cemsezgin

Eşi benzeri görülmemiş bir ekonomik krize karşı mücadele veren bir dünyada; CFO’lar için herşeyi daha da zor kılacak ne olabilir diye sorulsa belki de çoğumuzun aklına global bir salgın gelmezdi bile. Oysa şu anda hükümetlerin açıkladığı kurtarma paketlerinin; para otoritelerinin yaptığı faiz indirimlerinin çözemeyeceği bir tehditle karşı karşıyayız: Popüler ismi ile “Domuz Gribi” ve Dünya Sağlık Örgütü’nün (WHO) verdiği resmi isim ile “A(H1N1)”… Dünya Bankası; her dört şirketten üçünün böylesine bir tehdit karşısında hiç de hazırlıklı olmadığını belirtiyor.

Peki bir salgın hastalık CFO’ları neden etkilesin? İnsandan mali tablolara geçen bir virüsten mi bahsediyoruz? Cevap kesinlikle “Evet”. Aslında her büyük salgında ekonomiler, şirketler, dolayısıyla CFO’lar büyük finansal risklere maruz kalmaktalar. Salgının yaratacağı finansal ve ekonomik bedel; birebir ne kadar yaygın ve tehlikeli olduğu ile ilgili. Yakın geçmişte bir çok kez bu teste tabi tutulduk. Deli Dana, Kuş Gribi, SARS kolayca anımsanabilecek örnekler. SARS sınırlı sayıda ülkede etkili olmuş; bu ülkeler arasında uzakdoğuda yer alanlar ve Kanada ön plana çıkmıştı. SARS’ın ekonomik boyutları dikkate değer olmakla birlikte; çok da uzun soluklu değildi. Kuş Gribi ise hepimizin hatırlayacağı gibi uzakdoğu ile birlikte ne yazık ki Türkiye’yi oldukça etkilemişti. En çok zarar gören sektör ise turizm idi. Şu anda Meksika turizm sektörü neredeyse tamamen durmuş durumda. Örneğin Meksika’da bir oteller zincirinin ya da tur operatörünün CFO’su olduğunuzu düşünün. Ne kadar süreceği ve ne düzeyde etki yaratacağı belli olmayan bir ortamda şirketinizin finansal pozisyonunu yönetmek de oldukça zor olmalı.

Mevcut tabloya bakıldığında global ölçekte turizm ile birlikte salgından ciddi boyutta etkilenen sektörler arasında akla ilk gelenler hava taşımacılığı; gıda ve besicilik (özellikle domuz ürünleri); havalimanı işletmeciliği; tarım; hatta perakendecilik ve ilgili tüm değer zinciri. Bunlara paralel olarak kredi kartı kullanımı ve harcamalarında da düşüş öngörebiliriz. Halka açık alanlarda gerçekleşen reklam faaliyetlerinin televizyonlara kayması gibi mecralar değişebilir. İnsanlar kamuya açık mekanlardan uzak durmayı tercih eder ve iç talep daralması ile karşı karşıya kalınırsa; bütün sektörleri çarpan etkisi ile yaralayacak bir etkiden bahsetmekteyiz. Ayrıca para piyasalarındaki dalgalanmalar; bilhassa borsalardaki düşüşler ve döviz kurlarındaki hareketlilik nedeniyle bazı ülkelerdeki finans kuruluşları, aracı kurumlar ve yatırımcılar da riskten paylarına düşeni almaktalar. Doğal olarak salgının yaygın olduğu ülkeler ve söz konusu ülkeler ile yoğun ticaret hacmi olan ülkelerde de özellikle enerji ve offshore hizmetleri dışarıda tuttuğumuzda geriye kalan mal ticareti olumsuz yönde etkilenecek; bu bazen gayrı-resmi; bazen de ambargolar altında gerçekleşecek; dolayısıyla ithalat ve ihracatla uğraşan şirketlerin CEO ve CFO’ları da planlarını gözden geçirmek zorunda kalacaklar. Salgından etkilenen ülkeler; gayrısafi milli hasılalarında önemli kayıplarla karşılaşabilirler. Hastalık nedeniyle işe gidememe gibi durumlar da önemli salgınlarda iş gücü kaybına neden olup ülke ekonomilerini etkilemekte. Bunlara rağmen bazı sektörlerde CFO olmak; böyle zamanlarda farklı bir resim ile de karşılaşmanız anlamına gelebilir. Örneğin ilaç ve sağlık endüstrilerinde satışlar ve karlılık olumlu yönde gelişebilir. İlaç üreticisi firmaların hisse senetleri değer kazanabilir. Özellikle önleyici ürünler (aşı vb); bağışıklık sistemini güçlendirici ve tedaviye yönelik ilaçları piyasaya sunmayı başaran firmalar için bu durum geçerli olacaktır. Bu tür gelişmeler sonucu; sadece bireylerin değil; hükümetlerin, devletlerin de önemli müşteriler olduğunu unutmamak gerekiyor. Eczaneler, hastaneler, hatta veterinerler ile temizlik ve dezenfektan / hijyen ürünleri üreticileri için de benzer eğilimler söz konusu olabilir. Bilgisayar, iletişim ekipmanı ve telekomünikasyon alanında faaliyet gösteren firmaların satışlarında artışlar gerçekleşebilir; zira seyahat ve yüz yüze iletişimin yerini uzaktan iletişim aldığında bu tür ihtiyaçlar ön plana çıkacaktır. Risk konusunda danışmanlık ve hizmet veren firmaların ön plana çıkacağı bir dönem olmasını bekleyebiliriz. Böyle zamanlarda hiç umulmadık ürünlere talep artışı gündeme gelebiliyor: Vücut ısısını tespit eden termal cihazların üretimini, ticaretini yapan firmaları buna belki de ilginç bir örnek olarak vermek yanlış olmaz.

CFO’lar açısından mali tablolara baktığımızda gelirlerdeki muhtemel düşüşlerin ötesini düşündüğümüzde; seyahat; toplantı; kongre ve diğer etkinlik giderlerinin azalacağını öngörebiliriz. Ayrıca “evden çalışma” yaklaşımı ile genel ve idari giderler bir miktar azalabilir. Buna karşılık; iletişim giderlerinin artması söz konusu olacaktır. Çoğu şirket; kurumsal tedbir paketleri çerçevesinde birçok riskli ülkeye seyahati halihazırda yasaklamış durumda. Sağlık (örneğin check-up; aşı vb.) ve sigorta giderleri gibi kalemlerde ve de doğal olarak temizlik malzemeleri giderlerinde de artış bekleyebiliriz. Bazı şirketlerin ellerindeki stokların değer kaybına uğraması sonucunda değer düşüklüğü ve karşılık giderleri artış gösterebilir. Ayrıca kurlardaki dalgalanmalar nedeniyle kur kayıp/kazançlarına da hazırlıklı olmak gerekiyor. Doğal olarak bu söylemlerin her biri birer senaryo; birer tahmin. Bir bölümü kısmen gerçekleşmiş olsa da; etkileri bu aşamada sınırlı kalmış durumda.

Şu anda bu salgının sonuçlarının nereye varacağı hakkında kesin bir fikir üretmek mümkün değil. Ama Mayıs ortası itibariyle 40’dan fazla ülkede; binlerce kişi bu hastalığa yakalanmış durumda. Bu yazı ile böyle bir olumsuz gelişmenin ekonomik etkilerine değinmeye çalıştık. Kuşkusuz; hiçbir finansal birimin ölçemeyeceği bir değer var: O da insan sağlığı ve hayatı… Umarız “…olabilir, gerçekleşebilir, mümkündür” gibi ifadelerle yukarıda değinmiş olduğumuz ihtimallerin hiçbiri gerçekleşmez ve insanlık bu salgını da daha fazla kayıp olmadan atlatır.

