cemsezgin

Röportaj – EVYAP / Sıtkı Tankurt ile yaptığım

Giriş ve Sorular: Cem Sezgin, Yanıtlar: Sn. Sıtkı Tankurt

(Yayınlanma: CFO Café – The Deloitte Times, 2009)

Yakın zamana kadar CFO’lar organik ve inorganik büyüyen, faaliyet alanları gelişen ve değişen, ülke sınırları içinde ve dışında yaygınlaşan şirketlerindeki büyük dönüşüme ayak uydurabilecek bir işleyişi finans fonksiyonu içinde yerleştirmeye odaklanmışlardı. Ancak son dönemlerde ortaya çıkan global ekonomik durgunluk; rüzgarların tersten esmesine sebep oldu. Bugünlerde CFO’lar ofansif anlayıştan defansif anlayışa doğru kaymaya başladılar. Şirketler bütçelerini farklı senaryolar üzerinden farklı versiyonlar ile hazırlarlar. İyimser, olağan, kötümser vb… 2009 yılı için ise en revaçta olan senaryolar “kriz” ya da “resesyon” senaryoları. Böyle dönemlerde geleneksel olarak kredilerin yeniden yapılandırılması, giderleri azaltıcı tedbirler, ödeme-tahsilat vadelerinde değişiklikler, işgücünde azaltımlar vb. aksiyonlar için CFO’lar hazırlıklı olurlar. Kısa vadeli nakit akışını güvence altına almak onlar için birincil öncelik haline gelir. Tabii ki sistemdeki tüm problemleri CFO’ların çözmesi beklenilemez. Bankalar arası borçlanma hacmini canlandırmak ve piyasadaki genel likidite problemini ortadan kaldırmak için önde gelen merkez bankaları piyasaya nakit enjekte ediyor ve faiz oranlarını görülmemiş nispette düşürüyorlar. Ancak reel sektörün borçlanma dinamiklerine bu hamlelerin olumlu etkisinden henüz bahsetmemiz mümkün değil. Uygun şartlarda nakit bulmak; bu ortamda CFO’lar için pek de kolay gözükmüyor. Artık dışarıda sermaye arandığında şartlar daha ağır olacak ve teminatlar; hatta şirketlerin şeffaflıkları konusunda tüm bankalar daha hassas davranacaklar. Durum böyle olunca da finansman portföyleri çeşitlendirmelerinin bir zorunluluk haline geldiğini söyleyebiliriz. Örneğin Girişim Sermayesi Firmalarının şirketlerin finansmanında oynayacakları rolün gittikçe önem kazanacağı tahmin ediliyor. Zamanlama nedeniyle; halka açılma; hisse senedi ihracı gibi yöntemler ise kısa vadede çok da popüler olması beklenmeyen kaynaklar arasında.

Adeta ateşten gömlek giymiş CFO’ların ilk etapta iki kritik sorunun yanıtını bulmaları gerekiyor: 1) Bu durgunluk daha ne kadar sürecek? 2) Şirketin gelirleri üzerindeki etkisi ne düzeyde olacak? İlk sorunun yanıtı tüm iş dünyası için temelde benzer diyebiliriz. Belki bazı ülkelerin bu tünelden çıkmaları diğerlerine göre daha uzun sürebilir; ancak genel görüş; durgunluğun bir seneden daha az sürmeyeceği. Bunun nedeni olarak sadece krizin derinliği değil; tüm küresel finansal sistemin yeniden yapılanma süreci için ihtiyaç duyulan zaman da gösterilmekte. İkinci sorunun yanıtı ise hem şirketlerin faaliyet gösterdikleri sektörde; hem de her bir şirketin kendi pozisyonunda gizli. Tedbir paketini masaya yatırdığımızda birçok seçenekle karşılaşmaktayız. Üstelik bu seçeneklerin birçoğu eşzamanlı olarak uygulanabilir. Seyahatlerin ve benzer değişken gider unsurlarının azaltılması; kurum çapında gider indirimi tedbirlerinin alınması gibi daha çok semptomları giderici tedbirler uygulanabileceği gibi daha uzun vadeye yönelik olarak şirket içerisindeki fonksiyonlar ve üretim hatları arasında daha etkin sinerjiler yakalayarak; tedarik zincirini optimize ederek; işletme sermayesini etkin bir şekilde yöneterek verimlilik sağlanması gibi aksiyonlar da alınabilir. CFO’ların ajandasında kuşkusuz alacak ve borçların; dolayısıyla şirketin nakit akışının en detayda takip ve kontrol edilmesi; farklı borçlanma kanal ve alternatiflerinin oluşturulması; varlıkların elden çıkarılması yoluyla kısa vadeli nakit ihtiyaçlarına çözüm bulunması; outsourcing (dış kaynak kullanımı) seçeneğine yönelinmesi; offshoring ile bazı operasyonların maliyet etkin lokasyonlara kaydırılması; etkin vergi planlaması; kur ve faiz riskini daha etkin takip etmek ve yönetmek adına farklı modellerin kurgulanmasıİ hatta eğer nakit sıkıntısı söz konusu değil ise uygun şartlarda şirket, varlık, hammadde vb. satın alma fırsatlarının değerlendirilmesi gibi konular da olmalı.

Aslında içerisinde bulunduğumuz dönem, her şeyi yeniden gözden geçirip şekillendirmek adına en uygun dönem. Yapılması gerekenlerin başında bankalar, diğer finansal kuruluşlar ve fonlar ile olan ilişkilerin derinleştirilmesi ve çeşitlendirilmesi gelmekte. Risk yönetimine ilişkin yeni düzenlemeler ve yeni regülasyonlara da hazırlıklı olunmalı. CFO’lar yüzlerini sadece dışa değil içe de daha fazla dönüp kendi şirketlerindeki faaliyetleri ve sermaye gereksinimlerini en detay seviyede analiz etmeliler. Öte yandan nakit sıkıntısı yaşamayan şirketler için defansa çekilmek yerine atağa geçmek için güzel fırsatlar yakalanabilir. Aslında böylesine bir ekonomik konjektürde “uygun fiyatlar” ile satın alma ve birleşmeler adına büyük bir potansiyel olduğunu dikkate almalıyız. Sonuçta kriz bulutları sonsuza dek ekonominin üzerinde kalmayacak. Şirketlerini öncelikle düzlüğe çıkarmak ve kriz sonrası günlere hazırlamak adına da CFO’lara önemli roller düşecek.

Hızlı tüketim malları, kuşkusuz en dinamik sektörlerden biri… İçinde bulunduğumuz ekonomik durgunluk ortamında bu sektörde faaliyet gösteren bir firmanın deneyimleri ile aldığı aksiyonların; tüm bu resim içerisinde mali işler fonksiyonunun yaklaşımlarının oldukça ilgi çekici olabileceğini düşündük. Bu nedenle sektörün önde gelen oyuncularından EVYAP Şirketler Grubu’nun CFO’su Sn. Sıtkı Tankurt ile aşağıdaki röportajı gerçekleştirdik. Hepimizin bir çok çıkarımı olacağını düşündüğümüz bu röportajı keyifle okuyacağınızı umuyoruz…

