cemsezgin

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Bugün kurumsal hayatta en fazla tartışılan konuların başında “Kariyer ve Öğrenme” geliyor. Anlaşılan uzun bir süre tartışılmaya da devam edecek… Çünkü şirketler bu konuda iyi şeyler yapmaya gayretli olsalar da, bazen kaş yapayım derken göz çıkarıyorlar, adeta ufak tefek cinayetler işliyorlar. Şimdi öncelikle bunun nedenlerini anlamaya çalışalım.

Herkes farklı bir şey istiyor

Çalışanları aynı anda mutlu etmek her konuda olduğu gibi eğitimler – öğrenme konusunda da pek kolay olmuyor. Örneğin benzer “persona”lara sahip olduğunu düşündüğümüz dört çalışanınızdan Merve ve Pelin hem öğrenip, hem sosyalleşebilecekleri sınıf içi eğitimi tercih ederken, Oya online eğitimlere kayabiliyor. Arzu için belki de ikisi o kadar fark etmiyor, sadece eğitim alabilmek istiyor. Diğer taraftan farklı bir personaya sahip bir başka çalışanınız Burcu ise, “formal eğitime ne gerek var, ben zaten iş üstünde eğitim ile kendimi geliştiriyorum” diye düşünebiliyor.

Serhan, yeteri kadar eğitim almadığından şikayet ederken; aynı eğitimleri alan Taylan eğitime gitmekten işlerini yetiştirememekten yakınıyor. Mehmet süre ve sıklık tarafına takılmıyor; daha çok içeriğin kalitesini ve orada geçirdiği zamanın kendisine ne kattığını sorguluyor. Edip, arkadaşlarına göre biraz daha geniş bir perspektiften bakıyor ve diyor ki: “Ahhh, şöyle bir akademimiz olsa ve bizlere gelişim programları uygulansa”.

Daha küçük yaşlardan itibaren her birimizin farklı öğrenme stilleri (görsel, işitsel, kinestetik) belirginleşiyor. Bu stiller, ilerleyen yaşlarda akademik yolculuğumuz olsun; profesyonel hayatımız olsun eğitim ve gelişim ile ilgili tercihlerimizi şekillendiriyor. Tabii ki hangi kuşağa ait olduğumuz ve bizi çevreleyen kültür belirleyici diğer unsurlar olarak kendini gösteriyor.

Yukarıda gördüğünüz gibi durumlar sebebiyle şirkette öğrenme adına farklı ve çelişen beklentileri aynı anda karşılamak hiç de kolay değil. Zaten gelişim ve kariyer yönetimi perspektifi ile baktığınızda herkesi aynı pasta kalıbına sokmak mantıklı olmayacaktır. Siz çok güzel cheesecake yapıyor olabilirsiniz, ama bakalım herkes cheesecake seviyor mu? Öte yandan kişiselleştirilmiş eğitimler tasarlamak oldukça zahmetli ve maliyetli. İşte bu sebeplerden ötürü; parçalardan anlamlı bütünler oluşturmak bu işin temel sanatı.

Y-Kuşağı ile işler daha da karışık hale geldi

Öğrenme ve gelişmeye dair çalışanların beklentileri sadece farklılaşmakla kalmıyor, artıyor da… Ve bir sarmaşık gibi karmaşık hale geliyorlar. Bunun en büyük sebebi Y-kuşağının kurumsal hayatta hem oran olarak hakim jenerasyon konumuna gelmesi, hem yönetsel kademelerde hızla artan ağırlığı. Bu kuşağa ait çalışanlar kariyer ve gelişim adına özetle şunları bekliyor:

• Yaşam boyu öğrenmek ve gelişmek
• Kendi kariyer yolunu şekillendirmek
• İdeallerinin peşinden gitmek
• Kişisel markasını oluşturmak
• Geniş profesyonel ve sosyal ağlar ile iletişim halinde olmak
• Mobilite

İşte şirketler bu beklentiler ekseninde eğitim politikalarını yeniden şekillendirmek durumundalar. Çalışanlarının motivasyonları ve bağlılıklarına olan etkisi nedeniyle bu konuda atalet içerisinde olma şansları yok.

Çalışanların kendilerini geliştirmek adına talepleri olması anlaşılır bir durum. Diğer taraftan kimse oturup da şu soruyu sormuyor: “Pardon ama şirketlerde eğitim neden ve kimin için veriliyor?” Her kim çıkar da bu soruya “Şirketler” için veya “Çalışanlar” için yanıtlarından sadece birini verirse büyük bir yanılgı içinde düşüyor demektir. Başarı ikisini bir arada ve dengeli şekilde kurgulayabilmekte. Zaten bir nevi şirket = çalışanlar değil mi? Buradaki temel sorun, bazı şirketlerde çalışanları mutlu etmek adına gerçekten şirketin de faydasına olacak eğitimler yerine, çalışanların ilgi duyduğu ve yönlendirdiği eğitimlerin ön plana çıkmış olması. O şirkette, o alanda, o sektörde kullanmayacakları teknik donanım veya yönetsel beceri eğitimlerini sunmak ne derece mantıklı?

