cemsezgin

Yayınlandığı Yer: DELOITTE FAMILY BUSINESS REVIEW DERGİSİ

Birçok aile şirketi kurumsallaşmak istiyor veya en azından bunu ifade ediyor. Birçoğunun dilinde “kurumsal yönetilmek” var. Öte yandan “acaba bunları başarabilir miyiz?” diye endişe duyuyorlar. Sırf bu yüzden büyük ve ciddi adım atmayan veya yarı yoldan dönen firmalar var. Bu endişenin altında, kurumsallaşmaya ve kurumsal yönetime atfedilen yanlış anlamlar önemli bir rol oynuyor. Aslında bu kavramlar ile ne anladığımız son derece önemli. Öncelikle sıkça yapılan bir hatayı ortadan kaldırarak yazımıza başlayalım: Kurumsal Yönetim ile Kurumsallaşma aynı şeyler değil. Birbirlerini bütünleyen, destekleyen kavramlar ancak birbirleri ile karıştırılmamalılar. Kurumsal Yönetim, birçok tarifi olmakla birlikte “Şirketin yönlendirilmesinden sorumlu Yönetim Kurulu, fon-kaynak sağlayan hissedarlar ve işleri yürüten Yönetim arasındaki güç dengelerini kapsar”. Öte yandan Kurumsallaşma “Strateji, değerler, politika ve prosedürler, net görev tanımları, amaca uygun organizasyon, bilgi teknolojileri altyapısı, iş akışları ile ilgili yetki ve sorumlulukların tespiti gibi temel unsurları kapsar”. Diyebiliriz ki, bu özellikleri ile kurumsal yönetim olgusu kurumsallaşmayı kapsayan ve içine hissedarlar ile yönetim ve diğer menfaat sahipleri arasındaki dengeyi yerleştiren üst bir yapıdır. Ben aile şirketleri perspektifinden baktığımda ikisine birden “Kurumsal Yolculuk” demek istiyorum.

Bir diğer endişe kaynağı ise oluşan beklentiler ve konulan hedef makul çıtaları daha en baştan aşıyor oluşu.

“%100 Kurumsallaşma” ve/veya “Tamamıyla Kurumsal Yönetilmek” diye bir beklenti ve hedef ile yola çıkılmamalı. Bu hem bu şekilde ölçülebilecek bir şey değil, hem de her şirket için aynı düzeyde kurumsallaşma makul ve faydalı değil. Özellikle bazı sektörlerin doğası, göreceli olarak daha mütevazi kurumsal yolculuk seviyesine uygun. Ayrıca iş yapış şekillerimizi belirleyen faktörler (strateji, rekabet, yetenek, teknoloji, regülasyon vb.) değiştikçe kurumsallaşma için bugün hedeflediğimiz seviyenin kendisi de değişikliğe uğruyor. Bunlara ek olarak kurum kültürü aile şirketlerinde belirleyici olabiliyor. Özellikle Anadolu’da ve küçük şehirlerdeki aile şirketlerinde yerel unsurlar da önemli bir etken. Özünde kurumsal yolculuk sonu belli olan bir yolculuk değil. Kurum var oldukça devam edecek ve bayrağı yeni kişilerin alıp taşıyacağı bir yolculuk… Konulacak iddialı hedefler, bazen aracın amacın önüne geçmesine sebep olabiliyor. Kurumsal Yolculuk bir amaç değildir, bir araçtır. Bir hedef değil, bir iş yapış tarzıdır. Amaç (başarının tarifinin net bir şekilde yapılabilmesi önkoşulu ile) başarılı bir şirket olmak ve bu başarıyı sürdürülebilir, gelecek nesillere aktarılabilir kılmaktır.

Üçüncü dikkat çekmek istediğim nokta kurumsallaşmaya ve kurumsal yönetime atfedilen ürkütücü şöhret ve yaratılan negatif alı. Kurumsal Yönetim ve Kurumsallaşma ile şirketinizde şunlar anlaşılıyorsa başınız dertte demektir: Bürokrasi yaratmak / Hantallık, esnekliği kaybetmek / Hiç inisiyatif almamak / Çok büyük bir organizasyon yapısı / Kallavi bir dokümantasyon / Kalın bir rapor seti / Her adımı kontrol etmek / Yaratıcılığı öldürmek / Robotlaşmak / Hiç istisnai durum olmaması / Sürekli toplantı yapmak / E-posta’ları cc ile doldurmak / Aile üyelerini dışarı itmek / Maliyetleri tavana vurdurmak / Şirketin imajına makyaj yapmak ancak altını boş bırakmak… Bu algının altında yanlış anlamlandırmalar neticesinde yapılan eksik – hatalı uygulamalar kadar, bunun başarılmasını istemeyen zihniyetlerin bilinçli kara propagandaları veya yüksek egolarımız da rol oynuyor. Gri alanları seven ve bunları kurumsal platformda kendileri için avantajlı bir iklime çevirenler oldukça fazla sayıda. Ve itiraf etmeliyiz ki, bu duruma en çok prim verenler sıklıkla patronların bizzat kendileri oluyor. Bunun sebeplerini iyi anlamak gerekli. Özellikle kurucu kuşak için şirketleri aileleri eşleri ve/veya çocukları gibi. Firmalarına ve markalarına adeta aşıklar. Şirketlerini asla satmak istemiyorlar. Çok ileri yaşlara kadar yüksek tempoda çalışmaya devam ediyorlar. Özel hayatlarına ve sağlıklarına çok özen göstermiyorlar. Kurucu kuşak, çoğu zaman aileden veya aile dışından hiçbir kimsenin asla kendileri kadar şirketi iyi yönetemeyeceği ve ileri taşıyamayacağına inanıyor. Bu yüzden yetki devrinde büyük zorluk yaşıyorlar, sürekli operasyonun içinde kalıyorlar. Yüksek beklentiler ile tüm kurum üzerinde baskı yaratıyorlar. Tabir yerinde ise bu sevdayı yaşarken “yoruluyor ve yoruyorlar”. Şayet bu yaklaşım ve duygular, genetik miras ve yetiştirilme tarzı ile ikinci, üçüncü kuşaklara aktarılıyor ise, farklı eğitimlerden geçerek daha fazla akademik donanıma sahip olmak belirgin bir fark yaratmıyor; dolayısıyla hayat aynen devam ediyor.