1. Büyüme dönemi ile kriz/durgunluk döneminde mali işler fonksiyonunu yönetmenin farkları neler? Büyüme dönemlerinde mani işler olmadan mali işler fonksiyonunu yürütüyor olmak önemli. FMCG sektöründe mali işlerin en önemli işlevi finansal kontrol ve şeffaflaştırmadır. Satış ve pazarlamanın odaklandıkları hedefler ağırlıklı olarak ciro, pazar payı ve dağıtım etkinliğidir. Büyüme dönemlerinde bu hedeflere daha iştahlı koşulur ve bu iştah özellikle işletme sermayesi etkinliği başta olmak üzere iç kontrol hâkimiyetinde bir zafiyete neden olabilir. Bu zafiyeti izale edecek olan şeffaflık ve analitik bir yönetim raporlamasıdır. Benim Danonesa’dan Evyap grubuna katıldığım 2002 Nisan ayından geçen seneye kadar bunun uğraşı içerisinde olduk. Evyap’ı eldeki imkân ve mevcut altyapıyla yönetim raporlamasında çağdaş işletmeler seviyesine yaklaştırdık. Faaliyet karlılığını diğer hedeflerin seviyesine getirdik ve karlı büyümenin sigortası olduk. Geçen sene yaşanan global finansal krizle mali işlerden beklentiler farklı bir boyut kazandı. Alacakların tahsil sürelerinin daha fazla artmamasını temin etmek, alacakların teminatlarının kalitesini artırmak, işletme sermayesine ticari borçların vadelerini uzatarak olumlu katkı vermek, banka kredisi dışındaki finansal araçları daha fazla kullanarak borçlanma ihtiyacını azaltmak gibi hedeflere daha fazla odaklanmayı sağladık.  
2. Kriz yönetiminde mali işler fonksiyonu ile şirketin diğer fonksiyonları nasıl bir sinerji yaratmaktalar? Bir önceki sorunuza cevaben belirttiğim yeni hedeflere hep birlikte odaklanmak o kadar kolay olmadı. Bu konuda icra kurulunda önemli tartışmalar yaşandı. Büyümenin ihmal edildiği düşünülmesin diye hassas olmak zorundaydık ama büyümenin getireceği ilave işletme sermayesi ihtiyacını fonlamak eskisine göre çok daha pahalı olacağından öncelik büyüme değil işletme sermayesi verimliliği ve karlılığı korumak olmalıydı. Hep birlikte aynı hedefe yönelebilirsek başarılı olabileceğimizi anlattık ve iç müşterilerimizi kriz döneminde eski alışkanlıklarımızdan vazgeçmemiz gerektiğine inandırdık.
3.  Kur, faiz, paritenin son derece dalgalı seyrettiği bir ortamda mali riskleri nasıl yönetiyorsunuz? Evyap’ta bu konuda hem şanslıyız hem de bazı bakımlardan zorluklarımız var. Grubumuzun gelirlerinin %60’ı ihracattan geliyor ve ihracat gelirlerinin %95’i de dolara endeksli. Girdilerimizin önemli bir kısmı da dolara endeksli, şanslı olduğumuz taraf bu, ben buna “natural hedging” diyorum. Zorluklarımıza gelince, oldukça konservatif bir hazine yönetimimiz var. Sermayedarlarımızın faaliyet dışı gelir beklentisi de olmayınca karar verme süreçleri karmaşıklaşıyor ve uzuyor. Hal böyle olunca da hazine araçlarını etkin olarak kullanamayabiliyoruz. Avro bazlı ithalatlarımızı hedge etmek üzere bazen forward işlemler yapıyoruz ve bazen de pariteyi uygun gördükçe spot alım yaparak sepet oluşturmaya çalışıyoruz ama genellikle avroya karşı kısa kalabiliyoruz ve avro dolar paritesinin avro lehine değişimlerinden olumsuz etkilenebiliyoruz. Doğal olarak TL’nin sağlam paralar karşısında değer kazanmasından da hem ihracatçı kimliğimizle hem de dolarda park etmeyi alışkanlık edinmiş konservatif hazine yönetimimizle olumsuz etkilenebiliyoruz. Tedrici olarak devalüe olan TL bizim gibi ihracatçı kuruluşlar için orta ve uzun vadede sağlıklı, yeter ki aşırı oynaklık göstermesin ve tüm makro dengeleri alt üst edecek kadar derin olmasın.
4.  Krizi yönetmek adına kısa ve uzun vadede ne tür tedbirler öngörmektesiniz? Bu dönemde bir finans komitesi oluşturduk ve bu komiteye dışarıdan güvendiğimiz bir akademisyeni de davet ettik. Stratejik finansal tercihlerimizi bu komitede oluşturup yönetim kurulumuza tavsiye niteliğinde kararlar sunacağız. Krize karşı erken önlemlerimizi alarak bir nakit birikimi sağladık. Bolluk günlerinde uygun koşullarla kullanmış olduğumuz döviz kredilerimizi vadesi geldiğinde yenilemeye gerek kalmadan geri ödemeye hazırlandık. Bu bankalar nezdinde var olan olumlu kredibilitemizi güçlendiriyor. Yaklaşık 1 sene önce yarış halinde bize kredi veren ve şu sıralarda dünyada başı dertte olan bir yabancı banka vadesine yaklaşık 9 ay kala ya faizi cari seviyelerde ödeyin veya kredinizi kapatın diyerek hiç etik olmayan bir yaklaşım sergiledi. Biz de krediyi kapatıp bu bankayla olan tüm ilişkimizi sonlandırdık. Mali yapımızı güçlendirmemiş olsaydık bu keyfi yaşayamayabilirdik.
5.  Maliyetlerin ve masrafların kısılması ve yönetilmesine ilişkin ek tedbirler ve aksiyonlar uygulamakta mısınız? Üretim girdilerine odaklanarak maliyet yapılarını gözden geçirmek üzere ekipler oluşturup bu ekiplere hedefler veriyoruz. SKU rasyonalizasyon yapıyor ve hareketsiz stokları eritmek üzere projeler geliştiriyoruz. Yönetim Kurulu üyemiz Cem Kozlu’nun tabiriyle çay kahve ve ofis giderleri gibi olağan şüphelileri içeri atmak yerine asıl elebaşlarıyla uğraşarak gerçek ve kalıcı kazanımlar peşindeyiz. Bunun için sizin firmanızla operasyonel verimlilik projelerini başarıyla yürüttük ve 2009 yılında da gerçek bir dönüşüm projesi olan SAP ERP projesini birlikte başarıyla tamamlayarak 83.yılına gireceğimiz 2010 yılına gençlik aşısı ile tekrar koşmaya hazır çevik bir Evyap hazırlıyoruz.
6. Böyle bir ekonomik ortamda ideal bir bilanço kompozisyonu ve gelir tablosu sizce nasıl olmalı? Nakit yaratmak mı yoksa EBITDA mı daha ön planda olmalı?2009 yılının önceliği nakit yaratmak olmalı, ikinci öncelik EBITDA olmaya devam etmeli, pazar payı ve ciroyu üçüncü sıraya koyabiliriz. Bu öncelik sıralaması doğal olarak sürdürülebilir değil, umarım 2010 ile başlayacağını umduğum ekonomilerin toparlanma döneminde tekrar karlı büyümeyi gündemin en ön sırasına koyabiliriz. Büyümeden bahsederken hem organik hem de organik olmayan büyümeden bahsetmek gerekir. Kriz döneminin bizim için organik olmayan büyümelerde karşımıza uygun fırsatlar çıkaracağı kanaatindeyim.
7.  İşletme sermayesinin iyileştirilmesi adına almayı planladığınız farklı aksiyonlar mevcut mu? Deloitte ile başlattığımız projeleri en efektif şekilde hayata geçirmek. Çok düzgün bir talep planlama, efektif bir tedarik planlama ve tüm bu süreçleri kapsayan düzgün bir satış ve operasyon planlama süreci bize tedarik zincirinde önemli kazanımlar getirecektir. Diğer yandan tedarikçi ödemelerinde önemli ek vadeler alıyoruz. Bazen tedarikçilerle bu ek vadelerin maliyetlerini paylaşıyoruz. Bizim kredibilitemize dayalı faktoring operasyonlarıyla tedarikçiler paralarını daha kısa vadelerde tahsil ederken bizim ödeme vadelerimizi bunun ötesinde uzatabiliyoruz. Tüm bunlar nakit yaratma önceliğinin sonuçları, bunun için gerekirse bir miktar maliyete katlanıyoruz.
8.  2009’da piyasalara yönelik öngörüleriniz nedir? Sizce şirketleri bekleyen en büyük tehlike – güçlük hangi alanda? 2009’da en büyük risk likidite sorunu ve talep daralması. Bu bizim iş ortaklarımızı bizden daha çok etkiliyor ve bize de aynen yansıyor. Hepimiz aynı gemideyiz, bir bayi sıkıntıdaysa onun sorunlarına uzak durmamız mümkün değil, özellikle bayiler çok zor bir dönemden geçiyorlar.
9.  Kendinize ait şahsi portföyü nasıl yönetiyorsunuz? Profesyonel olarak tüm emeğimi ve zamanımı verdiğim Evyap grubuna benzer bir şekilde aile olarak biz de faaliyet dışı gelirlerden bir beklenti içerisinde olmadık. Ailemizin birikimlerini ve şahsi portföyümü zamanında eşimin ticari işletmesine sermaye olarak koydum. Eşim kendi yarattığı Leonardini markası ile Türkiye’de ilk eğitici ve öğretici markalı oyuncak segmentini yaratan kişi. Bu krizde çok zor günler yaşıyor olmasına karşın onun yaptıklarıyla gurur duyuyorum. Maddi bir getirisi olmasa da bu da benim portföyümün manevi getirisi.