Kurum içinde finans fonksiyonunun üstlendiği oldukça geniş bir yelpazeye yayılan sorumluluk alanı sebebi ile; finans bünyesinde üstlenilen roller de heterojen bir yapıya sahip. İşte tam da bu noktada CFO’nun finans fonksiyonunun misyonunu karşılayacak yetkinlik ve profildeki kaynakların bulunması, eğitilmesi ve kurum içinde devamlılıklarının sağlanması konusunda karşılaştığı zorluklar ön plana çıkıyor. Zorlukların en başında kaynakların yetkinliği gelmekte. Çoğu şirkette mali işler birimlerindeki mevcut yetkinlik düzeyinin şirketin ihtiyaçlarını karşılamadığına tanık olmaktayız. Bunun en önemli sebebi “geleneksel finans”tan “stratejik finans”a geçiş ve bu dönüşümü destekleyecek nicelik ve nitelikteki kaynaktan yoksun oluşumuz. Mali işler fonksiyonundan iç ve dış müşterilerin beklentileri geride bıraktığımız son on senede köklü bir değişim geçirdi. Artık mali işler fonksiyonu “Katalizör, Stratejist, Bekçi ve Operatör” gibi dört farklı şapkayı aynı anda takan çok amaçlı, çok yönlü bir fonksiyon. Katalizör olarak uygulamaya odaklanılıyor ve hedeflerin hayata geçmesini kolaylaştırılıyor. Bekçi olarak ise finans fonksiyonu kontrol işlevini yerine getiriyor şirketin varlıklarını koruyor. Üçüncü şapka olan Operatör rolünü üstlendiğinde; mali işlerin misyonu verimlilik konusunda çözümler geliştirmek. Son işlev ise Stratejist olarak ortaya çıkıyor. Burada da Mali İşler şirketin gideceği yönün belirlenmesi sürecine katılıyor ve şirket performansını ön plana çıkartıyor.

Peki bu dört şapkayı birden takan bir finans fonksiyonunu var olduğu şirketlerde neler yapıyoruz? Mali işlerin geleneksel görevleri varlığını sürdürüyor ancak bakış açısı; iş yapış şekilleri ve yapılan işin kapsamı önemli ölçüde değişime uğramış durumda: Vergi beyannamesinin hazırlanmasının ötesinde; vergi planlamasından ve optimizasyonundan bahsediyoruz. Gider aktarımının ötesinde; transfer fiyatlandırmasını ele alıyoruz. Standart mali tablo yaklaşımından farklı olarak EVA; FVAÖK (EBITDA); RAROC; işletme sermayesi yaklaşımlarını uyguluyoruz. Sadece nakdi değil; riski de yönetiyoruz. VUK dilinden konuşmakla kalmayıp; UFRS dilinde de kendimizi ifade ediyoruz. Masaüstü uygulamalardan uzaklaşıp; ERP ve İş Zekası uygulamalarından faydalanıyor; otomasyonu sağlıyoruz. Nakit bazlı yerine tahakkuk bazlı muhasebe uygulamalarını benimsiyoruz. Yepyeni regülasyonlarla hayatımızı devam ettiriyoruz. Bütçe sürecinin değil; strajik planlama sürecinin bir parçası olarak hareket ediyoruz. Bazı süreç ve görevlerin yerine getirilmesinde; dış kaynak (outsourcing) seçeneğinden de faydalanıyoruz. Yönetime ve diğer departmanlara verdiğimiz hizmetin kalitesi; adı konulmuş ve tariflenmiş metriklerle takip edilip değerlendiriliyor. Kendi içimize kapanmayıp; kıyaslama (benchmarking) araçlarından daha fazla yararlanıyoruz. Çalışanlarımızı mevzuat odaklı eğitimlerin yanı sıra; iletişim ve yönetsel becerileri hedefleyen eğitimlere de yolluyoruz. Kayıt girişinden ziyade; sonuçların analizine; verileri temizlemekten ziyade doğru şekilde oluşturup; karar destek sürecini besleyecek şekilde oluşturmaya öncelik veriyoruz. Ama bunları hakkını vererek bırakın gerçekleştirmek; gerçekleştirmeyi hedeflemek bile önemli planlama ve aksiyon adımları gerektiriyor.

2005 yılında Corporate Executive Board tarafından gerçekleştirilen “Cultivating Finance Leadership,” isimli kapsamlı bir anket de; bu değişimin mali işler insan kaynağı profiline yansımasını çarpıcı bir biçimde ortaya koymakta. 2003 yılında CFO’lara mali işler birimlerinde çalışanların hangi yetkinlik kümesinde yoğunlaşmış olduğu sorulduğunda %83 gibi bir hayli yüksek bir oranda “muhasebe ve denetim” yanıtı verilmiş. Bunu %9 ile “uluslararası iş tecrübesi” ve %4’erlik paylarla “istatik ve modelleme” ile “proje yönetimi” takip ediyor. Aynı soru 2008 yılına gelindiğinde optimal yapının nasıl olması gerektiği şeklinde sorulduğunda ise oldukça farklı yanıtlar alınmış: “muhasebe ve denetim”’in payı %21’e kadar iniyor ve yerine ilk sırada %38’lik ile “liderlik” geçmiş. Mevzuat bilgisinin bu derece ön planda olduğu bir alanda bu tür bir yetkinliğin birinci sıraya yerleşmesi dikkatle üzerinde durulması gereken bir konu. Üçüncü sırada ise %4’den %17’ye fırlayan “istatik ve modelleme” yer alıyor. Burada da stratejik finansın önem kazanmasının doğal sonucu göze çarpıyor. Bu isterleri; sırasıyla “derin sektör bilgisi” (%8) ve her biri %4’lik paylarla “uluslararası iş tecrübesi”; “uzmanlaşmış finans becerileri”; “mali işler sistemlerinde uzmanlık” ve “iş süreçleri bilgisi” takip ediyor.

Görüldüğü üzere daha homojen bir yetkinlik kümesinden; çok daha çeşitlilik arz eden bir kümeye geçiş; 5 sene gibi fazla uzun sayılmayacak bir dönemde gerçekleşmiş. Ancak 2003 için verilen cevaplar mevcut durumu; 2008 için verilenler ise optimal yapıyı sorguladığı için aradaki önemli fark masaya yatırılmalı. Zira bu farkın bedelini hem şirketler; hem çalışanlar ödüyor.

Örneğin “İşe uygun kaynak” yerine “Kaynağa uygun iş” formülüne kayılması ve çözüm olarak uygulamaya alınan bu tür uygulamaların; zaman içerisinde kendi başlarına birer sorun haline gelmesi sıkça rastlanılan bir durum. Yapabilen; becerebilen kişiler gittikçe daha fazla sorumluluk almakta; iş yükü dağılımı dengesi ve uzmanlaşmada önemli problemler yaşanmaktadır. Kimsenin gerçek anlamda ve planlı bir yapıda yedeği olmadığı için yetkinlik seviyesi daha üst olan çalışanlar adeta işin içine gömülüp kalıyorlar. İşten uzak kalmaları veya ayrılmaları durumunda ciddi sıkıntılar baş gösteriyor. Yetkinlik seviyesi istenilen düzeyde kaynakların sayısı ise az ve ayrıca talep edilen paketlerin yüksekliği nedeniyle de çoğu zaman işe alımlar bütçe sınırlarına takılıp kalıyor. Her ne kadar mali işler fonksiyonundaki iş tanımı daha da renkli hale gelse de; söz konusu işler sınırlı sayıda kişide odaklanıyor. Bu kişiler iş yükünün ağırlığından şikayet ederken; diğer kişiler de yaptıkları işlerin tekdüzeliğinden ve kendilerini geliştirememekten şikayet ediyorlar. Sonuçta iş tatmini ve moral düzeyinin düşük olduğu departmanlar olarak varlıklarını sürdürüyorlar. Mali işler mesleki cazibesini kaybettikçe aranılan nitelikteki kaynaklara ilişkin piyasadaki arz; mevcut talebi karşılamayacak seviyede kalıyor.