Son olarak içinde bulunduğumuz durum adına sahip olduğumuz farkındalık önem taşıyor. Sokrates’in dediği gibi “Kendini bil” sözünden hareketle bazı kritik sorulara samimi yanıtlar verebilmeliyiz. Şirketiniz ne kadar kurumsal yönetiliyor? Kurumsal olmayan şirketleri nasıl tanırsınız? Siz de onlardan biri misiniz? Çok basit. İşte birkaç ipucu… Kurumsal olmayan ve yönetilmeyen şirkette/şirketin:

1. • Stratejisi vardır, ancak bunu tabana yaymaz. Zaten bu dokümante edilen bir süreç ve olgu değildir.
   • Daha ziyade kısa ve orta vadeli kazanımlara odaklanır. Öngörü ile değil, refleksle hareket eder.
   • İnsan alır, ama onları eğitmez; geliştirmez…
   • Yetkiler, kararlar çok az kişinin tekelindedir. Korku nedeniyle zaten pek çok çalışan sorumluluk, dolayısıyla risk almak istemez. Delegasyon, eskalasyon, yetkilendirme ve karar mekanizmaları net değildir.
   • Sorumluluk ve yetki dağılımı dengesizdir. Kantarın topuzu her iki yönde de kaçabilir.
   • Başarı ile başarısızlık –dolayısıyla performans yönetimi- daima tartışmaya açıktır. Ödül ve ceza mekanizmaları belirsizdir.
   • Herkes “kesik çizgi” ile de olsa patrona bağlı çalışır. Patrona yakın olmak büyük önem taşır.
   • Organizasyona göre kişi değil, kişiye göre organizasyon yapılır. Yeni bir organizasyonun belirlenmesi ile açıklanması arasında bazen önemli süreler geçebilir. İlişkiler çok büyük önem taşır.
   • Gayrı resmi ve dolaylı iletişim kanalları devrededir.
   • Sorumluluk paylaşımı ve iş yapış şekillerinde gri alanlar yaygındır. Herkes, her işi yapabilir.
   • Ücretler belirlenirken kişisel pazarlık ve müzakere yetenekleri ön plana çıkar.
   • Yazılı kurallar, prensipler yerine genel teamüller vardır.
   • Çalışanların yedeklenmelerine odaklanılmaz. Zaten asgari sayıda çalışanla ilerlemek makbuldür.
   • Ticari sırların da ötesinde, her şey herkesten saklanır. Güven, sınırlı bir zümreye sağlanan ayrıcalıktır.
   • “Patron imzası” nedeniyle işler duracak noktaya gelebilir.
   • Sadakat, liyakatın önüne geçebilir. “Beraber yürüdük biz bu yollarda” bakış açısı hakimdir.
   • Her şey aniden çok hızlı değişebilir; ya da senelerce aynı kalabilir. Kimi zaman da değişiyor gibi bir tablo çizilir. Aslında pek de bir şey değişmemiştir.
   • Denetlenebilir bir ortam ve düzenli işleyen bir denetim mekanizması mevcut değildir. Suistimal, israf, ihmal, hata olmasın istenir ancak bunları önlemek için organize şekilde ilerlenmez.
2. Yanıtlarınız ne olursa olsun endişelenmeyiniz. Yukarıda yazanlara az ya da çok her şirkette rastlanır. Sayısını anımsayamadığım firmaya bu süreçte eşlik etmiş bir profesyonel olarak diyorum ki; kurumsal yolculuk zordur, zahmetlidir. Ama özünde son derece faydalı ve güzel bir yolculuktur. Şirkete de, patrondan en deneyimsiz çalışana kadar herkese değer katar. O yüzden tüm zorluklara rağmen rahatlıkla diyorum ki: “İyi yolculuklar”…

