüyorlar. Mali işler mesleki cazibesini kaybettikçe aranılan nitelikteki kaynaklara ilişkin piyasadaki arz; mevcut talebi karşılamayacak seviyede kalıyor.

Eğitim, zihinzel formasyon, teknolojiye yatkınlık ve geçmiş deneyimleri açısından geleneksel ekolden gelen mali işlerciler; stratejik finansa adapte olmakta zorluk çekiyorlar. Artık diğer departmanlar ile çok daha iç içe çalışan; karar verme mekanizmasının ayrılmaz bir parçası olarak hareket eden; şirketin faaliyetlerini operasyonel birimler kadar kavramış ve benimsemiş finans fonksiyonları revaçta. Böyle bir ortamda; kuşkusuz iletişim becerileri ve yönetsel melekeler de hassasiyet kazanıyor. Elbetteki beklentiler karşılıklı. Şirketlerin beklentileri modern mali işler felsefesine uygun yapıda çalışanlara sahip olmak iken; çalışanlar da önlerinde açık bir kariyer yolu; kendilerini geliştirebilecekleri dinamik bir iş ortamı ve kurum içerisinde daha değerli hissetmelerini sağlayacak bir maddi ve manevi ortam bekliyorlar. İlk senelerde fazla sıkıntı yaşanmamasına rağmen; 2-3. senelerden sonra “ben ne olacağım?; bu şirkette geleceğim nedir” soruları; yöneticilere sıkça yöneltiliyor. Bazı çalışanlar ise; yaptıkların işin katma değerini sorguluyorlar. Bu da finans gibi destek fonksiyonlarında sıkça karşılaşılan bir durum. Tüm bu zorlukların üstesinden gelinmede uygulanabilecek yöntemler ana hatları ile şunlar: Öncelikle finans fonksiyonunun üstlendiği kritik rolün ve misyonun; departmanın vizyonunun çalışanlar ile paylaşılması; finans fonksiyonunda çalışanların farklı özellikteki kişiler arasından seçilerek oluşturulması (tecrübelinin yanında genç ve dinamikler; detay odaklı çalışanların yanında analtik şekilde bakanlar; işletme/ekonomi eğitimi almışların yanında mühendislik eğitimi almışlar; şirkette kariyerine başlamış kişilerin yanında yeni transferler vb.) departman içerisindeki yeteneklerin belirlenmesi; yetiştirilmesi ve elde tutulmasına yönelik bir vizyon ve plan geliştirilmesi; tüm mali işler çalışanları için kariyer yollarının; görev ve sorumlulukların netleştirilmesi, dokümante edilmesi ve duyurulması; departman içi rotasyon ve yedekleme stratejilerinin belirlenmesi; stratejik finans misyonuna uygun çağdaş eğitim programlarının oluşturulması; sadece genel değil; yeri geldiğinde kişiye ve role özel eğitimlerin de planlanması; seminerler; CMA, MBA gibi sertifikasyon ve eğitim fırsatlarının desteklenmesi; kurum ve departman hedef ve performansı ile örtüşen kişisel hedeflerin belirlenmesi; duyurulması ve takibi; şirket içi projelere ve diğer departmanlar ile yürütülen çalışamalara aktif katılımın sağlanması; departman içerisindeki iletişim ve bilgi aktarımının formal kurallarla da desteklenmesi ve kuşkusuz tüm bu aksiyonlar planlanıp hayata geçirilirken insan kaynakları departmanı ve şirket yönetimi ile birlikte hareket edilmesi.

Bu zorluklar ve değişim sadece ülkemizde değil; dünyanın her yerinde yaşanıyor. Ancak şirketler bir an önce bu alandaki tedbirlerini almalılar çünkü finansın kurum içerisinde üstlendiği misyon hiçbir zaman olmadığı kadar önemli ve doğru kaynakların yokluğunda tahmin bile edilemeyecek etkilere maruz kalınabilir.

Yayınlandığı Yer: BLOOMBERG HABERTÜRK

Bayram gitti, izinler bitti; yazın sonuna geldik. Eylül, malum birçok şirkette bütçe telaşının başladığı dönem.Bu süreçte Mali İşlerin kurumlarda oynadığı önemli rol de dikkate alınırsa, CFO’lar ve ekipleri için yoğun mesai dönemleri başlıyor.

İşin tuhafı, aslında çok az kısmına yön verebildiğimiz bir bütünün ana sahibi olmanız. Satış ve tedarik koşulları, talep tahmini, pazarlama harcamaları, operasyonel verimlilik, yatırımlar, iş gücü planlama vs. başka birimlerin uhdesinde olan konular. Kur, faiz, emtia fiyatları başta olmak üzere makroekonomik iklim tamamen kontrolünüz dışında. Peki, iyi bir CFO bütçe sürecine nasıl bir katkı sağlar?

