cemsezgin

Kariyer tavsiyelerine ilişkin tartışma noktalarının tam da öbeğinde oturan bir konudur: İş hayatında uzmanlaşmalı mıyız, yoksa “her şeyden ortaya biraz” yaklaşımını mı benimsemeliyiz? Hani şu meşhur, İngilizcedeki “specialist – generalist” karşılaştırması… Söze “generalist” kelimesinin Türkçe’de sözlük olarak karşılığı olmasına rağmen, eğer iş ve kariyer alanında bir kullanımdan bahsediyorsak, tam bir karşılığının bulunmadığını söyleyerek başlayalım. Kimbilir, belki de herkes bir konunun tam uzmanı olmayı başarmış olduğundan; buna ihtiyaç duyulmamıştır. Ama dünyada bu ayrım ve bu iki isim, sıkça dillendiriliyor.

Belki de en ironik olan şey, “birkaç konuda uzmanlaşmak” kavramı. Böyle bir söylem tabii ki birçok soruyu da beraberinde akla getiriyor: Uzmanlaşmak ile tam olarak neyi kast ediyoruz? Uzman kime denir? Bir konuda uzmanlaşmak ne kadar süre alır? Uzmanlaşma bir yerde biter mi? Çok farklı branşlarda aynı anda uzmanlaşabilir miyiz? En fazla kaç farklı alanda uzmanlaşmak mümkündür? Vs. vs… Bu sorular, özünde bir sorgulamayı açığa çıkarıyor. Zira, bunun olabilirliği konusunda kolay kolay ikna olmayanların sayısı hiç de az değil. Ve tüm bu soruların beslediği esas soru: Birkaç konuda uzmanlaşmaya çalışmak, aslında “generalist”ten biraz daha hallice olmak değil midir?

Öncelikle nasıl bu noktaya gelindiğini anlamamız gerekiyor ve bu da son derece basit: Dijital eşik sonrası, bilgiye erişim her zamankinden daha kolay hale geldi. Ülkeler kamu harcamalarında eğitime gittikçe daha büyük paylar ayırmaya başladılar. Eğitim sistemleri ise (aslında bitmek bilmeyen) bir dönüşümün içerisinde kendilerini buldular. Bugün örneğin ilkokulda çocuğunuzun gördüğü dersleri, aynı yaşta iken kendi görmekte olduğunuz derslerle hafızanız yardımcı olduğu düzeyde bir karşılaştırın lütfen… Sonuca hayret etmeniz kaçınılmaz. Diğer taraftan iş gücü piyasası çok daha rekabetçi hale geldi. Daha çok bilen, daha revaçtadır algısı ile insanlar adeta her şeyi öğrenme gayretine girdiler. Zamanın azlığı ise insanları, derinlik yerine genişlik tercihine itti. Bunu ortam da tetikledi tabii ki… Firmalarda çalışanlardan beklentiler gittikçe artmaya başladı. Ve tabii ki kurumlar çoğu zaman artan verimlilik baskısı ve bazı durumlarda da yalınlık adına “çok yönlü” personeli tercih eder oldular.

O halde tüm bu gelişmeler üst düzey yöneticiler ve CFO için ne ifade ediyor?

Yıllardır CFO’nun değişen rollerini, genişleyen oyun sahasını altını çize çize vurguluyoruz. Ve bugün gelinen noktada görüyoruz ki, gerçekten de “her işten anlayan, her işi yöneten – yapan” CFO’lar revaçta. Muhasebe (yasal, yönetim, UFRS), Vergi, Hazine ve Finansman, Raporlama ve Konsolidasyon, Finansal Planlama / Bütçe ve Analiz, Yatırımcı İlişkileri, Mali Kontrol, Finansal Risk Yönetimi, Yatırımcı İlişkileri, M&A (Birleşme, Satın Alma ve Tasfiyeler) diye uzayıp giden bir liste… Öteden beri böyle miydi derseniz, hayır… Kesinlikle değildi. Muhasebecilik mesleği ile başlayan yolculuğun bugün geldiği nokta bu on maddeye sığdırmaya çalıştıklarımız. Üstelik saydıklarım sadece ana başlıklar. Altlarında bir dolu detay uzmanlık gizlenmiş durumda. Örneğin yasal muhasebe denildiğinde eğer tek bir ülkede değil de geniş bir coğrafyada faaliyet gösteren bir şirketseniz bu alan genişliyor. Ya da olağan vergi işlemleri ile transfer fiyatlandırması birbirlerinden oldukça farklı konular. Bir de finansal enstrümanlara dair gelişmeler var. Yatırım, finansman ve finansal risk yönetimi gibi amaçlara yönelik yeni çıkan ürünlere adapte olmak ve onlardan da faydalanıyor olmak CFO’ların önceliklerinde. Şöyle düşünün… On sene önce kaç kişi Türkiye’de sukuktan bahsederdi? Tabii ki tüm bu alanlarda dış uzmanların kapısını çalmak gerekiyor ama o kapıları açan kişilerle de yürütülecek fikir alışverişlerinden bir kazanım elde etmek ve sinerji yaratmak adına, CFO’lar kendi bilgi seviyelerini ve teknik donanımlarını belirli bir eşiğin üzerine taşımalılar.

Bu kadarla da bitmiyor. Her finansçı artık yarı-hukukçu, yarı-bilgi teknolojileri uzmanı… Fikir sahibi, genel bilgi sahibi olmayı da kast etmiyorum. Bu finans dışı ama finansla iç içe geçen konulara CFO’lar şaşırtıcı düzeyde hakim durumdalar. Tüm bu başlıklar bir tercih sonucu oluşmuş bir liste değil; işin gereği gibi yürütülmesi için olması şart olan şeyler. Kanunların sık sık değiştiği, teknolojinin baş döndürücü şekilde ilerlediği bir ortamda bu “yan dal”larda güncel kalmak da kolay değil. Örneğin CFO’ların 1990’lı yıllarda teknoloji namına ajandalarında ERP yazılımları önemli bir yer tutarken, daha sonra odakları Konsolidasyon / Bütçe / Raporlama çözümlerine kaydı, içinde bulunduğumuz dönemde ise iş analitiği, bulut ve büyük veri spot ışıklarının altında. Yukarıda belirttiğim iki alan da, yani teknoloji ve mevzuat da artık birbirine geçişti. Örnek vermek gerekirse e-beyanname, e-fatura, e-defter şeklinde devam eden elektronik uygulamalar sayılabilir. Hukuk ise gerçekten de bambaşka bir cephe. Bilhassa yurtdışında iş yapan firmalarımızın CFO’ları için devreye uluslararası hukuk da giriyor. Ülkeden ülkeye başka hiçbir şeyin bu kadar değişmediğini de dikkate alırsak, artık gerisini siz düşünün. İş hayatında atılan her adımın business, insan, hukuk ve finans açısından bir etkisi vardır. Hepsinden de CFO etkilenir (ve bir diğer bakış açısıyla hepsini de CFO etkiler) Saydıklarım bir öncekinin yerine geçen şeyler değil; bir öncekinin yanına, üstüne eklenen şeyler. Yani hepsini bir ölçüde öğrenmek ve bilmek zorundasınız. Ve tabii ki bunların üzerine bir de edinilmesi gereken sektör bilgisini ekleyin. Teorik bilgilerin deneyimleyerek bir noktaya geleceğini de unutmamalıyız.

Böyle kabarık bir sorumluluk alanını yazarken, bunları katıldığım seminerlerde anlatırken inanın ben dahi bazen yoruluyorum. Resim böyle olunca ister istemez “Bir CFO en fazla ne kadar, nereye kadar uzmanlaşabilir ki?” sorusuna takılıyor aklım. Özellikle genç CFO’lar için bu daha da zor bir sınav. Artık 30’lu yaşların başında başlıyor CFO’luk yolculuğu ve ne öğreniyorsanız aslında iş hayatında öğreniyorsunuz. Bir insanın bu kadar farklı konuda aynı anda derinleşmesi ve “uzman” olması neredeyse imkansız. Genişledikçe derinleşmek güçleşiyor. Zaman ve odak kısıtları karşımıza çıkıyor. Öte yandan kendi gelişimine odaklı ve bilinçli bir şekilde eğilen bir CFO için, birden fazla alanda uzmanlaşmak tabii ki mümkün. Banka – hazine kökenli bir CFO’nun CMA sertifikası alması, UFRS eğitimleri ile kendini geliştirmesi gibi… Ama bu da zaman alan bir süreç. O halde CFO’lar uzman mı, “generalist” mi diye sorarsanız; benim cevabım %50 uzman,%50 generalist olur. Bu mekanizma şirketlerde işliyor mu diye sorarsanız, bugün itibariyle yanıtım “büyük oranda evet” olur. Gelecekte de böyle devam eder mi diye merak ediyorsanız, bu sorunun esas muhatabı CFO’lar diye düşünüyorum…

