Archive | October, 2017

2010 Dünya Kupası’na Çok Az Kaldı!

27 Oct

Değerli Okuyucular,

2006 Dünya Kupası’nın izleri henüz hafızalarımızdan silinmemiş olabilir ama 2010 yılında Güney Afrika Cumhuriyeti’nde yapılacak kupanın hazırlıkları şimdiden başladı bile. İzleyiciler için bir spor şöleni niteliğindeki bu büyük organizasyon; düzenleyen ülke için ise çok daha büyük bir önem taşıyor. Büyük uğraşlar sonucunda organizasyonu kazanılan böylesine prestijli bir turnuva ile ilgili gerçek çaba Güney Afrika için daha yeni başlamakta dersek yanılmış olmayız. Öncelikle 76 senelik bir maziyi geride bırakan Dünya Kupası’nın ilk kez Afrika kıtasında düzenleniyor olması konuya farklı bir boyut katıyor. Hatta bu konuda küresel anlamda da ciddi bir destek söz konusu; öyle ki, geçtiğimiz yıl Avrupa Komisyonu ve FIFA güçlerini birleştirmeye karar verip futbolu Afrika, Karayipler ve Pasifik Ülkelerinde gelişmeyi tetikleyici kuvvet olarak konumlandırmaya ilişkin bir memorandum imzaladılar. 1 Aslında Güney Afrika futbol kültürü şaşırtıcı derecede köklü bir geçmişine sahip: 1904 yılında 7 Avrupa ülkesi tarafından temelleri atılan FIFA’ya Avrupa kıtası dışından (hatta bir çok Avrupa ülkesinden önce) ilk üye olan ülke Güney Afrika Cumhuriyeti. Ülkenin uluslararası futbol mazisinde enteresan bir yaprak da 1976 yılında ayrımcılık nedeni ile FIFA’dan ihraç edilip; 1992’de tekrar üyeliğe kabul edilmesi. 2010 yılının ise Güney Afrika için apayrı bir anlamı var; çünkü ülke sadece bu büyük organizasyona evsahibi yapmakla kalmayacak; FIFA üyesi olarak da 100. yılını kutluyor olacak. Peki böylesine önemli bir dönemece girerken Güney Afrika neler yapmalı?

 

Spor endüstrisindeki deneyimleri ışığında Deloitte’un yaptığı araştırmalara göre 2 organizatör ülkeler bu tür büyük turnuvaları birer mega proje şeklinde ele alıp “master plan”larını oluşturmalı ve hazırlık evresini en iyi şekilde değerlendirmeliler. Master plan kapsamında stratejilerini, vizyon ve amaçlarını önceden belirlemeli; iletişim, ihale ve kontrat yönetimi gibi kritik alanlarda metodoloji ve prosedürlerini oluşturmalı; hazırlayacakları proje planları kapsamında aktivite, kaynak, zaman planı ve bütçelerini şekillendirmeli ve kritik başarı faktörleri ile risk unsurlarını tanımlamalılar. Master Planlar; altyapı/lojistik, turnuva/etkinlik, pazarlama/medya, idari işler/insan kaynakları/bilgi teknolojileri/hukuk işleri, genel aktiviteler (proje yönetimi, bilgi transferi vb.) gibi tüm temel alanlar için oluşturulmalı. Her ne kadar turnuvaya hazırlık için 4 sene gibi uzun sayılabilecek bir süre olsa da; yapılacak işlerin de azımsanmayacak kadar fazla olduğu bir gerçek. Özellikle gelişmekte olan ülkeler için; spor ve konaklama tesislerini, altyapılarını ve ulaşım olanaklarını yenilemek, geliştirmek; hatta yeni tesisler inşa etmek en zorlu aşamayı oluşturmaktadır. Güvenlikten, kapasiteye FIFA’nın getirdiği standartlar bu alanda belirleyicidir. Buna göre stadlardaki izleyici kapasitesi 45.000 – 65.000 arasında olmalıdır.3 Tesis ve altyapı yatırımları kapsamında stadyumlar, antreman sahaları, oteller ve eğlence merkezleri, otoparklar, uluslararası basın merkezleri, yollar, havalimanları, tren, metro ve otobüs istasyonları, turist enformasyon merkezleri ön plana çıkmaktadır. Ayrıca temizlik, sağlık, güvenlik, yiyecek-içecek gibi tesis ve belediyecilik hizmetleri de planlama kapsamına alınmalıdır. Bu tür büyük yatırım harcamalarının dikkatli bir şekilde bütçelenmesi ve doğru yaklaşımlar ile finanse edilmesi gereklidir. Etkinlik boyunca operasyonel giderlerin de eklenmesi ile hatırı sayılır bir mali yük oluşmaktadır.

 

Ulaşım ve lojistik alanlarında salt yatırım yapmak yeterli değildir. Planlamadaki yetersizlikler memnuniyetsizliği beraberinde getirebilir. İşte bu nedenle bilhassa toplu ulaşım alanında her türlü senaryo dikkate alınmalı; gerek resmi yetkililer ve sporcular, gerekse yabancı misafirler ve ülke halkı için ciddi anlamda bir “Ulaştırma Planlaması” oluşturulmalıdır. Depolama, Lojistik, ve Malzeme Yönetimi için de aynı yaklaşım geçerli olmalıdır. Etkinlik Koordinasyonu ise başlı başına bir sanattır. Spor etkinlikleri, açılış ve kapanış seronomileri ve diğer etkinliklerin yönetimi, ziyaretçi hizmetlerinin planlanması, akreditasyon ve kayıt işlemlerinin organizasyonu, gönüllülerin eğitimi ve koordinasyonu ile kültürel programlara yönelik hazırlıklar ile güvenlik, genel personel ve yönetim hizmetlerinin tanımlanması başarılı bir etkinlik koordinasyonu için “olmazsa olmazlar” arasındadır.

 

Deloitte’a göre hazırlık aşamasında yatırım yapılması gereken kritik alanlardan biri de bilişim, internet ve iletişim çözümleridir. Oluşturulacak “Bilişim Stratejisi” doğrultusunda, teknolojik mimari ve entegrasyon, etkinlik yönetimi sistemleri ve diğer yazılımlar, donanım, ağyapısı (ses ve veri), kablolama, iletişim ağları ve imkanları (mobil ve sabit telefon hatları, faks, data hatları, internet, kablosuz erişim vb.) alanlarında yapılması gereken iyileştirme ve kapasite artırımları planlanmalı; dünya vitrinine çıkılacak böylesine bir etkinlikte, üstelik de teknoloji çağında; testler ve teknik provalar ile ileriye dönük olası sorun ve risklerin proaktif bir şekilde önlemleri alınmalıdır.

 

Kuşkusuz bunca gider kaleminden bahsedince insan doğal olarak kendi kendine bir ülkenin neden böyle bir maddi yük ve operasyonel zahmet altına gireceğini soruyor. Sonuçta böyle bir turnuvaya evsahipliği yapma arzusunun altında yatan temel unsur ülkenin kısa ve uzun vadede maddi kazanç sağlamasıdır. Hatta ülke imajı ve prestijine olan katkı bile dolaylı da olsa aynı amaca hizmet eder; öyle ki araştırmalara göre futboldaki başarı veya başarısızlık bir ülkenin ekonomisini ciddi boyutta etkileyebilmektedir. Örneğin Dünya Kupası’nı kazanan ülkeler yıllık ekonomik büyüme oranlarına %0,7 katkı sağlamakta iken; başarısız sonuçlar alan ülkelerde ekonomik krizler bile söz konusu olabildiği gözlemlenmiştir.4 Güney Afrika 2010 Dünya Kupası resmi websayfasında verilen bilgiye göre, bu organizasyon sayesinde ülkede 159.000 yeni iş imkanı yaratılması beklenmektedir. 5

 

“Pazarlama, Sponsorluk ve Basın” alanında yapılan faaliyetler gelir yaratıcı kalemlerdir. Bu aşamada yapılacak hazırlık ve planlama çalışmaları Sponsor Yönetimi, Pazarlama ve Reklam, Lisanslama, Telif Haklarının Korunması ve Yönetimi, Bilet ve Satış İşlemleri, Basın Faaliyetleri,Yapımcılık ve Ağırlamaya yönelik olmalıdır. Futbolun ne derece büyük bir endüstri olduğunu göstermek açısından bazı büyük ölçekli spor etkinliklerinin izlenme oranları karşılaştırmak bile yeterli olacaktır. Örneğin 2004 yılında Amerikan Futbolu Finali (Super Bowl) 95, Olimpiyatların Açılış Seronomisi 127, Avrupa Futbol Şampiyonası Finali 153 milyon izleyiciyi ekran başına toplamıştır. Bu sayı 2002 Dünya Kupası Finali için ise 218 milyondur. 6 Turizm alanında ise Güney Afrika uzun süredir beklediği sıçramayı sağlayacaktır. Gündüzleri safaride av peşinde koşan aslan ve leoparları; akşamları ise stadyumda meşin yuvarlağın peşinden koşan dünyanın yıldız futbolcularını aynı günde seyretme fırsatının her zaman ele geçmeyeceğini bilen turistler ülkeye akın edeceklerdir.