Bilmem farkında mısınız? Son dönemlerde CFO piyasasındaki hareketlilik oldukça dikkat çekici. Sürekli bir başka şirket yeni bir CFO atıyor. Herkes ekonomik durgunluk, hatta kriz senaryoları dillendirirken böyle bir dinamizm insanı şaşırtıyor. Aslında gelişmiş küresel pazarlara baktığımızda “CFO Devir Hızı” %15 civarında. Örneğin, ABD’nin en büyük 1000 şirketinde durum bu şekilde. Ancak ülkemizde bu oran çok daha düşüktü, ta ki son 3-4 seneye kadar. O halde ne oldu da bu oran artış gösterdi? Bu yazımda bu değişimin altında yatan farklı sebepleri sizler için özetlemeye çalışacağım.

Öncelikle CFO’luk yakın zamana kadar az sayıda şirkette benimsenmiş bir unvandı. Belirli büyüklükteki kurumlar dışında örgüt yapılarında CFO’lara rastlanmıyordu. Çünkü çoğu firmada yetkileri, sorumlulukları ve etki alanları çok daha sınırlı olan finans fonksiyonlarının “CFO”luk mertebesinde bir liderlikle temsil edilmesine gerek duyulmuyordu. Zamanla hem ölçek olarak temel eşikleri (belli bir ciro, aktif büyüklüğü, çalışan sayısı, iş kolu çeşitliliği, vb.) aşan, dolayısıyla bir CFO ihtiyacı beliren firmalar arttı; hem de daha küçük ölçekteki firmalar da organizasyonlarında böyle bir kutu oluşturmaya başladılar. İkincisi daha kritik zira burada zihinsel bir dönüşümün şifreleri gizleniyor. KOBİ’lerdeki kurumsallaşma furyası, dış dünyadaki örnekleri benimseme ihtiyacı, hızlı büyümeye olan inanç gibi tetikleyiciler bu dönüşüme çanak tutan temel faktörlerdi. Öyle ki, bugün birçok firma, C-seviyesi yöneticileri ilk kez bünyeye katarken; topyekûn bir geçiş yerine yani tüm C-seviye yöneticileri aynı anda istihdam etmekten ziyade öncelikle bir CFO alarak bu yola çıkıyorlar. Hatta bazıları “aşı tutacak mı acaba?” yaklaşımıyla adeta pilot bir uygulama gibi bu görevlendirmeyi benimsiyor. CFO tutunur ve tutulursa, onu diğer C-seviye yöneticilerin işe alınması izliyor. Bir zamanlar neyin kısaltması olduğu dahi bilinmezken, bugün herkes CFO kelimesini biliyor.

İkinci sebep, her geçen gün daha fazla sayıda CFO’nun CEO’luk / Genel Müdürlük, Yönetim Kurulu Üyeliği veya farklı üst kademe yöneticilik pozisyonlarına geçiş yapıyor olmaları. Eskiden bir finansçının kariyer basamaklarında yükselmesi olası en yüksek seviye CFO’luk iken durum bundan çok daha farklı. Türkiye’de CFO / finans kökenli üst düzey yönetici sayısı belirgin bir şekilde artıyor. Tabii ki onlar farklı misyonlarla koltukları boşalttıkça yerlerine başka profesyoneller atanıyor. Son yapılan araştırmalarda neredeyse her iki CFO’dan biri ABD’de CEO’luğa aday olduklarını belirtmekteler. Özellikle COO pozisyonunun eskisi kadar revaçta olmaması sebebiyle, CFO’lar şirketlerde oluşan boşlukları sağladıkları katma değer ile başarıyla kapatmaya ve “business”ın gittikçe daha fazla içine girmeye başladılar. Türkiye’deki meslektaşları ile yaptığımız görüşmelerde, bu derece yüksek olmasa da daha birkaç sene öncesine kıyasla bile böyle bir role talip olan CFO’ların oranında büyük bir artış gözlemlediğimizi belirtmeliyim. Zaten son zamanlarda CFO’ların yedeklenmesi konusundaki artan hassasiyetin temel nedenlerinden biri de bu.

Bir diğer faktör ise CFO’lar ve esasında birçok plaza-ofis çalışanı arasında hızla moda olmaya başlayan “erken emeklilik” ideali. Genel anlamda hem dünyada, hem de Türkiye’de yöneticilik yaşının iyiden iyiye gençleşme eğiliminde olduğu bir gerçek. Ancak söz konusu emeklilik isteği kanımca oldukça ilginç bir noktaya dikkat çekiyor. 60’lı yaşların başları yerine, 50’li yaşların sonuna doğru bir kayış var. CFO’luk zaten doğası gereği stres seviyesi yüksek bir meslek ve son 20 senede finansın değişen rolü ile her ne kadar daha heyecan verici bir hal almış olsa da, paralelinde sunduğu maddi – manevi tatmin kadar; getirdiği ağır yük de tartışılmaz. Sadece stres değil, finans fonksiyonlarının adeta kaderi haline gelmiş yoğun ve aşırı dinamik çalışma temposu da kurumsal hayattan erken uzaklaşma motivasyonunu artırıyor. Daha genç kuşakların erken yükselme odaklı kariyer hedefleri ile birleşince bu süreç daha kolaylaşıyor ve şirketlerde CFO’ların geçirdikleri ortalama zaman da azalıyor.

Belki hemen aklımıza gelecek bir sebep değil ama “mesleki tatmin”i de CFO devir daimine ilişkin sebepler arasında saymadan geçmemeliyiz. CFO’lar yeni şeyler deneme ve başarma konusunda çok istekliler. Büyüme, halka arz, küresel açılım, şirket satın alımları gibi heyecan verici gündemler olduğu sürece iş tatminleri yüksek seviyede seyrediyor. Ancak zamanla işler rutine binince yeni deneyimlere açılma arzusu baskın çıkabiliyor. Kendilerini daha fazla geliştirebilecekleri, farklı sektörler tanıyabilecekleri bir kariyer çizgisi daha ağır basıyor ve azımsanmayacak bir oranı, konfor alanlarından çıkarak yeni pozisyonlara evet diyebiliyorlar. Kurumsal yapılardan henüz bu evrimi tamamlamamış firmalara geçenler, büyük şirketler yerine büyüyen şirketleri seçen CFO’larda hep bu bakış açısı hâkim. Çoğu CFO için özgeçmişlerinde bir şirkette ne kadar uzun zaman geçirdiklerinden ziyade, iş hayatları boyunca ne kadar farklı alanlarda deneyim kazandıkları önem arz ediyor.

Kuşkusuz CFO piyasasındaki arz – talep dengesini değiştiren sadece CFO’lar değil. Hissedarlar, patronlar, yönetim kurulları, CEO’lar… Hepsinin finansı emanet ettikleri bu kritik pozisyondan beklentilerinin bir hayli yüksek olduğunu söyleyebiliriz. Üstelik gündem ve öncelikler öylesine hızlı değişiyor ki, bu beklentilere de yansıyor. İşte böylesine bir ortamda bazen istenilen performans elde edilmeyince yeni bir CFO arayışı da gündeme gelebiliyor. CFO’ların el attıkları alan genişledikçe sahip oldukları bilgi ve teknik becerilerin kapsama alanı da genişliyor olmalı. Yönettikleri kadrolar ve temas ettikleri iç ve dış müşterilerin sayıları arttıkça ise, yönetsel becerileri gelişiyor olmalı. Aslında CFO’luk öncesinde konu bazlı uzmanlaşma ve sonrasında orta kademe yöneticilik pozisyonları ile ilerlenen kariyer yolunda, bir adım daha atılması değil, tabir yerindeyse bir sıçrama yapılması gerekiyor.