Değerli Okurlar,

Kurlardaki yüksek dalgalanma ve şirketlere olan etkisi son aylara damgasını vuran bir numaralı konu. Bu çok sık tekrarlanmaya başladı: CFO’lar son 4 – 5 ay ekipleri ile adeta kampa giriyorlar, tüm kurumu da kendileri ile birlikte o kampa sokuyorlar. Sonunda bir bütçe ortaya çıkıyor çıkmasına ama daha senenin başında bir de bakıyorsunuz ki o bütçe hayal olmuş. Daha da dramatik olan, güncelleseniz bile onun da ne kadar tutacağına dair kafalarda bir dolu soru işareti… O halde niye bütçe yapıyoruz ki? Bir de tabii finansal risklerin yönetimi var. Onca emeğin ardından oluşan dipyekünü süpüren riskler… Neresinden tutsanız, ayrı bir hikaye: Dolar, Euro kurları bir yandan; parite deseniz bir yandan. Ama bu yazımda çok bilindik iki konuya bilinçli olarak değinmeyeceğim. İlki kurdaki dalgalanmalarla ilgili finansal planlama, tahmin ve bütçe tarafında CFO’nun neler yapabileceği, diğeri de hangi enstrümanlarla finansal riskleri nasıl yönetebileceği. Herkes bunları biliyor, herkes bunları ziyadesiyle de uyguluyor. Ama bu ikisine odaklanılırken ikinci planda kalan bazı şeyler var ki, büyük faydalar sağlayabilir. Benim amacım işte onlara biraz dokunmak…

Satmak iyi, güzel ama…

İlk değinmek istediğim taraf pazarlama ve satış adına CFO’ların sağlayabileceği katkılar. Sular biraz bulanınca hemen kriz sohbetleri yapılmasını doğru bulmamakla birlikte, biraz tedbir ve dikkatin de kimseye bir zararı olmaz diye düşünüyorm. Peki, nelerdir o halde bu alanda finans fonksiyonu olarak yapabileceklerimiz? Tabii ki ilk akla gelen “Pazarlama Harcamalarının Takibi”. Ama bu konuyu geleneksel anlamda sadece bir bütçe disiplini veya gider kontrolü gözüyle değerlendirmek şirket içerisinde artan bir tansiyon, pazarda da kaçan fırsatlar anlamına gelebilir. İşte böyle dönemlerde pazarlama harcamalarının tutarından öte, ne kadar doğru kanallara yönlendirildiği değerlendirilmelidir. Aynı etkiyi farklı bir mecra ile elde edebilir miyiz? Örneğin virali daha iyi kullanabilir miyiz? İç kaynak ve dış profesyonellerle çalışma konusundaki modelimize yeniden ve farklı bir gözle bakıyor olsaydık, neleri değiştirirdik? Yaptığımız pazarlama harcamalarından pazar ve müşteri kazanma adına nasıl bir geri dönüş alıyoruz? Bunları nasıl iyileştirebiliriz? Orijinal plana kıyaslandığında daha kısa bir vadede, daha hızlı gelir ve nakit akışı yaratmak adına pazarlama stratejimizi değiştirebilir miyiz? Bunun uzun vadedeki etkileri neler olur? İş sonuçlarına bu nasıl yansır? Sorular çok. Hepsinden önemlisi, farklı senaryoları ve finansal etkileri çalışıp, en uygun olduğunu düşündüğümüzü seçiyor ve uyguluyor olmak. Akabinde de sonuçlarını gene finansal boyutlarını da hesaba katıp değerlendirmek; bu sonuçlara göre de aksiyonları zamanında almak. Karar alma sürecimizi hem daha hızlı, hem de daha güvenli bir işleyişe taşımak. Daha dinamik, daha seri olanın ayakta kalacağı böylesi dönemlerde yukarıdaki gibi bir davranış tarzı ile firmanızı farklılaştırabilirsiniz. Bu bakış açısını kuşkusuz pazarlama ile sınırlı tutmak doğru olmaz.

Bir diğer kritik alan bence “fiyatlandırma”. Fiyatlandırma stratejilerimizi doğru finansal bilgiler ışığında şekillendirmek ve prensip kararlarına uyumda gösterdiğimiz özen kritik. Öyleyse tüm bileşenleri kattığımız doğru bir maliyet analizi, piyasa ve rekabet koşullarını içselleştirmiş bir model ve hem pazarda, hem de mali tablolarımızda fiyat değişiklikleri ile yarattığımız etkinin finansal yansımalarının sıkı takibi ile maksimum bilinçle yürütülecek bir fiyatlandırma yaklaşımı ile daha karlı olmak mümkün. CFO’ların satış fiyatları ile ilgili indirimler gibi görünürlüğü daha yüksek unsurların yanı sıra, tanımı dolayısıyla takibi ve ölçümü daha güç kalemleri de kapsayan bütünsel bir analizle ilerlemeleri gerekiyor. Müşterilere verilen bedelsiz hizmetler de bu kalemlerin en başında geliyor. Hazır bu iki konuyu ele almışken, kampanyalara da özel bir parantez açmakta fayda var. Hangi amaçlarla kampanya yapıyoruz? Genel olarak satışları arttırmak için mi? Hedef bilinirliğe mi oynamak? Stokları mı eriteceğiz? Hedeflerimiz rakamsal olarak net mi? Senaryolar hazırlanmış mı? Gayemiz her ne ise, sonuç alıp almadığımıza ve bu sonuçların boyutlarına bakmalıyız. Kampanyaların finansal açıdan değerlendirilmesi, detaylı geri dönüş analizleri ile desteklenerek yapılmalı. Bir nevi attığımız taş – ürküttüğümüz kurbağa ilişkisi…

CFO’lar çok iyi bilirler ki, konu sadece mevcut ürün – hizmet gamı değil. Böylesi dönemlerde yeni ürün lansmanları yapılırken ekstra bir dikkat gerekiyor. Ortamın çok elverişli olmadığını düşünüp geri adım atanlar da var; mevcut rakipler böylesi bir iklimde pasif davranacaklardır diye düşünüp tam tersini yapanlar da. Yani her şeyde olduğu gibi bir risk ve getiri söz konusu ve bu iyi analiz edilmeli. Benzer BİR akış açısı, porföyümüzden bir ürünü çıkarırken yani delisting sürecinde de geçerli. Aslında tüm bu söylediklerimiz “Ürün Yaşam Döngüsü” yönetiminde de CFO’nun ve finans fonksiyonunun önemine işaret ediyor. Bu kararlar verilirken rekabet ve piyasa analizi, başta ürün-kanal-müşteri-bölge vs. karlılığı geçmişe dönük iç analizler, geleceğe dönük projeksiyonlar ve bunun parametrik bir şekilde yapılması, finansal ve operasyonel etkilerin; iç ve dış dinamiklerin ayrıştırılarak ilerlenilmesi, ilgili tüm fonksiyon liderlerinin zamanında bilgilendirilmesi ve onlarla tam bir stratejik iş ortaklığı bakış açısı ile çalışılması kritik başarı faktörleri. Modern bir CFO bunları uygularken iş analitiğinden olabildiğince faydalanmalı. Artık veri, o eski veri değil. Bakış açısı, sahip olunan eski bakış açısı değil. Nihayetinde analizler de o eski analizler değil… Ürün lansmanından önce, bu lansmanı destekleyecek ARGE – ÜRGE giderlerinin yönetimi, bu konudaki teşviklerin takip ve değerlendirilmesi gibi hassas noktalar da var. Her şeyi hem uçtan uca, hem de yeri geldiğinde kesit kesit ele alabilmeliyiz. Satışlara ilişkin ise tek başlık fiyatlandırma değil. Satış gücü etkinliği / verimliliğinden tahsilat performansına her noktada kuruma nasıl bir değer kattığımıza, performansı nasıl arttırıp kayıpları nasıl önlediğimize bakmak bir refleks değil, davranış şekli olmalıdır. Örneğin net işletme sermayesi açısından tahsilat performansı ve satışların elde tutulan stok üzerindeki etkisi oldukça belirleyici.

Sizi anlayabilirler, ama sizin yerinizde olamazlar…

Kurumsal dünyada özellikle başarılı yöneticilerde bizlerin “finansal okuryazarlık” dediğimiz yetkinlik gittikçe artıyor ve olgunlaşıyor. Bu da aslında farklı birimlerdeki üst ve orta kademe yöneticilerin CFO ile aynı dili konuşmada belli bir evrim geçirdiğini müjdeliyor. Ancak her ne olursa olsun, bir CFO bu dönüşüme güvenerek hareket etmemeli. Çünkü bu durum, karşı tarafın da aynı seviyede donanımlı olduğu ve aynı resmi görebildiği anlamına gelmiyor. Ayrıca diğer fonksiyonlar konulara kendi pencerelerinden bakıyorlar ve bu da son derece anlaşılır bir şey. CFO’nun “duruşu”, gerekli noktada katkıyı sağlayan, farklı bir perspektif sunan, yeri geldiğinde sorgulayan, kaynak ve imkan yaratan, çözüm üreten, bağımsız göz rolünü icra eden bir duruştur. Bu ayki sayımızda satış ve pazarlamaya eğildim. Bir sonraki sayıda da bu dinamik atmosferde tedarik zinciri adına CFO’nun nasıl katkı sağladığını; üretim, lojistik, satın alma denildiğinde nelere dikkat ettiğini aktaracağım. Stok yığılması, değer düşüklüğü, fireler, plansız bakım, düşük kapasite kullanımı, sezonsallığın doğru yönetilememesi, kalite sorunları, iade ve iptal olan siparişler, yüksek işçi – personel devir hızı, stok sayım farkları gibi hassas konulara eğileceğim. Ne de olsa CFO’ların ajandaları bir hayli kalabalık!