Eğitim, zihinzel formasyon, teknolojiye yatkınlık ve geçmiş deneyimleri açısından geleneksel ekolden gelen mali işlerciler; stratejik finansa adapte olmakta zorluk çekiyorlar. Artık diğer departmanlar ile çok daha iç içe çalışan; karar verme mekanizmasının ayrılmaz bir parçası olarak hareket eden; şirketin faaliyetlerini operasyonel birimler kadar kavramış ve benimsemiş finans fonksiyonları revaçta. Böyle bir ortamda; kuşkusuz iletişim becerileri ve yönetsel melekeler de hassasiyet kazanıyor. Elbetteki beklentiler karşılıklı. Şirketlerin beklentileri modern mali işler felsefesine uygun yapıda çalışanlara sahip olmak iken; çalışanlar da önlerinde açık bir kariyer yolu; kendilerini geliştirebilecekleri dinamik bir iş ortamı ve kurum içerisinde daha değerli hissetmelerini sağlayacak bir maddi ve manevi ortam bekliyorlar. İlk senelerde fazla sıkıntı yaşanmamasına rağmen; 2-3. senelerden sonra “ben ne olacağım?; bu şirkette geleceğim nedir” soruları; yöneticilere sıkça yöneltiliyor. Bazı çalışanlar ise; yaptıkların işin katma değerini sorguluyorlar. Bu da finans gibi destek fonksiyonlarında sıkça karşılaşılan bir durum. Tüm bu zorlukların üstesinden gelinmede uygulanabilecek yöntemler ana hatları ile şunlar: Öncelikle finans fonksiyonunun üstlendiği kritik rolün ve misyonun; departmanın vizyonunun çalışanlar ile paylaşılması; finans fonksiyonunda çalışanların farklı özellikteki kişiler arasından seçilerek oluşturulması (tecrübelinin yanında genç ve dinamikler; detay odaklı çalışanların yanında analtik şekilde bakanlar; işletme/ekonomi eğitimi almışların yanında mühendislik eğitimi almışlar; şirkette kariyerine başlamış kişilerin yanında yeni transferler vb.) departman içerisindeki yeteneklerin belirlenmesi; yetiştirilmesi ve elde tutulmasına yönelik bir vizyon ve plan geliştirilmesi; tüm mali işler çalışanları için kariyer yollarının; görev ve sorumlulukların netleştirilmesi, dokümante edilmesi ve duyurulması; departman içi rotasyon ve yedekleme stratejilerinin belirlenmesi; stratejik finans misyonuna uygun çağdaş eğitim programlarının oluşturulması; sadece genel değil; yeri geldiğinde kişiye ve role özel eğitimlerin de planlanması; seminerler; CMA, MBA gibi sertifikasyon ve eğitim fırsatlarının desteklenmesi; kurum ve departman hedef ve performansı ile örtüşen kişisel hedeflerin belirlenmesi; duyurulması ve takibi; şirket içi projelere ve diğer departmanlar ile yürütülen çalışamalara aktif katılımın sağlanması; departman içerisindeki iletişim ve bilgi aktarımının formal kurallarla da desteklenmesi ve kuşkusuz tüm bu aksiyonlar planlanıp hayata geçirilirken insan kaynakları departmanı ve şirket yönetimi ile birlikte hareket edilmesi.

Bu zorluklar ve değişim sadece ülkemizde değil; dünyanın her yerinde yaşanıyor. Ancak şirketler bir an önce bu alandaki tedbirlerini almalılar çünkü finansın kurum içerisinde üstlendiği misyon hiçbir zaman olmadığı kadar önemli ve doğru kaynakların yokluğunda tahmin bile edilemeyecek etkilere maruz kalınabilir.

Yayınlandığı Yer: BLOOMBERG HABERTÜRK

Bayram gitti, izinler bitti; yazın sonuna geldik. Eylül, malum birçok şirkette bütçe telaşının başladığı dönem.Bu süreçte Mali İşlerin kurumlarda oynadığı önemli rol de dikkate alınırsa, CFO’lar ve ekipleri için yoğun mesai dönemleri başlıyor.

İşin tuhafı, aslında çok az kısmına yön verebildiğimiz bir bütünün ana sahibi olmanız. Satış ve tedarik koşulları, talep tahmini, pazarlama harcamaları, operasyonel verimlilik, yatırımlar, iş gücü planlama vs. başka birimlerin uhdesinde olan konular. Kur, faiz, emtia fiyatları başta olmak üzere makroekonomik iklim tamamen kontrolünüz dışında. Peki, iyi bir CFO bütçe sürecine nasıl bir katkı sağlar?

Sanatınızı konuşturun. Makroekonomik göstergelerin kontrolünüz altında olmaması demek, bunlarla ilgili sağlıklı tahminler geliştirmeyeceğiniz anlamına gelmez. İyi bir CFO piyasaları okur, ayrıca doğru ve güvenilir kaynaklardan da bilgi edinir. Coğrafya, sektör, şirket özeline inmeden önce global ekonominin şifrelerini irdeler. Mesela 2009’daki dipten sonra, son 3 yılda dünya ekonomisi ortalama yüzde kaç büyüdü? 2014 için tahmin kaç? Bu soruları yanıtlayabilmelisiniz. (Bu arada her ikisi için de yanıt %4) Üstelik burada sağlayacağınız girdiler, başta finansal gelir ve giderler ve nakit projeksiyonları olmak üzere; sorumluluğu sizde olan kalemleri de besleyecek, unutmayın.

Katalizör olun, günah keçisi değil. Bu öyle bir süreç ki, az ya da çok neredeyse her departman bir şekilde işin içerisine giriyor. Bazen kendi aralarında fikir ayrılıkları yaşıyorlar. Bir de hedefi verenler ile onu tutturmaya çalışanlar var. Burada da inanılmaz bir pazarlık söz konusu. İşi toparlama ihalesi Mali İşlere kaldığı için bir anda kendinizi çapraz ateşin ortasında bulabilirsiniz. Taraf olmayın. Verilerle konuşun ve unutmayın ki x ya da y biriminin bakış açısına yakın durmak zorunda değilsiniz. Siz finans bakış açısını katın. Kendi uzmanlık ve sorumluluk sınırlarınız içinde, ama işin gerçeklerini de dikkate alarak hareket edin.

Sorgulayın, sorgulatın. Öncelikle şirketlerde her bütçe dönemi, birçok konu silbaştan ele alınıyor. Bir önceki sene hangi hedeflerde sapma oldu, bunun ne kadarı şirketin performansı, ne kadarı dış faktörlerle ilgiliydi ve bunların da öncesinde, en baştan hedefler ve varsayımlar doğru kurgulanmış mıydı diye pek sorulmuyor. Oysa iyi bir egzersiz, geçmişten çıkarılacak derslerle başlar. Bu dersler hem kuruma zaman kazandırır, hem de daha sağlıklı projeksiyonların güvencesi olur. Buna uygun zemini de, Mali İşlerin sunacağı kaliteli raporlar sağlar.