Tabii tüm bu saymış olduğum faktörleri destekleyen unsurlar da söz konusu. Headhunting yani üst düzey yönetici seçme ve yerleştirme alanında faaliyet gösteren firmaların son derece aktif oluşu, ister büyüme; ister kriz olsun ekonomideki hareketlilik, teknolojinin de büyük katkısı ile artan ve kolaylaşan networking yani ilişki ağı geliştirme fırsatları, kariyer olanaklarının sadece yerel değil; bölgesel; hatta küresel anlamda genişlemesi; finans odaklı müfredatın hem lisans, hem de yüksek lisans programlarındaki artan ve gelişen payı; CFO’luk mesleğinin cazibesini asla yitirmiyor oluşu; iş değişikliği yapan birçok CEO’nun beraberlerinde sağ kolları olarak benimsedikleri CFO’ları da götürme konusundaki isteklilikleri ve daha birçok faktör sayesinde bu hareketlilik tetikleniyor. Bunlarla birlikte yaptığımız görüşmeler ve uygulanan anketler gösteriyor ki; şirket yönetimleri çoğu zaman CFO’larının çabuk değişmesinden memnun değil. Haklılar da… Şirket için kilit roldeki bir kişinin eğer performansından da memnun isek; gidecek olması işleri hiç mi hiç kolaylaştırmıyor. Bu trend daha ne kadar böyle gider bilinmez. Öte yandan bu şekilde devam ederse, şirketleri ve piyasaları çok ilginç günler bekliyor olacak…

Değerli Okurlar,

Araştırmalarımıza göre şirketlerdeki yenilikçilik hamlelerinin %95’i bu uğurda yapılan yatırımı karşılamıyor. Gerçekten de biraz ürkütücü bir oran. Ama gene de şirketler yenilikçiliğin peşinden gitmekten, buna bütçe, odak, zaman ve insan kaynağı ayırmaktan vazgeçmiyorlar. Çünkü başka türlü rekabetin içerisinde ayrışmak güçleşiyor. Fiyat savaşları ve marj erozyonuna gün geçtikçe daha fazla maruz kalınıyor. O halde hem yenilikçilikten vazgeçmemeyi, hem de bu alanda doğru yatırımları yapmayı başarabilmeliyiz. İşte tam da bu nokta da, CFO’lar kilit bir rol üstleniyorlar.

İnovasyonun en üst seviyede sahiplenildiği ve kurumsal kimliğin ayrılmaz bir parçası olduğu şirketlerde, sadece işlerin iyi gittiği dönemlerde değil; ekonomik durgunluk hatta kriz dönemlerinde bile bu alana bütçe ayrıldığını söyleyebilirim. Çünkü yenilikçiliğe öyle dönemsel veya vaka bazlı bakmıyorlar. Öte yandan gelir ve karlılık açısından sıkıntı olmadığı zamanlarda bile parayı boşa harcamamak önemliyken, nakit sıkışıklığında çok daha hassas davranılması olağan. CFO’lar bir yandan yenilikçiliği kesintiye uğratmamaya, bir yandan da olası riskleri bertaraf etmeye çalışırlar. Bunun ilk adımı, etrafta inovasyona dair fikirler ve projeler uçuşurken, hangisinin ne kadar fonlanacağına; nereye nasıl yatırım yapılacağına bir portföy yaklaşımı getirebilmektir. Böylece şirket üst yönetimi hem toplam resmi görebilecek, hem de önceliklendirme ve seçimleri daha kolay yapacaktır. En basit bakış açısıyla şöyle bir gruplama yapabiliriz:

1-Birinci kategori “Temel Yenilikçi Hamleler”dir. Bunlar doğrudan satışı, üretim verimliliğini, karlılığı arttıran yenilikçi hamlelerdir. Genelde %10 ya da biraz üstü katkı sağlarlar. Bu öyle çok yüksek bir katkı gibi gözükmeyebilir; öte yandan başarısızlık riski oldukça düşüktür. Bilhassa büyük ölçekli firmalarda, yenilikçiliğe yönelik yatırım portföyünde aslan payını bu tarz projelere ayırmanızda fayda var. Ne kadar derseniz, %70 civarı diyebilirim.

2-İkinci kategori, mevcut ürün/hizmet portföyünüzü veya müşteri bazınızı yeni lansmanlar veya yeni iş alanları yaratarak genişletmek. Burada katkıya ilişkin beklenti ilk kategoriye göre daha yüksek, ancak tabii ki riskler de. Şirketlerin yatırım portföyündeki payları ise genellikle %10 – %50 arası değişmektedir.

3-Üçüncü kategori, büyük bir dönüşümü tetikleyen yenilikçilik. Böyle hamleler, bir şirketin yönetimi, iş modeli, büyümesi gibi kritik alanlardaki önemli değişimlere işaret eder. Tahmin edebileceğiniz gibi en büyük potansiyel getiriyi sağlayabilecek yenilikçi inisiyatifler bunlar ve tabii ki en büyük başarısızlık riskini barındıranlar da. Kurumsal yaşamda inovasyon portföyünde en düşük paya dönüşüm odaklı olanlar sahip – yaklaşık %10 civarı diyebilirim.

Peki CFO burada nasıl davranmalı? Eğer bir CFO daha sıradan, daha alışıldık yatırımlar için kullandığı risk kriterleri ve finansal değerlendirme metotlarını yenilikçilik projelerine de uygulamaya kalkarsa, bu projelerin fonlanması adına olumlu kararların çıkmasının epey zor olduğunu söylemeliyim. Hele hele az önce değindiğim dönüşümsel projelerde. Zaten düşülen en büyük tuzak da, risk açısından projelerin her birine tek tek bakıp değerlendiriyor olmak. Oysa, CFO ve karar mekanizmasında yer alan tüm yöneticiler konuya bir portföy yaklaşımı ile bakıp değerlendirseler, risk profillerini dengeleyebilecekleri bir yenilikçilik yaklaşımı oluşturabilirler. Belki ölçek açısından küçük ve değişim – gelişim iştahı düşük firmalar için bu öyle kritik bir konu değil ancak belli hacme ve kompleksiteye ulaşmış, dinamik firmalarda inovasyon adeta bir nefes alış veriş haline geldi ve bu projelere çok büyük bütçeler ayrılıyor – hem mutlak değer olarak, hem de toplam giderlere ve satış gelirlerine oranladığımızda. Burada CFO’ların pusula olarak alacakları kesin yüzdeler veya sihirli bir formül yok. Bununla birlikte dönemsel olarak stratejilere ve genel resme bakarak değişse de yukarıda belirttiğim oaranlar aşağı yukarı bir fikir verebilir.

Bu noktada aklımıza şu soru gelebilir: “CFO’lar yenilikçilik ile ilgili yapılan yatırımların getirisini ölçmede farklı metrikler kullanmalılar mı?” Eğer bir şirket tüketim veya B2B sektöründe bir yenilikçilik hamlesi gerçekleştiriyor ise bunu değer yaratmaya odaklı bir model içerisinde ele almalılar – buna bir nevi fiyatlandırma modeli de diyebilirsiniz. Böylelikle bunun fark yaratan bir girişim olduğu, kurumda her zamanki iş yapış şekillerini yansıtmadığını görmek ve inovasyonun daha iyi konumlandırılmasını sağlamak mümkün olur. Eğer bir CFO “Haydi yaptığımız inovasyona ilişkin yatırım finansal geri dönüşünü ölçmeye başlayalım” şeklinde konuşuyorsa bir şeyleri gözden kaçırıyor demektir. Çünkü inovasyon özünde bir finansal karar değildir. Daha ziyade bir stratejik karardır. Hatta her şeyden öte bir ihtiyaçtır desek yeridir… Sadece uygulaması veya sonçlarını ölçmesi zor diye “Ben yenilikçi olmayacağım, hiçbir şeyi değiştirmeyeceğim, fikir üretmeyecek ve hayata geçirmeyeceğim” deme lüksümüz yok. Çünkü kaybedecek çok şeyimiz var ve her şey çok hızlı değişiyor.