Değerli Okurlar,

Yeni Türk Ticaret Kanunu ile birlikte Yönetim Kurullarının sorumluluklarının nasıl yeniden şekilleneceği üzerine epey görüş bildirildi. Üzerinde yeterince durulmayan ise, delege edilen sorumluluklar ve bu çerçevede CFO’nun artan önemi. Nereye baksanız farklı bir risk ile karşılaşıyorsunuz. Hem finansal riskler, hem de finansal olmasalar bile etkileri finansal olan riskler… Ayrıca yatırımcı ilişkileri sürecinde CFO’lar başrolü ya da en azından kilit yardımcı rolleri üstlendikleri için de Yönetim Kurulları için büyük önem taşıyorlar. Bu nedenden dolayı son dönemlerde yeni bir CFO işe alınırken, CFO’lara yeni görevler atanırken, hatta gelecekte CFO olacak kişileri belirleyen yedekleme stratejilerinde bile konuya her zaman olduklarından daha fazla müdahiller. Neden olmasınlar ki… Sonuçta:

• CFO’lar CEO’ların sağ kolları
• Denetim Komitelerinin ve iç denetim fonksiyonlarının kritik destekçileri
• CEO’lar işten ayrılınca onları yedeklemeye adaylar
• CEO’lar işten ayrılınca onlarla birlikte veya artlarından gidebilirler
• Neredeyse tüm stratejik ve gizli bilgilere erişimleri var

Birçok CEO / Genel Müdür’ün “kilit ekip arkadaşları”ndan en azından 1 – 2 tanesini bir yerden bir yere transfer olurken yanlarında taşıdıkları bilinen bir gerçek. Benim dikkatimi çeken, bu çekirdek ekipte, en fazla CFO’ların bu şekilde yer değiştiriyor olması. CEO’lar da, CFO’lar da kurum içerisinde “yalnız insanlar”. Bu durum, “Acaba iki yalnız profesyonel, sırtlarını birbirlerine yaslayarak mı hareket ediyorlar?” sorusunu akıllara düşürüyor. Öte yandan CFO’lar eğer şartlar gerektiriyorsa CEO’ların eksiklerini ve hatalarını da spot ışıkları altına getirebilmekteler. Zaten Yönetim Kurulları da biraz bunu istiyor onlardan. Tabii bunu yaparken kimse onlardan İç Denetim birimi gibi davranmalarını beklemiyor. Beklenen şey, özünde tarafsızlığın korunması ve işlerin profesyonelce yürütülmesi. Öte yandan CFO’lar sanıldığı gibi sadece mali konularda değil, kuruma dokunan birçok noktada iç denetim fonksiyonu ve sürecine katkı sağlıyorlar. Ama malum, özellikle ülkemizde her şirkette iç denetime ilişkin bağımsız bir yapılanma mevcut değil. Aynı şeyleri iç kontrol ve risk yönetimi süreçleri için de rahatlıkla söyleyebiliriz. Olgunlaşmış regülasyon ortamında faaliyet gösteren bankaları ve finansal kuruluşları, büyük ve kurumsal şirketleri bir kenara koyarsak, halen bu alanlarda şirketlerde büyük boşluklar var. Öyle ki, bazılarında bu boşluk adeta birer kara delik halinde… Şartlar böyle olduğunda, bu rollerden en azından bir tanesini bizzat üstlenen CFO’lara sıkça rastlıyoruz. Kendileri ve üst yönetimler ile gerçekleştirdiğim onlarca görüşme sonucu gördüğüm kadarıyla, söz konusu durum bu rolleri üstlenmeyi öyle çok istediklerinden değil, kendilerine böyle bir görev verildiği için oluşuyor. Hatta birçoğu bu sorumlulukları kurulacak ayrı, bağımsız bir fonksiyona nasıl devredebileceklerinin planlaması ve gayreti içindeler. İcranın, operasyonunun dışında kaldıklarından ve zaman kısıtları sebebiyle Yönetim Kurulları bu alanlardaki sorumluluklarını böyle ortamlarda CFO’lara emanet ediyor. Delege etseler bile sıkı bir şekilde gözetmek durumunda oldukları bu hassas süreçlerin emin ellerde olduğundan ve olası bir değişimde kesintiye uğramayacağından da emin olmak istiyorlar. Çünkü onlar da Genel Kurullara, hissedarlara hesap veriyorlar.

Kurumun adeta vitrini konumundaki Yatırımcı İlişkileri söz konusu olduğunda ise, yaygın iki farklı model var: Son on senede revaçta olan bir uygulamaya göre bu sorumluluk doğrudan CEO’ya raporlayan bir fonksiyon tarafından yürütülüyor. Bu modelde, CFO liderliğindeki finans fonksiyonu ise sürece en kapsamlı desteği sağlayan birim olarak dikkat çekiyor. Bu sebeple CFO’nun stratejik önemi daha da artıyor. Diğer yandan oldukça yaygın bir başka uygulamada ise yatırımcı ilişkilerini CFO’lar ana görevleri arasında yürütmekteler. İşte bu ikinci modelde, Yönetim Kurulları için bu alanda yetkin ve deneyimli bir CFO’nun varlığı büyük bir güvence yaratıyor. Doğru mesajların, doğru şekilde kamuoyuna ve yatırımcılara ulaşması adına onlardan beklentiler bir hayli yüksek.

Çıta böylesine yükselmişken bir başka noktaya dikkat çekmek istiyorum: Son dönemlerde CFO piyasasında inanılmaz bir hareketlilik var. İnsanlar çok daha sık iş değiştirmeye başladı. Konu sadece transferler de değil. Farklı kariyer yolları, daha erken yaşlarda emekli olma gibi sebeplerle de ayrılıklar yaşanıyor. Ve doğal olarak bazen de şirketler bu ayrılıkları tetikliyor. Altında yatan sebep ne olursa olsun, istatistikler burada bize bir şeyler fısıldıyor ve Yönetim Kurulları yukarıda değinmiş olduğum “kesintiyi önleme” konusunun önemi nedeniyle, atanmış olan bir CFO’dan, kendi yedeğini – hatta yedeklerini – oluşturmalarını bekliyorlar. Ele aldığımız, örgütün içerisinde öyle herhangi bir rol değil. Artık şirketlerin yetenek havuzlarında en kritik profesyoneller arasında CFO’lar da var. Ve bir yeteneğin kaybının şirkete yaşatacağı kayıplar tahminlerin ötesinde olabiliyor. İçeride işlerin güvenli ve sorunsuz yürütülmeye devam etmesinin gerekliliği işin bir boyutu. Bir de dışarıdaki imaj ve algı açısından bakmalıyız. CFO’sunu kaybetmiş ve onu yedekleyememiş bir firma, piyasada daha kırılgan bir görüntü çizer. Bu da Yönetim Kurullarının en son isteyeceği şeylerdendir. Peki, yedekleme konusunda CFO’lar ne kadar başarılı? Açıkçası, sadece CFO’lar için değil tüm benzer pozisyonlar için bir değerlendirme yaparsak; eskiden bunu kendi koltukları için bir tehdit olarak gören yöneticiler bu tür yaklaşımlara gayet mesafeli yaklaşmaktaydılar. Şimdi bu bakış açısı büyük ölçüde değişti. Günümüzde daha büyük engel, bir CFO’nun kendi yedeğini yetiştirecek kadar o koltukta zaman geçirmiyor olması. Hızlı devir daim dışında bir diğer unsur ise, donanımlı bir CFO’nun yetişmesi için gereken sürenin uzunluğu. İşte bu noktada yetenek yönetimi özellikle eğilinmesi gereken bir başlık olarak karşımıza çıkıyor. Yönetim Kurulları, CFO’ların buna ilişkin doğru adımları atıp atmadıklarını takip ediyorlar.

