Denetim Komiteleri için icracı fonksiyonlarla iletişim ve işbirliği hayati önem taşıyor. Başta Genel Müdür/CEO olmak üzere tüm üst düzey yöneticiler, onları adeta elleri – kolları konumunda. CFO’lara ise özel konumları gereği ayrı bir parantez açmamız yerinde olur çünkü Denetim Komitesi ile aralarındaki sinerji, özellikle de İç Denetim fonksiyonuyla birlikte uyum içinde yürütüldüğünde bir kurumun başarısının temel dayanakları arasında yer alıyor. Öte yandan böyle bir ilişkiyi kurmak ve sürekliliğini sağlamak o kadar da kolay değil. Bu yüzden Denetim Komitelerinin CFO’lardan beklentilerini iyi anlamamız gerekiyor. İşte bu yazımda yedi ana başlık altında bu beklentileri özetlemeye çalışacağım…
Denetim Komitelerinden belki de en sık duyacağımız ifadedir “Sürpriz İstemiyoruz”. Tabii ki bu CFO açısından bakıldığında “söylemesi kolay, yapılması zor” bir beklenti çünkü aslında iş ortamında karşılaştıkları risklerin kayda değer bir kısmı onların da kontrolleri dışında gerçekleşiyor. Özellikle böylesine kırılgan bir jeopolitik iklim içerisinde… Öte yandan buradaki beklenti sanıldığı kadar karşılanması güç bir beklenti değil. Biraz açmak gerekirse Denetim Komitesi finans fonksiyonundan iki şey bekliyor: 1-Öngörülebilen finansal riskler hakkında gerekli önlemlerin alınması, 2-Beklenmedik finansal riskler gerçekleştiğinde bir yandan etkilerinin asgariye indirilmesi için çözümler üretilmesi, diğer taraftan da kendilerine zamanında bilgilendirme yapılması.
Birinci madde ile ilgili olarak CFO’ların çok fazla sıkıntı çekmediklerini söyleyebilirim. Çünkü bunu işlerinin doğal bir parçası olarak kabul edip ve uyguluyorlar. İkinci kısım daha fazla zorlandıkları alan olarak dikkat çekiyor. Bunun en temel sebebi tamamen iletişim. Denetim Komitesi ile olan paylaşımlar “toplantıdan toplantıya” veya sadece belirli raporlar ekseninde gerçekleştiğinden sıcağı sıcağına yapılabilecek bilgilendirmeler geri planda kalıyor. Bir toplantı düzenlemek gerektiğinde, CFO’ların nefes bile alamadıkları bir tempo içinde olmaları ve Yönetim Kurulu Üyelerini bir araya getirmekte yaşanan zorluklar nedeniyle pek fazla adım atılamıyor. Deloitte Türkiye CFO Programı kapsamında her sene onlarca farklı CFO ile bir araya geliyoruz ve birlikte kritik konuları enine boyuna masaya yatırıyoruz. En ön plana çıkan konulardan biri zamansızlık… Bir saatlik kısa bir toplantıda bile bu yoğunluğu kanıtlayacak örnekler görüyoruz. Cep telefonları hiç susmuyor. Öncesinde ve sonrasında hep başka bir toplantıları var. Ertesi gün, bilemediniz bir sonraki gün illa ki bir seyahate çıkacaklar. Oysa Denetim Komitesi Başkanları ile konuştuğumuzda ajandalarının gayet müsait olduğunu belirtiyorlar. Geleneksel resmi toplantı düzeninden çıkıp, her iki tarafın daha sık ve düzenli; ayrıca gerektiği zamanlarda özel gündemle bir araya gelebilecekleri iletişim kanalları yaratmaları durumunda güzel bir sinerji ve güven ortamı yakalanabilir. Hatta sadece Başkan ile değil, diğer üyelerle de bu tarz bir iletişim geliştirilmesi faydalı olacaktır. Yemekler, kahvaltılar düzenlenebilir. Mesafe kaynaklı kısıtlar söz konusu ise telekonferans yapılır. Bu noktada aşılması gereken tek engel kanımca zamansızlık değil. Biraz da ülkemizdeki iş yapış kültüründen kaynaklanan bariyerler var. Bakış açılarımızın değişmesi gerekiyor. Burada CFO’nun özen göstermesi gereken hassas nokta, Genel