cemsezgin

2020 yılında tüm şirketleri etkileyen olağandışı koşullara ve yarattıkları finansal etkilere kurumların verdiği ilk reaksiyonlardan biri “doğru sayıda” çalışanla faaliyetlerini sürdürüp sürdürmediklerini sorgulamak ve bunu hızlıca gözden geçirmek oldu. Marjların erozyona uğradığı hatta sürdürülebilirliğin tehdit altında olduğu böylesine zorlu bir ortamda, personel giderleri mercek altına yatırıldı. Denklemin bileşenleri ise basitti: Çalışan sayısı, mevcut ücretler ve yan haklar, personel sayısına bağlı-orantılı olarak değişen giderler, ücret artış projeksiyonları, çalışma süreleri ve izinler. Tüm bu bileşenler içerisinde ise, bazıları dönem dönem ön plana çıkmış olsa bile, çalışan sayısı en istikrarlı şekilde üzerinde durulan konu oldu ve halen de öyle. Aslında bunun bir sebebi, rekabet ve verimlilik baskıları bir yandan, alternatif işgücü seçenekleri, endüstriyel ilişkiler, hukuk-regülasyon ve teknoloji alanındaki gelişmeler diğer yandan, birçok farklı tetikleyici sebebiyle bu konunun hiçbir zaman gündemdeki yerini kaybetmemesi idi. Gelişmeler, halihazırda gündemde olan çalışan sayılarını, iyice şirketlerin odağına yerleştirdi.

Bizler her ne kadar norm kadro – kadro optimizasyonu – işgücü planlama – çalışan sayısı bütçesi – dinamik işgücü modelleme – kadro ölçeklendirme gibi farklı isimler ile anıyor olsak da, şirketlerin yönetimleri tarafından özünde merak edilen tam olarak “doğru sayıda” çalışan sayısı. Ancak bu soruya anlamlı bir yanıt verebilmek için öncelikle başka soruları yanıtlamalıyz. Bunlardan birincisi doğrunun hangi koşullara göre şekilleneceği. Pandemi öncesi mevcut duruma göre mi, pandemi sırasında yaşanan ve halen içinde bulunduğumuz gerçekliğe göre mi, ne zaman geleceğini bilmediğimiz ve bizlere nasıl bir çalışma ortamı sunacağını olsa olsa kısmen tasarlayıp, büyük ölçüde hayal etmeye çalıştığımız pandemi sonrası dünyaya göre mi? Aslında biz bu soruyu COVID19 öncesinde de sıkça şirketlere yöneltiyorduk. Sadece o zamanlar içinde pandemi kelimesi geçmiyordu. Öğrenmek istediğimiz, şirketlerin mevcut organizasyonel yapılanmaları, süreçleri, iş yapış şekilleri ve teknolojik yeterliliklerine göre mi bu sayıya karar vermek istedikleri; yoksa temiz bir sayfa açıp; yeniden tasarlanacak bir yapı ve işleyişe göre mi hareket etmek istedikleri idi. Aldığımız yanıt, kurumların ihtiyaçları ve vizyonlarına göre değişiyordu. Değişmeyen ise, hangi yanıtı alırsak alalım; aslında işgücümüzü yani çalışan sayımızı şekillendiren tetikliyicilerin odukça sık, beklenmedik bir anda, bazen radikal bir düzeyde ve ne yazık ki çoğu zaman tamamen bizlerin kontrolü dışında değiştiği idi. İster bugüne, ister geleceğe odaklanalım; eğer tetikliyici unsurları sabitleyerek ilerlemeyi tercih ediyorsanız “değişen doğruları” ıskalamış oluyorsunuz. İşte dinamik işgücü modellemesi bu yüzden artık daha ön planda olacak. Bunu anlamamız ve benimsememiz için, pandeminin yarattığı koşullar ön ayak oldu diyebiliriz. Tabii ki eğer ileriye dönük bir işgücü modellemesi çalışmasına soyunacaksak, otomasyon – dijitalleşme – analitik uygulamalar ve alternatif işgücü kaynakları ile modelleri radarımızda olmalı. Bugün bunların bir ya da birkaçından belirli ölçüde faydalanıyor bile olsak; gidebileceğimiz mesafenin çok daha uzun bir mesafe olduğunu unutmamalıyız. Üstelik bu öylesine bir yolculuk ki, biz ilerledikçe mesafe azalmıyor; aksine uzuyor çünkü fırsatlar ve imkanlar aldığımız yoldan daha hızlı ilerliyor.