Senaryo ve simülasyon kültürünü yerleştirin. Bir finansçı daima senaryo bazlı düşünür ve hareket eder. Tek bir senaryoya uygun girdileri bile oluşturmakta zorlanan operasyonel ve ticari birimlerin, bir de bunlar kısmen de olsa çoklandığında keyiflerinin kaçacağı aşikardır. Tabii bumerang etkisi ile bunun size de daha fazla iş olarak döneceğini söylemeye bile gerek yok. Ama dört iklimde yaşayıp şemsiyesiz kalınca, unutmayın ki herkes ıslanacak. Burada bu yapıyı kurmak ve yaymak size düşüyor.

Profesyonel gibi yaşayın, patron gibi düşünün. Satış ciroya, pazarlama pazar payına, hissedar kara, geleneksel bir mali işler birimi de ağırlıklı olarak nakde bakar. Siz biraz daha CEO, hatta patron penceresinden bakmalısınız. Bu da “Kurum Değeri”ni ön plana çıkarıyor. Hedefler koyulurken, İş Planları, Bütçeler oluşturulurken; hep kurum değerine nasıl katkı sağlanacak; bu değer finansal açıdan nasıl ölçülür ve takip edilir diye bakmak, modeli de bu şekilde oluşturmak gerekiyor. Bu yaklaşıma da “Değer Bazlı Bütçeleme” diyoruz.

Bütçeyi kurumda doğru şekilde konumlandırın. Bütçe aslında hem entegre performans yönetiminin önemli bir parçası, hem de vazgeçilmez bir disiplin aracı. İşin zor kısmı şu ki; aksaklıkları tespit eden ve paylaşan birim Mali İşler oluyor. Ama unutmayın ki primlerin aktığı muslukları da siz kontrol ediyorsunuz. Birçok şirket yapmış olmak için bütçe yapıyor. Gerçekte bütçeden nasıl faydalanacağını bilemiyor, bütçenin strateji ile ilişkisinin izini kaybediyor. Bütçe ile Yönetim Raporlaması süreçleri arasındaki sinerjiyi sağlamak, UFRS bazlı bir tabanı oturtmak, kayar tahminleme gibi dinamik işleyişleri benimsetmek, kurumda ortak bir dil oluşturmak adına Mali İşler olarak yapabileceğiniz çok fazla şey var.

2014 yılı bütçe döneminin hepiniz için keyifli ve verimli geçmesi dilekleriyle…

Finans denilince hemen insanın gözünde uçuşan rakamlar, Dolar – Euro simgeleri, aşağı – yukarı eksenli ok resimleri vs. canlanır. Ama gerçekten de “modern” finans bundan mı ibaret? En azından artık böyle bir dünyada mı yaşıyoruz? En son söyleyeceğim şeylerden birini baştan söyleyeyim: Başlık sakın sizi yanıltmasın, finans profesyonelleri için analitik olmak halen şart, hatta oldukça da popüler. Ama aslında sadece daha stratejik davranabilmek adına… Yani eskiden bir amaç gibi algılanan şey, artık bir araç.

Rakamlarla yönetmeye evet, rakamların bizi yönetmesine ise hayır!

Peki, nedir bu “stratejik finans” dediğimiz şey?

Yepyeni bir buluştan bahsediyor değiliz. Yıllardır CFO’nun ve modern finans fonksiyonunun evrim geçiren rollerini masaya yatırdık durduk. Bilhassa diğer iş birimleri için oynadığı “iş ortağı” rolüne vurgu yaptık. Ama son birkaç yılda bazı jargonlar ve  kavramlar; daha teorik gözüken noktalar tam yerlerine oturdu; daha da özümsendi. Zaten hepimizin bildiği “CFO’lar, CEO’ların sağ kollarıdır” efsanesi var. Efsane mi, gerçek mi diye sorarsanız; bunun yanıtını hakkaniyetle verebilmenin en iyi yöntemi, finans fonksiyonunun gerçekten de kurum içerisinde hangi finans dışı alanlarda, hangi spesifik konularda aktif olarak katılım ve katkı sağladığını masaya yatırmak olur. Bunu yaptığımda, gerçekten de etkileyici bir liste ile karşılaştım.

Listemde, özellikle CEO-Genel Müdür kademesi ile sıkça dirsek teması yaşanan epey bir alan var. Bunlardan bazıları:

Stratejik Hamleler: Halka Arz / Satın Alma / Birleşme / Bölünme / Tasfiye / Satış / Büyüme / Küçülme / Farklı Coğrafya – Pazar – Sektörlere Açılma / Önemli Varlık Alım – Satımları vb.

Stratejik Planlama, Performans ve Karar Destek: Karlılık vb. Analizler, Yönetim Raporlaması, İş Planı, Bütçe ve Tahminleme, Analitik Raporlama, Kurumsal Performans Yönetimi

Yatırımlar: Fizibilite, yatırımlarım geri dönüşü, teşvikler ve diğer mevzuatlar, lansman / pre-lansman / yeni ürün – hizmet geliştirme, arge-ürge harcamaları takibi, fayda analizi

Yatırımcı İlişkileri: Dış raporlama, derecelendirme, mali itibar, hisse performansı vb.

Kurum Değeri: Değer zinciri, kurum değerine katkı, takip ve ölçüm

Tabi diğer fonksiyonlarla güç birliği yapılan alanlar da eklenince resim iyice büyüyor. Sadece bazı örnekleri paylaşmak gerekirse:

Ticaret: Fiyatlandırma, promosyon, pazarlama harcamalarının geri dönüşünün analizi, gider kontrolleri, müşteri Finansmanı, tedarikçi finansmanı, tahsilat, gelir güvence

Operasyon ve Tedarik Zinciri: Maliyet yönetimi ve optimizasyonu, gider kontrolü, finansal verimlilik ölçümü vb

İthalat ve İhracat Operasyonları: Yurtiçi-dışı gümrük, döviz rejimi ve diğer benzeri mevzuatlara uyum, takip ve finansman vb.

Hukuk: Kontratlar (finansal koşullar), bilanço ve bilanço dışı hukuksal riskler

İç Kontrol ve İç Denetim: Mali kontrol ve disiplin, mevzuat takibi ve uyum, harcama analizleri, kurumun finansal sağlığı vb.

Kurumsal Risk Yönetimi: Finansal riskler, diğer risklerin finansal etkileri, risk – getiri dengesi

İşletme Sermayesi Yönetimi: İşletme Sermayesi optimizasyonu (Alacaklar, Borçlar ve Stoklar)

Piyasa ve Rakip Analizi: Ülke, Pazar, bölge, rakipler için Finansal kıyaslama ve analizler, istihbarat çalışmaları vb.

Varlık Yönetimi: Gayrimenkul yönetimi, tesis yönetimi, kiralama, değerleme vb.

İnsan Kaynakları: Özlük hakları, Seyahat ve Masraf Yönetimi vb.

Bilgi Teknolojileri ve Kurumsal Hafıza: Ana veri yönetimi, bilgi yönetimi, doküman yönetimi, yazılım projeleri, arşivleme ve yedekleme, raporlama vb.