Yenilikçiliğin doğasında bir deneme – yanılma süreci olduğu için, CFO’lar inovasyon sürecinin henüz başındayken her adıma bir fayda-maliyet analizi bakış açısıyla kontrol noktası koyma ya da süreci karmaşık bir yatırım geri dönüş modeli ile zorlaştırma yollarını seçmemeliler. Burada aslında hep gündeme getirdiğimiz “CFO’nun 4 şapkası” (Muhafız-Operatör-Katalizör-Stratejist) konuyu gayet net özetliyor: İnovasyonu anlayabilmek ve başarılı kılabilmek için Katalizör-Stratejist şapkalarını ön plana çıkarmak gerekli. Yenilikçiliğin ilk evreleri kritik bir eşiktir. Keşif ve deneyimleme süreçlerinin serbestliği sonuç odaklı finansal kaygılara teslim olmamalıdır. Ama yanlış bir anlaşılma olmasın: Sınırsız paralar harcanabilir, hiç bütçe disiplini olmasın, tüm kaynakları bu hamlelere aktaralım demiyorum. Sadece “Peki ya tutmazsa, ya falanca geliri kazanamazsak” gibi endişelerin olası başarıları engellemediğinden emin olmalıyız. Ölçülebilen giderler ile ölçülemeyen – hatta hayal bile edilemeyen faydaları aynı terazide tartmak biraz zor bir konu. Peki, ilelebet böyle devam edecek süreç? Tabii ki hayır. Ne zaman ki ortada uçuşan fikirler, tartışmalar somut birer proje halini alır, bazı pilot çalışmalar ile bu yaklaşımlar test edilir, işte o noktada CFO’ların analizlerle yapacakları katkılara ihtiyaç kendisini gösterir.

Buraya kadar hep CFO’nun yenilikçilikle olan ilişkisini finans fonksiyon dışındaki operasyonlar üzerinden değerlendirdik. Ancak madolyonun bir de başka yüzü var: İnovasyon kurumun belirli bir kısmının tekelinde olamaz. İnovasyon bir kültürdür, iş yapış şekillerimize yansımış bir bakış açısıdır. Bu sebeple CFO ve liderliğini yaptığı finans fonksiyonu da neleri, nasıl yaptığı ve yapacağı konusunda yenilikçi olmalıdır. Kendisini ve yarattığı değeri yukarıya taşıyacak fikirler ve projeler üretmelidir. Finans profesyonelleri, eğer birer yetenek olarak şirketlerinde sivrilmek istiyorlarsa, yenilikçilik genlerinde olmalıdır. Fikir üretmek de yetmez. Onları açıkça ifade edebilmeli, tartışmalı, başka fikirler ile çarpıştırmalı, projeler haline getirmeli ve deneyimlemeliyiz. Kurumlar bunu cesaretlendirmeli. Performans ölçüm sistemleri, başarısızlığın ya da en azından böyle bir olasılığın da yenilikçiliğin doğal bir parçası olduğunu kabul eden şekilde tasarlanmalı. Hatta, bir adım daha ileri gideyim: Bazen olumlu bir sonuç, tam beklenen etki sağlanamasa bile; inovasyon yolculuğu sırasındaki çıkarımlar ve alınan dersler bile tek başına şirketler için önemli katkılar yaratabilir. Bu tür projeler bile üst yönetimler tarafından ödüllendirilebilir. Geleceğin başarılı şirketleri inovasyona odaklanacaklar ve geleceğin başarılı CFO’ları da bu hareket tarzının bir parçası olacaklar…

Kariyer seçimi kolay iş değil. Belki eskisine göre çok daha fazla veri ile yola çıkılabiliyor ama öte yandan her şey geçmişe kıyasla çok daha hızlı değişiyor. Bir zamanlar var olmayan meslekler, en tercih edilen meslekler haline gelebilirken; bir dönemin en gözde meslekleri de hızla popülerliklerini yitirebiliyorlar. Öte yandan bazı meslekler var ki, dünya döndükçe var olacaklarını, asla cazibelerini yitirmeyeceklerini düşünebilirsiniz. Bunların içerisinde belki de ilk akla gelen örnek “Finans”. Tabii ki finansın hem kapsama alanı genişliyor, hem de içeriği gittikçe daha renkleniyor. Burada en yalın haliyle finanstan kast ettiğim, şirketlerin her türlü mali kayıt, raporlama, analiz ve finansman yükünü taşıyan fonksiyonlar.

Başta anglo-sakson ekonomiler olmak üzere, finans alanında kariyer, bırakın bir mesleği geçmişten günümüze uzanan prestijli bir miras. Sizler sakın bazen bu meslekle ilgili yapılan olumsuz yorumlara veya anlatılan fıkralara prim vermeyin. Yukarıda yaptığım dar kapsamlı tarifin ötesinde, finans sürekli kendini yenileyen ve gelişen bir meslek. Bununla birlikte iş dünyasında sadece ülkeler, şirketler veya çalışanlar arasında rekabet yok… Kariyer seçenekleri arasında da rekabet var. Peki, nedir bir mesleği diğerinden daha fazla veya az cazip kılan faktörler? Hep sağda solda okuruz ya: “Geleceğin en popüler 10 mesleği”, “Mezunların favori meslekleri”, “Dünyayı şekillendirecek kariyeler”, “Şimdi bu meslekler moda”… Tanıdık başlıklar, değil mi? Bunun yanıtını arayan araştırmalar, kuşkusuz belli modeller; söz konusu modeller ise belli varsayımlar üzerine inşa edilmiş durumda. Ancak öyle kompleks modellerden bahsetmiyorum. Bazen günümüzün koşullarını ortaya koyan resme bakmamızda fayda var. Örneğin son dönemlerde kullanılan bu tarz modellerden bir tanesi, eşit ağırlıklandırılan üç temel üzerine oturtulmuş olan bir değerlendirmeyi baz alıyor. Bu modele göre bir mesleğin popülaritesini belirleyen unsurlardan ilki “Baz Maaş”. Yani ne kadar kazandığınız. İkincisi kariyer fırsatları. Bundan kast edilen ise girdiğiniz işte önünüzün ne kadar açık olduğu (terfi şansınız). Ve üçüncüsü de o alanda ne kadar açık iş fırsatı bulunduğu.

Finans Müdürü olmak isteyenler el kaldırsın…

Amerika için bu üçlü kritere göre yapılan değerlendirmeye göre 2015 yılı için Finans (Mali İşler) Müdürlüğü en arzulanabilecek ikinci meslek. Ancak burada bir parantez açmalıyım: İK Müdürlüğü ve Pazarlama Müdürlüğü dahil, dört farklı pozisyon daha aynı skoru almış durumda. Puanlama 5 üzerinden yapılıyor ve her biri ortalamada 4.6 puan elde etmiş. Sıralama ile ilgili finansçıları sevindirecek bir nokta var: Sadece yıllık ortalama maaş kriteri söz konusu olduğunda, 25 mesleğin / pozisyonun sıralandığı listenin tepesine Finans Müdürlüğü oturuyor. Hem de en yakın rakibinin neredeyse %10 üzerinde!

Gelelim aynı listenin İngiltere için hazırlanmış olanına… Herkes “futbolun beşiği” diye adlandırsa da, aslında İngiltere finansın beşiği. Finans Müdürlüğünün popülaritesi adına pek değişen bir şey yok. Gene ikinci sırada. İkinciliği ise yalnızca Makine Mühendisliği ile paylaşıyor. Aldığı puan 5 üzerinden 4.4… Amerika’daki sıralamadan farklı olarak göze çarpan şey ise maaşlar. Görülüyor ki şayet bir İngiliz kariyer seçiminde en cazip finansal koşulları dikkate alıyor ise, Finans Müdürlüğünden önce gelen 4-5 seçenek daha var önünde.