İkinci önemli konu, çalışan sayısına odaklanmakla birlikte en az sayı kadar gözden kaçırdığımız bir faktör olan yetkinlikler. Nitekim kağıt üzerinde makul gözüken nicelikte bir kadroya sahip birçok kurumun, nitelik açısından aynı durumda olmadığı pek çok defa gözlemlediğimiz bir gerçek. Çalışanlardaki deneyim ve yetkinlik eksikliklerinin, sadece verimsizlik değil; artan riskler ve kaçırılan fırsatlar açısından da şirketlere zarar verdiğini ifade etmeliyiz. Oysa organizasyon şemalarında kutuların isimlerini doldurmak kafi değil, içlerini de doldurmak gerekiyor. İşte bunun farkına vardıkları için olacak ki, son dönemlerde birçok şirket işgücü yapılanması ile ilgili bir çalışma başlatırken; norm kadro ile sınırlı kalmıyor ve paralelde yetkinlik modellerini ele almaya gayret ediyorlar. Akabinde gerçekleştirdikleri yetkinlik değerlendirmeleri ile etraflıca değerlendirilmiş, daha sağlıklı kararlar alabiliyorlar. Öte yandan, tıpkı çalışan sayısında olduğu gibi; çalışan yetkinlikleri ele alındığında da benzer bir sınavdan geçiyoruz: Acaba hangi yetkinlik kümesinden bahsediyoruz? Bugünün mü, geleceğin mi? Yanıtımız “bugünün” ise, bu yetkinliklerin raf ömrü ne kadar? Yok eğer cevabımız “geleceğin” ise; geleceğin getireceği yetkinlik gereksinimleri hakkında ne kadar fikir sahibiyiz?  Çünkü yetkinlikler, kadro ihtiyacını belirleyen faktörlerden bile daha hızlı değişiyor. Hatta, belki biraz ironik olacak ancak; kadro ihtiyaçlarındaki değişimi belirleyen faktörlerden bir tanesi bu dönüşen yetkinliklerin ta kendisi. Böylesine iç içe geçmiş bir belirsizlikler yumağından keskin çıkarımlar yaparken biraz tedbirli olmakta fayda var. Ne yazık ki söz konusu yetkinlikler olduğunda, son derece bulanık sularda yüzüyoruz. İşinsanları, kanaat önderleri, konu uzmanları, fütüristler olarak yepyeni yetkinliklerden bahsediyoruz. Mevcut yetkinliklerin geliştirilmesinden, yeniden şekillendirilmesinden bahsediyoruz. Ama bu söylemlerin altını doldurmakta aynı derecede başarılı değiliz. Gene de yetkinlik konusunun artık böylesi dönüşümlerin ayrılmaz bir parçası olarak konumlandırılması olumlu bir gelişme.

Üçüncü önemli konu ise, çalışma modellerinde olan değişiklikler. Evet, geride bıraktığımız bir yıla dönüp bakınca akla ilk gelen şüphesiz uzaktan çalışma ve bu çok da güzel bir örnek. Ama olabilecekleri bununla sınırlamamak lazım. Daha esnek bir çalışma ortamını mümkün kılan bir dolu farklı başlık var. Bunlara değinmeden önce şu “uzaktan çalışma” konusuna kadro yapılanması perspektifinden kısaca dokunmamızda fayda var. Varsayalım ki, belirli senaryolar ışığında kaç kişi ile çalışmamız gerektiğini, o kişilerin hangi yetkinliklerinin olması gerektiğini ve yetkinlik seviyelerinin ne düzeyde olmasını istediğimizi belirledik. Peki ya çalışma ortamının verimli ve etkin bir iş yapış şeklini ne ölçüde desteklediğini biliyor muyuz? Yakın zamanda dek, süreçleri iyileştirmek; bürokrasiyi azaltmak; görev ve sorumluluk dağılımlarını netleştirmek; organizasyon yapılarını yalınlaştırmak; işleyişlerini ise çevikleştirmek ve tabii ki teknolojinin nimetlerinden olabildiğince faydalanmak suretiyle çözümler geliştirmeye çalışıyorduk. Bu çabalar boşa harcanan emekler değil ancak içinde bulunduğumuz resimde yeterli oldukları da söylenemez. Çünkü tasarlanmış tüm bu kurgular, ağırlıklı olarak geleneksel çalışma ortamlarını yani fiziki yerleşkeleri merkeze koyan bir felsefeden hareketle oluşturulmuştu. Sanal veya hibrid çalışma pratiklerini göz önünde bulundurarak yeniden tasarımlar yapmak kaçınılmaz olacak. Nicelik ve nitelik adına sağlanması hedeflenen başarılar; ancak bu alandaki doğru uygulamalar ile elde edilebilecektir. Geldiğimiz noktada, uzaktan çalışmanın verimlilik ve etkinlik açısından yarattığı sonuçlar adına bir dolu analiz ve araştırma mevcut olmakla birlikte, bunlar henüz kesin çıkarımlar yapmamızı sağlayacak netlikte değil. Uzaktan çalışma dışında, esnek çalışma modellerini şekillendiren diğer unsurlar da ele alınmalı.  Süreli kontratlar, part time işgücü, esnek ücretlendirme, ödüllendirme ve yan haklar modelleri, yenilikçi staj, şift ve fazla mesai uygulamaları bunlardan ilk aklımıza gelenler. Halihazırda birçok şirkette uygulamaları mevcut. Ama yaygınlaşmaları ve çok daha yaratıcı, çok daha dinamik bir şekilde kurgulanmaları ve yönetilmeleri gerekiyor.