Sektörden sektöre, şirketten şirkete bazı değişiklikler gösterse de, ve bu liste çok daha uzatılabilecek bir liste olsa da aslında sırf yukarıda sıraladıklarımız bile mali işlerin aslında şirketin içerisindeki etki alanının genişliği ve derinliği hakkında bize önemli bir ipucu veriyor. Buraya kadar her şey güzel…

Kritik soru ise bu işbirliğinin şirketlerde ne derece başarı ile işletilebildiği. Her birimiz ayrı bir siloda mı çalışıyoruz, yoksa ortak hedeflere doğru yüzen bir filoda mı? Unutmayalım ki güçlü bir finans fonksiyonu olmadan, güçlü bir şirket olunmaz. Bu da ancak filoyu yüzdürmeyi başaran şirketlerde mümkün olur…

Yakın gelecekte CFO’ları ve şirketlerini büyük bir dönüşüm bekliyor. Milat olarak sembolik bir şekilde Cumhuriyetimizin 100. yılını aldım. Tezim; aşağıdaki radikal gelişmelerin en azından belli bir düzeyde yaşanabileceği yönünde:

1. Yapay zeka, finans çalışanlarının yerini alabilir mi?

Son zamanlarda hep işlemsel finans süreçlerinin maksimum düzeyde teknoloji yordamı ile yürütülmesi; böylelikle artan zamanın ve kaynakların analiz – karar verme gibi daha katma değerli; stratejik boyutu daha yüksek finans süreçlerine yönelmesinden bahsediliyor. Neredeyse tüm CFO’lar ve bizzat ben; sık sık bunu dile getirmiş durumdayız. Çünkü gerçekten de bugünkü tablo bunu söylüyor. Peki ya yarın? Ya da teknolojinin finans fonksiyonu için araladığı tek kapı bu mu? Gelecekte sadece işlemsel değil; stratejik finansın da büyük ölçüde teknoloji ile çözüleceğine inanıyorum. Kendi kendine karar verebilen; insana çok az alan bırakan; bir nevi yapay zekaya sahip son derece ileri analitik kabiliyetlerle donanmış ve kurumdaki tüm süreçler ile inanılmaz derecede otomatize bir şekilde entegre olmuş finans fonksiyonları bizi bekliyor olacak. Bugün e-uygulamalar, bulut, analitik, büyük veri, mobilite gibi kapılardan içeri girdik. Ancak bu daha hiçbir şey. Kendi kendine analiz – denetim ve kontrol – dinamik modelleme – senaryo bazlı karar – hatta oyun teorisi gibi işlemleri yapabilen bir mekanizma düşünün… Bu durumda daha az ancak daha da nitelikli finans kaynaklarını arıyor olma ihtimalimiz var. Bilhassa bu yapay mega-zekaları yönetebilecek bireysel zeka ve kabiliyetlere… Ülkelerin gelişmişlik düzeylerine göre, bu deneyimi farklı dönemlerde yaşamaları son derece olası. Bu nedenle sürecin hemen hemen tüm benzer alanlarda olduğu gibi sınırlı sayıda ülkede başlayacağını düşünüyorum. Ayrıca şirketin büyüklüğü, sektörü vb. faktörlerin de etkili olacağını unutmamak gerek. Bunlar olurken sadece kurumların kendileri etkilenmeyecek. Özellikle e-uygulamaların kapsama alanı yaygınlaştıkça; bankalar – diğer finansal kuruluşlar, düzenleyici ve denetleyici kamu kurumları, bağımsız denetçiler, müşteriler, tedarikçiler, iş ortakları, iştirakler, altyapımcı ve altyükleniciler ile bugünkü ilişkilerin hem kapsamı; hem de şekilleri kökten değişecek.

2. İlginç bir senaryo: Finans departmanının kaçınılmaz asimilasyonu

Peki bu derece radikal bir teknoloji tabanlı dönüşüm mali işler için ne ifade eder? Bunu irdelemeden önce; sık sık “Sistem” ve “Teknoloji” kelimelerinin gölgesinde kalan bir unsura daha dikkat çekmek istiyorum: Veri… Bunu daha şık hale getirmek için “bilgi” de diyebiliriz; ya da alternatif olarak daha da sofistike bir tanım arıyorsak “Kurumsal Zeka” da. Sonuçta bu geri planda kalmışlığın bir nedeni sistem ve verinin artık birer yapışık ikiz haline gelmiş olmaları. Sistem veri ile beslenir, veri sistem ile beslenir. Bu kadar net…

Gelelim sorumuzun yanıtına: Türkiye’de halen çok yaygın olmasa da; bazı kurumlarda işlemsel finans süreçlerinin dış kaynak sağlayıcı (outsourcing) firmalarına emanet edildiğini uzun bir süredir görmekteyiz. Öte yandan mali işlerin diğer fonksiyonların “iş ortağı” olarak; gittikçe daha fazla onlarla iç içe çalışmaya başladığını da biliyoruz. Zaten süreçler arasındaki çizgiler de tamamen sanal. O yüzden sık sık, süreçlerden değil; aşağıdaki gibi bir çok farklı departman, rol ve süreci içerisinde barındıran uçtan uca döngünlerden bahsetmekteyiz: Satın Almadan Ödemeye, Siparişten Tahsilatı gibi… Yani mali işler ile diğer tüm süreçler son derece geçişken. Eğer bu iç içe çalışma şekli, bu entegre iş yapış modeli üstün bir teknoloji ve doğru “veri krallığı” ile de desteklenirse; ayrıca hatta tıpkı finans profesyonellerinin diğer süreçleri öğrendiği gibi; diğer süreç sahipleri de finans yetkinliklerini daha fazla geliştirirse; akla ister istemez şu soru geliyor: Acaba finans fonksiyonu, diğer fonksiyonlar tarafından yutulabilir mi? Bu bir hayli ilginç bir gelişme olur. Çünkü bugüne kadar daha ziyade bunun tersini tecrübe ettik. Yani gittikçe alanını genişleten; başka birimlerdeki bazı süreçleri sahiplenen bir finans fonksiyonu… Bu trendin devam etmesi mümkün. En azından bir süre daha… Diğer yandan, tam tersine dönmesi; faaliyet modeli, kültür, süreçler, organizasyon yapısı, rol ve sorumluklar, yetkilendirme gibi kurumsal alet çantasında her ne varsa; hepsine dokunacak son derece sarsıcı bir dönüşüm olur. Bu tarz bir değişim topyekün yaşanmasa da; kısmen yaşanabilir. Ama başka seçenekler de var. Örneğin x’in y’yi; y’nin x’i “yuttuğu” bir modelden ziyade fonksiyonların birleştiği, hatta bunun sonucu olarak bizim anladığımız anlamda fonksiyonel organizasyonel yapıların tarihe karıştığı bir yapı. Yani diğer süreçler ve finansın tek vücut olduğu. Tabii ki her zaman olduğu gibi, her şirket kendi yolunu seçecek.

3.“Sınır ötesi finansçılar”a her yerde ekmek var

Belki ilk değindiğim konu, finans alanında kariyer yapan profesyoneller için bir ölçüde risk tarafı fırsat tarafına göre daha ağır basan bir tablo oluşturmuş olabilir. Ancak fırsatın ön plana çıktığı ve hem daha yakın gelecekte şahit olacağımızı düşündüğüm; hem de farklı ülkelere daha hızlı yayılabilecek gelişmeler de var. Bunların başında “finansçıların küresel ölçekte mobilitesi” geliyor. Yani bu alanda kariyer yapan insanların, yerkürenin her bir köşesinde iş bulma fırsatlarının artacak olması. Bu zaten başlamış bir oluşum. Ancak öylesine bir hızlanma ve yayılma potansiyeli var ki; karşımıza çıkacak tablo hepimizi şaşırtabilir. Bunun altında yatan sebepler belli: Küreselleşme, ticaret blokları, çok uluslu dev şirketler vesaire… Tabii ki sebepler tek başına yeterli değil. Koşulların da bunu desteklemesi gerekiyor, özellikle de “insanı ilgilendiren” koşulların. Nitekim destekliyor da:
1.UFRS’nin dünyada artık “mali raporlamanın ortak dili” haline gelmiş olması,
2.Neredeyse her profesyonelin başta İngilizce olmak üzere, yabancı dil konusunda kendilerini geliştirmiş olmaları; hatta ikinci bir geçerli dilde de yetkinleşmeleri,
3.Kullanılan sistemlerde tercihlerin bir avuç yazılım üzerine odaklanmış olması,
4.Daha üniversite çağından itibaren, ileride finans alanında kariyer yapacak olan gençlerin farklı ülkelerde eğitimlerine başlamaları; yüksek lisansta bu tercihin zirve yapması,
5.Çok uluslu şirketler için rotasyonun artık son derece standart bir uygulama haline gelmiş olması,
6.Dünyanın artık tek bir büyük pazar haline gelmiş olması sonucu her kademede iş gücü arbitrajının değerlendirilmesi gereken bir seçenek olarak masada bulunması,
7.Global ve bölgesel finans merkezlerinin sayılarındaki artış ve bu merkezlerin farklı ülkelerden profesyonelleri bulundukları yere çekiyor olmaları.
İşte bu koşullar altında ortak finans dili, birbirlerine yakınlaşmış mevzuatlar, artan cazip iş imkanları – deneyimler, müşterek teknolojik platformlar, kültür ithal-ihracı ile birlikte artık herkes, her yerde olacak. Bu nedenle kariyer planlaması yapılırken; özgeçmişler hazırlanırken hep bu gerçekleri aklımızın bir köşesinde tutmakta fayda var.