Müdür/CEO’nun bilgi çemberi içerisinde doğru şekilde tutulmasıdır. Benzer şekilde Denetim Komitesi Başkanı ve Üyelerinin de dikkat etmesi gereken konular var. Benim buna dair gördüğüm risk, birlikte strateji ve öneri geliştirme misyonu ile sınırlı kalmayıp icracı kimliğe bürünen komiteler. İki tarafın da müşterek konusu ise birlikte çözüm üretme kültürünün henüz yeterince yerleşmemiş olması. Ama tüm bunlar kolaylıkla düzene konulabilecek şeyler. Bir yerden başlamak gerekiyor. Tüm bu süreç içerisinde kritik bir aktör de İç Denetim fonksiyonu. Komiteden farklı olarak icracı bir rolü olan bu departmanın varlığı ve finans fonksiyonu ile olan “paslaşması”, CFO’nun Denetim Komitesi ile yakın ve doğrudan ilişki içerisinde olmasına gerek bulunmadığı anlamına gelmemeli. Tam aksine, bu üç organ birbirlerini bütünler şekilde çalışmalı. Birinin filtresinden süzülen bir şey olursa, diğeri yakalamalı. Hem mali işler, hem de iç denetim birimleri icracı, detaya inen ve onu sorgulayan, bulgularını raporlayan, risk bazlı bakabilen birimler. Üstelik her ikisinin de çıktısı, diğerini besliyor. Bugün denetlenebilir bir ortam ve sağlıklı bir finansal yapının bir arada yaşadığı tüm şirketlerde, işte bu sinerjinin dokunuşu mevcut.
- “Birimiz hepimiz, hepimiz birimiz için”
Denetim Komiteleri, CFO’lar ile daha yakın çalışmak konusunda istekliler. Bunu bir önceki başlıkta epeyce irdeledik. Ama daha bile fazla önemsedikleri bir şey var: CFO’ların başta Genel Müdür/CEO olmak üzere, tüm A-takımı ile et ve tırnak gibi olması, tam bir ekip ruhu ile çalışması. Bu bir temenni değil, zorunluluk. Zaten Yönetim Kurulları da bu konuda farklı düşünmüyorlar, ya da düzeltiyorum: “artık bu konuda farklı düşünmüyorlar”. Bundan on sene önceki Yönetim Kurulları, CFO – CEO ilişkisine dair daha mütevazi beklentilerle yaklaşıyorlardı. Bunun sebebi, o dönemlerde CFO’ların ana rollerinden (Deloitte: “CFO’nun 4 Ana Rolü: Muhafız – Operatör – Katalizör – Stratejist”) daha geleneksel olan Muhafız ve Operatör rollerinde odaklanmış olmalarıydı. Bu özünde “daha içine kapanık bir finans fonksiyonu” anlamına geliyordu. Son yıllara mercek tuttuğumuzda değişen şey nedir derseniz; şirket stratejileri ve finansal stratejilerinin eşgüdümünün tarihte hiçbir zaman olmadığı kadar önem kazanmış olduğunu söyleyebiliriz. Birleşme ve satın almalardaki artış (artık Mali İşler Departmanlarında “Kurumsal Finans”, “M&A” vb. isimli birimler bile kuruluyor, henüz yaygın olmamakla birlikte Türkiye’de de örnekleri var), gittikçe kompleks hale gelen fiyatlandırma mekanizmaları, finansal fizibilitenin hayati önem taşıdığı dev yatırım kararları bunlardan sadece bir kaçı. Böyle önemli hamleler hayata geçirilirken, CEO ve üst düzey yönetim kadrosu ile omuz omuza çalışmayan bir CFO düşünülemez. İşte bu noktada CFO’nun Stratejist rolü ön plana çıkıyor. Benzer bir şekilde aktif bir Katalizör rolü için de zemin hazırlayan yeterince malzeme mevcut. Şirketin genelini ilgilendiren performans yönetimi, entegre planlama, maliyet optimizasyonu, işletme sermayesi yönetimi gibi birçok kilit alanda, finans fonksiyonu resmin tam kalbinde duruyor. Denetim Komiteleri, yukarıda bahsettiğimiz alanlardaki herhangi bir kopukluğun, ortak hedef kültüründen sapma ve dolayısıyla kaybedilen bir fırsat veya gerçekleşen bir risk olma olasılığını bildikleri için, bu konuya özel önem vermekteler.