Bir diğer kayda değer konu ise hem dünyada, hem de Türkiye’de CEO’lar pozisyonlarından ayrıldıklarında CFO’ların onların yerlerini almada gittikçe daha ön plana çıkıyor olmaları. Türkiye’de belli ölçeğin üzerindeki firmalarda bu tarz atamalara senede en az on kez rastladığımızı söyleyebilirim. Bu da az buz bir sayı değil. Örneğin ABD’nin en büyük firmalarında bu oran ise son beş senenin bir ortalamasını alırsak %8’i buluyor. Bu tabii ki ilginç bir durum çünkü aslında CFO atamasını yapmaktan sorumlu olan kişi de CEO’nun ta kendisi. Yönetim Kurulu bu konuda yönlendirme, destek, gözetim gibi şapkalarla ön plana çıkıyor ama artık üyeler çok daha aktif. Öyle ki, bazı Yönetim Kurulu üyeleri daha önce başka şirketlerde birlikte çalıştıkları CFO’ları yeni görev aldıkları kurumlara da tavsiye ediyorlar. Özetle tabii ki CFO’lar CEO’lara raporluyorlar ancak Yönetim Kurullarının gözleri her ikisinin de üstlerinde. Hem de her zaman olduğundan daha fazla…

Değerli Okurlar,

Bir önceki yazımda dalgalı kurda gemisini yüzdürürken CFO’nun satış ve pazarlama alanında nelere odaklanmasının faydalı olabileceğine değinmiştim. Bu seferki gündemimiz ise üretim ve tedarik zinciri. Rekabet artınca konsantrasyon maliyetlere ve operasyonel giderlere kayıyor haliyle. Hissedarlar ve CEO’lar da ekiplerine şu soruyu yöneltiyor: “Bugün şirketinde verimlilik yaratmak adına ne yaptın? En sevimli rolü olmasa da, CFO bu soruyu hakkıyla yanıtlayabilmek adına üretim ve tedarik zincirinden sorumlu fonksiyonların faaliyetlerinin finansal iş sonuçlarına etkisini yakinen takip etmeli ve raporlamalı.

Yukarıdaki alanlarda verimlilik sağlamak söz konusu olduğunda, eğer işçilik maliyetlerini dışarıda tutarsak CFO temelde şu konulara odaklanmalıdır:

• Hammadde satın alımlarında ve envanter yönetiminde uygun planlama ve finansal koşulların gözetilmesi:

Eğer birazdan okuyacağınız ifadeyi duyarsanız (ki ülkemizde sık rastlanılan bir durumdur) kırmızı alarm düğmenize basılmış demektir. “Süper bir fiyat yakaladık, biz de bu fırsatı kaçırmayıp bol miktarda hammadde satın aldık”. Eğer “Buna satın alma birimi müdahele etmeliydi zaten” derseniz, bu da işin kolayına kaçmak olur. Keza topu talep tahmin ve üretim planlama süreçlerinin sorumlularına atmak da aynı şekilde. CFO’lar böyle durumlarda sahneye çıkıp, gerekli katkıyı sağlamalılar, çünkü: 1-“Fiyatının uygun olması” bedava olduğu anlamına gelmez. 2-“Uygun” olup olmama, tartışmaya açık bir konu olabilir. 3-Stok yığılması sonucu oluşan stok taşıma maliyetleri kazanımların getirdiği pozitif rüzgarı tersine çevirebilir. 4-Finansman yükü artıp; nakit akışı olumsuz etkilenebilir. (Bu son ikisi net işletme sermayesi için alarm çanlarını ifade eder.) 5-Ani talep daralmaları ve kur ile hammadde fiyatlarındaki beklenmedik dalgalanmalar kurumu finansal açıdan zor durumda bırakabilir. Bu yüzden harcanan tutarlar bütçe dahilinde olsa bile, sonuçlarının olası etkilerinin bütçenin ötesinde gerçekleşebileceğini kurum içerisindeki paydaşlarınıza anlatmalısınız. Bu arada ortada gerçekten de bir fırsat olabilir ve bunun değerlendirilmesi de uygun olabilir. Ama birilerinin işin risk perspektifini de masaya koyabilmesi gerekiyor. Her ne kadar bu yazımda işçilik maliyetlerine fazla değinmeyecek olsam da, en azından bir diğer kritik satın alma kaleminin de dışarıdan bu alanda hizmet alımı olduğunu ve bu maliyetlerin beklenen verimi getirip getirmediğinin irdelenmesinin önemini paylaşmak isterim.

Envanter Yönetimi adına da birkaç ekleme yapmak istiyorum: Stokların doğru bir şekilde değerlenmesi ve mali tablolarda yanıltıcı şekilde yer almamaları, stok seviyelerinin optimum seviyede tutulması, konsinye stokların yönetimi, depolama giderlerinin etkin takibi, planlama ve tahmin süreçleri ile entegre çalışılması; çevrim sürelerinin ve süreçlerinin analizi oldukça kritik (bilhassa Sales & Operational Planning – Satış ve Operasyonel Planlama ekseninde), stok sayımlarının ve etkilerinin doğru yönetilmesi…

• Üretim sürecinde verimlilik faktörlerinin takibi ve gözetilmesi:

Üretim verimliliği herhalde sanayi devriminden günümüze üzerine en çok kafa yorulmuş alandır. Birçok üretim firması adeta 6Sigma ile yatıp kalkıyor desek yeridir. Ancak bu durum, bu alanda CFO’ların dört şapkalarından en geleneksel olan iki tanesini takmalarına engel değildir: “Muhafız” ve “Operatör”. Üretimde bir şeyler ters gidiyorsa, finansallarda da ters gidiyor demektir. Aşağıdakilerle sınırlı olmamakla birlikte mali işler departmanının radarında olan başlıklar şunlardır:

• Üretim sırasında oluşabilecek hurda – ıskarta – fire ve üretime çıkan hammadde / ara mamul stoklarındaki kayıpların asgariye indirilmesi
• Üretim ve Kalite kontrol süreçlerindeki aksaklıklar dolayısıyla oluşabilecek hatalı üretimin, dolayısıyla iadelerin, iptallerin ve sipariş kayıplarının asgariye indirilmesi
• Kapasite kullanım oranlarının izlenilmesi ve finansal etkilerinin değerlendirilmesi
• Makinelerle ilgili özellikle arıza, onarım, plansız bakım; üretimde oluşan aksaklıkların mali tablolara nasıl yansıdığının analiz edilmesi
• Üretim maliyetlerin gerçekçi bir şekilde kurgulanması ve hesaplanması
• Sarf malzemeleri tüketiminde verimliliğin irdelenmesi
• Yüksek işçi – personel devir hızı gibi konuların etkilerinin anlaşılması

Bugün üretimle ilgili hem operasyonel analizlerde, hem de yönetim raporlarında finansal etkileri anlamaya yönelik trend, bütçe, rekabet, fizibilite, planlama analizlerinde CFO katkısının önemine yakından şahit olmaktayız.

• Makine parkına yapılacak ilaveler için uygun finansal koşulların gözetilmesi

Türkiye ciddi anlamda makine ithalatı yapan bir ülke. Ayrıca genellikle bu tür kalemler, sık gerçekleşmeyen ancak gerçekleştiklerinde de finansallar üzerinde etkisi büyük olan kalemlerdir. Böyle olunca da ince eleyip sık dokumak gerekiyor. Öncelikle satın alma – kiralama gibi seçeneklerden finansal açıdan en makul olanının bulunması, ödeme vadelerinin nakit akışı planlamasına uygun şekilde sözleşme koşullarına yansıtılması güvence altına alınmalıdır. İşin zaman boyutunun finansal etkisini de unutmayalım: Sipariş, nakliye, teslim alım, montaj, test, üretime alma gibi birçok adım art arda sıralandığında geçen sürenin kabul edilebilir ve planlanmış olandan daha uzun gerçekleşmesi özünde finansal bir kayıptır. CFO’lar bu tür konularda da mali analizler yapmalı ve finansal etkileri ortaya koyabilmelidir. Bu süreç boyunca Satın Alma birimi ile yoğun bir mesai ve ortak akıl ortaya konulmalıdır. Alınacak makinelerin faydalı ömürleri, mali tablolarda yaratacakları etki, nasıl finanse edilecekleri, oluşturabilecekleri diğer ek giderler değerlendirilmelidir. Eğer yeni değil de kullanılmış makineler almak bir seçenek ise, doğru değer tespiti önem kazanmaktadır. CAPEX (Yatırım Harcamaları Bütçesi ya da daha yaygın adıyla Yatırım Bütçesi) kapsamında da konu değerlendirilmelidir. Her türlü vergi, teşvik, gümrük vb. mevzuatlar en baştan gözetilerek ilerlenmelidir. Mali işler departmanlarının fizibilite yetkinliklerini kurumlarına katkı sağlamak adına kullandıkları alanların başında gelen bir alandır.

Neden CFO bu kadar önemli?

Tüm bu rollerin icrası sırasında diğer fonksiyonlar aksine bir gayret de sarf etseler; aslında konuya doğal olarak önce kendi perspektiflerinden yaklaşacaklardır. CFO’nun yaratacağı fark: 1-Bağımsız bir hakem gözlüğü taşıyacak olması, 2-Daha çok teknik açıdan ele alınan konulara finansal analiz boyutunu katacak olması, 3-Konuya şirkete olan toplam etkiyi bütünsel bir gözle değerlendirecek olması ve de 4-Ortaya koyacağı mali kontroller ile ilgili fonksiyonların konuya daha özenli yaklaşmalarını sağlamasıdır. Kriz, rekabet, durgunluk gibi senaryolarda bu dört başlığın daha fazla konuşulur olması anlaşılabilecek bir durum olsa da; diğer dönemlerde bu alanlara pek odaklanmıyor olmak da bir tehlike. Çünkü bu dönemsel bir refleksten öte, diğer fonksiyonları stratejik iş ortağı ve kurum değerinin muhafızı olarak CFO’ların icrası belli bir düzeyde zahmetli ancak özünde standart bir görevidir.