4. Alışılmadık bir yetkinlik seti: CFO’lara beşinci şapka mı geliyor? Her finansçı aynı zamanda bir bilgi sistemleri uzmanı mı olacak? Ve daha birçok soru…

Geleceğe damgasını vuracak gelişmeler yapay finans zekası, mali işlerin asimilasyonu (ya da tam tersi), birleşen organizasyon veya iş gücü hareketliliği ile de sınırlı değil. Deloitte’un CFO’larla ilgili yayınlarını takip edenler yakından bilirler. CFO’nun dört farklı şapkası (ana rolü) vardır: Operatör, Muhafız, Katalizör ve Stratejist. Bunlara, özellikle büyük firmalarda bir beşincisinin daha ekleneceğini söyleyebilirim: Ekonomist! Hem dünyada, hem de Türkiye’de; yıllardır niçin birçok ekonomi bölümü öğrencisinin kariyer olarak finansı seçtiğini sorgular dururdum. Yeni mezunlar için artık bunu sorgulamayacağım. Ancak bunun sebebi pes etmem değil. Sebep, zamanın değişmiş olması. Zira günümüzde kanımca “ekonomiyi kapsamlı ve derin bir şekilde okuyamayan” bir finansçı; iyi bir finansçı olamaz. Bunu da bir CFO hem kendi ülkesi; hem de küresel; hem makro, hem de mikro bazda yapabilmeli. Ayrıca madem ısrarla modelleme, yapay zekayı da yönetecek bir zeka vb. söylemlerde bulunmaktayım; o halde her iktisat müfredatının değişmez bir dersi olan ekonometriye de gönderme yapmamak olmaz. Çünkü bu da yetkinlik kümesinde olmalı. Risk Yönetimi, Strateji, Yatırımcı İlişkileri, Global Genişleme, Uluslararası Yatırımlar ve Ticaret, Sektör, Kurum Değeri, Finansal Piyasalar, Büyüme, Ekonomik Kriz, Fizibilite gibi kelimelerin en az bir tanesini gayet bonkör bir şekilde her cümlede CFO kelimesinin yanında kullanmanın alışageldik bir durum olduğu düşünülürse; bu argumanımın altında yatan faktörler de kolayca anlaşılacaktır diye düşünüyorum.

Tabii tüm bunlara değinirken; çokuluslu dev firmalar başta olmak üzere; çoğu büyük firmada artık “Baş Ekonomist”şeklinde kadrolara yer verildiğini deneyimlemekteyiz. Yarı-iç danışman kıvamındaki bu rolü; kah bakmışsınız “Stratejik Planlama ve İş Geliştirme” departmanı üstlenmiş; kah bakmışsınız dışarıdan profesyonellerden (daha çok üniversite hocaları) tarafından destek alınıyor. “Finansın bu görevi üstlendiği olmuyor mu?” derseniz; o da oluyor tabii. Ancak önümüzdeki yıllarda bu o kadar doğal bir şekilde mali işlere emanet edilecek ki; bu değişimin nasıl olduğunu fark etmeyeceğiz bile. Hatta bu değişim sonucunda; finansın bazı diğer rolleri daha geri planda bile kalacak.

Ayrı bir “şapka” olarak tariflemeyelim ancak finansçıların bilgi sistemleri konusundaki yetkinliklerinin de; teknolojiyi doğru şekilde yönlendirmek ve uygulamak adına daha fazla gelişmek durumunda olacağı bir döneme giriyoruz. Yukarıda daha önce değinmiş olduğum teknolojik dönüşüm; bunu da beraberinde getirecek.
Bakalım bu tahminlerim 2023 yılına geldiğimizde, hangi ülkelerde, hangi sektörlerde, hangi şirketlerde, ne ölçüde gerçekleşecek…

Geçtiğimiz Şubat ayında, Deloitte olarak her sene 150’den fazla CFO’yu Türkiye’nin önde gelen kurumlarında yeni pozisyonlarına yerleştiren sekiz Üst Düzey Yönetici Araştırma şirketi ile görüştük ve ‘Kariyer Dünyasında CFO’nun Yeri’ isimli araştırma yayınladık. Bu kapsamlı çalışmanın önemi ve diğer araştırmalardan farkı, ülkemizde paraya yön veren ve ekonomiye bizzat etkileri olan CFO’ların kendi kariyer yollarını nasıl çizdiklerini daha iyi kavrayabilmek adına, onlarla bu konuda birlikte mesai harcayan uzmanların bilgi ve görüşlerine başvurmuş olmamızdı. Strategy Dergisinin yeni sayısındaki Deloitte Köşesi’nde bu araştırmamızın sonuçlarına yer verirken, tamamlayıcı olması açısından CFO’ların içlerinde yaşadıkları iklimi daha iyi hissedebilmemizi sağlayacak bir makaleyi sizlerle paylaşmak istedim.