Yayınlandığı Yer: DELOITTE FAMILY BUSINESS REVIEW DERGİSİ

Her patron girişimci doğar

Genetik ile uğraşan bilim insanları patronların gen haritalarını çıkarmaya kalkışsalar, büyük olasılıkla “girişimcilik” diye yeni bir gene rastlarlar. Aile şirketlerinde yeni bir işe girişmek, farklı sektörlerde yatırımlar yapmak çok sık gündeme gelen bir konu. Bunun çeşitli sebepleri var. Kimi zaman patron, içinde bulundukları sektörde “denizin kuruduğunu” hissediyor, bu yüzden yeni açılımlara bir nevi mecbur kalıyor. Kimi zaman ise, sonraki kuşaklara paylaştırılabilecek “anlamlı lokmalar” yaratabilmek adına yeni kulvarlara yöneliyor. Tabii sağdan soldan “şu iş şöyle karlı, bu iş şöyle parlayacak” şeklinde suflelerle akıl çelmeye çalışan oldukça fazla sayıda kişiyi de hesaba katmak gerek. İlla ki bunlardan birkaçı muratlarına eriyor. Kanımca en ilginci, hiçbir baskı ve yönlendirme olmadan tamamen otomatik bir güdü ile yeni heyecanlar arayan patronlar. Sayıları hiç de az değil. Zihinleri her daim farklı bir alana, farklı bir pazara, yeni iş yapış şekillerine kayıyor. Onları ayakta tutan, herkesten farklı kılan işte bu güdünün ta kendisi. Hiç ihtiyaçları olmasa dahi, hatta bazen bir şeylerin pahasına bu şekilde davranabiliyorlar. Peki paralarını doğru yerlere mi kanalize ediyorlar? Bu noktada “Mutlaka falanca sektöre girmeliler, aman filanca sektörden uzak durmalılar” gibi keskin söylemlerden uzak durmak gerekiyor. Öte yandan her sektör aynı derece karlı ve cazip değil. Sonuçta eğer bir yatırım (hatta bunu hem maddi, hem de manevi yatırım olarak görmek lazım) yapılacak ise, bir getiri beklentisi de olacak. Burada esas dikkate alınması gereken iş dünyasının hangi noktaya doğru gittiği. İşte bu makalemde bilimsel verilerle destekleyerek bu konuyu ele alacağım.

Dün, bugün, yarın

Teknolojideki ilerleme, tüketicilerin davranışları, yasal düzenlemeler, yatırımcıların odakları oyunun kurallarını sürekli yeniden şekillendiriyor. Üniversite öğrencileri – hatta lisede okuyanlar mesleklerini seçerken, şirketler yatırım yaparken, hatta ülkeler ekonomiye ilişkin stratejilerini belirlerken bu dönüşümü iyi okumaya gayret ediyorlar. Söz konusu dönüşümün kaçınılmaz bir sonucu olarak sürekli farklı bir iş modeli ile karşılaşıyoruz, bu da kanımca gereğinden fazla karmaşa yaratıyor… Bu nedenle iş modellerini sadece dört ana başlık altında inceleyeceğim. Bunu yaparken de, analizimize zaman boyutunu katacağım. Böylelikle iş modellerinin hangisinin, hangi dönemde moda olduğunu; hangi gelişmelerin bu değişimleri tetiklediğini de görmüş olacağız. Patronlar belki sektör bazlı bir terminolojiye daha yakınlar ancak ezber bozmanın vakti geldi. Peki, iş modellerini ele alırken referans noktamız ne olacak? Bizim için varsa yoksa “Yaratılan Değer”, daha doğrusu değer yaratma yöntemi çünkü bir şirketin varoluş amacı olarak “hissedar değerinin mümkün olan en üst seviyeye taşınması” tanımını yapmaktayız. Aile eğer şirketini elden çıkarmak istese, o şirketin piyasa değeri yani kısaca ederi nedir? Bu nasıl maksimize edilir? Bu sorulara yanıt aramaya başlamadan önce çok yanıtlamamız gereken başka sorular var. Hangi iş modeli, hangi değeri yaratmaya odaklı? “Değer” ile algı piyasalarda ve iş dünyasında nasıl bir evrim geçirdi? Yatırımcıların reaksiyonu neydi? Yanıtlarımızı verirken de; iş modellerindeki değişim ile değer yaratma yöntemindeki değişikliklerin paralel gittiğini göreceğiz.

Dört farklı modelin detaylarına girmeden önce şunu belirtmeliyim ki 1980’lerden itibaren “Maddi Varlıklar” tarafından yaratılan değerler, artık yerlerini “Maddi Olmayan Varlıklar” tarafından yaratılan değerlere bıraktı. Geleneksel bakış açımızı değiştirmemiz ve bu değişimi kucaklayabilmemiz birazdan aktaracaklarımı özümseyebilmek adına büyük önem taşıyor. Bir zamanlar fabrikalar, araziler, arsalar, makinalar ve bankadaki finansal varlıklarınızdı değer denilince akla gelen. Ama artık Maddi Olmayan Varlıklar revaçta: insan sermayesi, entelektüel sermaye ve network sermayesi gibi… Yatırımcıların yeni gözdesi dijital teknolojiler. Sosyal medya, bulut, büyük veri, nesnelerin interneti, mobil, robotik, yapay zeka, giyilebilir teknolojiler, iş analitiği vs… Özellikle dünya borsalarındaki hisse performanslarını ve tanık olduğumuz şirket alım-satım-birleşmelerini referans aldığımızda kurumların piyasa değerleri ve borsalardaki çizgileri zaten bunu gayet açık bir şekilde doğrular nitelikte.