Bugün CFO atamalarının çoğunu bizzat Yönetim Kurulu yapıyor. Denetim Komitesi de atanan CFO’nun kim olduğuna, yetkinlik ve yaklaşımına büyük önem veriyor. Bu, CFO pozisyonunun kritikliği sebebiyle gayet doğal bir durum. Zaten yukarıda bu konunun altını epeyce çizmiştik. Yönetim Kurulu olsun, Denetim Komitesi ve diğer komiteler olsun önemli kararları alırken finans fonksiyonu tarafından üretilen bilginin zamanlaması, hızı, içeriği ve kalitesine güvenmek durumundalar. Eskiden sadece CFO’nun kim olduğuna odaklanılır, ekibi pek sorgulanmazdı. Artık koşullar değişti. Bu yüzden Denetim Komiteleri Mali İşler fonksiyonunun temel organizasyon yapısı, içerideki ekibin niceliği ve yetkinliği, kullandıkları yazılımlar gibi belki de detay olarak düşünebileceğimiz konuları da daha yakından takip etmeye başladılar. Bilhassa finans ekibinin ne kadar kuvvetli olduğunu merak ediyorlar. CFO’nun sağ kolları, yani kendisine doğrudan raporlayan orta kademe finans yönetim kadrosunun doğru kişilerden oluştuğundan; o kişiler arasında CFO’yu da yedekleyebilecek “hazır kıta” yetenekler bulunduğundan emin olmak istiyorlar. Hele hele halka açık, regülasyonun yoğun olduğu, yatırımcıların gözlerinin önündeki şirketlerde değindiğimiz bu konu iyiden iyiye önem kazanıyor. Deloitte tarafından hem Türkiye’de, hem dünyada yapılan araştırmalar gösteriyor ki, bir CFO bir şirkette ortalama 2 – 5 sene arasında kalıyor. Bu nedenle yedekleme olmazsa olmaz bir ihtiyaç. Bunun için başvurulan popüler yöntemlerden biri, Denetim Komitesi ile yapılan toplantılarda raportör olarak CFO’nun ekibindeki finans yöneticilerinden de faydalanmak, hatta CFO’nun yönlendirmesi ile bazı sunumları onlara yaptırmak. Böylelikle hem bu kişileri komite ve finans arasındaki ortak konulara dahil etmek, hem de yerinde gözlem yaparak bizzat ilgili kişiler hakkında fikir edinebilmek mümkün oluyor.
- “Olmuşken, Hepsi Bir Arada Olsun”
Son yıllarda hazine/finansman ve operasyon geçmişleri olan CFO’ların, muhasebe kökenli CFO’lara kıyasla ağırlıkları artmaya başladı. Bunlar oldukça değerli ve gerekli özellikler, kabul ediyorum ama tek başlarına yeterli değil. CFO pozisyonunun hakkını verebilmesi için bunların yerine değil, ancak bunlara ilaveten mutlaka teknik muhasebe (hem VUK – hem UFRS), vergi ve yasal uyum, finansal raporlama, finansal planlama ve analiz / bütçe, mali kontrol alanlarının hepsine hakim olması (özel koşullar söz konusu olmadığı müddetçe) gerekiyor. İç denetim, iç kontrol ve risk yönetimi dillerine de vakıf olmaları bekleniyor. Bunlar asgaride sayabileceklerimiz. Duruma göre bunlara konsolidasyon ve yatırımcı ilişkileri gibi kalemler de eklenebilir. Bir yandan da yeni CFO’luğa atanmış profesyonellerde daha ilk günden bunların hepsini birden bulmayı ummak çok adil ve makul bir beklenti değil. Çünkü hepsi farklı yollardan geçerek CFO’luğa uzanıyorlar. Tariflenen, zaman içerisinde öğrenme ve deneyimleme ile olgunlaşarak şekillenecek bir yetkinlik kümesi. Denetim Komiteleri bunun gayet farkında oldukları için, teoride ideal bir CFO (belki de “süper insan” demeliyiz) yerine, hızlı bir şekilde görece olarak gelişim ihtiyacı bulunan alanlarda hızlı aksiyon alacak ve kendini yetiştirecek “potansiyeli ve motivasyonu yüksek, altyapısı müsait” bir CFO’yu benimsemekte herhangi bir endişe yaşamıyorlar. O halde özellikle teknik muhasebe, vergi gibi alanlarda yetkinlikleri daha ileriye taşımaya ihtiyaç duyan CFO’lar neler yapmalı? Son dönemlerde bir araya geldiğim Yönetim Kurulu ve Denetim Komitesi üyelerinin hassas