Bir zamanlar, şirketler kendilerini besleyecek veri akışını sağlayacak kaynaklar bulmakta zorlanıyorlardı. Son 30 senedeki teknoloji yatırımları sonucunda ise artık adeta veri denizinde boğulur hale geldiler. Ancak veriyi toplayayım derken, esasında kritik olan noktayı kaçırdığımızı fark etmiş olacağız ki; İş Analitiği (Analytics) kavramına dört elle sarıldık. Kurumlar elde edilen iş analitiği bilgileri sayesinde, stok yönetiminden fiyatlandırmaya değer zincirinin her noktasında gerçek zamanlı farkındalığa ulaşmaya başladılar. Bu durum da, birçok alanda rekabetçi avantajı yakalayacakları bir kurumsal bilinç düzeyini ortaya çıkardı.

Son dönemlerin popüler sorusu “Bir şirkette İş Analitiği denildiğinde, sahibi kimdir?”. Deloitte’un küresel araştırmalarına göre bu sorunun tek bir cevabı yok. Gene de az farkla İş Birimi Liderleri / Departman Yöneticileri (zaten bu kişilerin kurumlarında yönettikleri bir bütçe sorumlulukları da oluyor) ön plana çıkıyor. Her dört firmadan birinde karşılaşılan resim bu. Onları %18 ile CFO’lar izliyor. Tek bir sorumlunun bulunmaması ise sık rastlanılan bir durum (%20). Bilgi Teknolojileri Direktörleri de doğal olarak; teknolojinin bu derece ön plana çıktığı ve tüm verilerin konsolide olduğu sistemlerin işletimcileri olmaları sıfatıyla azımsanmayacak düzeyde bu alanın yöneticisi oluyorlar (%15).

CFO’lar açısından bakıldığında aslında verilen emek ile alınan sorumluluk çok da paralel gözükmüyor. Zira araştırmaya göre %79’luk bir oran ile, iş analitiğine en fazla yatırımı yapan; bu alanda en çok çaba harcayan esasında şirketlerin finans fonksiyonları. Peki, gerçekten de bu işin sahipliği için CFO’lar biçilmiş kaftan mı? Burada “evet” cevabını destekleyebilecek bazı kuvvetli argümanlar var.

1. CFO’lar ezelden beri şirketlerinde bu tür kurumsal bilgileri kayıt altına alma, saklama, kullanma, raporlama ve yorumlama konusunda en antremanlı olan yöneticiler. Bu yüzden kolaylıkla bu sürece de uyum sağlayabilirler.
2. İş Analitiği ile finansal sonuçların arasında kurulacak bağlar ile karar verme süreci daha etkin yürüyor. Finansal bilgilerin sorumlusu olarak CFO, bu aşamada önemli sinerjilere imza atabilir. Özellikle operasyonel karar ağaçlarında iş analitiğine dayalı uygulamaları hayata geçirerek, ticaeri ve operasyonel birimler ile de ilişkilerini sağlamlaştıracaktır.

Bilhassa yukarıdaki ikinci maddeyi biraz açmak istiyorum:

CFO’lar daha geleneksel çerçevede, işi “yönetmeye” odaklılar. Örneğin planlama – bütçeleme – tahminlemeden oluşan stratejik karar verme sürecinde, daha çok resme tepeden bakıyorlar. Analitiğin hayatımıza girdiği bir ortamda ise, artık stratejik ve operasyonel karar verme süreçleri arasında bir köprü kurma görevini üstlenebilirler. Bu da, alışılageldik iş yapış şekillerinde bir değişikliğe işaret ediyor; işi “yürütmeye” odaklı olmayı gerektiriyor. Günlük, hatta anlık bazda operasyonel kararları verme süreci ile karşı karşıya bırakıyor. Böylece tedarik zinciri ve satış ile de çok daha entegre bir iş yapış modeli ortaya çıkıyor. Gene de bu detay seviyesi sebebiyle bazı CFO’lara analitik konusunun kurumda ana sahibi olmak o kadar da cazip gelmiyor. Oysa analitik müşteriye, müşteri de doğrudan karlılığa dokunuyor – yani CFO’nun ve şirketin can damarına.

Diğer yandan, çok iyi biliyoruz ki söz konusu sahiplenme sadece CFO’nun kararı ile gerçekleşmiyor. Şirket Yönetimi de buna geçit vermeli ve bu konuda ikna olmaları da her zaman o kadar kolay olmuyor. Bunun çeşitli sebepleri var. Öncelikle anket sonucundan da görüldüğü üzere neredeyse herkese bir şekilde ucu dokunduğundan ilgilisi de, talibi de çok olan bir konu. Doğal olarak böyle niş bir konuyu kimse bir başkasına bırakmaya yanaşmıyor. Aslına bakarsanız konu şirketler için epey yeni sayılır. O yüzden organizasyonel yapılanmadaki karşılığı da henüz o kadar berrak değil. Bırakın sahibinin CFO mu, başkası mı olacağını; halihazırda böyle bir sorumluluğun merkezi bir yapı içerisinde bir ana sorumlusunun mu olmasının daha uygun olacağı; yoksa ilgili kısımlarının gene ilgili birimler / lokasyonlar arasında paylaştırılmasının mı daha büyük fayda sağlayacağı tartışılmaya devam ediyor. Her ne şekilde organize olunursa olunsun, doğru koordinasyon – tanımlı iş kuralları – etkin iletişim – sağlam bir büyük veri yönetimi yaklaşımı olmaksızın, kazanımlar daha marjinal kalacaktır. Bu yüzden odak sadece kimin yaptığı üzerinde değil, nasıl icra edildiği üzerinde de olmalıdır.

Bunun da ötesinde; bir kurumda şayet müşteriye, tedarikçilere, fiyatlandırmaya, varlık takibine, fiyatlandırmaya, üretime dokunan operasyonel verilerden bahsediyorsak, finansal verilerden farklı olarak bu verilerin sahipleri kendileri olmadığından CFO’lar konuya daha mesafeliler. Bu mesafe ortadan kalktığından ise herkes için faydalı sonuçlar ortaya çıkıyor. Finans fonksiyonu tarafından yönetilen bir harcama analitiği projesinin tedarik zinciri verimliliği üzerindeki olumlu etkisini düşünün… Ya da finans tarafından tasarlanmış analitik modellerin sayesinde SKU-bazında karlılıkların analizi sonucu ortaya çıkabilecek kritik bilgileri. Elimizde çok farklı fizibilitelere hizmet edebilecek bir araç var artık. Benim aklıma gelen diğer güzel örnekler kar marjı erozyonlarının incelenmesi, müşteri karlılıkları ve hizmet seviyelerinin dengelenmesi, müşteri sadakati ölçümü, gelir kayıplarının analizi, yeni ürün lansmanı karlılığı, talep – fiyat ilişkisi, çeşitli tahminleme çalışmaları… Sadece geçmişi değil, geleceği de masaya yatırmaya alışkın ve diğer birimlerle sıkı fıkı şekilde çalışma konusunda deneyimli bir fonksiyon olarak; hepsinde de finans önemli katkılar sağlayacaktır.

Alternatif finansman kaynaklarının sınırlı oluşu ve bunlara en elverişli koşullarda erişimin önemi, CFO’ların zihinlerini doğal olarak oldukça fazla meşgul ediyor. Kredi kullanımı en tanıdık yöntem olsa da; stratejik ortaklık ve finansal ortaklık da artık yaygın uygulamalar olarak karşımıza çıkıyor. Ama bu ayki konumuz farklı bir kanal olan Sermaye Piyasaları…

CFO’ların zaman zaman işlerinin monotonluğundan şikayet ettiklerine şahit olmaktayız. Halka açılan şirketlerin CFO’ları için ise durum bunun tam tersi. Ne yazık ki bu benzersiz deneyimi sınırlı sayıda CFO yaşayabiliyor. Son 4 seneye (2010 – 2013) bakarsak, arz olan şirket sayısı yılda ortalama 20 civarı. (Öte yandan son dönemlerde borsadan çıkan şirketlere de rastlıyoruz.) Ama keyifli olduğu kadar da dikenli bir yol halka arz yolculuğu. Zaten bu yolculuğa çıkmaya hazırlanan CEO’lara ilk öğüt yanlarında sağlam bir CFO olmasıdır. Peki bu tecrübeyi tadacak CFO’lara tavsiyelerimiz neler olabilir?