Kanada için ise birebir aynı olmasa da, oldukça benzer kriterleri esas alan başka bir firmanın 2015 yılı araştırması sonuçlarını inceledim. Aklınıza gelebilecek neredeyse tüm meslekleri içeren bu listede Finans Müdürlüğü, ABD ve İngiltere’nin aksine 15.sırada kendine yer bulmuş. İlk 100’e göz attığımızda ise maaşlar açısından orta üst seviyede olduğunu görmekteyiz. Bunun başlıca sebebi, listede yer alan her bir meslek için puanlar hesaplanırken önümüzdeki 5 sene için tahmini talep büyümesinin de dikkate alınıyor olması ve Kanada iş piyasasında Finans Müdürlüğü için “sıfır” büyüme beklenilmesi. Belki de listeler uzayıp gittikçe ve modeller benzerlik gösterse de biraz değiştikçe işin rengi de değişiyor. Örneğin gene bir başka listede, hem de ABD için yapılmış sıralamada Finans Müdürlüğü ancak 69. sırada yer alabilmiş.

Peki ya Türkiye?

Türkiye için ise bu tarz bir liste, böyle kapsamlı bir sıralama mevcut değil. Ülkemizde daha ziyade fikir liderlerinin ve söz sahibi bazı mercilerin (üst düzey yöneticiler, İK uzmanları, akademisyenler, fütüristler, bazı kamu kurumları vb.) geleceğe dönük öngörüleri ve üniversite öğrencilerine yönelik bir takım araştırmalar bizlere ipuçları sunuyor. Acaba bizler de bu kriterler ışığında bir sıralama yapsak sonuçlar nasıl olurdu? Bunu kestirmek kolay değil. Kanımca az önce değindiğim listeleri de sorgusuz benimsemek çok doğru olmaz. Gene de bir sıralama yapılsaydı Finans Müdürlüğünün üst sıralarda yer alacağını düşünüyorum. Çünkü gelişen, büyüyen ekonomilerde bir yandan dünya ile entegrasyon artıyor, diğer yandan da kurumsal yönetim ve kurumsallaşma daha fazla benimsenir hale geliyor. Bu gelişmeler de finans fonksiyonunun önemini, dolayısıyla bu alanda kariyer yapan profesyonellere olan talebi arttırıyor.

Birçok farklı kanaldan uzun bir süreden beri takip ettiğim kadarıyla bu alandaki iş fırsatları azımsanmayacak düzeyde seyrediyor. İyi finansçılar tabiri yerindeyse kapanın elinde kalıyor. O yüzden “iş bulur muyum?” kaygısı egemen olmamalı. Terfi ve mesleki gelişim söz konusu olduğunda ise Türkiye’nin üç gerçeği bu mesleğin cazibesini daha da arttırıyor. Bunlardan ilki, holding ve grupların gittikçe daha fazla yaygınlaşmaları ve büyümeleri. Grup içi fırsatlar bazen öylesine ideal oluyor ki, dışarıya bakmaya gerek dahi kalmıyor. İkincisi, yurtdışı açılımı… Firmalarımız sürekli Türkiye’den yurtdışı yatırımlarına finanstan sorumlu yöneticiler ihraç eder hale geldiler. Burada işe girip kendinizi başka bir ülkede bulmanız gayet olası. Sonuncusu ise aralarında genel müdürlük de dahil, başka pozisyonlara atlama konusundaki artan imkanlar… Yani başlangıç finans olabilir ama son öyle olmak zorunda değil. Tüm bunlar düşünüldüğünde aslında bu mesleğin cazibesi daha çok artıyor. Tüm bunlar iyi, hoş da; öte yandan maaş gibi önemli bir kriter var halen masada. Diğer faktörler ne kadar etkileyici olursa olsun, son derece kritik bir konu. Ücret araştırmalarının bir ortalamasını aldığımızda sonuçlar gösteriyor ki, finans alanında bir kariyer Türkiye’de bu alanda en çekici olan seçenek olmamakla birlikte iyi ve makul alternatifler arasında. Ancak pozisyon anlamında kariyer basamaklarını tırmanıp ilerledikçe çok daha cazip hale geldiğini de özellikle belirtmeliyiz.

“İleride ne olur?” diye sorarsanız, malum… her şey çok, ama çok hızlı değişiyor. Ben bu değişime rağmen finansçılara her zaman bir gereksinim ve büyük bir talep olacağını düşünüyorum ama bu, finans mesleğinin tek başına bunca yeni ve/veya kendini yenileyen meslek arasında en ön sıralarda olması için yeterli olur mu, işte orası tartışılır. Ama bildiğim bir gerçek var: Bu tip tartışmalar 20, 15, 10, 5 sene önce de yapılıyordu ve finans mesleği halen zirvede…

2015 belki bir kriz senesi değil ama hem içeride, hem de dışarıda şahit olduğumuz hareketli gündem nedeniyle, belirsizlikleri yönetebilmek adına CFO’lar zor bir sınav döneminden geçiyorlar. Bu yazımda en ön plana çıkan başlıkları ve CFO’lar almalarını beklediğim aksiyonları sizlerle paylaşacağım:

Nerede o eski bütçeler…

• Önümüzdeki 2 ay içerisinde neredeyse tüm şirketler 2016 bütçesinin hazırlanması sürecine girecekler. Öncelikle tabii ki döviz kurlarının seyri ve piyasadaki likidite büyük önem taşıyor. Son yıllarda kurlardaki ani dalgalanmalar bütçeleri adeta yapboz tahtasına çevirdi. Peki, CFO’lar bu durumda ne yapacaklar? 1-Farklı senaryolara göre birden fazla bütçe hazırlanılmasının yaygınlaşacağını düşünüyorum çünkü CFO’lar şirket yönetimlerini farklı olasılıklara hazırlamak isteyeceklerdir. Ancak abartıldığı takdirde; tek versiyonu bile hazırlarken zorlanan şirketler için bu bezdirici bir süreç olabilir, dikkat… 2-Bütçe hazırlanma ve sonuçlandırma dönemini olabildiğince yılın sonuna doğru kaydırmaya gayret edecekler. Zira boşa zaman ve emek harcanmaması tercih olacaktır. “Bekleyelim-görelim” son yıllarda moda. 3-CFO’lar gider bütçelerinin kısılması adına yönlendirici, en azından bu tür kararları destekleyici olacaklardır. Bunun sebebi ise konumlarının gereği icabı, nakit çıkışlarını ve ihtiyacını asgariye indirecek bakış açısıyla hareket etmeleridir. Kötü polis rolünü özleyenler için işte tam fırsat… 4-Bütçelenen giderlerin olabildiğince TL bazlı olmasına gayret gösterecekler. Böylelikle kur kaynaklı belirsizliklerin bütçeye yansımasını azaltmak mümkün olacak. “Ne kadar az kur etkisi, bütçeyi hazırlarken de, takip ederken de o kadar iyi” mottosunu herkese benimsetmeye çalışacaklar. 5-2015 yılı bütçelerinden henüz harcanmamış olan kısımlarından olası artırımları teşvik edeceklerdir. Buradaki motivasyon ise bir nevi 2016 için olası rezerv oluşturulmasını sağlamak ve dış finansman gereksinimlerini azaltmak. Bir nevi Ağustos böceği-karınca masalının kurumsal versiyonu…

Nakit kral değil, imparator!