 

Görüldüğü gibi hem gelirler; hem de giderler açısından gerek hazırlık; gerekse etkinlik süresince çok fazla kalem mevcuttur. Turnuvanın sadece organizasyon ve tanıtım açısından değil; mali açıdan da başarılı geçebilmesi için

gelir – gider paylaşımı ve dengesi ile bütçeleme çalışmalarının büyük bir özenle yapılması; fonlama ve mali kontrol alanlarında tüm olasılık ve tedbirler değerlendirilmelidir. Operasyonel ve yatırım giderlerinin Organizasyon Komitesi, devlet, belediyeler, özel sektör arasında nasıl paylaşıldığı; bütçeler üzerinde mutabakat sağlanması, senaryo analizlerinin yapılması ve planlar geliştirilmesi, beklenmedik ihtiyaçlar için fon ayrılması, bağımsız denetim ve güçlü mali kontrol süreçlerinin uygulanması Deloitte’a göre “kritik başarı faktörleri” arasında yer almaktadır.7

 

Tüm bu altyapı çalışmaları ve hazırlıklar sürdürülürken atlanmaması gereken en hassas konu ise “Risk Yönetimi”dir. Bu kavramla daha çok operasyonel riskleri ve güvenlik konusunu ifade etmekteyiz; zira turnuvaya ilişkin finansal risklerin yönetimini daha ziyade bütçe, fonlama ve mali kontrol yelpazesi altında ele alınmaktadır. Tüm sporcuların, FİFA yetkililerinin, medya ve VIP mensuplarının, turistlerin ve yerel halkın stadyumdan antreman sahasına, trafikten otellere bulundukları her ortamda oluşabilecek her türlü riske karşı güvence altında olmalarını sağlamak bir numaralı öncelik olmalıdır. Örneğin daha geçtiğimiz Ocak ayı içerisinde Güney Afrika’da Ellis Park stadında Orlando Pirates ve Black Leopards arasında yapılan birinci lig karşılaşması sırasında şiddetli fırtına nedeniyle saha kenarında reklam panoları uçmuş; 2 futbolcu ve yan hakemlerden biri yaralanmış idi. Elbetteki riskler sadece doğal olaylardan kaynaklanmıyor. Ne yazık ki hepimizin bildiği gibi global terör de böyle organizasyonlarda boy göstermeyi seviyor. Ayrıca Güney Afrika’da münferit suç oranı istatistikleri de dikkat çekici. Güvenlik hizmetlerinin bir kısmı devlet; bir kısmı ise özel sektör tarafından karşılanmakta. Bu alanda ciddi anlamda hazırlık yapılmasının gerekliliği hatta özellikle güvenlik anlamında global ölçekte işbirliğinin önemi ortaya çıkıyor.

 

Sonuç olarak Güney Afrika’nın önünde başka ülkelerin yaşadıkları tecrübeler; gittikçe daha profesyonel şekilde ele alınan başarılı uygulamalar ve tabii ki çıkarılan dersler mevcut. Bu benchmarklardan yararlanmak ve bilgi transferini gerçekleştirmek bile yola çıkarken ciddi bir avantaj sağlayacaktır. Şu ana kadar ki tecrübeler Dünya Kupası’na evsahipliği yapmış ülkelerin bu durumdan kazançlı çıktığı yönündedir. Önemli olan söz konusu kazançların devamlılığını sağlamaktır. Bu nedenle turizmde yakalanacak ivmenin sürdürülebilirliği; yeni yaratılan iş sahalarının ve inşaat gibi hareketlenen sektörlerin ekonomiye beklenen canlılığı katması ve çarpan etkisiyle büyümenin daha da artması; Afrika Uluslar Kupası, Yaz Olimpiyatları gibi diğer büyük organizasyonların da üstlenilmesi hatta ülkede futbolun gelişmesi ile daha fazla oyuncu ihraç eden bir ulus durumuna gelinmesi bile büyük önem taşımaktadır. Biz 2010 Dünya Kupası’nda hem ev sahibi olarak organizasyonda, hem de futbol takımı olarak yeşil sahalarda Güney Afrika Cumhuriyeti’ne başarılar diliyoruz…

Kaynaklar:

1 Avrupa Birliği Yayın Organı – http://europa.eu

2, 7 Deloitte Global Çalışması – Mega Events, 2005

3 Deloitte Türkiye Raporu – Dünya Kupası Türkiye’de: Denemeye Değer Bir Rüya, 2006

4 Makale – How Deloitte can serve the 21st Century Citizens of Africa, 2006

5 http://www.southafrica.info/2010/worldcup-overview.htm

6 National Geographic Survey – Soccer Unites The World, 2006

 

 

Advertisements

BÜYÜK VERİNİN YARATTIĞI BÜYÜK SORU(N): RAKAMLARIN SÖYLEDİĞİNİ BİZLERE KİM TERCÜME EDECEK?

27 Oct

Büyük veri ve iş analitiğinin bu kadar gündemde olduğu bir dönemde, biraz göz ardı edilen bir gerçek var: Eğer üretilen ve analiz edilen veri “doğru bir hikaye” ile desteklenmezse, beklenen etkiyi yaratamıyor. Zaten iş analitiğinde başarıyı yakalamış bir çok uzman da şu terminolojiyi kullanıyor: “Hikayeyi veriyle anlatmak”. Burada hikaye kelimesini sıklıkla kullanacağım, o yüzden en baştan olası bir yanlış anlaşılmayı önlemek adına bir şeyi açıklığa kavuşturmak istiyorum: Hikaye denilince kast ettiğim, hipotezlerden modellere, modellerden analizlere, analizlerden bulgulara doğru giden çabanın sonunda; bulgulardan çıkarımlar elde edilmesi ve bunun faydalanacak kişilere sonuç odaklı bir tonda yorumlar katılarak aktarılması.

Aslında veri analizi yapan birinin, zaten analiz sürecinin kendisi ve elde edilen sonuçlar hakkında yorumlar da yapmasını beklemek kadar olağan bir şey yok diye düşünebilirsiniz. Ama inanın, bu sanıldığı kadar yaygın bir uygulama değil. Öte yandan bu durum, kurumsal yaşamımıza iş analitiği ve büyük verinin dahil olmaları ile başlayan bir şey değil. Şirketlerde üretilen raporların azımsanmayacak bir bölümünde zaten onlarca senedir süregelen bir alışkanlık bu. Aynı zamanda iş hayatında performans yönetimi uygulamalarına dair kara deliklerden biri. Adeta rakamların kendi kendilerine konuşmalarını, bizleri ikna etmelerini bekliyoruz. Üstelik iş analitiği ve veri üzerine kurulu imparatorluklar ile birlikte iyiden iyiye “hikayeyi anlatmak”tan uzaklaşır olduk. Peki neden veriye olan düşkünlüğümüzü, onu yorumlamaya olan iştahımızla süslemeliyiz? İşte sizlere bunun için beş geçerli sebep:

1. Hikayeler, insan deneyimini toplum içerisinde aktarmada her zaman etkili bir yöntem olmuştur. İçlerinde veriyi ve -ne kadar detaylı olurlarsa olsun- analizleri barındırıyor olmaları bir şey değiştirmez. Bunları geçmiş deneyimlerin sadece yeni ve günümüze uyarlanmış versiyonları olarak düşünün. Öyküler, karmaşık bir dünyanın basitleştirilip anlaşılabilmesi için hizmet ederler. Sezi, kavrayış ve yorum oluşmasını sağlarlar. Tüm bunlar da veriyi daha anlamlı kılar ve iş analitiğini çok daha anlaşılır ve ilginç hale getirir. Ayrıca bu süreçte muhakemenin de devreye girmesi ancak bu şekilde mümkün olur. Karşı taraf ile kurulacak diyalog, sağlanacak iletişim böylece daha sağlam bir düzleme oturur.