Gördüğünüz üzere norm kadro, daha doğru bir ifade ile “dinamik işgücü planlama” çalışmaları şirketler için önemli, hatta vazgeçilmez çalışmalar. Belki içinden geçtiğimiz şu dönemlerde her zaman olduğundan daha bile fazla. Ancak yanlarında bu yazıda ele aldığımız başlıkları da katarak ilerlediğimizde, çok daha etkili sonuçlar alacağımızı bilmemizde fayda var. Herkese sağlıklı ve güzel bir 2021 diliyorum…

Belirsizliğin kurumsal sürdürülebilirlik üzerindeki tehditini iyiden iyiye arttırdığı ilginç bir döneme girdik. Sebebi ister pandemi  veya jeopolitik bir kriz olsun, ister yeni küresel işbirlikleri veya teknolojik atılımlar olsun, farketmez… Herkesin neredeyse üzerinde fikirbirliği sağladığı bir öngörü var. Bu öngörüye göre, bundan böyle pazardaki hem yukarı, hem de aşağı yöndeki talep dalgalanmaları sık sık,  en umulmadık dönemlerde ve oldukça sert bir şekilde gerçekleşecek. Bu nedenle şirketler, uzun vadeli stratejilerini çeşitlendirmede,  farklı senaryolara dayalı dinamik planlar geliştirmede ve kısa vadeli taktikler ile hareket kabiliyeti yaratıp stratejilerini desteklemede hızla kendilerini geliştirme ihtiyacı hissedecekler. Böylece bir yandan gerçekleşecek riskleri göğüslemede, diğer yandan oluşacak fırsatları değerlendirmede becerileri artacak. Bunu başarabilmenin önkoşullarından biri, yetenek yönetiminde sürdürülebilirliği sağlamak. Sürdürülebilir yetenek yönetimi adına, teknoloji ve insan arasındaki sinerjinin istenilen bir kıvama gelemediği, kuşaklar arası uyumu sağlamada güçlük çektiğimiz, çalışan beklentilerinin hızla dönüşüm geçirdiği ve insan kaynakları fonksiyonunun halen hakettiği itibarı görmediği bir ortamda bugüne kadar şirketler olarak ne kadar iyi bir sınav verdiğimiz tartışmaya açık. Ancak geçmiş geçmişte kaldı. Artık ileri bakmalı, tüm bu öğrenmişliklerden de faydalanarak farklı şekilde hareket etmeye ve hızla aksiyon almalıyız. Öyleyse, sürdürülebilir bir yetenek yöntemi ile şirketimizi geleceğe taşımak adına yapılması gerekenler neler?