Bir koyup kaç alacağız?

Öyleyse, nedir bu meşhur dört kategori? Kronolojik bir düzlemde ifade edersek sırasıyla: 1-Varlık İnşaa Edenler, 2- Hizmet Sağlayıcılar, 3- Teknoloji Yaratanlar ve 4- Network Yöneticileri. Şimdi kısaca her bir kategoriyi tanımlayalım:

Burada modellerin arasında farkı yaratan ana unsur, kuşkusuz kullanılan teknolojiler… Teknoloji hayatımıza gerçek anlamda 18. yüzyılın ortasında başlayan “Sanayi Devrimi” ile girdi ve insanlığın iki asır boyunca “Sanayi Toplumu” olarak hayatına devam etmesini sağladı. İşte bu dönemde önce bugün anladığımız ölçekten çok ama çok daha küçük şirketler kuruldular ve değeri “Varlık İnşaa Edenler” olarak yarattılar. Zaman içerisinde hem şirketler devasa boyutlara ulaştılar, hem de varlıkları. Burada “Fabrika” kelimesi ile adeta özdeşleşmiş bir dönemden bahsetmekteyiz. 1970’ler geldiğinde ise artık şirketler için hizmet üretebilmek de önem kazanmıştı. Firmalar ürünlerini hizmetler ile tamamlamaya başladılar. Zamanla sattıkları tek şey hizmetin kendisi olmaya başladı. Aslında hizmetler, ticari hayatta yeni keşfedilmiş değildi; ancak hiç bu kadar popüler de olmamıştı. Hizmet Toplumuna geçiş demek, “Hizmet Sağlayıcılar”ın devrinin başladığının habercisiydi. Bu, aynı zamanda iş gücü piyasasında mavi yaka – beyaz yaka dengesinde de önemli değişikliklere yol açacak bir gelişmeydi. Kentli nüfusun artışını, tıpkı sanayi devriminde olduğu gibi bu değişim de tetikledi. Hizmet Sağlayıcılar yatırımcıların tahtında çok fazla kalamadılar zira 1990’larla birlikte bilgi devrimi yaşandı ve oyunun kuralları yeniden çizildi. Özellikle internet, kişisel bilgisayar ve cep telefonunun hayatımıza girişi ile hiçbir şey artık eskisi gibi olmayacaktı. Bilgi Toplumuna geçiş ile birlikte sahneye “Teknoloji Yaratanlar” çıktı. Mobil ve dijital uygulamaların artan önemi bir yandan bu firmaları desteklemeye devam ederken, bir yandan da değeri farklı şekilde yaratan firmaların doğmasına olanak sağladı: “Network Yöneticileri”. Milenyum sonrası artık podyumda bu şirketler var. Ekonomi basında sürekli onlar gündemde.

Dikkat çeken bir husus, dört model arasında EBIT Çarpanı, ROCE, ROA gibi verimlilik ve karlılık odaklı finansal oranları ele aldığımızda her modelin kendinden öncekilere göre günümüze yaklaştıkça artan bir performans yakaladığına ilişkin veriler. Gelir çarpanı açısından bakıldığında resim iyice netleşiyor. Oranlar şöyle: Varlık İnşaa Edenler: 1 / Hizmet Sağlayıcılar: 2 / Teknoloji Yaratanlar: 4 / Network Yöneticileri: 8.

Değişen teknolojiler, değişen iş modelleri ve değişen karlılıklar… Yatırımcılar da bunun ziyadesiyle farkında. Şirketlerin piyasa değerlerine de bu yansıyor. Değer yaratmada artık maddi varlıklar değil, maddi olmayan varlıklar ön plana çıkıyor. Tabii ki bu yerleşik bir inancı da derinden sarsıyor. Şirketler bu sebeple yatırım portföylerinin dengesini sürekli gözden geçirip, gerekli gördüklerinde yeniden yapılandırıyorlar. Sermayelerini ölçeklenebilir ve genişleyebilir bir entelektüel varlık oluşturmaya ve değer yaratacak müşteri, ticari ve finansal ağları inşaa etmeye ayırıyorlar. Peki, birden fazla iş modelini benimseyen ve dengeli bir oranda olmasa bile aynı anda uygulayan şirketler var mı? Çok farklı sektörlerde faaliyet gösteren holdingleri bir kenara koyarsak aslında pek de böyle bir tablo ile karşılaşmıyoruz. Genelde çoğunluk tek bir iş modeline odaklanmış durumda. Ya da en azından çok büyük ölçüde tek modele bağlılar.

İş modelimizi değiştirmek ne kadar zor / kolay?