2. Analitik söz konusu olduğunda, amacınız birilerinin nasıl karar verdiklerini veya aksiyon aldıklarını değiştirerek onlara yardımcı olmaktır. İkna etmeye, güven yaratmaya ve elimizdeki bu güçlü araçlarla değişimi tetiklemeye çalışırız. Analizimiz ne kadar etkileyici olursa olsun veya ne kadar kaliteli bir veriye sahip olursak olalım; eğer muhataplarınızın yaptığınız çalışmayı kavramalarını sağlayamazsanız sonuç elde edemezsiniz. İster görsel, ister işitsel olsun, analiziniz bir hikaye ile desteklenip bütünlenmeli. Bu raporları okuyan, bu rakamları değerlendiren insanlar yani hissedarlar, üst düzey yöneticiler vb. konumdaki kişiler kuşkusuz son derece zeki ve başarılı insanlar. Ama unutmamak lazım ki, bizlerin vakti ne kadar kıymetli olursa olsun, onlarınki şirket perspektifinden bakıldığında çok daha kıymetli. Ayrıca kafaları aynı anda birçok mesele ile meşgul olan kişilere bu çalışmaları en etkin ve verimli yöntemle sunmalıyız. Yorumsuz rakamlar, karşınızdakine su vermeden hap vermeye benzer.

 

  1. Birçok insan iş analitiğinin detaylarını sizler kadar anlayıp içselleştiremiyor olabilir. Diğer bir taraftan, analiz ve veri hakkında kanıta sahip olmak isteyebilirler. Böyle koşullarda, kişisel deneyimler ve anektodlar üzerine kurulu olanlar yerine, veri ve analitiği işin içine kadar hikayeler daha ikna edici olacaktır. Aslında sayılar bazı şeylerin anlaşılması adına işi kolaylaştırıyor, bu nedenle bir argümanı sayısallaştırmak son derece yerinde bir adım. Yani verinin bir zararı yok, yeter ki o veriyi işleyip bilgi haline getirelim ve bilgiyi de akıllı bilgiye dönüştürelim.

 

  1. Veri hazırlama ve analizi genellikle zaman alır ve uğraş gerektirir; ancak onlardan faydalanacak kişiler için kısa ve basit açıklamalara ihtiyaç bulunmaktadır. Büyük veri şirketlere bir çok imkan sunuyor olsa da, bazen de yönetilmesi gereğinden fazla büyük bir hal alabilmektedir. Sayısal bir çalışmanın tüm detaylarını paydaşlara aktarmak hem çok zamana mal olur, hem de bu açıkçası her iki taraf için de sıkıcı bir çabadır. Analistler göze çarpan bulguları sunmak adına, daha kısa ve dikkat çekici yöntemler bulmalılar ve cımbızla seçilmiş tespit ve yorumlara dayalı hikayeler de, özünde bu amaca uyuyor.

 

  1. Diğer bir önemli nokta ise, elde edilen sonuçlar üzerinden karar vericilere kaç farklı hikaye anlatılabileceği… Deneyimler gösteriyor ki; bu biraz da “hikayeyi anlatan”a bağlı. Yapılan analizler farklı şekillerde açıklanabilir ve kullanılabilir. Yaptığınız ilişkilendirmeler, dikkat çekilmek istenilen noktalar, yaptığınız çıkarımlar onlarca olabilir. Ama en azından rakamları yorumlayan kişinin “işte burada da bu olmuş, falanca filan kadar artmış” tarzında, zaten gözle görüleni aktardığı anlatımların yüzeysel, dolayısıyla da yetersiz olduğunu söylemeliyiz. Çıplak gözle görülenden daha fazlasını, herhangi bir bireyin anlatacağından farklı şekilde söylemeliyiz. Analistler, bu alanda deneyim kazandıkça bu konudaki yetkinlikleri ve stilleri de farklılaşıyor. Bir nevi, repertuarları genişliyor… Hatta yaptıkları işten aldıkları keyif de artabiliyor.

Beş ana başlık altında bir hikayemiz olmasının faydalarını özetleyip; öneminin altını ısrarla çizmemize rağmen neden bir çok analist halen bunları oluşturma ve aktarma konusunda yeterince başarılı değil? Üstelik bunun sonuçları göz ardı edilecek şeyler değil… Bu, kararlar ve aksiyonlar üzerinde olması gereken sağlıklı etkiyi ve katkıyı yaratamamak demek… Bu, veriyi elde etmek, yönetmek ve analiz etmek adına harcamam zaman ve paranın boşa gitmesi demek. Şimdi de bu isteksizlik ve/veya alışkanlığın nedenlerine eğilelim:

Öncelikle iş analitiği üzerine uzmanlaşmış profesyoneller, arada istisnalar olsa da, çoğunlukla öyle yazılı – çizili iletişime dayalı bir yaşam tarzından haz edecek kişiler değiller. Hatta bu konuda isteseler de bazen başarılı olamıyorlar. Akademik formasyonları bunu pek teşvik etmiyor. Okuldayken matematik, istatistik ve bilgisayar mühendisliği gibi yapısal, sınırları çizilmiş, kolay değişmeyen alanlara kaymış olan bu uzmanlar, kariyerleri boyunca da insanlarla etkileşim yerine sayılarla etkileşimden daha fazla keyif alabiliyorlar. Tabii ki tüm sayısal analiz yapan kişileri bire bir böyle bir çerçeveden görmek doğru olmaz. Gene de akademik (ve belki de bir noktada kişisel) formasyonun etkisini yok sayamayız. Eğer rakamların ötesine geçme yönünde bir eğilimleri yok ise, okul yıllarında da muhtemelen bu konuda pek fazla eğitim almamış olmalarından. Hem müfredat, hem de eğitmenler bu konuya pek eğilmiyor. Sonuçta bu disiplindeki akademisyenler için metodolojik yaklaşımlar varken, bir hikaye üzerinden ilerlemek gibi seçenekler bir engel, bir zaman kaybı olarak görülebilir. Diğer yandan, böyle bir tercihin çok da doğru sonuçlar üretmeyebileceğini söylemeliyiz. Yakın zamanda yapılan bir araştırmaya göre; bu bölümlerden öğrencileri şirketlerine almak isteyen yöneticilerin en fazla önem verdikleri yetkinlikler arasında birinci sırada iletişim geliyor.

Bazı analistlere göre ise hikaye anlatmaya, yorumlamaya harcanacak vakit, kendi teknik kapasite ve becerileri dikkate alındığında, değerlerinin yeterince anlaşılmaması ve kıymetli zamanlarının yanlış şekilde kullanılmasından başka bir şey değil. Hatta çoğu zaman yetkin analistlerin bir çok insanın hikaye anlatmada başarılı olabileceği ancak çok az kişinin onların yaptığı gibi değişen varyans düzeltmelerini içeren regresyon modelleri oluşturup işletebileceklerini (haklı olarak) savunurlar. Tüm taraflar için en iyi olanın, beyin hücrelerini ve vakitlerini sayısal analizlere yönlendirmeleri olduğuna ve illa ki bir yorum gerekiyorsa, bunun başkaları tarafından da yapılabileceğine inanmaları belli ölçüde anlaşılır olmakla beraber; bir başkasının çıkan sayısal sonuçları tercüme etmesine ihtiyaç duyulacak bir işleyiş, böylesine bir süreç için fazla emek yoğun ve maliyetli olacaktır. Eserinize sahip çıkın. Niçin sizin yaptığınız bir analizi, bir başkası anlatsın?