1. Zincirleri Kırın, Seçeneklerinizi Zenginleştirin: Alternatif İşgücü Stratejisi

Hem nicelik, hem de nitelik açısından sabit bir işgücü yapılanması ile esnek talep dalgalanmalarına, farklılaşan yetkinlik gereksinimlerine çevik bir şekilde yanıt vermede şirketler oldukça zorlanmaktalar. Yeri geldiğinde hızla küçülmek veya büyümek, farklı şekillerde çalışabilmek veya farklı iş sonuçları üretebilmek; tüm bunları başarırken de müşteri ve çalışan deneyimini, verimlilik ve etkinliği, iş kanunlarına uyumu riske atmamak gerekiyor. Kaç kişiyle çalışmalıyız? Hangi profilde ekip arkadaşlarımız olmalı? Bu soruların yanıtları büyük sürekli değişirken, geleneksel modeller ve ezberler ile gemiyi yüzdüremeyiz.Bu nedenle artık dış kaynak kullanımı, kitle kaynağa yönelim, süreli kontratlar ve kısmi – yarı zamanlı çalışma gibi alternatif işgücü modellerini bütünsel ve planlı bir şekilde ele almak zorundayız. Tüm bu hibrid ekipleri yönetecek kapasitede liderler, bu yeni modelleri destekleyecek şekilde yönetişim modelleri ve İK politikaları oluşturmalıyız. Geleceğe dönük kurumsal yetkinlik gereksinimlerimizdeki değişimleri sık sık süzmeli, bunun işgücümüz açısından etkisini değerlendirmeli, yetkinlik boşluklarını nasıl kapatacağımızı, eğitim ve gelişim stratejilerimizi nasıl farklılaştıracağımızı belirlemeliyiz.

• Her Kaba Sığın, Kendi Kabınızı Kendiniz Yaratın: Çevik Organizasyon

Uzun bir süredir organizasyon şemalarının, raporlama ilişkilerinin, rol-sorumluluk-yetki dağılımları ile görev tanımlarının, unvan ve kademe yapılarının; dolayısıyla çalışanlara sunulan hak ve faydaların oldukça sık değiştiğini gözlemliyoruz. Azalan bir silolaşma ve artan bir proje bazlı iş yapış şekli var. Hiç şüphe yok ki, bunlar güzel haberler… Regülasyon, rekabet, teknoloji hızla kabuk değiştirirken; stratejilerimiz ve iş modellerimiz ile bu değişimlere yanıt vermeye, hatta mümkünse bu değişimleri yaratan-tetikleyen olmaya çalışıyoruz. Organizasyonumuzu güncellemek eskiye kıyasla çok daha hızlı bir şekilde başardığımızı bir pratik haline gelse de, tüm organizasyonel bileşenleri başarılı bir şekilde uyumlandırdığımız ve çalışan deneyimini merkezine alan bir şekilde ilerlemediğimiz için çok fazla kırıp döküyor, beklediğimiz faydaları sağlayamıyoruz. Böylesine dinamik organizasyonel gelişim pratiklerini desteklemek adına kurum kültürünü buna hazırlamalı, değişim yönetimi, proje yönetimi ve iç iletişime odaklanmalı, esnek (agile) ve yalın organizasyon dönüşümünde uzmanlaşmalı, İK süreç ve uygulamalarımızı teknoloji ile maksimum düzeyde desteklemeli, yetkinliklerimizi hızla zenginleştirecek ve değiştirecek gelişim modellerini hayata geçirmeliyiz.

• Ezberleri Bozun, Kazanımları Değerlendirin: Esnek Çalışma Modelleri

Pandemi ile popülerliği artan uzaktan çalışma aslında uzun süredir hayatımızda. Hatta daha yaygınlaşmış olsa da, çeşitliliği azaldı. COVID19 öncesi evden, otelden, paylaşımlı ofisten, otelden, restoran / kafeden, yoldan vs. çalışırken bu yakın dönemde sadece ev merkezli bir modele döndük. Burada çalışanlar ve şirketler için ana kazanım; uzaktan çalışmada oluşan deneyim ve geliştirilen beceriler oldu. Bundan sonrasında değişimlere hızlı yanıt verebilmek ve farklı fırsatları değerlendirebilmek adına; hibrid yani fiziki ortamlar ve sanal ortamlarda aynı anda uyum içerisinde ve yüksek performansla çalışabileceğimiz çalışma modellerini hayata geçirmeliyiz. Bunu yaparken de, bazı noktaları dikkate alarak ilerlemeliyiz: 1) İş Sonuçları:  Verimlilik, Çıktı Hızı ve Kalitesi, İş Sürekliliği,2) İş Yapış Şekilleri: İletişim, İzlenebilirlik, Hesap Verebilirlik, Performans Yönetimi ve İşbirliği 3) Çalışan Beklentileri: Çalışan Deneyimi ve Motivasyonu, Sağlık ve Zindelik, 4) Dış Paydaş Beklentileri: Dış Paydaş Memnuniyeti, 5) Teknoloji: Bilgi Güvenliği, Otomasyon Seviyesi  6) Yasal Çerçeve: Yasal Düzenlemeler ve Uyum. Bu çerçevede, şirketimizin yetenek yönetimi politika ve uygulamalarını da hızla hibrid çalışma modellerini destekleyecek şekilde dönüştürmeliyiz.