İş modelinde bu tarz radikal dönüşümlerin çok da kolay olduğunu söyleyemeyiz. Sadece trendleri ve teknolojiyi sıkı takip etmek, vizyon sahibi olmak kendi başlarına yeterli değil. En başta yapılması gereken zihinsel olarak bu dönüşümü yapabilmek, değişime gerçekten açık olmak. Bu noktada da işin başındaki liderlere büyük iş düşüyor. Yani aile şirketlerinde hissedarlara ve patronlara… Özellikle aile şirketlerinde inandığımız doğrular, o zamana kadar bizi başarılı kılmış uygulamalar bazen birer engel olarak karşımıza çıkabiliyor. Bunda yetişme koşullarımız ve hangi kuşağa ait olduğumuz bence önemli bir rol oynuyor. Bildiğimiz, kendimizi daha güvende hissettiğimiz; en azından bize daha yakın bir alanda adımlar atmayı daha kolay sindirebiliyoruz. Bunu salt risk iştahı veya alışkanlıklar ile özdeşleştirmek ve izah etmeye gayret etmek yanıltıcı olaraktır, ama etkilerini yadsımak da doğru olmaz.

Örneğin sanayi devriminin mirası ile yetişmiş olan “Baby Boomers” kuşağı, doğal olarak “Varlık İnşaa Eden” iş modelini benimsemişti. Hatta X Kuşağının kayda değer bir kısmı için de bunu söylememiz mümkün. X Kuşağının en ilginç özelliği ise ele aldığımız dört farklı iş modeline de deneyimlemiş olmaları. Günümüzde Baby Boomers’ın iş hayatındaki ağırlığı artık azaldı. Y kuşağı deseniz, oyuna yeni dahil oldu. Z kuşağı ise halen okul sıralarında dirsek çürütüyor. Yöneticilik ve girişimcilik yaşının da gittikçe küçülmesi sebebiyle X kuşağı şu anda kurumsal dünyaya ciddi ölçüde yön veriyor. Özellikle genç yöneticiler “Network Yöneticileri” iş modeline daha sıcak bakıyorlar. Müşterileri, tedarikçileri, taşeronları, iş ortaklarını bir arada yaratmaya, üretmeye, yönetmeye ve kazanmaya teşvik eden sosyal ve ticari ağları kurmaya odaklanıyorlar. Kuşakların hangi iş modelini seçeceğini değeri neyin yarattığı inanç belirliyor. Bazen resim daha da karmaşıklaşıyor. Özellikle üç kuşağın bir arada olduğu aile şirketlerinde fiziki varlıklara yatırım iştahı yüksek 1. kuşak, hizmet ve teknolojiyi bir arada harmanlayan 2. kuşak ve teknolojik dönüşümü dijitalleşme ile taçlandıran 3. kuşak bir arada çalışıyorlar.

Sonuçta kaynaklar sınırsız değil. Değer nerede yaratılacak ise, sermaye de oraya kanalize olmalı. Ancak bu kararlar öyle yazıldığı gibi kolay alınan kararlar değil. Her ne kadar kültürel ve teknolojik dönüşümler son dönemde yoğun bir şekilde yaşanmış olsa da, risk ve getiri eksenindeki alışılagelmiş davranış eğilimleri ya da değişime olan aşırı iştah, iş modeli değişikliğinde irrasyonel hareketlere sebep olabiliyor. Burada düşülen en büyük tuzak, performansı eski metotlarla ölçmeye devam etmek. Çünkü artık yaratılan değeri salt finansal veriler ile ölçüp yorumlamak yeterli olamıyor. Doğru ölçmediğimiz bir şey hakkında doğru karar almak da çok olası değil. Yatırımcı ilişkileri ekseninde bakarsak, iş modeli dolayısıyla değer yaratma yöntemi değiştikçe; şirketlerin değeri nasıl ölçtükleri, yönettikleri ve de bunu kurumun dışında nasıl anlattıkları da değişiyor. Bu özellikle dijital eşiğin ötesine geçen firmalarda karşımıza çıkıyor. Büyük veri ile beslenen bambaşka performans göstergeleri, yepyeni bir dil devreye giriyor. Evet… zaman Network Yaratıcılarının zamanı. Tüm çabaları farklı bir bilgi üretmek ve menfaat sahiplerini bu bilgi ağının birer parçası haline getirmek. Minimum sermaye ile yenilikçiliğe dayalı maksimum getiriyi başkalarının ilişkileri, fonları ve bilgisini devreye sokarak yaratma sanatını icra etmek… Peki sizin iş modeliniz hangisi?

Yayınlandığı Yer: DELOITTE FAMILY BUSINESS REVIEW DERGİSİ

Bugün aile şirketlerinde dönüşüm projeleri yaparken tanık olduğumuz en büyük açmazların başında patronların bir sonraki kuşağa direksiyonu teslim etme konusundaki tereddütleri geliyor. Bunun tabii ki farklı sebepleri olabilir. En basit çerçeveden bakarsak:

• Patronlar devretmeye hazır, ama çocuklar henüz devralmaya hazır değil
• Çocuklar devralmaya hazır, ama patronlar henüz devretmeye hazır değil
• Ne patronlar devretmeye hazır, ne de çocuklar devralmaya hazır
• Patronlar devretmeye; çocuklar da devralmaya hazır ama aynı anda çok fazla aday var

Üçüncü senaryo söz konusu ise, zaten konuşulacak pek bir şey yok. O yüzden o seçeneği eleyerek başlayalım. Bizim en sık rastladığımız vaka, yukarıdaki senaryolardan ilki, ama ikinci seçenek de azımsanmayacak derecede gerçekleşiyor. Dördüncü durum gerçekleşir ise, gerçekten işler çok çetrefilli bir hal alıyor.