Bununla birlikte bunun tersini savunanlar da yok değil. Her ikisinin ayrı disiplinler olduğu ve ayrı kişiler tarafından yapılmalarının kalite, verimlilik ve etkinlik adına daha iyi sonuçlar vereceğini düşünenler yeni bir mesleğin ortaya çıkmasına bile sebep oldular: Analitik tercümanlar… İlk etapta, en basit anlamda bir denklem oluşturuluyor ama bir noktada bu denklemin çözümlenmesi söz konusu; o da kompleks iş problemlerinin nasıl çözümleneceği ile ilişkilendirildiği nokta oluyor. Örneğin kampanya verimliliği ile ilgili bir analiz mi yaptık? Çıkan bulgular bize geçmiş ve gelecek ile ilgili yorumlamamız gereken ipuçları sunuyor olacaktır. İşte temel soru, her ikisini de yapacak kişinin aynı olup olamayacağı.

Ve sonuncu faktör de eldeki sonuçları güzel bir şekilde yorumlamak adına ne kadar fazla yaratıcılık, emek ve süre gerekeceği. Araştırmalar, bunu yapan analistlerin zamanlarının neredeyse yarısını yaptıkları çalışmaların aktarımına dönük iletişimi uğrunda kullandıklarını gösteriyor. Yaratacakları etki çok daha fazla olsa bile, doğal olarak birçok uzman da bu kadar zamanı buna adamaktan kaçınıyor. Ama bunu yapıyor olmak, aslında o kişileri çalıştıkları şirketi ve sektörü, mücadele verdikleri pazarı daha iyi anlayan ve tanıyan profesyoneller haline getirecektir. Bu da ileride oluşturacakları modellerin daha doğru kurgulanması için kapıyı aralayacaktır.

Dijital çağdayız. Adeta musluklardan bilgi akıyor. Ama bu bilginden yeterince ve doğru şekilde faydalanmaya hazır mıyız; işte onu zaman gösterecek…

KADIN YÖNETİCİLERİN YÜKSELİŞİ

27 Oct

Kadınlar ve erkekler arasında, özellikle de iş dünyasındaki fırsat eşitliği gündemden hiç düşmeyen bir konu. Hatta kadınlar lehine olumlu gelişmelerin yaşanıyor olması, günümüzde ülkeler için adeta bir prestij kaynağı. Geçtiğimiz günlerde ülkemizin önde gelen üniversitelerinden birinin executive-MBA mezuniyet töreninde konuk konuşmacıydım. En başarılı öğrencilerin de ödüllendirildiği etkinlikte, yaklaşık kırk öğrenci arasında ilk dört sırayı kadınların paylaşıyor olması açıkçası beni epey heyecanlandırdı ve umutlandırdı. Üstelik bu programa katılan kadınlar uzun süredir aktif şekilde iş hayatında olan kişiler. Ayrıca aralarında anne olanlar da var. Yani yoğun iş temposu ve evdeki ağır sorumluluklara rağmen böylesine etkileyici bir başarı göstermişler. Bunun üzerine bir süredir radarımdan uzak kalan “iş hayatında cinsiyetlerin fırsat eşitliği” başlığını tekrar mercek altına aldım. Araştırmamı yaparken de, daha çok liderlik ve yönetsel pozisyonlara odaklandım. Ulaştığım sonuçlar oldukça ilgi çekiciydi. Kuşkusuz eğer temamız “kadın ve liderlik” ise, bunun inceleneceği tek arena iş hayatı değil. Dünyada siyasete yön verme konusunda da kadınların artan bir ağırlığı var. Hatta geçmiş yüzyıllarda bazı önemli imparatorluklarda dönem dönem idarenin kadınlarda olduğunu biliyoruz. Ama bu yazımda eğileceğim platform iş yaşamı olacak. İlk olarak kurumsal hayatın kalbinin attığı fırsatlar ülkesi ABD’den başlayalım…

Pew Research isimli araştırma kuruluşunun sene başında yayınladığı rapora göre, ABD’de en büyük 500 şirket arasında (Fortune 500) tepe yönetimi kadınlara emanet edilmiş olanların sayısı sadece 26 (% 5.2). Listeyi iyice genişletip; ve ilk 1000’e baktığımızda ne yazık ki oran değişmiyor: % 5.4. Kuşkusuz bu oldukça düşük bir oran ancak bu rakamlara bakıp “erkeklerin dünyası”nda yaşadığımıza dair kesin bir çıkarım yapmak ise doğru olmaz. Çünkü daha 20 sene öncesinde ilk 500’de bir tane bile kadın CEO yoktu. Son yıllarda her sene bu oran artıyor. Ayrıca bu oran Yönetim Kurulu üyelerine baktığımızda çok daha yüksek ve artık 1995’teki oranın neredeyse iki katını buluyor. Gene de daha gidilecek çok yol var. ABD’deki iş gücünün artık neredeyse yarısını kadınlar oluşturuyor (%47). İstatistiklere göre, kariyer merdivenleri yukarı doğru çıkıldıkça, kadınların oranı da azalıyor. Evet, belki yönetim kademelerinde eşitliği yakalamaları biraz zaman alabilir ama öyle göstergeler var ki bu sürecin gittikçe daha hızlanacağına dair bize ipuçları sunuyor. Örnek vermek gerekirse eğitim… 1990’lı yıllardan itibaren ABD’de yükseköğrenime hem kayıtta, hem mezuniyette kadınlar erkekleri geçti ve farkı da açıyorlar. Master ve doktora programları desek, keza öyle… UNESCO’nun dünya genelini yansıtan raporlarında da aynı eğilim dikkatimizi çekiyor. (Örnek: Master diploması alanların %57’si kadın)

Peki, Atlantik Okyanusunun karşı kıyısı İngiltere’de durum nasıl gözüküyor? FTSE verilerine göre aynı dönemde İngiltere’nin en büyük 100 şirketindeki kadın CEO sayısı yalnızca 5. Yani oran olarak ABD’nin adeta karbon kopyası. Yönetim Kurulu Başkanlarını da hesaplamamıza katarsak bu sayı 7’ye ulaşıyor ve tabii ki hiç yeterli değil. Zira, ilk 100’deki CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlarından ismi John olanların sayısı 17, David olanlarınkilerin sayısı ise 14. David, Ian, Mark veya Andrew sayısı da kadınlarınkinden çok daha fazla. Bu dramatik isim örneğinden yola çıkarsak ABD’de de büyük şirketlerde ismi John olan CEO sayısı, kadın CEO sayısının toplamından daha fazla. Araştırmalar gösteriyor ki başka ülkelerde için de (örnek: Avustralya) durum farklı değil. Avusturalya örneğindeki tek fark, en popüler ismin John değil, Peters olması… Diğer yandan Yönetim Kurulu üyeliğinde de ABD’dekine benzer bir durum söz konusu. Son beş senede İngiltere’de de oran ikiye katlandı; üstelik ABD’dekinin bile üzerinde. Burada bir parantez açmak istiyorum: Yönetim Kurullarındaki artan temsil ağırlığının arkasındaki faktörlerden biri de hükümetin bu oranı arttırmaya yönelik net tavır ve politikası. Bu tarz uygulamalar, Kıta Avrupası’nda da yaygınlaşıyor. “Kadın Yönetici Kotası” gibi politikalar sayesinde özellikle Batı Avrupa’da kadınlar lehine hızlı bir temsil artışı söz konusu. Benim en çok dikkatimi çeken noktalardan bir tanesi, kadın Yönetim Kurulu Üyesi oranının, hep kadın CEO / Genel Müdür oranından fazla oluşu. Burada şu mesaj net: Yönetim Kurullarında birçok farklı üye olduğu için kadın üyelere de yer verilirken çok fazla sorun çıkmıyor, ancak CEO’luk bizzat icraya dönük olduğundan ve tek kişiye emanet edildiğinden burada halen erkeklerin hakimiyeti devam ediyor.