• Korkuları Aşın, Sinerjiyi Yakalayın: Teknoloji ve İnsan Yanyana

Artık neredeyse konuyla ilgili her ortam ve mecrada kendine yer bulan, klişeleşmiş “teknoloji çalışanlar için tehdit mi, fırsat mı?” tartışmalarını geride bırakmalıyız. Otomasyon ve dijitalleşme çalışma hayatımızın merkezinde olacak ve geri dönüşü olmayan bir yolculuktayız. Öyleyse, bundan sonra şirketlerin önceliği, teknoloji dönüşümlerine hız vermek ve dönüşümü gerçekleştirirken bunu işgücü ile uyumlu bir şekilde yapmak olmalı. Yani dijital dönüşüm hamleleri hayata geçirilirken; çalışma hayatı ve ana aktörleri olan çalışanları resme katmalı; kendimize eksen olarak“işin geleceği”ni seçmeliyiz. Otomasyon çalışanların hayatını kolaylaştırmalı, onları rutin ve yorucu aktivitelerden özgürleştirip; daha katma değerli ve entelektüel açıdan kendilerini geliştirebilecekleri aktivitelere yönlendirmeli, analitik ve büyük veri ile birleşerek yeni ufuklar açmalı, şirkette verimliği – dolayısıyla karlılığı – arttırarak, gelir düzeylerini iyileştirmeli. Çalışanlar ve teknoloji rakip değil, birbirlerini bütünleyen iş arkadaşları olmalı. İşgücümüzün yetkinliklerini, dijital okuryazarlığı yüksek ve mental olarak teknoloji ile barışık şekilde çalışacak şekilde geliştirmeliyiz. Çalışanlarımıza sadece insana özgü ve teknoloji tarafından ikamesi mümkün olmayan karakteristiklerini yaptıkları işe yansıtma fırsatı verecek şekilde, iş süreçlerimizi dönüştürmeliyiz.

• Birbiriniz Destekleyin, Birbirinizi Bütünleyin: Uyum ve İşbirliğine Odaklı Bir Kültür

Tüm bu dönüşümlerin başarıya kavuşabilmesi için matematiksel olarak açıklanması neredeyse olanaksız, ancak ironik bir şekilde rakamlara son derece büyük etkisi olan bir belirleyici unsur var: Kültür. Bugün kurumların hayalini yaşattıkları kültürü yeşertmede ve onu canlı tutmada oldukça zorlandıklarını görüyoruz. Özellikle kolektif bir bilinç, ortak değerler ve bunları yansıtan davranışlar, huzurlu bir çalışma ortamı ve istenilen düzeyde bir iletişim neredeyse ütopik kavramlar haline geldi. Bilinmezlerin çoğaldığı, etkilerinin derinleştiği bir gelecekte; mutlaka herkesin uyum ve işbirliği içerisinde çalıştığı, dayanıklı – destekleyici – pozitif bir şirket kültürünüz olmalı. Değişime açık, kendinden daha büyük bir oluşumun değerli bir parçası olmakla barışık, zorluklar karşısında yılmayan, hep çözüm odaklı ve yenilikçi çalışanların olduğu kurumlar, kolay kolay türbülanslara kapılmazlar. Burada şirket yönetimlerine ve liderlere epey iş düşüyor, çünkü liderlerin içselleştirip başı çekmediği durumlarda hedeflenen kültürü şekillendirmek ve yaymak mümkün olmuyor. Bunu başarabilmek için hem çalışanların seslerine kulak vermeli, hem de onlara farklı pencerelerden farklı bakış açıları sunabilmeliyiz.

Son Söz:

Eğer gelecektede başarılı bir şekilde faaliyetlerini sürdüren bir kurum olmak istiyorsak; son yıllarda insan kaynakları ve yetenek yönetimi alanında slogan olarak dillerden düşmeyen kavramları artık kararlılıkla, eşgüdümlü ve stratejik bir bakış açısı ile hayata geçirmek durumundayız. Şirketimizi ve çalışanlarımızı, “işin geleceği”ne hazırlamalıyız. Çünkü çok büyük değişimler bizi bekliyor ve kaybedilecek vaktimiz yok…

Avrupa’da COVID_19 sonrası 1 ligde maçlar tekrar başladı (Bundesliga), 1’inde sezon iptal… (Eredisie) Öte yandan 1’inde lig tescil edildi (Ligue-1). Türkiye dahil 6 ligde ise maçlar yazın devam edecek! 9 ligdeki durumu özetledim. Siz olsanız ne karar verirdiniz? Türkiye’de 2019/20 sezonu başlamalı mı? 12 Haziran tarihi mantıklı mı? Ve tabii “AVRUPA FUTBOLUNU BEKLEYEN 10 BÜYÜK SORU(N)” neler? Önce aşağıdaki tabloda durumu bir görelim:

COVID_19 SONRASI AVRUPA FUTBOLUNU BEKLEYEN 10 BÜYÜK SORU(N):

1-Sabit giderler, artan borçlar / yükümlükler ve sürekli tırmanırken bir anda dibe vuran gelirler… Özellikle Türkiye gibi borç batağındaki kulüplerin olduğu ülkelerde bu iş iflasa kadar gider mi?                                                                                                                                   2-Sporcu, teknik ekip, spor emekçisi, kulüp yöneticileri, seyirciler ve aslında tüm toplumun sağlığı…  Maçlar seyircisiz veya seyirci kısıtlaması ile oynandığında hem gene gelir kaybı olacak, hem de işin keyfi kaçacak. Yok, seyircili oynanırsa herkese bulaşır zaten.                                                                                                                                                 3-Bir sezonu yaz sıcağında alelacele bitirmeye çalışırken, öteki sezonun başlamak üzere olması  (Bilmem farkında mıyız… Yerkürede her sene üst üste ortalama sıcaklık rekoru kırılıyor. Şimdi Avupa’da en sıcak dönem başlıyor ve bir yandan salgın, öteki tarafta aşırı sıcak; futbolcular ne yapacak? Ayrıca bir sezon biter bitmez muhtemelen peşi sıra öteki sezon başlayacak. Böyle bir maç trafiği nasıl bir etki yaratır? Sakatlık, psikolojik yorgunluk?                                                                                                                                   4-Düzgün antreman yapamayan futbolcularda olası performans problemleri ve sakatlanma riskleri                                                                                                                          5-Sona ermek üzere olan futbolcu ve teknik adam kontratları. Buradaki hukuksal belirsizlik ve yaratabileceği adaletsizlik                                                                                       6-Kendi ülkelerine dönmüş olan, dönmek isteyen futbolcular. Sahaya çıkmak istemeyen sporcular ve aileleri                                                                                                                            7-Ligler yeniden başlarken Avrupa Kupaları, Ulusal Kupalar ve Milli Takım düzeyindeki turnuvaların ne olacağı…                                                                                                  8-Vakalarda artış, 2. dalga, futbolcuların enfekte olması vb. durumlar gerçekleşirse, yeniden başlayan liglerin akıbetinin ne olacağı.                                                           9-Sabırsızlanan taraftarların, futbol tutkunlarının futbola ve takımlarına dizginlenemeyen açlığı ve özlemi                                                                                                  10-Hükümetler-federasyonlar-kulüpler-yayıncı kuruluşlar-sponsorlar-sporcular-taraftarlar arasındaki derin fikir ayrılıkları.

SADECE COVID_19 TEMELLİ “YENİ NORMAL” SÖYLEMİ, «İNSANOĞLUNUN ENTELEKTÜEL KAPASİTESİNİ HAFİFE ALMAK ADINA BENZERSİZ BİR ETİKET»TİR.

1. «Yeni Normal» COVID_19 ile başlamadı. 1989/90’dan beri devam eden bir süreç… (Ancak küresel salgın her şeyi arttıracak ve hızlandıracak tabii ki)
2. “Eski Normal” zaten Normal değildi ki… Olsa olsa, Eski (A)Normal’den bahsedebiliriz. Çünkü Eski (A)Normal, tam bir “Mış Gibi” dönemiydi.
3. Bir normalden diğerine ışınlanıp geçemezsiniz. Eski (A)Normal’in bile oluşması bir buçuk asır sürdü. Aradaki geçiş dönemini yok saymayalım lütfen. Şu an içinde olduğumuz döneme “Trans (A)Normal” dönemi ismini verebiliriz.
4. “Trans (A)Normal” ne kadar sürecek, hangi değişiklikler yaşanacak, bu değişiklikleri boyutu ne olacak, bu değişikliklerin etkisi ne olacak, bu dönüşüm bedeli ne olacak,  tanıdığımız-bildiğimiz «Normal»e geri dönmek istersek; dönebilir miyiz? Bir dolu soru, bir dolu bilinmez.
5. Her şey sadece teknoloji ve dijitalleşme ile açıklanamaz. O kadar çok mega trend ve tetikleyici faktör var ki… Hepsinin detayı için incelemek isterseniz:

2020_YENİ (A)NORMAL_M.Cem Sezgin_v1

Sevgiler, Saygılar,

Cem

Bugünkü ilk zoom toplantım. Birkaç kişinin görüntüsü kapalı. Belli ki akşam yeni başlanmış dizinin heyecanı ile biraz geç yatılıp, sabah da güç bela kalkılmış. Kadınların ise kendilerine güvenleri gelmiş. Ne de olsa kuaförler tekrar açıldı. Birkaç kişi eksik. Sanal toplantılara geç kalınca millet size fena takılıyor, “köprüde trafik mi vardı?”, “asansör mü bekledin?” filan diye. Ama biraz geç kalmak akıllı insan işi. İlk 5-6 dakika tamamen anlamsız ”nasıl gidiyor” ve klişe COVID_19 muhabbetleri dönüyor. “Nasılsınız…?” Nasıl olalım yahu??? Daha dün konuştuk, evvelsi gün konuştuk, geçen hafta kim bilir kaç kez konuştuk. Aynıyız yani… Her gün kendimize koronavirüs testi mi yapalım? Bir yandan da ne kadar dijialleştiğimizden ve son dönemlerde okuduğumuz fütürist kitaplardan bahsediyoruz. O sırada bahsettiğimiz kitaplardan birkaçı dizüstü bilgisayarımızın altına yerleştirilmiş, görüntü hizalama vazifesi görüyor. Biraz kalabalık bir zoom toplantısı bu sabahki. İçerisi tatil beldelerindeki hediyelik eşya dükkanları gibi. Giren çıkan belli değil. Arada görüntüsüz ve sessiz moda geçip diğer işlerini halledenler var. Toplantı uzadıkça bu sayı artıyor. Baskın bir ses – rahatsızlık verici bir gürültü geldiğinde “Bir ses geliyor sanki…?” veya “bir gürültü var ama…?” diyen ilk kişi olmak önemli. Böylelikle “o ses benden gelmiyor” vurgusunu güzelce yapmış oluyoruz. Üzerine bir de “mikrofonu kapasak…” şeklinde üstün dehamızı gösteren repliğimiz eklendiğinde tadından yenmez. Hem uyarımızı yaparız, hem üzerimizdeki şüpheleri savarız, hem de hümanizmden ödün vermeyiz. İşte buradaki “sanki” ve “ama” sözcükleri, karşı tarafı rencide etmemek adına yumuşatıcı bir rol üstleniyorlar. Ama bu kadarı da kafi değil. “Hah, şimdi kesildi!” şeklinde bir konfirmasyon ile görevimizi tamamlamak lazım. Sadece ses konusunda değil, her konuda ilk olmak önemli. Toplantı biterken ilk el sallayan (liderlik vasfı), süre azalınca ilk uyaran (moderatörlük ve zaman yönetimi vasfı), konuşan kişinin görüntüsü donunca buna ilk dikkat çeken (yüksek konsantrasyon ve yardımseverlik vasfı) gibi etkileyici özelliklerimizi başka nasıl olacak da ortaya koyacağız? Görüntü donma deyince aklıma geldi. Donmuş gibi yapma taklidi favorilerimden. Bunu başarıyla yapanlara hayranlık duyuyorum. Belgesellerdeki timsahlar gibi hareketsiz durarak, biri çıkıp “Dondu galiba” dediği anda şak diye cevap vermek gibi küçük eğlenceler olmasa, bu sıkıcı toplantılar nasıl geçecek?

Sesten bahsettik ya… En zoru sifon sesi. Eğer bir sifon sesi duyarsanız, özellikle de az sayıda katılımcı varsa yapılacaklar: 1) Hiç duymamış gibi yap, 2) Sifonu çeken kişinin sen olmadığını kanıtlayacak bir görüntü ver. Mesela ayağa kalk (altta pijama vb. olmamasına dikkat ederek), 3) Asla gülme, 4) Kim olduğunu biliyorsan afişe etme, 5) Empati kur: Senin de bir gün başına gelebilir.