• Nakit akışı ve işletme sermayesi de çok sıcak bir gündem maddesi olacak. Özellikle “Acaba piyasa nakde sıkışır mı?”, “İflaslar yaşanır mı?”, “Tahsilatları zamanında yapabilir miyiz?” soruları CFO’ların zihinlerini meşgul ediyor. Ayrıca gelir ve giderlerin hangi para birimi ağırlıklı olduğu; dolayısıyla kur hareketlerinin alacakları ve yükümlülükleri nasıl etkileyeceği de son derece kritik. Buradaki muhtemel aksiyonlar ise: 1-Sözleşmelerde ödeme vadelerinin daha uzun zaman dilimlerine yayılması, tahsilatlar için ise tam tersinin zorlanması; peşinat tutarlarının mümkün mertebe arttırılması yönünde bir irade söz konusu olacak. 2-CFO’lar alacak risklerinin daha iyi hesaplanması ve çok yönlü önlemlerin alınması için gayret gösterecekler. Hem satış öncesi (örnek: müşterilerin finansal sağlığı konusunda daha detay istihbarat, teminat ve risk-limit uygulamalarında tavizsiz yaklaşım), hem de satış sonrası süreçlerde (örnek: sıkı alacak takibi, olası aksamalarda yasal yaptırımlar) bu konuda ısrarcı olacaklar. Özellikle satış departmanı ile mali işler arasında bu sebeple fikir ayrılıkları oluşabilir. 3-Bir diğer kritik konu kur kaynaklı risklerinin hedge edilmesi olacak. Bankacıların nabzını yoklayan CFO’lar bu konuda hem doğru bir öngörü oluşturma peşindeler, hem de olası riskler karşısında önlem almanın hesaplarını yapıyorlar. Artık muhafazakar davranıp bu konuda aksiyon almayan CFO yok gibi. Ancak bazı aile şirketlerinde patronların bu konuya soğuk bakmasından yakınan CFO’lar da yok değil. 4-Kredilerin (özellikle uzun vadeli döviz kredileri) yeniden yapılandırılması masada olacak. Sıkı pazarlıklar dönecek.
• Tüm bu sebeplerle o meşhur deyişi (“Cash is king”), yani “Nakit kraldır”ı değiştirip “Nakit kral değil, imparator!” demek istiyorum.

                Yatırım için mi, hatırım için mi?

• Üçüncü kritik başlığın ise yatırımlar olacağını düşünüyorum. Kapasiteyi önemli düzeyde artırmak, yeni bir faaliyet alanına girmek, fabrika – tesis açmak, taşınmak, büyük personel alımları, dev ihaleler, yurtdışı açılımları, şirket satın alımları, iddialı ürün lansmanları vs… Yani şirket ileri götürebilecek bir çok önemli karar. Öte yandan en makul girişim bile belli dönemlerde bir kumar gibi görünebilir. Bu yüzden CFO’lar yatırımlar konusunda şirket varlıklarının güvencesi olarak topa biraz sert girebilirler. Bu konuda bence: 1-Çok zaruri olmayan konular veya çok uygun fırsatlar dışında yatırımları daha masaya bile gelmeden ötelemeye gayret gösterecekler. (Burada uygun fırsat başlığının altını çizmek istiyorum, çünkü bu tarz fırsatları CFO’lar da kaçırmaktan hoşlanmazlar.) Durum böyle olunca, bu konuda iştahlı yöneticilerini ve patronları ikna adına zorlu mücadelelere girebilirler. En kuvvetli söylem ise “OPEX’te kısalım, CAPEX’te coşalım olmaz” olacak. 2-Oldu ki bazı yatırımlar bir şekilde masaya geldi, bu sefer fizibilite adına konuyu epey irdeleyecekler. Sadece finansmanın nasıl sağlanacağı konusu değil, yatırımın geri dönüşü konusunda da detaylı hesaplamalar yapacaklar. Projeyi her kim getiriyor ise, gelir projeksiyonları konuşulurken son derece net olmalı. “Kaynağı nasıl ve ne zaman buluruz” kadar “Parayı nasıl ve ne zaman kazanırız” sorusu yanıtlanmalı. 3-Sonuçta söz konusu yatırımda karar kılınmış ise en uygun koşullarda (ve pek macera aramadan) finansmanı için CFO’lar büyük çaba sarf edecekler.

Gördüğünüz gibi yaz sıcakları CFO’lar için pek bitecek gibi gözükmüyor, hatta daha yeni başlıyor…

CFO’lar ile ne zaman bir araya gelsek, “Nasıl bir CFO?” sorusu gündeme geliyor. Deneyimleri, uzmanlaştıkları alanlar, CFO’nun dört ana şapkasından hangisini daha fazla giydikleri (Stratejist – Operatör – Muhafız – Katalizör) vb. birçok sınıflama kriteri bu soruyu yanıtlarken bize yardımcı olabilir. Ancak ben illa ki bir sınıflama yapılacak ise, farklı bir bakış açısı getirmek istiyorum.

Paranın Patronu mu, Patronun Parası mı?

İşe EBITDA’nın altını ve üstünü ayıran bir çizgi çekerek başlayalım. Daha geleneksel bir yapıda CFO’ların oyun alanı ağırlıklı olarak EBITDA’nın altında yer alan kalemlerdir. Özellikle şirketlerin önemli ölçüde dış kaynaklarla finanse edildiği ve/veya vergi yükünün ön plana çıktığı durumlarda finans fonksiyonunun becerisine ve uzmanlığına ihtiyaç belirginleşmektedir. Öte yandan “operasyonlardan uzak, paraya yakın” olduğu düşünülen ve standart bir finansal yönetimin öne çıktığı bu modelde, CFO’lar diğer birimlerden ziyade patronlarla yakın çalışıyorlar. “Patron” diye ifade ettiğimizde sadece bir şahıs ve aile şirketi gibi düşünmeyelim. Son derece kurumsal bir yapıdan da bahsediyor olabiliriz. Burada patron, Yönetim Kurulu, CEO, Genel Müdür vs. de olabilir. Operasyonlar neticesinde bin dereden su getirerek elde edilen karlar, EBITDA’nın altındaki işlemlerde kolaylıkla buharlaşabileceği için bu tarz bir odaklanma bir ölçüde anlaşılabilir. Ama bunun ne kadar faydalı bir yaklaşım olduğu tartışmaya açık. Bu noktada bir parantez açmak istiyorum: Bazı şirketlerde patron örneğin finansman süreçlerine, finansal risk yönetimine ve vergi planlamasına o kadar fazla müdahil oluyor (hatta bayrağı eline alıp bizzat yürütüyor) ki; CFO’lar o kurumdaki varlık amaçlarını sorgular hale geliyorlar. Bu daha çok, özellikle tek bir patronun olduğu aile şirketlerinde gözlemlediğimiz bir durum. Bilhassa da birinci kuşakta… Üst düzeyde ilişkiyi kim yönetiyor? Karar mekanizmasında payımıza ne düşüyor? Hangi yetkilerle donanmış – ya da donanmamış – durumdayız? Zaten bu üç basit sorunun yanıtları bile mevcut durumu anlayabilmek adına yeterince ipucu sunacaktır. CFO’lar çalıştıkları kurumlarda “Paranın Patronu” olmaktan ziyade, “Patronun Parası” gölgesinde profesyonel hayatlarına devam ediyorlar. Bu motivasyon kırıcı bir realite zira çoğu bunun gerçek bir CFO’luk olduğuna inanmıyor.

İlk bilen mi, son duyan mı?

Yukarıdaki tarz bir yönetim anlayışına göre, bazen şirkette olan biteni neredeyse “son duyan” CFO’lar oluyor. Ama bu artık gün geçtikçe daha nadir rastlanan bir durum. “CFO” kelimesinin literatüre girişi yarım asır öncesine dayansa da, mesleğin kendisinin bir asırlık bir mazisi var ve özellikle 1990’lardan itibaren rüzgar tersine döndü. Düz bir mantıkla baktığımızda, “harcadığı zamanın” daha büyük bir oranı çoğu zaman EBITDA’nın yukarısındaki bölgeye odaklanmış CFO’lar var. Yeni kurumsal düzende, “ilk bilen” yani stratejik ve temel operasyonel kararlardan ilk haberdar olanlar onlar. Bu kapı onlara nasıl oldu da aralandı derseniz; tabii ki dijital çağa geçiş, küreselleşme, krizler vs. diye başlayıp tanıdık terimlerin yer kapladığı uzunca bir liste oluşturabiliriz ancak “değer bazlı yönetim anlayışı ile” diye kısaca yanıtlamak da yerinde olur. Değer nerede yaratılıyor ise, orada ve onun bir parçası olmak sizi kurumun tümüyle entegre ediyor. Entegre kelimesinin altını çizmek istiyorum. Ne yazık ki maksadı bu olmasa da “ön ofis – arka ofis” terminolojisi zamanla şirketler içerisinde siloların oluşmasını tetikleyen bir unsur oldu. Finans da bir arka ofis fonksiyonu olarak ana resmin biraz dışında konumlandı. Oysa gerçekte tek ofis var… Müşterilere tek vücut olarak hizmet veriyoruz. Ayrıca finansal bileşeni olmayan bir stratejiden ve bu konuda CFO’nun baş aktörü olmadığı bir işleyişten bahsedemeyiz. Stratejiye ek olarak planlama ve iş geliştirmeye büyük katkı sağlayan (özellikle satın alma ve birleşmelerde son derece aktif); müşteriler, tedarikçiler, iş ortakları başta olmak üzere dış paydaşlarla olan etkileşimlerimizde kimi zaman öncü, kimi zaman bütünleyici bir rol üstlenen bir finans var. Fiyatlandırma, maliyet optimizasyonu, performans yönetimi, stok yönetimi belki akla ilk gelen örnekler.