CFO’luk gerçekten de zor bir meslek. Çünkü CFO’lar ne kadar sosyal olurlarsa olsunlar (ki büyük çoğunluğu bu yapıda kişiler), üstlendikleri görevler ve omuzlarında taşıdıkları sorumluluklar nedeniyle özünde yalnız insanlar. Bizzat içerisine dahil oldukları bir konuda bile yeri geldiğinde geri çekilmesini bilip büyük resme kuş bakışı yaklaşmak zorunda kalıyorlar. Bazen finansçı kimliklerinden daha çok business perspektifleri daha ön plana çıkıyor. İnsanlar “hayır” yanıtından pek hoşlanmazlar ancak onlar şirketin menfaati için sık sık hayır kelimesini kullanabiliyorlar. Üstelik bu şirket ortağı, genel müdür ve diğer üst yönetim kademelerine verilen bir hayır yanıtı ise süreci yönetmek çok daha karmaşık bir hal alabiliyor. Öte yandan adeta ortadan bölünmüş bir hayat yaşıyorlar. Bir yandan fırsatlara, diğer yandan da risklere dengeli bir şekilde odaklanmak ve burada ölçüyü kaçırmamak için gayret gösteriyorlar. Gelir nasıl artabilir, gider nasıl kısılabilir? Her daim bir havuz problemi içinde yaşıyorlar. Çok iyi biliyorlar ki; yeri geldiğinde evet de diyebilmeliler, hatta bu diğer herkesin hayır dediği bir soruya bile olabilir. Böylesine kritik bir rolden çıkarım yaparak her başarı veya başarısızlığı salt onlara mal etmek tabii ki doğru ve akılcı olmaz ancak bir şirketin alınyazısına olan etkilerinin ne derece büyük olduğu da yadsınmaz bir gerçek. Neredeyse tüm CFO’lar şirketlerinde ayrıca İcra Kurulu Üyesi olarak görev yapıyorlar, kritik kararların sürekli içerisindeler. Bunun tüm C-seviye yöneticiler için geçerli olan bir durum olmadığını özellikle belirtmek isterim. Ayrıca Yönetim Kurulu ve bünyesinde şekillenmiş Komite ve Kurulların en önemli destekçileri arasında yer alıyorlar. Öyle ki, özellikle son dönemlerde CFO’ları bizzat seçen ve atayan Yönetim Kurulunun zaten kendisi. Komite ve kurullara biraz daha detay eğilmek gerekirse İç Denetim Komiteleri ve Risk Komiteleri ile sürekli iletişim halindeler. Eğer bir şirket değil de gruptan bahsediyor isek; iştiraklerde ve diğer grup şirketlerinde Yönetim Kurulu Üyelikleri yapıyorlar. Yatırımcı İlişkilerini ya CFO’lar kendileri yürütüyorlar (daha sık rastladığımız model bu), ya da bu süreçte kilit bir rol oynuyorlar. Artık birçok CFO sadece Mali İşler süreçlerinden sorumlu değil. Farklı destek fonksiyonları, hatta bazı durumlarda tümü CFO’ya bağlanabiliyor. Ancak böyle durumlarda bunun bir nevi COO’luk türevi bir unvana dönüştüğünü, hatta Kurumsal Hizmetlerden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı gibi bu geniş sorumluluk alanını daha iyi tarifleyen unvanların yaygınlaştığını söyleyebiliriz. Belki de bunun doğal bir sonucu olarak, günümüzde gittikçe daha fazla sayıda CEO ve Genel Müdür, CFO’lar arasından çıkıyor.

Uluslararasılaşma, büyüme, kriz yönetimi, halka arz, tahvil ihracı, satın alma-birleşme-bölünme işlemleri, kurumsallaşma, kanun ve regülasyon değişiklikleri, yatırımcı bulma, stratejik iş ortaklığı girişimleri, fabrika – ofis – makine parkı gibi büyük yatırımlar, yeni iş kollarına girme, iş modeli değişikliği, teknoloji ve sistem dönüşümü, dijitalleşme, kurumsal yönetim gibi birçok stratejik konuda CFO’lar aktif bir şekilde süreçte yer alıyor, katkı sağlıyorlar. Son dönemlerde bilhassa girişim sermayeleri ve fonların dünya ekonomisindeki artan etkinliği neticesinde, CFO’lar bu kurumlar tarafından bir nevi iştirak edilen şirketlerde yatırımlarının teminatı, şirket varlıkların sigortası olarak konumlandırılıyorlar. CFO’lar sadece bu yönleriyle de anılmamalılar. Liderlik adına, iletişim adına, değişim yönetimi adına şirketlerinde örnek olacak adımlar atıyorlar. Yani bilindik yönetici-amir kalıplarının tamamen dışında, son derece yenilikçi profillere sahipler. Bu özellikleri nedeniyle, şirketin üst düzey temsili söz konusu olduğunda, önemli roller üstleniyorlar. Tüm bu çizdiğimiz resim, bu mesleğin ve unvanın içinin ne kadar dolu ve renkli olduğunu gösteriyor. Bu rengin herkes farkına varmış olacak ki; sürekli birileri onların kollarından çekiştiriyor. Üniversitelerde, panellerde, forumlarda, mesleki grup ve oluşumlarda, yazılı, görsel ve sosyal medyada CFO’lar sürekli göz önündeler. Özellikle gençler iş hayatlarının başlarındayken ileride böyle bir pozisyonun hayalini kuruyorlar. Finans alanında üst düzey yöneticiliğe uzanacak bir kariyer cazibesini ve popülaritesini asla kaybetmiyor.

Ancak başarı kolay elde edilmiyor. Günümüzde özellikle belli bir hacme gelmiş ve halka açık şirketlerde yeni bir CFO atandığında veya bir yatırımcı sermaye koyduğu şirkete bir CFO getirdiğinde bir an önce net sonuçlar, somut kazanımlar görmek istiyor. Sabır, böyle durumlarda çok da revaçta bir kelime değil. Hatta global araştırmalarımız gösteriyor ki, yeni bir CFO için en zor dönem ilk 180 gün. Öte yandan özellikle döviz kurları açısından piyasalardaki sert ve büyük dalgalanmalar, şirketlerdeki borç yükü, vergi ve gümrük rejimindeki değişiklikler gibi faktörler çoğu zaman ortamı daha çetin bir hale getiriyor. İşte bu nedenle CFO’luk en az 10 senelik bir deneyimin ardından gelinen bir nokta. Ayrıca akademik formasyon açısından da kendilerini çok iyi beslemeleri gerekiyor. Salt yüksek lisans, hatta uluslararası geçerliliği olan sertifikasyonların da ötesinde adımlar atıyorlar. Örneğin bugün Türkiye’den Harvard Business School’daki executive programlara, kapsamlı liderlik eğitimlerine giden CFO sayısı azımsanmayacak düzeyde. Hissedarların içleri rahat olsun, artık ülkemizde çok sayıda donanımlı CFO var ve bu ülkemiz için de büyük bir kazanç…

Geleneksel Deloitte Avrupa CFO Anketi: CFO’lar Geleceğe Umutla Bakıyorlar

Her yıl iki kez 17 farklı Avrupa ülkesinden 1.000’den fazla CFO’nun katılımı ile Deloitte Avrupa CFO Anketini gerçekleştirmekteyiz. Bu ankete ülkemizin önde gelen şirketlerinin üst düzey mali işler yöneticileri de büyük ilgi ve katılım gösteriyor. Özellikle ekonominin nabzını tutabilmek adına, CFO’ların görüşlerini almanın son derece önemli olduğuna inanıyorum. Ne de olsa onlar paraya yön veren profesyoneller. Bu makalemde Deloitte Avrupa CFO Anketi 2016 3. Çeyrek Sonuçlarını, Türk CFO’ların ve Avrupalı meslektaşlarının bakış açılarını sizlere aktarmaya çalışacağım.

CFO’ların Temkinli Ama İyimser

2016 1. Çeyrek döneminde gerçekleştirmiş olduğumuz bir önceki anketimizle son CFO anketimiz arasında çok uzun bir zaman dilimi olmasa da, ülke olarak başta 15 Temmuz’daki darbe kalkışması ve güney sınırımızın ötesindeki gelişmeler olmak üzere birçok önemli olay yaşadık. Anketimizi gerçekleştirirken bu gelişmelerin Türk CFO’lar üzerinde nasıl bir etki bırakacağını açıkçası bizler de merak ediyorduk. Sonuçlardan gördüğümüz kadarıyla şirketlerin paralarını emanet ettikleri profesyonellerde bir panik veya karamsarlık havası oluşmuş değil. Bununla birlikte ilk çeyrekteki araştırmamızdaki temkinlilik ve “bekle gör” yaklaşımının devam ettiğini gözlemlemekteyiz.

Araştırmaya göre şirketlerinin genel olarak finansal performanslarının daha iyiye doğru gideceğine inanan CFO’larımızın oranı %34’ten %30’a inmiş durumda. Gelir artışı bekleyenlerin oranı ise 2016’nın ilk çeyreğinde %71 iken, şu anda %68 olarak karşımıza çıkıyor. Global – bölgesel sosyal, ekonomik ve jeopolitik gelişmelere rağmen şirketlerimizin neredeyse dörtte üçünün gelirde büyüme sağlayacağına inanması oldukça pozitif bir tablo ortaya koyuyor. Kar marjının daha iyiye gideceğine inananların oranı ise %54. Bunu destekler şekilde birçok firmamız karlılığı arttırıcı projelere başlamış durumda.