oldukları iki nokta var. Birincisi, CFO’nun ekibinde, tercih kendisine doğrudan raporlayan kadro içerisinde bu alanlarda son derece donanımlı, uzmanlaşmış yöneticilerin olmasını istiyorlar. İkincisi ise CFO’nun gereğinde vergi ve hukuk müşavirlerinden, dış ticaret uzmanlarından, bağımsız denetçilerden dış yardım almasının önemine dikkat çekiyorlar. Hatta, yeri geldiğinde kendileri de bizzat bilgi aktarımı yapmaktan memnun olacaklarını belirtiyorlar. Türkiye’deki şirketlerde, Denetim Komiteleri üyeleri bu konularda oldukça donanımlı. O yüzden bu yaklaşım hiç de şaşırtıcı değil. Ayrıca birçoğu geçmişte benzer yollardan geçtikleri için özellikle genç ve deneyimi az CFO’lara karşı daha “müşfik”ler… Tabii ki konuya tek açıdan yaklaşmamak gerekiyor. Şimdi de tersi durumu düşünelim: Yani, CFO’nun yukarıdaki muhasebe, vergi, uyum gibi konularda deneyimli ama şirketin operasyon modeline daha uzak olduğu bir ortamı. Böyle bir durumda ise CFO kendini şirketin faaliyet konusunu, iş yapış şekillerini, kritik ve riskli konularını anlamak konusunda geliştirmeli. Eğer hazine alanında deneyimi eksikse, finansal kuruluşlarla ilişkiler, etkin nakit yönetimi, finansal risklerin yönetimi ve finansman gibi alanlarda kendine yatırım yapmalı. Neticede kimse CFO olarak dünyaya gelmiyor ancak zamanla ve doğru adımlarla dünyaya yön veren CFO’lar haline gelebiliyorlar. Denetim Komiteleri yetkin ve etkin CFO’lar çalışmak istedikleri için bu konuya büyük önem vermekteler.
- “Ön Farları ve Sis Farları Açık Bir Yolculuk”
CFO’ların geleneksel rollerinden biri olan (aslında en eski rolleri) Muhafızlık gereği, geçmişte olanlara ayna tutmak konusunda antremanlı olduklarını biliyoruz. Mali tablolar ve analizleri üzerinden “finansal” yorum yapmak bunun en bilindik örneği. Ayrıca iç denetim birimleri tarafından da kendilerine bu rolün hakkını vermelerinde faydalı olacak düzenli bir bilgi akışı söz konusu. Ancak günümüzde Denetim Komiteleri, finansal yorumlardan daha çok, finansal sonuçların arkasındaki operasyonel gerçekleri ve her ikisinin bağlantısını merak ediyorlar. Birilerinin (CFO’nun) kendilerine rakamların ardında saklı hikayeyi anlatmasını istiyorlar. Sadece bu da yeterli değil; “arka far”lardan ziyade “ön farlara” ve “sis farları”na itibar ediyorlar. Yani geçmiş performans kadar geleceğe dönük öngörü ve tahminler de kritik. İşte bu sebeplerden dolayı planlama, bütçe, tahminleme gibi alanlarda yetkin; proaktif bir şekilde kendilerini bilgilendiren, önden koşan profesyoneller ile çalışmak istiyorlar. Nakit akışını ve serbestisini doğru tahmin etmek, geleceğe dönük finansman ihtiyaçları hakkında farkındalık, gelir ve karlılık projeksiyonlarında başarı, olabildiğince uzak bir ufku kapsayacak analizler yapabilmek büyük önem taşıyor. Hedeflerden olumlu ya da olumsuz yönde bir sapma olasılığı varsa önceden bilmek, sebepleri hakkında fikir geliştirmek, hatta mümkün olduğu ölçüde dayanaklarını bulmak, etkilerinin finansal analizini yapmak, yeri geldiğinde tahminlere baz teşkil eden varsayımları ve tetikleyicileri; belki de tüm modelin kendisini sorgulamak bir şirketi karanlıkta yolculuk yapmaktan alıkoyacak tedbirler. İşte bu noktada CFO’nun “Stratejist” ve “Katalizör” rolleri ön plana çıkıyor. Bu da zaten stratejik düşünmek, diğer iş birimleri ile birlikte çalışmak; aralarında bir köprü teşkil etmek anlamına geliyor. Bunu başaran CFO’lar sadece Denetim Komitelerinin gözbebeği olmakla kalmıyor, CEO’luk ve Yönetim Kurulu Üyeliği gibi kariyer yollarında, daha avantajlı konuma geliyorlar.