1. Her şeyden önce yola güvenilir mali tablolarla çıkmalısınız. Artık her şey çok daha şeffaf olacak, özellikle de finansallarınız. Bu yüzden muhasebe politikalarınızın tutarlılığı, rakamların ne kadar açıklanabilir olduğu hem regülatörler, hem de yerli ve yabancı yatırımcılar için önem taşıyor. Yeri gelir yatırımcı dipnotların dibine kadar iner. Onlar, kısa vadeli operasyonel nakit ihtiyaçlarını fonlamadıklarından emin olmak isterler. Eğer bir grup bünyesindeyseniz sadeleştirilmiş bir iştirak yapısı, ortaklarla ve grupta yer alan diğer şirketler ile ilişkilerin şeffaflığı ve sağlıklılığı gibi konulara hassasiyet gösterirler. Doğal olarak daha önce bağımsız denetimden geçmemiş firmalar için bu süreç biraz daha zorlu geçecektir. Üstelik SPK, 2013 yılı Haziran ayında yayınlanan “Sermaye Piyasasında Finansal Raporlamaya İlişkin Esaslar Tebliği” ile ara dönemlerde finansal rapor düzenleme yükümlülüğü getirdi, ayrıca kapanış tarihlerini de öne çekti. Yani hem daha sık, hem daha hızlı finansal raporlama sizleri bekliyor.
3. İyi bir sonuç elde etmek için tüm mevcut ve potansiyel menfaat sahiplerin beklentilerine ve kavrayışlarına hitap eden, “Başarılı Bir Halka Arz Hikayesi” oluşturmak büyük önem taşıyor. Bunun bir sonucu olarak da, CFO’nun geleneksel rolleri “Muhasebe – Vergi – Hazine – Bütçe ve Raporlama”ya artık yeni bir rol daha ekleniyor: “Yatırımcı İlişkileri”. Araştırmalar, halka açılmayı takip eden ilk senede, CFO’ların zamanlarının en az %20-30’unu Yatırımcı İlişkileri’ne ayırdığını gösteriyor! Bazı şirketlerde bu bölümün doğrudan CEO’ya raporladığı durumlar da söz konusu, hatta yeni trend artık budur diyebiliriz; ancak bu sayı halen göreceli olarak az. Bu sebeple hazır olun. Hatta bu resme genel hatları ile “ilişki yönetimi”ni de ekleyelim. Aracı kurumlar, yatırım bankacıları, bağımsız denetçiler, hukuk firmaları ve danışmanlarla yediğiniz içtiğiniz ayrı gitmeyecek. Herkesin gereken boşluğu doğru ve uyumlu şekilde dolduracağı modeli kurmak da sizin göreviniz olacak.
5. Yatırımcı ilişkilerini hakkıyla yapabilmek de öyle kolay lokma değil… Şirketinizin performansı ne kadar yüksek; mali tablolarınız ne kadar güçlü ve şeffaf olursa olsun; unutmayın ki sizin kontrolünüzde olmayan irili – ufaklı sayısız faktör mevcut. Hem ülkenizin, hem faaliyet gösterdiğiniz diğer ülkelerin; hem de komşularınızın politik ve ekonomik performansları ile ilgili durum; yurtiçi ve yurtdışı sermaye piyasalarındaki gelişmeler ve yatırım ortamı son derece belirleyici bir etkiye sahip. Size yöneltilecek sorular ise her yerden gelebilir. Bu sebeple dersinize çok iyi çalışmış olmalısınız. Konunun bir de PR (Halkla İlişkiler – Tanıtım) tarafı var. Etkin pazarlama ve PR faaliyetleri, doğru mecraların kullanımı ile çok daha iyi sonuçlar alabilirsiniz.
7. Bir şirkette finansal projeksiyonların ve bütçe gerçekleşmelerinin daha sık ve detaylı masaya yatırıldığı başka bir dönem yoktur desek yeridir. Bütçe her zaman hazırlıyor olabilirsiniz ama ne kadar gerçekçi hazırladığınız ve ne kadar güncel tuttuğunuz artık daha da önem kazanacak. Sonuçta şirketinizin finansman ihtiyacının boyutunun tespiti, söz konusu ihtiyacın ne kadarının halka arz ile karşılanacağı, bu kaynakların nerelere ve ne şekilde kanalize edileceğini yani (halka arzdan sağlanacak finansmanın kullanımı),elde edilen iş sonuçlarının nasıl takip edileceği (halka arz için katlanılan maliyetlerin ve halka arz sonrası doğacak yükümlülüklerin tespiti),,kimlere nasıl raporlanacağı, şeffaf ve hızlı bir kar dağıtımı mekanizmasının nasıl işletileceği gibi farklı evreler içeren bir yol haritanız hazırda olmalı. Bu nedenle de bütçe disiplini ve projeksiyon kültürü önem taşıyor. Finansal Piyasalar, gelir ve kar tahminlerindeki büyük negatif sapmalara sıcak bakmaz, anında cezalandırır. Burada belirleyici olan sadece şirketin performansı değil, aynı zamanda tahmin becerisidir. Sapma ne yönde olursa olsun, eğer oran fazla ve bir alışkanlık haline geliyorsa, o zaman analistler de sizi ciddiye almazlar.
9. Sonuçta bu bir maraton. Ön hazırlık / Hazırlık / Başvuru / Arz Dönemi / Arz Sonrası gibi farklı aşamalardan oluşuyor. Uzun mesafe koşucusu olmak lazım. Açıkçası bir süre için, zamanınızın %50’den fazlası bu işe gidecek. Bu nedenle zaman planı, delegasyon, kadro ihtiyacınızı buna göre ayarlayın. Gerekli onayları peşinen alın. Kadro ihtiyacı ile sadece niceliğe değil, niteliğe de vurgu yapmak istiyorum. Çünkü etkin bir CFO kendi başına yeterli değil; yanına yetkin bir mali işler kadrosu da lazım. Süreç devam ederken birçok finans profesyoneli için cazip bir işveren olacaksınız. Tabii halka açıldıktan sonra da… Tek fark, ikincisinde maaş beklentilerinin daha yüksek olacağı gerçeği… Bu kadar raporlama konuşulurken, tek başına iyi bir kadro başarının garantisi olamaz. Teknoloji altyapınız, kullandığınız sistemler sağlam olsun. Rakamlarınız sizin arkanızda, siz rakamlarınızın arkasında durabilin.
11. Her hissedarın CEO’nun gönlünde; açılma süreci öncesinde sektöre, şirketin operasyonlarına ve borsa dinamiklerine son derece hakim, çok iyi İngilizce bilen, sunum becerileri yüksek bir CFO yatar. Bu süreçte CEO’nun sağ kolu olmanız gerektiğini unutmayın. Şirketler finansman ihtiyacına göre üç şekilde halka açılabilirler: Sermaye artırımı / Ortak satışı / Sermaye artışı ve ortak satışı. Bu yöntemlerden firmanız için en doğrusunu belirleyebilmek, optimum fiyatı bulabilmek, vergisel etkileri iyi hesaplayabilmek, halka açılma sürecinin maliyetlerini yönetebilmek, sermaye ihtiyacına ilişkin doğru tespitler, regülasyonlara ve kurumsal yönetim prensiplerine eksiksiz uyum (SPK Kayda Alma Koşulları, BIST Kotasyon Kriterleri vb.), doğru banka sendikasyonunu kurgulamak, kurumsal imaj ve yatırımcıların güvenini kazanmak adına sergileyeceğiniz duruş, firma değeri ve finansal getiri maksimizasyonuna olan katkınız, konumuz adına belirleyici olacaktır.

Sermaye Piyasaları söz konusu olduğunda CFO’nun gündeminde aşağıdaki başlıklara da sıkça rastlamaktayız:

• Mezzanine
• Hisse Senedi Halka Arzı
• Bono Arzı / Tahvil İhracı
• Kredi Derecelendirme
• Kur ve Faiz (zaman zaman Emtia) Riskinden Korunma (Hedging)

Halka açık ve açılmakta olan şirketlerde Mali İşlerin önemi tartışılmaz. Örneğin SARBOX’a göre en azından bir Yönetim Kurulu üyesinin CFO veya CPA olarak finansal uzmanlık geçmişine sahip olması gerekiyor. Ülkemizde de regülasyonlar gittikçe daha fazla kendilerini hissettiriyorlar. Tüm bu resim bir CFO için bazı tehditler de barındırsa, esasında sunduğu fırsatlar çok daha zengin. Yukarıdaki tavsiyelerin de bu fırsatları değerlendirmede bir rehber olabileceğini umuyorum.

Değerli Okurlar,

Bitcoin finans piyasalarında son dönemin popüler konularından. Ancak popüler olması demek, kolaylıkla kabul gördüğü anlamına geliyor mu? Özellikle de CFO’ların dünyasında… Senelerdir CFO’ların yenilikçi yaklaşımları gittikçe daha fazla kucakladıklarını yazan; bu duruma methiyeler düzen biri olarak söz konusu “Bitcoin” olunca, açıkçası ben de bir durma ihtiyacı hissettim.

Barter’dan Paraya, Paradan da Bitcoin’e mi?