Takip erden kuşaklar; özellikle kurucu kuşaklara göre akademik anlamda çok daha donanımlı oluyorlar. Hem ekonomik manada kaliteli bir eğitimi destekleyecek oldukça elverişli koşullar, hem de geleceğe dönük tercihler yapılırken bilinçli bir yönlendirme ve yardım; sonraki kuşakların çok iyi yetişmesine zemin sağlıyor. Bu gençlerden birçoğu, henüz küçük yaşlardan başlayarak aile şirketlerinde irili ufaklı görevler alıp (örneğin yaz stajlarını kendi şirketlerinde yapıyor olmak gibi) pratik anlamda pişmeye başlıyorlar. Teknik bilgilerle yoğrulmaktan ziyade; bir şirket ortamında işler ana hatları ile nasıl yürür, insanlar iş ortamında nasıl etkileşim halinde olurlar, daha geniş toplulukları ilgilendiren aksiyonlarla ilgili sorumluluk duygusu nedir gibi okul ve ev yaşamlarında tadamayacakları deneyimleri yakalama şansına sahip olurlar. Artık bana mı denk geliyor, yoksa genetik olarak büyüklerine çektiklerinden midir bilmiyorum ancak üçüncü bir gerçeği de gündeme getirmeden edemeyeceğim: Bu çocuklar aynı zamanda inanılmaz derecede zeki oluyorlar.

“Çocuklarımı canavar gibi yetiştirdim, ama benim kadar ejderha olamadılar”

Buraya kadar her şey güzel… O halde neden büyükleri onlara işleri devretmiyor? Bunun sebebi basit: Çocuklar ne kadar iyi olurlarsa olsunlar, henüz önceki kuşağın gözünde yeterince iyi değiller. Şimdi soruyu şöyle soralım (ki resim daha billurlaşsın): Peki “yeterince iyi” ya da “en iyi” olan kimler? Cevabı oldukça basit: Hali hazırda yönetimde olan önceki kuşak! Burada mevzu aslında çocuklarını yetersiz bulmak, onları sevmemek, güvenmemek vs. değil. Ancak çoğu patronun sıkı sıkıya sarıldıkları bazı mitler var. Mesela, aile şirketinin faaliyet alanına uygun bir branş seçilmiş olsa dahi okulda alınan eğitimin son derece teorik kaldığı ve pratik uygulamalarla örtüşmediği; işi teslim almaya aday olanların her ne kadar geçmişte ofis-fabrika koridorlarına aşinalıkları da bulunsa; özünde işi sıfırdan kuranların geçtiği tedrisattan geçmemiş olmaları; patronlar ligindeki üst seviye ilişkilerin yürütülmesi noktasında arkadan gelen jenerasyonların çömez kalma ve kabul görmeme olasılıklarının bir hayli yüksek olması ilk aklıma gelenler. Kendi içlerinde makul dayanakları olmakla birlikte; esas konuyu ıskalamamıza sebep vermemeli tüm bu argümanlar. Kritik soru şu: “Eğer başkalarına teslim ederlerse, onlar ne yapacaklar?”

Lütfen klasik kurumsal yapılar ile mukayese etmeyin. Yani hissedarların genel kurullara, genel kurulların yönetim kurullarına, onların kısmen komitelere; kısmen icra (yürütme) kurullarına; onların orta kademe düzeyine ve nihayetinde onların da diğer çalışanlara yetkilerini belli düzeylerde aktardığı standart bir kurumsal yönetim şemsiyesi canlanmasın lütfen gözünüzde. Burada tepedeki birçok şapka, aslında bir ya da birkaç aile bireyinde toplanıyor. Eğer herhangi bir regülasyon çerçevesine (sektör veya yapı gereği) tabi değillerse, buna iyice uygun bir ortam oluşuyor. Normal koşullarda 60’lı yaşların ilk dilimine tekabül eden emeklilik uygulamaları aile şirketlerinde bir şey ifade etmiyor. Eğer önceki kuşaklar dinç ve sağlıklı iseler ver elini 70’ler; hatta 80’ler… Hal böyle olunca direksiyondan kalkan olmuyor ve tabii ki yerine geçebilen de… Başarılı uygulamalarda önceki kuşak yönetim kurulu seviyesine çıkıyor ve icrayı sonraki kuşağa bırakıyor. Tabii iyi fikrin kötü uygulamalarına şahit olduğumuz durumlar da karşımıza çıkıyor. Yani sözde yönetim kuruluna kanalize olan birçok patron, halen her gün şirkete gidiyor, bırakın stratejik olanları taktiksel ve operasyonel bir dolu karara bizzat müdahil olmaktalar. Böylesi bir tarz kuşkusuz çift başlılığa; dolayısıyla kuşaklar arası sürtüşmeye – yeni neslin motivasyon kaybına ve çalışanların zihinlerinde soru işaretlerine sebep veriyor.