Gelelim Türkiye’ye… Yurtdışındaki trendler ile karşılaştırıldığında ülkemizde kadın tepe yöneticilerin durumları nasıl? Direksiyonu onlara ne kadar emanet ediyoruz? Türkiye’nin en büyük şirketlerine baktığımızda kadın CEO oranı %4’e yaklaşıyor. Belki daha önce paylaştığım ülkelere göre biraz daha geride ancak arada bir uçurum da yok. Bu oranların şekillenmesinde, kadın-erkek arasında fırsat eşitliği, kültür vb. unsurlar kadar; ilgili ülkenin ekonomisinin nasıl yapılandığı da belirleyici olabiliyor. Bazı sektörler doğaları gereği kadınlara veya erkeklere daha elverişli olabilir. Eğer en büyük firmalar arasında örneğin erkek-egemen sektörlerden şirketler yoğun şekilde bulunuyorsa, bu da sonuçlara yansıyor. Tabii ki istisnalar olabilir ama bir inşaat firmasının genel müdürlüğüne kıyasla, bir hizmet veya finans kuruluşunun genel müdürlük koltuğunda bir kadın görme olasılığının misliyle daha fazla. Hatta hangi alandan / departmandan bahsettiğimiz dahi belirleyici olabiliyor. Örneğin tepe yönetici kategorisinden bazı genel müdür yardımcılığı pozisyonlarını düşünelim… İnsan Kaynaklarından sorumlu bir kadın genel müdür yardımcısına kıyasla, üretimden veya satıştan sorumlu bir kadın genel müdür yardımcısına –hangi ülkeden bahsediyor olursak olalım – rastlama olasılığımız acaba ne kadar?

Dünya genelini değerlendirdiğimizde, bazı araştırmalarda kadın yöneticilerin varlığının şirket performansına da olumlu etki yaptığı belirtiliyor. ILO-International Labour Organization da (Uluslararası Çalışma Örgütü) buna dikkat çekiyor. Aslında ABD veya İngiltere genel görünüm hakkında da gayet açık bir fikir veriyor. Zira kadın CEO otalaması dünyanın büyük şirketlerinde %5. Yönetim Kurulu üyeliğinin ortalaması da %20. Yani o eski “sadece erkek üyelerden oluşan Yönetim Kurulu” devri çoktan maziye karıştı. Dikkat çekici bir nokta da şu: Aslında kadın üst düzey yönetici oranı bundan çok daha fazla, ancak büyük firmalarda durum farklı. Şirketler ölçek olarak (ciro, toplam varlıklar, çalışan sayısı, coğrafi yaygınlık vs.) büyüdükçe, CEO’sunun kadın olma olasılığı da düşüyor. ILO’nun kadınların iş hayatındaki ve yönetimdeki konumlarını irdelediği araştırmalarında Türkiye açısından ilginç sonuçlar da var. %11.1 ile kadınların Yönetim Kurulu Başkanlığı koltuğunda en çok oturduğu ikinci ülke Türkiye. Ayrıca Yönetim Kurulu Üyeliği ortalamasında da Türk kadın yöneticiler üst sıralarda. Öte yandan tüm yönetici pozisyonlarını ele aldığımızda ülkemiz 108 ülke arasında 95. sırada. (Bu sıralamaya baz teşkil eden yıllar ülkeden ülkeye epey farklılık gösteriyor)

Kuşkusuz bunca istatistiksel bombardıman bize bazı mesajlar veriyor. The Economist’e göre bilimsel araştırmaların da artık ispatladığı gibi kadınlar ve erkekler farklı düşünme sistemlerine sahipler. Kadınların erkeklere göre bazı temel avantajları neler? Öncelikle hafızaları karşı cinsle kıyaslandığında daha kuvvetli, sosyal uyum açısından erkeklerden daha becerikliler ve eşzamanlı olarak birden fazla konuya odaklanabilme yetenekleri çok daha gelişmiş durumda. Bu farklılıkların bazıları nörolojik formasyona dayanırken, bir kısmı da binlerce yıllık sosyolojik ve evrimsel mirasa bağlı oluşmuş. Özellikle nörolojik yapıya ilişkin Pensilvanya Üniversitesi’nden Dr. Ragini Verma tarafından gerçekleştirilen araştırmalar bir hayli ilginç. İki cinsin beyin yapıları arasındaki farklara odaklanan bu tarz çalışmaların ikinci plana düşmesine neden olan bazı gerçekler var olduğu sürece eşit temsile ulaşmak da kolay olamayacak. Nedir bu gerçekler? Erkekler her ne kadar artık aile yaşamı içerisinde daha aktif olsalar da, kadınların ailede yüklendikleri sorumluluk düzey gibi değil. Geleneksel olarak toplumun erkeklere verdiği roller ile kadınlara verdiği roller farklı ve kurumsal kültürde bu yoğun şekilde hissediliyor. Ayrıca orta kademe yöneticilik rollerinde fazla fırsat bulamadıkları için üst yöneticilik rollerine sıçramak kadınlar için daha da güçleşiyor. Zaten önlerinde onlara yol gösterecek rol model sayısı da oldukça az. Daha onlarca bilindik sebep var. Bunun sonucu olarak da geçmişte zaten sayıları parmakla gösterilecek kadar az olan kadın yöneticiler de, yönetim stili olarak erkeklerinkini benimsiyor ve ancak bu şekilde başarılı olacaklarını düşünüyorlardı. Dünün koşulları düşünüldüğünde bu belki de anlaşılır bir yaklaşım, hatta refleks. Ama artık 2020’li yıllara doğru yaklaşırken “erkek gibi yöneten kadın” değil, “kadın gibi yöneten kadın”lara ihtiyacımız var. Çünkü onlar, kendilerine has özellikleri ile olumlu anlamda fark yaratacak ve değer katacaklar.

 

PİYASALAR YAZDAN DA SICAKKEN CFO’LAR NE YAPACAK?

27 Oct

2015 belki bir kriz senesi değil ama hem içeride, hem de dışarıda şahit olduğumuz hareketli gündem nedeniyle, belirsizlikleri yönetebilmek adına CFO’lar zor bir sınav döneminden geçiyorlar. Bu yazımda en ön plana çıkan başlıkları ve CFO’lar almalarını beklediğim aksiyonları sizlerle paylaşacağım:

Nerede o eski bütçeler…

  • Önümüzdeki 2 ay içerisinde neredeyse tüm şirketler 2016 bütçesinin hazırlanması sürecine girecekler. Öncelikle tabii ki döviz kurlarının seyri ve piyasadaki likidite büyük önem taşıyor. Son yıllarda kurlardaki ani dalgalanmalar bütçeleri adeta yapboz tahtasına çevirdi. Peki, CFO’lar bu durumda ne yapacaklar? 1-Farklı senaryolara göre birden fazla bütçe hazırlanılmasının yaygınlaşacağını düşünüyorum çünkü CFO’lar şirket yönetimlerini farklı olasılıklara hazırlamak isteyeceklerdir. Ancak abartıldığı takdirde; tek versiyonu bile hazırlarken zorlanan şirketler için bu bezdirici bir süreç olabilir, dikkat… 2-Bütçe hazırlanma ve sonuçlandırma dönemini olabildiğince yılın sonuna doğru kaydırmaya gayret edecekler. Zira boşa zaman ve emek harcanmaması tercih olacaktır. “Bekleyelim-görelim” son yıllarda moda. 3-CFO’lar gider bütçelerinin kısılması adına yönlendirici, en azından bu tür kararları destekleyici olacaklardır. Bunun sebebi ise konumlarının gereği icabı, nakit çıkışlarını ve ihtiyacını asgariye indirecek bakış açısıyla hareket etmeleridir. Kötü polis rolünü özleyenler için işte tam fırsat… 4-Bütçelenen giderlerin olabildiğince TL bazlı olmasına gayret gösterecekler. Böylelikle kur kaynaklı belirsizliklerin bütçeye yansımasını azaltmak mümkün olacak. “Ne kadar az kur etkisi, bütçeyi hazırlarken de, takip ederken de o kadar iyi” mottosunu herkese benimsetmeye çalışacaklar. 5-2015 yılı bütçelerinden henüz harcanmamış olan kısımlarından olası artırımları teşvik edeceklerdir. Buradaki motivasyon ise bir nevi 2016 için olası rezerv oluşturulmasını sağlamak ve dış finansman gereksinimlerini azaltmak. Bir nevi Ağustos böceği-karınca masalının kurumsal versiyonu…

Nakit kral değil, imparator!