Paranın evrimine baktığımızda, üç asrı aşan şanlı mazisiyle 20. Yüzyılın ortasına dek hüküm süren “Altın Standardı”nın sona erişi de o dönem için “büyük” olaydı. Ya da EURO gibi “Ortak Para Birimleri”ne geçiş de… Şimdi herkes ister istemez “Sıradaki Bitcoin mi?” diye soruyor.

Ama Bitcoin nedir, ne değildir konusuna değinmeksizin CFO’ların bakış açısını aktarmak da çok doğru olmaz diye düşünüyorum. Tamam, herkes sanal bir para birimi olduğunu biliyor; ama başka? Bir kere sadece yeni bir teknoloji, ya da yeni bir satın alım aracı olmaktan çok daha fazlası. Aslında internet üzerinden bir aracı olmaksızın değer değiş tokuşu gerçekleştirmek için bir protokol diye kısaca tarifleyebiliriz. Yukarıda da değindiğim gibi tanıdık ödeme sistemlerinden farklı olarak Bitcoin’de herhangi bir aracı bulunmuyor. Bu rolü ücret yerine Bitcoin şeklinde menfaat elde eden “madenciler” (miners) yerine getiriyor. Bu da aracılık maliyetini devre dışı bırakmış oluyor. Tabii ortada fiziki olarak para basma, dolaşıma sürme, taşıma, saklama, harcama durumu yok ve bu da başlı başına bir ekonomik yükün ortadan kalkması demek. Ayrıca güvenlik modeli de değişik bir mantık ile çalışıyor. Ödeme sistemleri, kullanıcı verilerinin gizliliğine odaklı; kapalı sistemler. Bitcoin ise açık bir sistem ama güvenliği de işlem bazlı kriptoloji ile sağlıyor. kredi kartı kullanımında olduğu gibi kişisel bilgilerin paylaşılmadığı, Bitcoin fanatiklerinin oldukça sevdiği bir argüman.

Şu an için Bitcoin’in daha çok ödeme uygulamalarındaki yerine odaklanılmış durumda ancak fayda sağlayabileceği alanları sadece bununla sınırlı olarak da görmemek gerekiyor. Bitcoin alanını genişlettikçe, hükümetler gerekli düzenleyici ve denetleyici çerçeveyi oluşturmaya; şirketler de yeni ürün ve hizmetlerini Bitcoin ile desteklemeye odaklanacaklar. Bu, herkes için yeni sorumluluklar, riskler ve fırsatlar anlamına geliyor. Şu anda kritik soru, günlük hayatımıza; ekonomiye ne kadar dokunabildiği. İnsanlar akıllı telefon, fast food, bir otelde konaklama veya kahve almayı; hatta arkadaşlarına bir şey bile ısmarlamayı istediklerinde Bitcoin ile halledebilir. Zaten kullanım sahası olmasa, Bitcoin’in rakipleri de ortaya çıkmazdı. Pazara ilk giren olmanın avantajı ile 13 milyona yakın Bitcoin sirkülasyonda ve 8 Milyar Doları aşmış bir piyasa değerinden bahsediyoruz.

Kağıt para sonrası çek ile kredi kartı uygulamaları hayata geçmiş ve kredi kartı sayesinde dijital anlamda açılım sağlanmış olsa da; kredi kartı aslında internet üzerinden değer değişimi aracı olarak tasarlanmamıştı. Zaten internet çok daha sonra hayatımıza girdi. Öte yandan 20 senedir de biz nihai tüketicilerin hayatımızda önemli bir yeri var ve bu da azımsanacak bir süre değil.

Mesela Bitcoin arzı belirli bir rakama ve piyasaya sürüm modeline sabitlenmiş durumda. Yani Merkez Bankaları gibi para basarak ilerlenecek bir durum söz konusu değil. Bitcoin arzı üzerinden manevralar yapmak da… Herkes bu yeni para birimini destekleyecek çözümler peşinde. Saklama (Depolama), piyasadaki sanal olmayan para birimleri ile değiş tokuş, Bitcoin’e dayalı finansal enstrümanlar ve daha neler, neler…

Bu işte bir “Bitcoin Yeniği” mi var?

Tüm bunlar iyi güzel ama soru işaretleri de azımsanmayacak düzeyde. İşte CFO’lar da bu soru işaretlerine takılıyor. Bunların başında değer dalgalanmaları geliyor. Zaten dolaşımdaki para birimlerinden kaynaklı kur dalgalanmaları yüzünden sıkıntı yaşayan CFO’lar, onların sanal kuzenleri Bitcoin’den de darbe yemek istemiyorlar. 2013 yılı başında değeri 15 Doların altındayken; yıl sonu neredeyse 1.000 Doları zorlamış ise, bu pek de standart bir durum diyemeyiz. Üstelik diğer piyasa kıymetlerindeki dalgalanmalarla Bitcoin fiyatları arasında herhangi bir bağlantı da saptanabilmiş değil. Hepimiz biliyoruz ki; eğer bir yerde keskin iniş çıkışlar varsa, işte orada spekülasyona açık bir zemin de var demektir. İkincisi, düzenleyici ve denetleyici mekanizma konusundaki belirsizlik. Bir finansçı ile regülatör arasındaki ilişki biraz karmaşıktır. Bakmayın siz CFO’ların zaman zaman yakındıklarına. Aslında tüm düzenlemelerin genel itibariyle ekonominin, düzgün çalışan şirketlerin ve de gerçek profesyonellerin menfaatine olduğunu onlar da gayet farkındalar. O halde Bitcoin ve diğer sanal para birimleri özelinde yasal bir düzenleme görmeyince, insanlar da doğal olarak “Hükümetler bu konuya şüphe ile yaklaşıyorlar; bunu desteklemiyorlar” gibi düşüncelere kapılıyorlar. Ne zaman ki hükümetler nezdinde bir sahiplenme; bir irade ve yönlendirme ortaya çıkar; işte o zaman başta ödemeler olmak üzere, Bitcoin ekonomi piyasalarında kendine gerçek bir yer bulur. CFO’lar için de daha kolay kabul gören bir araç olarak konumu değişir. Burada dikkat edilmesi gereken bir nokta; farklı hükümetlerin Bitcoin’e farklı şekillerde yaklaşmaları durumunda (ki şu an itibariyle durum böyle) ileride gerçek uluslararası ve sınırlar ötesi kimliğe nasıl ulaşılabileceği. Herhalde bunu düşünmek için henüz biraz erken.

Soru Bombardımanı…

Kimileri tüm bu sahipsizliği bir avantaj olarak görürken; kimileri de doğal olarak sorguluyor. Madencileri bağlayan bir sözleşme, hukuksal yükümlülük var mı? Bitcoin ile ilgili çıkabilecek bir ihtilafı çözecek bir mahkeme var mı? Sistemin genelini denetleyen birileri var mı? Sigortalanmak, kendimizi güvenceye almak nasıl mümkün olabilir? Yarın öbür gün buradan oluşacak kazançlar vergilendirilir mi? Her şeyi geçelim; acaba bir Bitcoin işlemini nasıl muhasebeleştiririz? UFRS’de yeri nedir? Mali tablolara nasıl yansır? İşiniz şayet parayı yönetmek ise, bu sorular kendiliğinden peşi sıra aklınıza geliyor. Şirketlerin hazine fonksiyonları sanal para birimleri ile kurumları arasına mesafe koyuyor.

Diğer yandan; evet, belli bir kullanıcı kitlesi oluştu ama şu anda öyle hızla yaygınlaşan, farklı sektörlerde kabul gören bir durum da söz konusu değil. Mesela en can alıcı sektörlerden biri olan perakendeyi ele alalım. Bitcoin perakendeciler tarafından ne derece benimsenmiş durumda? Son derece sınırlı… İşlem hacminin düşüklüğü de finans profesyonellerinin eksi verdiği alanlardan… Ve tabii ki her ne kadar bu sistemin güvenliği olduğu söyleniyor olsa da; halen açık bir sisteme ve içerisindeki algoritmalara şüpheyle bakanların sayısı da az değil. Zaten mesleki genlerinde temkinliliği barındıran CFO’lar için artık durumu siz düşünün. İşlem hızı, kullanım kolaylığı gibi genel olarak eleştiri alan alanlar da söz konusu.

Ve Bitcoin ile ilgili en ilginç sayılabilecek ayrıntı ile yazımı noktalayayım: Şu anda Bitcoin’in kim ya da kimler tarafından icat edildiği tam olarak aydınlanmamış bir konu…

Değerli Okurlar,

İstatistiklere göre Türkiye’de 2013’te iflas eden şirket sayısı 17.000 civarındaydı. Bu da bir önceki seneye göre %8 artış anlamına geliyordu. 2014 ile ilgili tahminler ise, kurumdan kuruma değişiklik gösteriyordu. Daha iyimserler de vardı, daha kötümserler de. Hatta ikinci gruba göre bu sayı 19.000’i bile bulabilir. Eğer iflas eden adı sanı pek duyulmadık küçük bir firma ise, giderken yanında başkalarını da götürmüyorsa o zaman pek yankı bulmuyor bu iflaslar. Sonuçta geçmiş yıllara göre bu rakam yüksek… Zaten “İflas Erteleme Yasası” oldukça revaçta. Tabii bu noktada bu trendin nedenlerini iyi anlamalıyız.