Kış yaklaşıyor: Sorumluluğu sana atıyorum, haydi yakala…

Biz, dilerseniz patronların devretmeye hazır olduğu senaryoyu biraz ele alalım. Bunu yaparken son derece pragmatik bir yöntem kullanacağım ve sadece üç basit soru soracağım sizlere:

Evet, kış yaklaşıyor olabilir. O halde hazırlıklar da tam olmalı. Eğer yukarıdaki üç sorunun hepsi için içiniz rahat bir şekilde evet diyemiyorsanız tahtı devretmek çok uygun olmayacaktır. En azından ilk ikisi kesinlikle evet; üçüncüsü ise hiç değilse “kısmen evet” olmalı…

Taht oyunlarında yeni sezon

 Gelelim o en çetrefilli senaryoya… Siz devretmeye, “ONLAR” da devralmaya hazır. Yani “o” değil, “onlar” hazır. Birden fazla motive ve yetkin varis var sırada bekleyen… O zaman ne yapacaksınız? Yaşı büyük olan mı geçecek direksiyona? Sizinle daha iyi geçinen, sözünüzü daha çok dinleyen mi? Cinsiyet ayrımcılığı mı yapacaksınız? Herkes tarafından sevilen ve sayılan mı tercih edilecek? Aralarından hangisi daha iyi ise gerçekten o mu kazanacak? Bazen uygun ve hazır olmayan birden fazla aday oluyor bazen uygun ve hazır olan birden fazla aday… Bu sayı için sözü burada noktalandırmak en doğrusu olacak çünkü bu başlı başına ayrı bir makale konusu ve sizlere borcum olsun. Ancak sadece tek bir şeyin altını çizmek istiyorum: Bu konuda o kadar çok hata yapılıyor ki ve bu hatalar şirketlere ve ailelere öyle büyük zararlar veriyor ki, tahmin bile edemezsiniz. Sonuçta varisin yokluğu da, çokluğu da dert ama her ikisine de sıkça rastlıyoruz ve sürdürülebilirlik adına hepsi için çözüm üretebiliyor olmalıyız.

Yeni TTK’nın bilgi sistemlerine etkisi: Geçici çözümlerden kaçınarak dönüşümü fırsata çevirmek

Yeni TTK’ya uyum, mevzuatın kavranması ile tamamlanabilecek bir sürecin ötesinde, önemli altyapısal değişimleri de beraberinde getirecek bir dönüşümdür. Dönüşümün bir bacağını oluşturan bilgi teknolojileri altyapısının gereksinimlerine ilişkin doğru planlamanın yapılmaması ve geçici çözümlerin uygulanması durumunda istenmeyen iş tekrarları, verimsizlik ve ek maliyet söz konusu olacaktır. Dolayısıyla uçtan uca yeni TTK uyum değerlendirmesi ile koordineli olarak, bilgi teknolojileri altyapısının yeni TTK’ya ne derece hazır olduğu da analiz edilmelidir. Bilgi teknolojilerine ilişkin önemli değişikliklerin söz konusu olacağı başlıca alanlar mali ve operasyonel kayıt düzeni, mali raporlama, konsolidasyon, bütçe & planlama, elektronik uygulamalar, web sayfası, kurumsal yönetim ve iç kontrol mekanizmalarıdır.

Mali ve Operasyonel Kayıt Düzeni

Yeni TTK ile şirketlere önemli bir raporlama sorumluluğu yüklenmektedir. İstenilen kalitede raporlama yapabilmenin ön koşulu, raporlara girdi teşkil edecek olan veri, hesaplama ve kayıtların kalitesidir. Manuel (sistem dışı) düzeltmelerin asgariye indirilmesi ile bu kayıtların kalitesi arttırılmalı, izlenebilirlik garanti altına alınmalı ve bu şekilde bağımsız denetim ve işlem denetimi gereksinimlerini karşılanmalıdır. Ana muhasebe defterinin “UFRS ile Özdeş TMS” bazlı tutulmasının yanı sıra vergi matrahının hesaplanması ve vergi beyanını zorunluluğunun devam etmesi nedeni ile sistem üzerindeki temel uygulama esasları değerlendirilmeli ve en uygun işleyiş belirlenmelidir. Bu aşamada VUK-UFRS farklılıkları (kayıt, sınıflandırma, hesaplama vb.), paralel rapporlama ihtiyaçlarını karşılama maliyeti, sektörlere özel UFRS uygulamaları, operasyonun karmaşıklığı, farklı para birimi kullanımları vb. maddeler dikkate alınmalıdır. Tespit edilecek gereksinimler doğrultusunda şirketler, manuel müdahaleye açık geçici çözümlerden ziyade kurumsal uygulamalarını iyileştirme, sürüm yükseltme, değiştirme ya da bazı işlemler için özel yazılım kullanma seçeneklerini değerlendirmeli ve dönüşümden en yüksek faydayı elde etmeyi hedeflemelidirler.