  • Nakit akışı ve işletme sermayesi de çok sıcak bir gündem maddesi olacak. Özellikle “Acaba piyasa nakde sıkışır mı?”, “İflaslar yaşanır mı?”, “Tahsilatları zamanında yapabilir miyiz?” soruları CFO’ların zihinlerini meşgul ediyor. Ayrıca gelir ve giderlerin hangi para birimi ağırlıklı olduğu; dolayısıyla kur hareketlerinin alacakları ve yükümlülükleri nasıl etkileyeceği de son derece kritik. Buradaki muhtemel aksiyonlar ise: 1-Sözleşmelerde ödeme vadelerinin daha uzun zaman dilimlerine yayılması, tahsilatlar için ise tam tersinin zorlanması; peşinat tutarlarının mümkün mertebe arttırılması yönünde bir irade söz konusu olacak. 2-CFO’lar alacak risklerinin daha iyi hesaplanması ve çok yönlü önlemlerin alınması için gayret gösterecekler. Hem satış öncesi (örnek: müşterilerin finansal sağlığı konusunda daha detay istihbarat, teminat ve risk-limit uygulamalarında tavizsiz yaklaşım), hem de satış sonrası süreçlerde (örnek: sıkı alacak takibi, olası aksamalarda yasal yaptırımlar) bu konuda ısrarcı olacaklar. Özellikle satış departmanı ile mali işler arasında bu sebeple fikir ayrılıkları oluşabilir. 3-Bir diğer kritik konu kur kaynaklı risklerinin hedge edilmesi olacak. Bankacıların nabzını yoklayan CFO’lar bu konuda hem doğru bir öngörü oluşturma peşindeler, hem de olası riskler karşısında önlem almanın hesaplarını yapıyorlar. Artık muhafazakar davranıp bu konuda aksiyon almayan CFO yok gibi. Ancak bazı aile şirketlerinde patronların bu konuya soğuk bakmasından yakınan CFO’lar da yok değil. 4-Kredilerin (özellikle uzun vadeli döviz kredileri) yeniden yapılandırılması masada olacak. Sıkı pazarlıklar dönecek.
  • Tüm bu sebeplerle o meşhur deyişi (“Cash is king”), yani “Nakit kraldır”ı değiştirip “Nakit kral değil, imparator!” demek istiyorum.

                Yatırım için mi, hatırım için mi?

  • Üçüncü kritik başlığın ise yatırımlar olacağını düşünüyorum. Kapasiteyi önemli düzeyde artırmak, yeni bir faaliyet alanına girmek, fabrika – tesis açmak, taşınmak, büyük personel alımları, dev ihaleler, yurtdışı açılımları, şirket satın alımları, iddialı ürün lansmanları vs… Yani şirket ileri götürebilecek bir çok önemli karar. Öte yandan en makul girişim bile belli dönemlerde bir kumar gibi görünebilir. Bu yüzden CFO’lar yatırımlar konusunda şirket varlıklarının güvencesi olarak topa biraz sert girebilirler. Bu konuda bence: 1-Çok zaruri olmayan konular veya çok uygun fırsatlar dışında yatırımları daha masaya bile gelmeden ötelemeye gayret gösterecekler. (Burada uygun fırsat başlığının altını çizmek istiyorum, çünkü bu tarz fırsatları CFO’lar da kaçırmaktan hoşlanmazlar.) Durum böyle olunca, bu konuda iştahlı yöneticilerini ve patronları ikna adına zorlu mücadelelere girebilirler. En kuvvetli söylem ise “OPEX’te kısalım, CAPEX’te coşalım olmaz” olacak. 2-Oldu ki bazı yatırımlar bir şekilde masaya geldi, bu sefer fizibilite adına konuyu epey irdeleyecekler. Sadece finansmanın nasıl sağlanacağı konusu değil, yatırımın geri dönüşü konusunda da detaylı hesaplamalar yapacaklar. Projeyi her kim getiriyor ise, gelir projeksiyonları konuşulurken son derece net olmalı. “Kaynağı nasıl ve ne zaman buluruz” kadar “Parayı nasıl ve ne zaman kazanırız” sorusu yanıtlanmalı. 3-Sonuçta söz konusu yatırımda karar kılınmış ise en uygun koşullarda (ve pek macera aramadan) finansmanı için CFO’lar büyük çaba sarf edecekler.

Gördüğünüz gibi yaz sıcakları CFO’lar için pek bitecek gibi gözükmüyor, hatta daha yeni başlıyor…

CFO’NUN ZOR SINAVI: EBITDA’NIN ALTI MI, ÜSTÜ MÜ?

27 Oct

CFO’lar ile ne zaman bir araya gelsek, “Nasıl bir CFO?” sorusu gündeme geliyor. Deneyimleri, uzmanlaştıkları alanlar, CFO’nun dört ana şapkasından hangisini daha fazla giydikleri (Stratejist – Operatör – Muhafız – Katalizör) vb. birçok sınıflama kriteri bu soruyu yanıtlarken bize yardımcı olabilir. Ancak ben illa ki bir sınıflama yapılacak ise, farklı bir bakış açısı getirmek istiyorum.

Paranın Patronu mu, Patronun Parası mı?

İşe EBITDA’nın altını ve üstünü ayıran bir çizgi çekerek başlayalım. Daha geleneksel bir yapıda CFO’ların oyun alanı ağırlıklı olarak EBITDA’nın altında yer alan kalemlerdir. Özellikle şirketlerin önemli ölçüde dış kaynaklarla finanse edildiği ve/veya vergi yükünün ön plana çıktığı durumlarda finans fonksiyonunun becerisine ve uzmanlığına ihtiyaç belirginleşmektedir. Öte yandan “operasyonlardan uzak, paraya yakın” olduğu düşünülen ve standart bir finansal yönetimin öne çıktığı bu modelde, CFO’lar diğer birimlerden ziyade patronlarla yakın çalışıyorlar. “Patron” diye ifade ettiğimizde sadece bir şahıs ve aile şirketi gibi düşünmeyelim. Son derece kurumsal bir yapıdan da bahsediyor olabiliriz. Burada patron, Yönetim Kurulu, CEO, Genel Müdür vs. de olabilir. Operasyonlar neticesinde bin dereden su getirerek elde edilen karlar, EBITDA’nın altındaki işlemlerde kolaylıkla buharlaşabileceği için bu tarz bir odaklanma bir ölçüde anlaşılabilir. Ama bunun ne kadar faydalı bir yaklaşım olduğu tartışmaya açık. Bu noktada bir parantez açmak istiyorum: Bazı şirketlerde patron örneğin finansman süreçlerine, finansal risk yönetimine ve vergi planlamasına o kadar fazla müdahil oluyor (hatta bayrağı eline alıp bizzat yürütüyor) ki; CFO’lar o kurumdaki varlık amaçlarını sorgular hale geliyorlar. Bu daha çok, özellikle tek bir patronun olduğu aile şirketlerinde gözlemlediğimiz bir durum. Bilhassa da birinci kuşakta… Üst düzeyde ilişkiyi kim yönetiyor? Karar mekanizmasında payımıza ne düşüyor? Hangi yetkilerle donanmış – ya da donanmamış – durumdayız? Zaten bu üç basit sorunun yanıtları bile mevcut durumu anlayabilmek adına yeterince ipucu sunacaktır. CFO’lar çalıştıkları kurumlarda “Paranın Patronu” olmaktan ziyade, “Patronun Parası” gölgesinde profesyonel hayatlarına devam ediyorlar. Bu motivasyon kırıcı bir realite zira çoğu bunun gerçek bir CFO’luk olduğuna inanmıyor.

İlk bilen mi, son duyan mı?