İlk sebep “Büyümenin Yönetilememesi”. Plansız – programsız alınan yatırım kararları, fırsatla risk tartılmadan; fizibilite olmadan dolayısıyla öngörü eksikliği ile girilen işler şirketleri dibe çekebiliyor. Bunun da farklı sebepleri var. Öncelikle “büyüme finansmanı” nasıl yapılır, çoğu firma tam olarak bilmiyor. Kurumsallaşma düzeyi düşükse, bu açık daha da belirginleşiyor. Doğru borçlanma araç ve yöntemlerinin seçilmesi, döviz pozisyonları, nakit akışı ve net işletme sermayesinin yönetilmesi, şişen stok seviyeleri, bütçe disiplini, finansal risklerin yönetilmesi gibi kavramlara uzaklar. Ticaret ve operasyon önden koşuyor. Ancak altyapı buna ayak uyduramıyor. Aşırı borçlanma, bunu yaparken de oluşan açık pozisyonlar mali tablolarda adeta birer kara delik. Türk özel sektörü için bu konuda kalkan kırmızı bayrak epeydir semalarda dalgalanıyor. Ama mesele sadece finansal dersek, büyük bir yanılgıya düşeriz çünkü belki daha da kritik olan konu özellikle KOBİ’lerde ve aile şirketlerinde yönetilemeyecek kadar büyük ve kapsamlı işlere çok hızlı bir şekilde soyunulması. Ortada mali açıdan sorun yokken bile, kötü yönetim nedeniyle bir çuval incir berbat olabiliyor. Zaten finansman yükünün altından kalkamayan bir firma, operasyonel karlılığı da sağlayamıyorsa geçmiş olsun… Bir süre sonra kredi muslukları da kesilir. Derken varlık satışları takip eder. Sonrasını biliyorsunuz… Girişimcilik güzel şey. Ekonominin dinamosu… Ama sağlam adımlarla da büyüyebilirsiniz. Dönemsel büyük başarıların, her sene ve her koşulda aynı şekilde hatta artarak devam edeceğine dair beklenti, gerçekçi değil. Dünyanın hiçbir yerinde, hiçbir sektörde…

Değer zincirinde halkalar kopmaya başlarsa…

İkinci sebep, müşterilerimizin iflas etmesi. Sonuçta ticari hayatta alıcının varlık sebebi satıcı. Bilhassa tek veya az sayıda alıcınız varsa, burada konsantrasyon riski devreye giriyor. Sizin işinizi ne kadar iyi yaptığınız kadar, müşterinizin başarısı da kritik. Örnek vermek gerekirse, yakın zamanda yaşanan bir Avrupa’lı moda perakendecisi vakası var. Ülkemizde global hazır giyim markaları için ciddi bir üretim yapılıyor. İşte o şirket de bu markalardan bir tanesi ve çok yakın zamanda iflas etti. Üretim kapasitesinin büyük bir kısmını bu firmaya ayırmış şirketlerimizin için sıkıntı oluşabilir. Yurtdışı bağlantılı tüm operasyonlarda benzer riskler var. Üretim sektöründeki ihracat örneğinden sonra turizmden genel bir örnek verelim: Rusya, Almanya’dan sonra Türkiye’ye en çok turist gönderen ve çok yakın zamanda ilk sıraya yerleşecek ülkeydi. Ama önce Ukrayna ile yaşanan sorunlar, daha sonra petrol fiyatlarındaki yokuş aşağı seyir Rus ekonomisine ağır darbe indirdi. Ukrayna’dan da ciddi sayıda misafir ağırlıyorduk, şimdi ülkede kaos var. Ülkemizde sadece Rusya ve Ukrayna’dan ülkeden turist getiren acenteler var. Bir dolu turistik işletme zaten belli bir sezona yayılmış işlerini devam ettirebilmek adına çözüm üretmek zorunda. Örnekler çoğaltılabilir. Arap baharı sonrası bu coğrafyada iş yapan inşaat firmalarımız açısından içeride kalan hak edişleri gibi… Yani risk firma bazında olabildiği gibi; pekala ülke bazında da şirketlerimizi tehdit edebiliyor.

Uzun süreli sıkıntılar, zincirleme etkiye daha açık. Sadece yurtdışı olarak da düşünmeyelim. Müşterilerdeki sorunlar bize yansıdıktan sonra, aynı şekilde bizdeki sorunlar da tedarikçilerimize yansıyabilir. “Kırılgan bir değer zinciri” içerisinde iş yapıyor olabiliriz. Bu durumda kritik soru şu: “Sistem ne kadar sağlıklı?” Mesela bayiler sistem sağlığı gündeme geldiğinde olağan şüpheliler olarak karşımıza çıkarlar. Ya da nakit yönetmeyi tedarikçilerini oyalamak olarak algılayan çok sayıda firma mevcut olması sebebiyle oluşan tahsilat riskleri… Zor dönemden geçen ortaklık yaptığımız bir firma da olabilir. Müşterek olarak altına imza atılan taahhütlerde başımız bu nedenle ağrıyabilir.

Üçüncü sebep; döviz kurlarına ilaveten enerji, kıymetli maden, metal, gıda yani her türlü doğal kaynak ve emtia fiyatlarında artışlar ve ani – keskin dalgalanmalar. Dünya piyasalarında soyadan palmiye yağına, bakırdan kurşuna fiyatlar epey arttı. Bu artışlar hep kümülatif enflasyon oranının üzerinde kaldı. “Türk iflas tarihi”ni yakından takip edenler çok iyi bilirler ki, firmalarımız kimseden dövizden çektikleri kadar çekmemişlerdir. Son yirmi senede 1994, 2001, 2008 başta olmak üzere unutamadığımız seneler var. Hem öyle yalnızca kriz dönemlerinde yaşanmıyor bu senaryolar. Türk Lirasının başta Dolar ve Euro olmak üzere yabancı para birimleri karşısındaki değerinin yanı sıra; parite de önem taşıyor. Birçok firmamızda alımlar ağırlıklı Dolar, satışlar Euro. İşçilik ve diğer giderler de Türk Lirası. Krediler de bazen birden fazla para biriminden. Böyle olunca kur riskini yönetmek bir sanat adeta. Tüm bunlara ek olarak psikolojik faktörü de unutmamak gerekiyor. Malum, kötü haber çabuk yayılır. Durum olduğundan bile daha kötü algılanabilir. Bu bile kendi başına iflas sürecini hızlandırabilir, hatta tetikleyebilir.

Öyleyse CFO’lar bu durumda ne yapmalılar? Risk algısıyla paniğe kapılarak, her şeye “dur” demeden şirketlerini nasıl güvence altına alabilirler? Aklıma ilk gelenler:

• Şirketin mali performansına yönelik Üst Yönetimin ve hissedarların düzenli ve proaktif şekilde bilgilendirilmesi
• Etkin finansal risk yönetimi: Alacak sigortası, ihracat sigortası, teminat almak, türev araçları vb.
• Bütçe disiplininin şirkette benimsenip ve uygulanmasının sağlanması
• İç Denetim bölümü ve bağımsız denetçilerle işbirliği
• İşletme sermayesi, karlılık ve maliyet yönetimi, fiyatlandırma gibi alanlarda diğer birimlerle işbirliği
• Sağlam bir finansal kontrol uygulaması, detaylı gider analizleri
• Yatırım geri dönüşlerinin takibi ve değerlendirilmesi
• Taahhüt ve borçların sürekli mercek altında tutulması, ek borçlanma kapasitelerinin sağlıklı değerlendirilmesi
• Firmanın “mali itibarının” dışarıda dikkatli bir şekilde temsil edilmesi
• Fizibilite, senaryo bazlı finansal analizler, ülke risk analizi gibi araçlardan faydalanma
• “Eko Sistem Sağlığı”nın düzenli olarak takip edilmesi, bu konuda güçlü bir istihbarat
• Kurumsal Yönetim, Kurumsallaşma, Sürdürülebilirlik bakış açıları ile hareket edilmesi
• Küresel ve yerel ölçekte ekonominin, piyasaların genel gidişatı ile ilgili yüksek bilgi ve farkındalık sağlanması
• Finansal riskler halkında şirket yönetimi ve çalışanlarının bilgilendirilmesi
• Hukuksal konular ve bilanço dışı kalemler ile ilgili bilgi sahibi olunması; olası etkileri ile ilgili analizler yapılması
• Vergi otoriteleri ile ihtilaf yaratacak hata, ihmal ve davranışların önüne geçilmesi

Gördüğünüz gibi CFO’lara bu konuda çok kritik bir rol düşüyor. Ama bu rolleri oynamalarında kendilerine her zaman yeteri kadar fırsat tanınmıyor. Gene de yukarıdaki aksiyonları alabilen bir CFO’nuz varsa, şanslısınız ve nispeten güvendesiniz…