- “En Büyük Risk, Riski Yönetmemektir”
Günümüzde risk yönetimi denilince akla sadece Risk Komiteleri gelmeye başladı. Ama hem Denetim Komiteleri, hem de riske kurum seviyesinde bütünsel çerçeveden ve daha üst bir açıdan bakan Risk Komiteleri bu alanda CFO liderliğindeki finans fonksiyonunun oynadığı kritik rolü yadsımıyorlar. Üstelik burada kast ettiğim sadece geleneksel finansal, muhasebe ile ilişkili ve regülasyona yönelik risklerin yönetimi de değil. Kurumun genelini ilgilendiren ve faaliyetleri ilişkili her türlü riskin yönetilmesinde mali işler departmanından katılım ve katkı bekleniyor. Örnek vermek gerekirse, buna son dönemlerde gittikçe popüler hale gelmiş siber risk ve iş sürekliliği de dahil. Etkin bir risk yönetiminin temel destekleyicileri olarak şirketin içerisinde yerleşmiş bir iç kontrol ortamının, kabul görmüş etik prensiplerinin, iç denetim fonksiyonunun liderliğinde sağlıklı iç denetim işleyişinin ve hem tüm alanlara nüfuz etmiş kurumsal yönetim ilkelerinin tek ya da birinci olmasa da kilit bir aktörü sıfatıyla, işte bu noktada CFO’nun hem Muhafız, hem de Katalizör rolleri aynı anda devreye giriyor. CFO’ya biraz da toparlayıcı bir rol biçilmesinin en geçerli gerekçesi, riskin kaynağı ve kategorisi ne olursa olsun; gerçekleşmesi durumunda küçük veya büyük, ölçülebilir veya ölçülemez, doğrudan veya dolaylı bir finansal kayba bir şekilde sebep olma durumudur. O yüzden evet, her türlü risk CFO’yu ilgilendirir. Denetim Komiteleri’nin bu nokta CFO’dan beklentilerini özetlemek istiyorum: 1- Yaptıkları her türlü analizin risk boyutunun da ele alınarak gerçekleştirilmesi. 2- Firmadaki risk raporlamasına yönelik kanalların ve bilgi akışının güvence altına alınması. 3- Risklere ve olası etkilerine karşı finansal tedbirler alınması. 4- Tüm fonksiyonlara birleştirici bir kimlik ile yaklaşılarak herkesin riskler ve finansal etkileri hakkında bilgilendirilmesi. Ve son olarak: 5- Risk izleme sürecine katkı sağlanması ve tespit edilen bulguların başta Risk ve Denetim Komiteleri ve şirket yönetimi olmak üzere ilgili taraflar ile vaktinde paylaşılması…
- “İletişim, İletişim, İletişim”
Bu makalenin ilk maddesinde CFO’ların Denetim Komiteleri ile olan iletişiminin önemine ve bu iletişimin nasıl daha iyileştirilebileceğine dikkat çekmeye çalışmıştım. Buna bir ekleme yapmakta fayda var, çünkü Denetim Komitelerinin CFO’lardan iletişim alanındaki tek beklentileri bu değil. Onlardan genel olarak başarılı birer iletişimci olmalarını istiyorlar, ilgili tüm taraflarla sağlıklı bir diyalog ve paylaşım içerisinde olmalarına işaret ediyorlar. Gene yazımızın önceki bölümlerinde aslında bunun ipuçlarını vermiştik. Yönetim Kurulu, Risk Komitesi, CEO, İç Denetim departmanı, şirket içerisindeki diğer fonksiyonların liderleri hep bu geniş paydaş kümesine dair kilit örneklerdi. Bu listeye birçok iç ve dış paydaş eklenebilir. Özellikle kanun koyucu ve regülatörler ile hissedarlar / yatırımcılar bunun en kayda değerlerinden. Bu noktada kimlerle iletişime geçildiği kadar zamanlama, ton ve kullanılan yöntemler de önem taşıyor. Ve tabii ki doğru mesajları verebilmek… Zaten bu son madde, bir nevi diğer altı maddenin bir sağlaması gibi, öyle değil mi? Ne de olsa iletişim olmazsa, hiçbir şey var olmaz…
cemsezgin 
Recent Comments