Yukarıdaki tarz bir yönetim anlayışına göre, bazen şirkette olan biteni neredeyse “son duyan” CFO’lar oluyor. Ama bu artık gün geçtikçe daha nadir rastlanan bir durum. “CFO” kelimesinin literatüre girişi yarım asır öncesine dayansa da, mesleğin kendisinin bir asırlık bir mazisi var ve özellikle 1990’lardan itibaren rüzgar tersine döndü. Düz bir mantıkla baktığımızda, “harcadığı zamanın” daha büyük bir oranı çoğu zaman EBITDA’nın yukarısındaki bölgeye odaklanmış CFO’lar var. Yeni kurumsal düzende, “ilk bilen” yani stratejik ve temel operasyonel kararlardan ilk haberdar olanlar onlar. Bu kapı onlara nasıl oldu da aralandı derseniz; tabii ki dijital çağa geçiş, küreselleşme, krizler vs. diye başlayıp tanıdık terimlerin yer kapladığı uzunca bir liste oluşturabiliriz ancak “değer bazlı yönetim anlayışı ile” diye kısaca yanıtlamak da yerinde olur. Değer nerede yaratılıyor ise, orada ve onun bir parçası olmak sizi kurumun tümüyle entegre ediyor. Entegre kelimesinin altını çizmek istiyorum. Ne yazık ki maksadı bu olmasa da “ön ofis – arka ofis” terminolojisi zamanla şirketler içerisinde siloların oluşmasını tetikleyen bir unsur oldu. Finans da bir arka ofis fonksiyonu olarak ana resmin biraz dışında konumlandı. Oysa gerçekte tek ofis var… Müşterilere tek vücut olarak hizmet veriyoruz. Ayrıca finansal bileşeni olmayan bir stratejiden ve bu konuda CFO’nun baş aktörü olmadığı bir işleyişten bahsedemeyiz. Stratejiye ek olarak planlama ve iş geliştirmeye büyük katkı sağlayan (özellikle satın alma ve birleşmelerde son derece aktif); müşteriler, tedarikçiler, iş ortakları başta olmak üzere dış paydaşlarla olan etkileşimlerimizde kimi zaman öncü, kimi zaman bütünleyici bir rol üstlenen bir finans var. Fiyatlandırma, maliyet optimizasyonu, performans yönetimi, stok yönetimi belki akla ilk gelen örnekler.

Nasıl bir CFO ile çalışmalıyız?

Peki bu resme göre hangi profilde bir CFO şirketler için daha makbul? EBITDA’nın altını dolduranlar mı; yoksa üstünü destekleyenler mi? Biraz politik bir yanıt olacak ama cevabım “şirketten şirkete değişir”. O şirketin sermaye yapısı, stratejisi, sektörü, stratejisi ve dönemsel öncelikleri, faaliyet gösterdiği coğrafyalar, tabi olduğu regülasyonlar, kültürü yani neredeyse her şeyi bu tabloda etkili. Ancak en sağlıklı model, hem altını hem de üstünü yöneten/yönetebilen bir CFO ile yola çıkmak. Zaten emin olun, böyle bir profesyonel değişen resme göre hangi tarafa daha fazla odaklanacağını çok iyi bilecektir. Baktınız ki zaten resmi değiştiren bizzat kendisi, o zaman da bahsettiğimiz kişi çok iyi bir CEO adayı olabilir…

CFO’DAN MESAJLAR: BU 12 KURALI UYGULAYIN, SONRA KEYFİNİZE BAKIN…

27 Oct

Son dönemlerde ilginç şeyler oluyor. CFO’lar sanki ortak bir yemin etmişler gibi aynı ifadeyi kullanıyorlar: “Değer Yaratmak”. Bu şöhreti boşuna kazandıklarını söyleyemeyiz. Ezber bozan söylemlerle hem CEO’lara; hem de şirketteki diğer yöneticilere radikal mesajlar veriyorlar. Gelin 12 altın öğüt olarak da niteleyebileceğimiz bu mesajlara şöyle birlikte bir göz atalım:

  1. “Daha ucuz olacağına, daha kaliteli olsun. Yani fiyat rekabetine girmeyin, değer rekabetine girin.” CFO’lar aksi bir davranışın fiyat savaşlarına gideceğini ve bunun şirketin marj erozyonuna uğramasını sağlayacağını biliyorlar.
  2. “Giderleri en alt seviyeye indirmekten ziyade, gelirleri en üst seviyeye taşıyın.” Sonuçta giderlerin inebileceği minimum bir nokta var. Bilhassa maliyet optimizasyonu konusunun en ateşli savunucularından bunu duyuyor olmak adeta bir devrim.
  3. “Karlılıktan da önce, nakit akışını güvence altına alın.” Karlılıkta yaşanabilecek zorluklar atlatılabilir. Nakit akışında problem var ise, çığ gibi büyüme riski oluşur. Çoğu CFO iyi bilir ki, bir şirketi dibe doğru götürmede en önde gelen sebep budur.
  4. “Sadece finansal verilere dayalı bir raporlama ve karar mekanizması kurmayın.” Unutmayın ki gittikçe ölçülmesi zor olsa da sayısal olmayan bazı bilgiler ön plana çıkmaya başladı. Bugün hem “büyük veri”nin ve iş analitiğinin nimetlerinden faydalanmalı, hem de sayısal olmayan değerleri ve gerçekleri göz önünde bulundurmalıyız.
  5. “Kaynakları değil, portföyleri yöneten bir anlayış benimseyin.” Bu söylem sizleri yanıltmasın. kaynak denilince sadece nakit değil, insan, bilgi ve diğer kaynakları da anlamamız gerekiyor. Portföy yaklaşımı ile CFO’lar, kaynaklar arasındaki etkileşim ve sinerji fırsatlarını da dikkate alıyor.
  6. “Bazı varlıklar eğer bir değer olmaktan çok bir yük haline dönüşmüşler ise, elden çıkarın. Bazı varlıklar eğer en yüksek değerlerine ulaştılarsa gene elden çıkarın.” Mesaj gayet net: Varlıklarla duygusal bağlar kurmayın…
  7. “Aslında hepimiz, Yönetim Kurulu’ndan da öte hissedarlara ve potansiyel yatırımcılara raporluyoruz.” gerçeğini unutmayın. Şirkete hakim olma konusunda her zaman bir adım önde ve bir tık üstte kalın. Bu sebeple kime, ne rapor sunulduğu; nasıl bir açıklama yapılığı konusunda CFO’lar hassas. Yanlış veya eksik bir algının önüne geçmek istiyorlar.
  8. “Başkalarının doğrudan veya dolaylı risklerini üzerinizde taşımayın.” (Örnek: bayiler / distribütörler, tedarikçiler, müşteriler, iş ortakları, dış kaynak sağlayıcılar vs.) Aldığınız risk olursa da sağlam teminat ve güvenceleriniz olsun. Bir şirketin zor günler geçirmesi için illa ki kendi başarısız olmak zorunda değil. İçinde bulunduğu değer zincirinde kopan bir halka da ona sıçrayabilir.
  9. “Performans alabilmek için performans yönetimini layıkıyla uygulayın.” CFO’lar bu konuda hassaslar. Yapılan bunca teknoloji yatırımında da bu yüzden onları başrolde görebiliyoruz. Kullandığınız model ile sonsuzluk yemini etmeyin. Değişmesi, güncellenmesi gerekiyorsa saniye bile kaybetmeyin.
  10. “Strateji ile ilişkilendirilmeyen, iş planı ve hedefleri desteklemeyen aktivitelere zaman harcamayın.” CFO’ları sadece şirketlerde bütçe sürecinin moderatörleri gibi görmek, onların bu konuyu ne kadar fazla sahiplendikleri konusunda sınırlı bir farkındalığa sahip olduğumuzu gösterir. CFO’lar ayrıca şu mesajı da veriyorlar: “Stratejiyi oluşturmak; hedefleri koymak kadar kadar iletişimini başarılı bir şekilde yapmak da önemli, unutmayın.”
  11. “Ormanı da görün, ağaçları da. Sadece kısa veya sadece uzun vadeli bakış açıları ve finansal öngörüler ile karar vermeyin. Dengeleyin.” Çoğu firmanın içine düştüğü bir tuzak bu. Zamana lineer bakmak ve onu sanal çizgilerle bölmek ve sonra da her şeye kopuk kopuk yaklaşmak.
  12. “Doğru işin yanlış veya eksik yetkinliklerle yapmaya kalkışmayın.“ CFO’lar yetenekli, verimli ve yetkin insan kaynağı ile çalışmanın önemini çok iyi biliyorlar. Yıllar boyunca yapılan sistem yatırımlarının, yanlış kullanıcı profili nedeniyle şirketlere getirdiği finansal külfet de dikkate alnırsa, bu süreçlere şahitlik etmiş profesyoneller olarak bu konuda hassaslar diyebiliriz.