Mali Raporlama, Konsolidasyon ve Bütçe

Yeni TTK içeriğindeki düzenlemeler, şirketlerin raporlama yetkinliklerini önemli ölçüde etkilemektedir. UFRS bazlı mali tablolarının hazırlanması zorunluluğunun yanı sıra VUK raporlamasının ve diğer düzenleyici/denetleyici kurumlara yapılan raporlamaların da devam edecek olması raporlama çabasını özellikle geçiş döneminde arttıracaktır. Bununla birlikte, mali tablolar ile birlikte yıllık faaliyet raporu, risk raporlaması, bağlı – hakim şirket raporlamaları vb. raporlamaların içeriğinde sadece standart finansal verilerden ziyade paydaşları aydınlatıcı analizler ile farklı ve ek bilgilerin kapsanması da yeni getirilen yükümlülükler arasındadır. Dolayısıyla şirketlerde raporlama fonksiyonları ve sorumluları bu yeni dönemde finansal verilerin analizi üzerine daha da fazla yoğunlaşmalıdır. Analiz aktivitelerinde kullanılacak zamanı kazanmak için yönetsel ve operasyonel raporlama faaliyetlerinin verimliliğini arttırmak, manuel müdahaleyi ortadan kaldırmak suretiyle veri güvenliğini sağlamak ve şeffaflık ilkesini destekleyecek esnek bir raporlama yetkinliğine sahip olmak için raporlama sistemleri iyileştirilmeli ve bu alana ilişkin yatırımlar değerlendirilmelidir.

Öte yandan, grup şirketlerine getirilen konsolide mali tablo sunma zorunluluğu ve bağlı – hakim şirket raporlamaları; kullanımdaki sistemlerin konsolidasyon yetkinliklerinin değerlendirilmesini tetikleyecektir. Zira manuel olarak gerçekleştirilecek eliminasyon işlemleri ve konsolidasyon aktiviteleri hataya açıktır, izlenebilirlik kısıtlıdır ve süreç verimsizlikler içermektedir.

Finansal planlama ve bütçe için gerekli düzenin kurulması yükümlülüğünün en etkin şekilde karşılanabilmesi için UFRS bazlı doğru ve detaylı planlama ve bütçelemenin yanı sıra, ileriye yönelik tahminleme, uzun dönemli planlama, sapma analizleri ve zamanında müdahale imkanı gibi ileri fonksiyonalitelere sahip bütçe çözümlerine gereksinim duyulması da söz konusu olacaktır.

Kurumsal Yönetim ve İç Kontrol

TTK’ya dönüşümü kapsamında şirketlerin mevcut muhasebe prensiplerinde gerçekleştirmeleri gereken değişikliklerin kontrol ortamı üzerinde de önemli etkisi olacaktır. İç kontrol uyum alanının getirdiği yükümlülüklerden biri de; iş süreçlerinin, prosedürlerin ve iç kontrole ilişkin diğer unsurların dokümantasyonudur. Dokümantasyonun kendisi kadar, dokümantasyon sürecinin yönetimi ve çıktılarının kalitesi de önem teşkil etmektedir. Bu açıdan bakıldığında; en basit anlamda belgelerin elektronik ortamda saklanmasından; versiyon takibi, erişim yetkilendirmesi, doküman onayı iş akışları gibi fonksiyonalitelere kadar dokümantasyon ve arşivleme gereksinimlerine geniş bir yelpazede yanıt verebilen içerik yönetimi çözümlerinin uygulanması değerlendirilmelidir.

Risk yönetimi kapsamında manuel yürütülen faaliyetler yoğun çaba gerektirebilmekte ve uzun bir sürece yayılmaları nedeni ile TTK’nın getirdiği diğer bir yükümlülük olan risklerin erken teşhisi yetkinliğini olumsuz etkileyebilmektedir. Kurumsal uygulamalar üzerinde gerçekleştirilebilecek uyarlamalar veya bu konuya özel çözümlerin kullanımı ile işlem bazında risk ve uyum kontrolü sağlanabilmekte, önleyici kontroller kurgulanabilmekte, kullanıcı erişimleri yetkiler doğrultusunda yönetilebilmektedir. Kanunun zorunlu kıldığı teşkilat yönergesi ile sistem üzerindeki yetki-onay mekanizmasının uyumu büyük önem taşımaktadır. Analitik çözümlerin kullanılması ile öne çıkan risklerin proaktif olarak tespit edilmesi, raporlanması ve hızlı aksiyon alınması mümkün kılınabilmektedir.

Dijital Şirket ve Elektronik Uygulamalar

Yeni kanun ile her şirketin bir internet sitesi olması zorunlu hale getirilmektedir. Paydaşların ve ortakların menfaatlerini koruyabilmeleri ve haklarını bilinçli olarak kullanabilmeleri için ihtiyaç duyacakları tüm içeriğin (sermaye yapısı, finansal tabloları, denetçi bilgisi, genel kurul tutanakları vb.) bu ortam üzerinden yayınlanması ve güncelliğinin güvence altına alınması yükümlülüğü de getirilmektedir. Bu durumda internet sitelerinin yönetimi, güvenliği, içeriklerin bu ortama hangi sıklıklarla hangi araçlarla besleneceği gibi konular dikkate alınmalıdır. Bunun yanı sıra elektronik imza, elektronik fatura ve kayıtlı elektronik posta kullanımı, yönetim kurulu toplantılarının elektronik ortamda yapılması gibi şirketlerin teknoloji altyapılarına dokunan düzenlemeler de mevcuttur.

Kuşkusuz kanunun teknoloji adına getireceği yenilik ve gereksinimler sadece yukarıda saydıklarımızla sınırlı değildir. Ancak ilk etapta şirketler bu konularla ilgili; sıkışık Yeni TTK takvimini ve iç kısıtlarını da dikkate alarak vakit kaybetmeden harekete geçmelidir.