Bunların da ötesinde, anket sonuçlarına göre yatırımlarda veya istihdamda bir daralma öngörülmemesi dikkat çekici. CFO’lar olan biten bir takım olumsuzlukları kısa vadeli görmekteler ve uzun vadede ekonomiye, şirketlerinin performansına güveniyorlar. Örnek vermek gerekirse, yatırımlarının artacağını belirtenler bir önceki ankette olduğu gibi %40 seviyesinde. Bu derece bir yatırım ve büyüme iştahının Türk firmalarının artık genlerine işlemiş olan girişimcilğin doğal sonucu olarak önemli bir gösterge teşkil ettiğini düşünüyorum. Daha da ilginç olan nokta ise, istihdamdaki artış beklentisi. Daha önceki ankette, bu beklentinin oranı %36 ile sınırlıydı. Şimdi ise %46’ya çıkmış durumda. Yani ülkemizdeki şirketlerin neredeyse yarısı, daha fazla çalışana sahip olmayı hedefliyor. Personel azaltımına gitmeyi düşünen şirketlerde ise kayda değer bir artış söz konusu değil. Şirketlerimizin bu yönde ortaya koyacağı irade, ekonomide daralma ve işsizlik gibi risklerin de büyük olmadığını gösteriyor ve bizlere umut veriyor.

Risklere Mesafeli Yaklaşıyoruz

Anketimizle ilgili bir diğer önemli başlık “riskler”. Bu anketi CFO’larımız ile paylaştığımızda Brexit referandumunun üzerinden 3 ay, kalkışmanın üzerinden yaklaşık iki buçuk ay, Suriye’de icra edilen Fırat Kalkanı operasyonu üzerinden ise yalnızca 1 ay kadar zaman geçmişti. Derecelendirme kuruluşlarının Türkiye ile ilgili kararları gündemdeydi ve ABD başkanlık seçimleri henüz sonuçlanmamıştı. İşte böyle bir ortamda gerçekleşen anketimizde, CFO’ların finansal piyasalara ve ekonomiye ilişkin belirsizlikle ilgili fikirlerinin çok fazla olumsuzlaşmadığına tanık olduk. İlk anketimizde %67 gibi bir belirsizlik vardı, tüm bu atmosfere rağmen bu oran %69’a erişerek neredeyse aynı seviyede kaldı. Bunun son derece olağan olduğunu söyleyebilirim. Dünya ve Türkiye olarak herşeyin her yönde çok hızlı değişebildiği özel bir dönemden geçiyoruz. İşte bu noktada belirsizlikleri yok saymak değil, nasıl yöneteceğimize karar vermek; bu yönde stratejiler geliştirip aksiyonlar almak önem kazanıyor. Öte yandan CFO’ların riskle ile ilgili net tavırları devam ediyor. 2016 ilk çeyreğinde daha fazla finansal risk almamak gerektiğini düşünen CFO’ların oranı %94’ü bulmaktaydı. Şu an bu rakamın %86 civarına inmesi risk iştahında bir artışa işaret etse de, gene de CFO’larımızın oldukça temkinli olduklarını söylemeliyiz. Bu oranın aynı kalması, hatta biraz daha artmış olması gibi bir sonuç çıkmış olsaydı, açıkçası bu bizleri fazla şaşırtmazdı.

Ankette Türk CFO’lara en büyük risklerin neler olduğunu sorduğumuzda ilk dört sıradaki konular birinci çeyrek anketimiz ile kıyaslandığında değişmedi: İlk sırada gene jeopolitik riskler var. Onu Türk Lirasındaki değer kaybı riski takip ediyor ve üçüncü sırada da nakit akışında bozulma riski var. Hemen arkalarından ise zayıf iç talep geliyor. Bu dört risk sırf ilk dört sırayı korumakla kalmıyor. Daha önce hepsinin ortalamasını aldığımızda %56 oranında bir risk puanı söz konusu iken, şimdi bu puan %63’e yükselmiş durumda. Aslında risk algısındaki bu istikrarlı ve perçinleyici yanıtlar artık bu konuların riskten de öte, birer realite olarak düşünüldüklerinin bir göstergesi. Nitekim her dördü ilgili CFO’ların ne kadar haklı olduğu anketimizi takip eden iki buçuk aylık zaman zarfında ortaya çıktı. Bizler de şirketlerin bu riskleri yönetmekle ilgili hayata geçirdikleri inisiyatfilere şahit olduk. Stratejik, taktiksel ve operasyonel alanların neredeyse hepsinde bu riskleri nasıl yöneteceklerine dair şirket tepe yönetimleri, CFO’larla işbriliği içerisinde gayet seri adımlar atıyorlar.

Risklerle ilgili en çok gözümüze çarpan yanıtlardan biri, daha birkaç ay öncesine kadar ilk 10 risk kalemi arasında artan iş gücü maliyetlerinin %31’lik puanla beşinci sıradayken, yeni anketimizde sadece %3 puanla dokuzuncu sıraya gerilemiş olması. Bunun başlıca sebebinin asgari ücretteki artışın artık şirketlerin ana gündemdeki yerini kaybetmesi, en azından daha farklı konuların ön plana çıkmaya başlaması. Girdi maliyetleri için aynı şeyi söyleyemiyoruz, halen kayda değer bir risk unsuru olarak listede yer alıyor. Zaten uzun bir süreden sonra emtia fiyatları ve petrol-doğalgaz fiyatlarındaki yukarı seyirli kıpırdanma bu görüşü destekliyor. Dış talepteki azalma ise ilk çeyreğe göre daha küçük bir tehdit unsuru olarak kabul ediliyor. Firmalarımız ihracat açısından önümüzdeki döneme olumlu bakıyorlar.

CFO’lara firmaların stratejik öncelikleri sorulduğunda ise ilk iki sırayı defansif öncelikler alıyor. Tıpkı bir önceki araştırma sonuçlarında olduğu gibi ilk iki sırada maliyetlerin kontrol altına alınması ve maliyet azaltımı geliyor. Bu sayede karlılığı iyileştirebilmek hedefleniyor. Stratejik öncelikler arasında kayda değer bir gelişme, üçüncü çeyrekte verilen yanıtlara göre şirket alımının stratejik bir kalem olarak daha fazla ön plana çıkmaya başladığı. Bunun sebebi, zaten böyle bir niyeti olan firmalar için mevcut ekonomik iklimin elverişli bir ortam sunuyor olması.

Sene başlarken CFO’lar bankalara borçlanma konusunda çekimser bir duruş sergilemekteydi. Kredi kullanmayı cazip bulanların oranı sadece %38 idi. Şu an için bu oran %26’ya kadar düşmüş durumda. Anketi gerçekleştirdiğimiz dönemde TL faizlerde düşüş beklentisi, döviz kurlarındaki yukarı yönlü seyir, firmaların zaten belirli bir ölçüde borçlanmış olmaları, büyüme iştahındaki temkin, piyasaların istikrarı ile düşünceler gibi sebepler nedeniyle borçlanma artık iyice gündemden düşmüş gibi gözüküyor. Bu sadece banka kredileri için geçerli değil. Alternatif finansman kaynağı seçeneklerine de CFO’ların çok sıcak bakmadıkları bir dönemden geçtiğimizi gösteriyor. Sermaye artışına ilişkin katılımcılar tarafından ortaya konulan mesafeli duruş, buna en güzel örneklerden biri. Bakalım bir sonraki CFO anketimizde CFO’lar nasıl yanıtlar verecekler…