Sanatınızı konuşturun. Makroekonomik göstergelerin kontrolünüz altında olmaması demek, bunlarla ilgili sağlıklı tahminler geliştirmeyeceğiniz anlamına gelmez. İyi bir CFO piyasaları okur, ayrıca doğru ve güvenilir kaynaklardan da bilgi edinir. Coğrafya, sektör, şirket özeline inmeden önce global ekonominin şifrelerini irdeler. Mesela 2009’daki dipten sonra, son 3 yılda dünya ekonomisi ortalama yüzde kaç büyüdü? 2014 için tahmin kaç? Bu soruları yanıtlayabilmelisiniz. (Bu arada her ikisi için de yanıt %4) Üstelik burada sağlayacağınız girdiler, başta finansal gelir ve giderler ve nakit projeksiyonları olmak üzere; sorumluluğu sizde olan kalemleri de besleyecek, unutmayın.

Katalizör olun, günah keçisi değil. Bu öyle bir süreç ki, az ya da çok neredeyse her departman bir şekilde işin içerisine giriyor. Bazen kendi aralarında fikir ayrılıkları yaşıyorlar. Bir de hedefi verenler ile onu tutturmaya çalışanlar var. Burada da inanılmaz bir pazarlık söz konusu. İşi toparlama ihalesi Mali İşlere kaldığı için bir anda kendinizi çapraz ateşin ortasında bulabilirsiniz. Taraf olmayın. Verilerle konuşun ve unutmayın ki x ya da y biriminin bakış açısına yakın durmak zorunda değilsiniz. Siz finans bakış açısını katın. Kendi uzmanlık ve sorumluluk sınırlarınız içinde, ama işin gerçeklerini de dikkate alarak hareket edin.

Sorgulayın, sorgulatın. Öncelikle şirketlerde her bütçe dönemi, birçok konu silbaştan ele alınıyor. Bir önceki sene hangi hedeflerde sapma oldu, bunun ne kadarı şirketin performansı, ne kadarı dış faktörlerle ilgiliydi ve bunların da öncesinde, en baştan hedefler ve varsayımlar doğru kurgulanmış mıydı diye pek sorulmuyor. Oysa iyi bir egzersiz, geçmişten çıkarılacak derslerle başlar. Bu dersler hem kuruma zaman kazandırır, hem de daha sağlıklı projeksiyonların güvencesi olur. Buna uygun zemini de, Mali İşlerin sunacağı kaliteli raporlar sağlar.

Senaryo ve simülasyon kültürünü yerleştirin. Bir finansçı daima senaryo bazlı düşünür ve hareket eder. Tek bir senaryoya uygun girdileri bile oluşturmakta zorlanan operasyonel ve ticari birimlerin, bir de bunlar kısmen de olsa çoklandığında keyiflerinin kaçacağı aşikardır. Tabii bumerang etkisi ile bunun size de daha fazla iş olarak döneceğini söylemeye bile gerek yok. Ama dört iklimde yaşayıp şemsiyesiz kalınca, unutmayın ki herkes ıslanacak. Burada bu yapıyı kurmak ve yaymak size düşüyor.

Profesyonel gibi yaşayın, patron gibi düşünün. Satış ciroya, pazarlama pazar payına, hissedar kara, geleneksel bir mali işler birimi de ağırlıklı olarak nakde bakar. Siz biraz daha CEO, hatta patron penceresinden bakmalısınız. Bu da “Kurum Değeri”ni ön plana çıkarıyor. Hedefler koyulurken, İş Planları, Bütçeler oluşturulurken; hep kurum değerine nasıl katkı sağlanacak; bu değer finansal açıdan nasıl ölçülür ve takip edilir diye bakmak, modeli de bu şekilde oluşturmak gerekiyor. Bu yaklaşıma da “Değer Bazlı Bütçeleme” diyoruz.

Bütçeyi kurumda doğru şekilde konumlandırın. Bütçe aslında hem entegre performans yönetiminin önemli bir parçası, hem de vazgeçilmez bir disiplin aracı. İşin zor kısmı şu ki; aksaklıkları tespit eden ve paylaşan birim Mali İşler oluyor. Ama unutmayın ki primlerin aktığı muslukları da siz kontrol ediyorsunuz. Birçok şirket yapmış olmak için bütçe yapıyor. Gerçekte bütçeden nasıl faydalanacağını bilemiyor, bütçenin strateji ile ilişkisinin izini kaybediyor. Bütçe ile Yönetim Raporlaması süreçleri arasındaki sinerjiyi sağlamak, UFRS bazlı bir tabanı oturtmak, kayar tahminleme gibi dinamik işleyişleri benimsetmek, kurumda ortak bir dil oluşturmak adına Mali İşler olarak yapabileceğiniz çok fazla şey var.

2014 yılı bütçe döneminin hepiniz için keyifli ve verimli geçmesi dilekleriyle…