Son kural: Yukarıdakilerden taviz vermeyin. Değerli olmak için değer yaratın…

Yukarıdaki zihinsel dönüşüm ve getirdiği davranış stili nedeniyle CFO’lara artık “CVO” (Chief Value Officer) bile denilmeye başlandı. Bazen de bunu yaparken performans yönetimini ön plana çıkardıkları için “CPO” (Chief Performance Officer) diye isimlendiriliyorlar. Bir gerçek var ki; ortaya hangi harf yakıştırılırsa yakıştırılsın; aslında C ve O arasında yer alan o meşhur F harfinin yerini almıyor; aksine anlamını daha da güçlendiriyor…

 

SADECE İYİ BİR CFO YETMEZ…

27 Oct

Ne zaman yeni işe başlayan bir CFO ile bir araya gelsem, ilk duyduğum kelimeler şunlar oluyor: “Ekip”, “Kaynak”, “İnsan”, “Yetkinlik”, “İletişim”, “Yetenek”… Oysa bundan 10 sene önce mevzuat – raporlama, 5 sene önce de teknoloji – veri daha ön plandaydı. İster çok deneyimli bir CFO olun, ister bu rol ile ilk tecrübeniz olsun eğer başarılı olmak istiyorsanız doğru ekiple yola çıkmaktan başka çareniz yok. Doğru ekip nedir dersek hem yetkinlik, hem sayı, hem organizasyon içerisinde doğru konumlandırma ve ilişkileri doğru yönetmek diye özetleyebilirim. Bunlardan son ikisi, genelde biraz daha geri planda kalan ancak etkisi büyük olan unsurlar. İşte bu noktada, kurumun geneline hakim bir olgu da kendini gösteriyor: Kültür… Doğru kaynağı yanlış pozisyonda görevlendirmek, bırakın diğer departmanlarla iletişimi; ekibin kendi içinde bile mikro-silolar halinde çalışması veya kurum kültürü ile değişim konusunda finans ve kurumun bütünü arasındaki eşgüdüm eksikliği gibi sebeplerle performans konusunda zorluklar yaşanabilir. “Yetkinlik” ile klasik anlamda düşünülen teknik beceri ve bilgilerin ötesinde bir beklenti anlaşılıyor. Burada vizyon – bakış açısı, iç ve dış müşteri farkındalığı, işbirliği becerisi ve yönetsel melekeler ağırlık kazanıyor.

Eğer doğru kişiyi doğru pozisyona atamazsak; zaten zor bulduğumuz yetenekleri demotive edip kolaylıkla kaybedebiliriz. Ayrıca bu bize zaman kaybı, risk, düşük performans ve sonucunda oluşacak itibar kaybı olarak da yansıyabilir. İşte bu noktada CFO’ların çoğu zaman bile bile lades diyerek, eldeki kaynaklarla ulaşılması mümkün olmayan sonuçları zorladıklarını görüyoruz. Buradaki yetkinliklerin eğitimle istenilen seviyeye ulaştırılmasının mümkün olduğu durumlarda, ekip arkadaşlarını eğitimlere yolluyorlar. Bu konuda Türkiye’de gittikçe daha iyileşen bir resim var. Ama CFO’lar bu konuda motive olsalar da, piyasada finans profesyonellerine sunulan eğitimler ağırlıklı olarak teknik içerikli. Mevcut eğitim katalogları değişen finans fonksiyonunun ihtiyaçlarını ne kadar dikkate alıyor, tartışılır… Liderlik ve beşeri beceriler ile ilgili eğitimlerin önemi de yeni yeni kavranmaya başladı. Yetenekler ve geleceğin liderleri de ancak bu tarz eğitimler ile üst düzey finans profesyonelleri olarak yetiştirilebilirler.

Eğitimin yetmediği durumda ise yeni kaynak bulmak ve almak; konfor alanından çıkıp ek çaba, ek bütçe harcama anlamına geleceği için CFO’lar aksiyon almakta zorlanıyorlar. Bazen de kişisel ilişkiler nedeniyle radikal kararlar alamıyorlar (İnsan olarak sevdikleri kişilerden performansı göz ardı edip vazgeçememek). Ayrıca “eldeki kaynaklar = kurumsal hafıza” ise veya bu tür hamleler iletişim ve kültür açısından hassas noktalara dokunuyorsa, bu da durdurucu olabiliyor. Tabii yeni kaynak alımı veya mevcut kaynaklarda pozisyon değişikliği, eldeki kaynakların yeniden değerlendirmeye tabi tutulması ve ikamesi anlamına geliyorsa; bir anda ciddi bir insan kaynakları ajandası ile karşı karşıya kalınıyor. Bu noktada İK fonksiyonu ile uyumlu şekilde çalışmak olmazsa olmaz… İş akdinin sona erdirilmesi ve buradaki hukuksal süreç, yeteneklerin ve yetkin kaynakların içeri çekilmesi için ücret skalalarının değiştirilmesi, 360 gibi geniş çaplı değerlendirme analizleri, farklı pozisyonlara kaydırmada değişim yönetimi – koçluk – eğitim programları akla gelen başlıklardan sadece bir kaçı.

En Büyük Pişmanlık…

Bu anlattıklarım neden finans fonksiyonu için biraz daha çetrefilli…? Yanıt basit: Çünkü söz konusu mali işler olduğunda, şirketlerde “performans ve hedef bazlı yönetim”, “hizmet seviyeleri” çok nadir uygulanıyor. Hal böyle olunca da, kim başarılı – kim başarısız; kim doğru – kim yanlış kaynak tartışmaya açık konuma geliyor. Böyle durumlarda bile CFO’ların en azından yakın çalıştıkları takım üyeleri hakkında karar vermek gerektiğinde, belirli bir doneye sahip oldukları ve karar vermekten kaçınmanın doğru olmadığını söylemeliyim. Konuştuğum birçok “çiçeği burnunda” CFO, göreve başladıkları ilk yılı ele aldığımızda en büyük hatalarına ilişkin şu itirafta bulunuyorlar: “Performans ve Yetenek konularında yeteri kadar hızlı davranmadık; kararları ve aksiyonları hep öteledik.” Tabii ki bu alelacele kararlar almak anlamına da gelmemeli. Ama her yeni CFO’nun ilk andan itibaren bir “İnsan Stratejisi ve Kaynak Planı” olmalı. Zaman içerisinde ekibini daha iyi tanıdıkça bu planı nihai haline getirmeli. Bariz noktalara temas etmek için beklememeli. Yetkin ama davranışsal açıdan uyumsuz; yetkin olmayıp kurum içinde sevilen kişiler ile ilgili sübjektif değerlendirmelerden kaçınmalı. Yanlış yatırımın yaratacağı fırsat maliyetini gözetmeli. Gerektiği noktalarda dışarıdan destek (danışmanlık vs.) almalı.

Karar Verebilmek İçin Ne Yapmalıyız?

Elimizde sihirli bir değnek bulunmamakla birlikte, karar vermede CFO’ların hayatını kolaylaştıracak bir soru listesi sunuyoruz. Belki tek başına yeterli değil ancak samimi şekilde yanıtlanıp doğru şekilde aksiyona yansıtıldığı ölçüde faydalı olacaktır.

  1. Doğrudan size raporlayan kişiler ve onların ekiplerindeki kilit kaynaklara şu üç konuda ne kadar güveniyorsunuz? (Yetkinlikler, Muhakeme, Uygulama Becerisi)
  2. Size ve ekibe davranışları ile pozitif enerji verenler kimler? Tersi kimler için geçerli? Sizin ve ekibin motivasyonunu aşağı çekenler var mı?
  3. Yarın şirketten ayrılacak olsanız, yanınızda kimleri birlikte götürmek istersiniz? Kimlere gönül rahatlı ile zor görevleri delege edebiliyorsunuz?
  4. Finansın iç ve dış müşterileri ile en iyi kimler anlaşıyor? Kimler fonksiyonunuzun en iyi marka elçileri?
  5. Kişisel yetkinliklerinin ötesinde, takım ruhu içinde çalışabilenler kimler? Kimler bireysel çalışma stilinde diretiyor?
  6. Her an ayrılma, emekli olma riski taşıyan kişiler kimler? Departmanınızda yedeklemeleri mevcut mu?
  7. Teknik açıdan yetkin, yönetsel beceri açısından yetersiz kaynaklar var mı? Özellikle doğrudan size raporlayanlar arasında? (delegasyon, çalışılan sirkülasyonu, yanlış işe alımlar, işin belli noktalarda tıkanması gibi ipuçları zaten size yol gösterecektir)

Son olarak yukarıdaki ikilemler ve zorlukların sadece CFO’lar için değil, iş hayatında birçok profesyonel yönetici ve patron için de geçerli olduğunu belirtmeliyim.