Nasıl bir CFO ile çalışmalıyız?

Peki bu resme göre hangi profilde bir CFO şirketler için daha makbul? EBITDA’nın altını dolduranlar mı; yoksa üstünü destekleyenler mi? Biraz politik bir yanıt olacak ama cevabım “şirketten şirkete değişir”. O şirketin sermaye yapısı, stratejisi, sektörü, stratejisi ve dönemsel öncelikleri, faaliyet gösterdiği coğrafyalar, tabi olduğu regülasyonlar, kültürü yani neredeyse her şeyi bu tabloda etkili. Ancak en sağlıklı model, hem altını hem de üstünü yöneten/yönetebilen bir CFO ile yola çıkmak. Zaten emin olun, böyle bir profesyonel değişen resme göre hangi tarafa daha fazla odaklanacağını çok iyi bilecektir. Baktınız ki zaten resmi değiştiren bizzat kendisi, o zaman da bahsettiğimiz kişi çok iyi bir CEO adayı olabilir…

Son dönemlerde ilginç şeyler oluyor. CFO’lar sanki ortak bir yemin etmişler gibi aynı ifadeyi kullanıyorlar: “Değer Yaratmak”. Bu şöhreti boşuna kazandıklarını söyleyemeyiz. Ezber bozan söylemlerle hem CEO’lara; hem de şirketteki diğer yöneticilere radikal mesajlar veriyorlar. Gelin 12 altın öğüt olarak da niteleyebileceğimiz bu mesajlara şöyle birlikte bir göz atalım:

1. “Daha ucuz olacağına, daha kaliteli olsun. Yani fiyat rekabetine girmeyin, değer rekabetine girin.” CFO’lar aksi bir davranışın fiyat savaşlarına gideceğini ve bunun şirketin marj erozyonuna uğramasını sağlayacağını biliyorlar.
2. “Giderleri en alt seviyeye indirmekten ziyade, gelirleri en üst seviyeye taşıyın.” Sonuçta giderlerin inebileceği minimum bir nokta var. Bilhassa maliyet optimizasyonu konusunun en ateşli savunucularından bunu duyuyor olmak adeta bir devrim.
3. “Karlılıktan da önce, nakit akışını güvence altına alın.” Karlılıkta yaşanabilecek zorluklar atlatılabilir. Nakit akışında problem var ise, çığ gibi büyüme riski oluşur. Çoğu CFO iyi bilir ki, bir şirketi dibe doğru götürmede en önde gelen sebep budur.
4. “Sadece finansal verilere dayalı bir raporlama ve karar mekanizması kurmayın.” Unutmayın ki gittikçe ölçülmesi zor olsa da sayısal olmayan bazı bilgiler ön plana çıkmaya başladı. Bugün hem “büyük veri”nin ve iş analitiğinin nimetlerinden faydalanmalı, hem de sayısal olmayan değerleri ve gerçekleri göz önünde bulundurmalıyız.
5. “Kaynakları değil, portföyleri yöneten bir anlayış benimseyin.” Bu söylem sizleri yanıltmasın. kaynak denilince sadece nakit değil, insan, bilgi ve diğer kaynakları da anlamamız gerekiyor. Portföy yaklaşımı ile CFO’lar, kaynaklar arasındaki etkileşim ve sinerji fırsatlarını da dikkate alıyor.
6. “Bazı varlıklar eğer bir değer olmaktan çok bir yük haline dönüşmüşler ise, elden çıkarın. Bazı varlıklar eğer en yüksek değerlerine ulaştılarsa gene elden çıkarın.” Mesaj gayet net: Varlıklarla duygusal bağlar kurmayın…
7. “Aslında hepimiz, Yönetim Kurulu’ndan da öte hissedarlara ve potansiyel yatırımcılara raporluyoruz.” gerçeğini unutmayın. Şirkete hakim olma konusunda her zaman bir adım önde ve bir tık üstte kalın. Bu sebeple kime, ne rapor sunulduğu; nasıl bir açıklama yapılığı konusunda CFO’lar hassas. Yanlış veya eksik bir algının önüne geçmek istiyorlar.
8. “Başkalarının doğrudan veya dolaylı risklerini üzerinizde taşımayın.” (Örnek: bayiler / distribütörler, tedarikçiler, müşteriler, iş ortakları, dış kaynak sağlayıcılar vs.) Aldığınız risk olursa da sağlam teminat ve güvenceleriniz olsun. Bir şirketin zor günler geçirmesi için illa ki kendi başarısız olmak zorunda değil. İçinde bulunduğu değer zincirinde kopan bir halka da ona sıçrayabilir.
9. “Performans alabilmek için performans yönetimini layıkıyla uygulayın.” CFO’lar bu konuda hassaslar. Yapılan bunca teknoloji yatırımında da bu yüzden onları başrolde görebiliyoruz. Kullandığınız model ile sonsuzluk yemini etmeyin. Değişmesi, güncellenmesi gerekiyorsa saniye bile kaybetmeyin.
10. “Strateji ile ilişkilendirilmeyen, iş planı ve hedefleri desteklemeyen aktivitelere zaman harcamayın.” CFO’ları sadece şirketlerde bütçe sürecinin moderatörleri gibi görmek, onların bu konuyu ne kadar fazla sahiplendikleri konusunda sınırlı bir farkındalığa sahip olduğumuzu gösterir. CFO’lar ayrıca şu mesajı da veriyorlar: “Stratejiyi oluşturmak; hedefleri koymak kadar kadar iletişimini başarılı bir şekilde yapmak da önemli, unutmayın.”
11. “Ormanı da görün, ağaçları da. Sadece kısa veya sadece uzun vadeli bakış açıları ve finansal öngörüler ile karar vermeyin. Dengeleyin.” Çoğu firmanın içine düştüğü bir tuzak bu. Zamana lineer bakmak ve onu sanal çizgilerle bölmek ve sonra da her şeye kopuk kopuk yaklaşmak.
12. “Doğru işin yanlış veya eksik yetkinliklerle yapmaya kalkışmayın.“ CFO’lar yetenekli, verimli ve yetkin insan kaynağı ile çalışmanın önemini çok iyi biliyorlar. Yıllar boyunca yapılan sistem yatırımlarının, yanlış kullanıcı profili nedeniyle şirketlere getirdiği finansal külfet de dikkate alnırsa, bu süreçlere şahitlik etmiş profesyoneller olarak bu konuda hassaslar diyebiliriz.

Son kural: Yukarıdakilerden taviz vermeyin. Değerli olmak için değer yaratın…

Yukarıdaki zihinsel dönüşüm ve getirdiği davranış stili nedeniyle CFO’lara artık “CVO” (Chief Value Officer) bile denilmeye başlandı. Bazen de bunu yaparken performans yönetimini ön plana çıkardıkları için “CPO” (Chief Performance Officer) diye isimlendiriliyorlar. Bir gerçek var ki; ortaya hangi harf yakıştırılırsa yakıştırılsın; aslında C ve O arasında yer alan o meşhur F harfinin yerini almıyor; aksine anlamını daha da güçlendiriyor…