Toplantıdayken paralelde yapılabilecek bir dolu eşzamanlı aktivite var. İlk 15 dakika geçti. Etraf cümbüş yeri. Bir yandan Skype ve WhatsApp’dan gelen mesajlara cevap verirken, paralelde maillerime bakıyorum. Bir elimde kahve, önümde atıştırmalıklar, toplantı ile ilgili notlarımı alırken ara ara kafayı uzatan hane halkının sorularını yanıtlıyorum. Ellerim meşgul olduğu için kedimi ayağımla okşayıp, “orada” olduğumu göstermek adına arada bir sorular sorup, yorumlar yapıyorum. Hatta Zoom’daki chat ekranına bir şeyler yazıyorum. 2-3 kişi dışında kaale alan yok. Kendim soru sorup, gene kendim yanıtlayasım var. Sanal monolog isteğim her geçen dakika artıyor. O sırada konuşan kişinin sesin mekanik ve zor anlaşılır bir hal alıyor. Aramızdaki bir teknoloji gurusu yorum yapıyor: “bağlantı zayıf galiba”. Evet, ustalıkla ve yerinde kullanılmış bir “galiba” sözcüğü. Hakkını vermek lazım. Hunharca bir gün daha yaşıyorum. Üst üste altı sanal toplantım daha var, hem de boşluk olmadan. Outlook takvimimde boşluğu gören yapıştırmış. Sıfır tolerans, sıfır merhamet. Arada birer tanesi Skype ve MS Teams. Değişiklik olacak diye seviniyorum. Bu kadar toplantı arasında nasıl karnımı doyuracağım, fiziksel ihtiyaçlarımı karşılayacağım gerçekten zor sorular. Kendimce stratejiler geliştiriyorum. Bir önceki toplantınızın vaktinde, hatta biraz erken bitmesi bile bazen işe yaramıyor. Tam yeni toplantıya girecekken bir terslik oluyor, bağlanamıyorsunuz. Bunu dillendirmenin size bir faydası yok zira kimse inanmıyor. “Hayret nasıl giremezsin?” (Karşı tarafta zeka ve beceriniz yönünde oluşmuş bir hayalkırıklığı vurgusu), “Sonra nasıl girdin?” (Karşı tarafta yaşanan şüphecilik ve güven zedelenmesi vurgusu), “Bana hiç olmadı…” (Kendisi ile kıyaslayıp daha alt bir seviyede konumlandırma vurgusu) Daha önce bahsettiğim kutup iklimi çizgisindeki geç kalma esprileri de cabası. Neyse, ilk yarım saati geride bıraktık. Aktif bir dinleyici olduğunuzu göstermek çok önemli. Bu nedenden olsa gerek, birkaç kişinin kafası önden konfigürasyona tabi olmuş şekilde, 8 – 11 derecelik açılarla düzenli olarak bir aşağı-bir yukarı hareket edip duruyor. Bunu aynı anda birkaç katılımcı yaparsa tehlikeli. Bilhassa bunun gibi sabahın ilk veya yemek sonrası ilk toplantılarda. (Tabii eğer yemek yiyecek vaktiniz olduysa.) Çünkü fena halde uykunuz geliyor. Herkes aynı anda bunu yapsa yeminle bu işin sonu hipnoza kadar gider. Ama neyse ki korktuğum başıma gelmiyor. Sadece o kafa kaldırıp indirenlerden biri sanırım kendi uykusunu getirdi, gözleri hafiften kapanıyor. Bu toplantı bir saat sürecek, şimdilik zaman planına uygun gidiyoruz. Bir beyaz yakalı (yoksa t-shirt’lü mü desek) başka ne dileyebilir ki? Geçen gün bir toplantıya katıldım, 40 küsur kişi vardı ve 3 saat. Hep birlikte el ele vererek verimsizliğin tarihi adlı çalışmaya imza atmış olduk. İşin kötüsü, konunun benimle de öyle fazla bir alakası yoktu. Yancı kontenjanından katıldığımız bu tarz toplantılar, en fazla ızdırap verenlerden. Gene de ilk 2 saat 25 dakikasını tüm benliğimi vererek dinledim. Baktım katabileceğim bir şey yok, üç dakikalığına mutfağa gittim. Tam o aralıkta biri konu hakkında benim ne düşündüğümü sormuş. Ne mi düşünüyorum? Soyadımı Karabaht olarak değiştirmeyi. İçimde sonsuz bir “kaytarmadım, hep sizinleydim” diye haykırma isteği… Ve derken bugünkü ilk zoom toplantımın sonuna geldim. İlk olmak önemliydi ya, şenlik havasında geçen veda mesajlarından sonra sıra “Leave Meeting” düğmesini tıklamaya geliyor. Herkes bunu ilk yapanlardan olmaya gayretli. Sona kalırsanız karizmanız çiziliyor. Aklımdan Tears For Fears’dan “Mad World” şarkısı geçiyor ve kendimi “reboot” ederek bir sonraki toplantımın linkine tıklıyorum…