Sunum yapmayacak kişilere sunum becerileri eğitimi vermek, yetenek havuzumuzda yer almayan; aslında ilerisi için birer lider olarak düşünmediğimiz çalışanlarımızı liderlik programlarına sokmak, kimseyle oturup ciddi bir pazarlık yapmayacak kişilere müzakere teknikleri eğitimine göndermek; şirkette çalışan herkesi finansçı veya hukukçu yapmaya çalışmak; daha mevcut ERP yazılımını sindirmemiş çalışanlara dijital vizyon aktarmaya uğraşmak… Neyin faydalı olduğuna değil, neyin revaçta olduğuna odaklanmak… Kişileri kaybetmemek adına eğitimi yanlış şekilde kullanmak. Sizlere tanıdık geliyor mu bilemem. Ama ben çok daha dramatik örneklerine sıkça rastlıyorum. Yanlış aşıyı yapmak ya da aşıyı yanlış dozda yapmak gibi. Oldukça tehlikeli…

Eğer performans yönetimi – kariyer yönetimi – öğrenme ve gelişim alanlarındaki eşgüdüm koparsa, kendi içinde başarılı gibi gözüken uygulamalar bile büyük resimde kurumu yetenek politikaları açısından arzu edilmeyen bir noktaya taşıyabilir. Y kuşağının gelişime olan açlığını beslerken, bu üçlü dengeyi gözetmeye bu nedenle özen göstermeliyiz.

Dijitalleşme diyoruz ama seçeneklerin farkında değiliz

Gerek kurumlar, gerek çalışanlar olarak bazılarımız geçmişe adeta çapa atmış durumdayız. Özellikle dijitalleşme ile bizlere sunulan farklı öğrenme ve gelişim seçeneklerinin farkında değiliz ve halen belli çerçevelere sığdırmaya – sığmaya çalışıyoruz. Öte yandan kimi durumlarda zaman ve bütçe yetersizliği, kimi durumlarda sınıflarda uzun eğitimler almadaki sabırsızlık; çoğunlukla da her ikisi sebebiyle, online yöntemler, oyunlaştırma teknikleri, videolar, podcastlar, simülasyonlar, iş başında eğitim yaygınlaşıyor.

2017 Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırmasına göre ülkemizden anketi yanıtlayan katılımcıların:

• %64’ü iş başında öğrenmeyi, eğitim yaklaşımına entegre etmiş durumda.
• %71’i ileri düzey medyanın (oyunlaştırma, video, simülasyon) kullanımının zayıf olduğunu,
• %64’ü geniş kesime hitap eden açık online eğitimlerin yeterince yapılamadığını Tanımlar yeniden yapılmalıOlup bitenlerin çeşitli sebepleri var. En başta yaşadığımız dünyayı ve kurumsal yaşamı şekillendiren dinamiklerin sürekli değişiyor olması geliyor. Bilgi hızla eskiyor, gereksinim duyulan yetkinlikler dönüşüyor, müşteri davranışları – iş yapış şekilleri – kültür – çalışma ortamı – çalışan beklentileri – teknolojik trendler ve regülasyon devamlı kabuk değiştiriyor. Hızla yeni şeyler öğrenip, bunları hazmedip, uygulamaya koymak ve tabii ki bu süreci kurumu ve çalışanları yormadan tekrarlamak gerekiyor. Kariyer ve Öğrenme adına adımlar atılırken iş birimleri veya İK fonksiyonu kendi başlarına çıkıp, “merak etme – o iş bende” derse temkinli yaklaşmanızı öneririm. Çünkü bu, çalışanlar için iş birimleri ve İK’nın ortak tasarlaması gereken bir yolculuk. Bu noktada hangi tarafın hangi katkıyı sağlayacağı ve nasıl bir yönlendirme yapacağı önemli. Üstelik dışarıdan alınan mentorluk ve koçluk gibi katkılarla devreye üçüncü ama etkisi büyük aktörler de girebiliyor.
• Özetle:
• Ülkemizde “kariyer” ve “öğrenme” ne düzeyde birbirlerini besliyor diye merak ediyorsanız; 2017 araştırmamız bazı ipuçları veriyor: Türkiye’deki katılımcıların %39’u, şirket kariyer gelişimi modelinin yapılandırılma aşamasında olduğunu, %44’ü de yapılandırılmasının planlanmakta olduğunu belirtmiş durumda. Yani büyük çoğunlukta somutlaşmış bir şey yok. Kariyer planlama zaten yeterince karmaşık hale gelebilen bir konu. Buna siz öğrenim boyutunu eklediğinizde, kompleksite iyice artıyor. Bu nedenle şirketlerimiz istedikleri kadar ilerleme kaydedemiyorlar.
• 2017 Deloitte Küresel İK Trendleri Araştırmasında en fazla önem atfedilen konular arasında dünya genelinde ikinci, Türkiye özelinde ise beşinci sırada kendine yer bulmuş bir konudan bahsediyoruz. Bilmem sizlerin de dikkatini çekti mi? Eskiden bu sürece şirketlerde “Eğitim” ismi verilirdi. Sonra daha karizmatik versiyonu olan “Gelişim” kelimesi kullanılmaya başladı. Ama bugün geldiğimiz noktada “Kariyer ve Öğrenme” terimini kullanıyoruz. Burada en temel nokta “ve” sözcüğünün hangi iki kelimeyi bağladığı ve neden bu iki kelimenin bir araya geldiği. Kanımca yanıt çok basit: Eskiden öğrenmek, sadece şirketlerin sağladığı formal ve içerik-süre-sıklık-yöntem-kanal açısından kısıtlı eğitimler ile bağdaşıyordu (ya da algı böyle idi). Yani kariyerinizin belli noktalarında eğitim alma dolayısıyla öğrenme şansınız oluyordu. Bugün ve gelecekte ise öğrenme sürekli bir aktivite, aslında temel iş yapış şekli ve kariyer yolculuğumuz ile bütünleşmiş bir öğe olarak karşımıza çıkıyor. Dolayısıyla kariyerimiz boyunca dur durak bilmeden öğreniyor, öğrendikçe kariyer yolculuğumuza devam ediyoruz. Bu iki süreç artık iç içe geçmiş, birbirlerini bütünleyen ve tanımlayan realiteler haline gelmiş durumda. Bu nedenden dolayıdır ki, ezelden beri hor görülen “iş üstünde” (iş başında) eğitim” artık geçmişe nazaran daha kabullenilen bir yöntem olarak ağırlığını arttırıyor.
• belirtmektedir. Aslında nasıl bir havuza düşmüşüz de içinde yüzüyoruz farkında bile değiliz. Seçenekler sanıldığından çok daha fazla. Öğrenmek ve gelişmek isteyen için bunu mümkün kılabilecek oldukça farklı sayıda kanal, metot ve araç mevcut. Bunların en az yarısı son yirmi senede oluşan teknoloji tabanlı yöntemler. Dijital dönüşüm sağolsun, bir yandan bu seçeneklerin sayısı her geçen gün artıyor, hem de son kullanıcıya yani öğrenene yaşattığı deneyimin kalitesi daha üst seviyelere ulaşıyor. Y kuşağı ve takip eden kuşaklar söz konusu olduğunda, dijitalleşmenin içinde yoğrulmuş olmanın avantajı kendini gösteriyor. Geldiğimiz noktada dijital devlet, daha öncesinde dijital şirketler ama ondan da önce dijital bireylerden bahsediyoruz. Yani artık dijital vatandaş veya dijital çalışan kimliklerimizden çok daha önce, dijital bireyler olarak büyüyoruz. Bu nedenle teknolojik platformlara kayan bir öğrenme deneyimine yabancılaşma gibi bir sorun ile karşı karşıya kalmıyoruz; hatta bunu talep ve tercih eder noktadayız. Bu trendin artarak devam edeceğini söyleyebilirim.

• Online eğitimlerin dozu artıyor ve bu trend devem edecek
• Şirketlerde akademi kurulması yaygınlaştı, hatta standart hale geldi
• Üniversite vb. kurumlarla işbirliğine eğilen de var, eğilmeyen de; ancak burada sağlanabilecek işbirlikleri herkesin radarında
• Münferit eğitimler yerine organize programlar tasarlanmaya başladı, diğer taraftan şirketler özel yetenekler ve potansiyel liderler için farklılaştırılmış gelişim yolculukları tasarlamaya çalışıyorlar
• Üst yöneticilerin (veya bu pozisyonlara yakın zamanda aday olabilecek çalışanların) kendi belirledikleri özel programlara şirketleri de destek veriyor
• Verilen eğitimler nicelik ve nitelik boyutuyla artık İK – yetenek yönetimi adına standart hale gelmiş bir KPI (anahtar performans göstergesi)
• Eğitimler ile kariyer planları daha fazla örtüşür noktada ama daha gidilecek çok yol var
• Öğrenmenin çok farklı kaynağı var. Bu çeşitlilik çalışana sunulmalı, sunuluyor olsa bile farkındalık düşük. Farkındalık arttırılmalı. Bilgiye ulaşmak, gelişmek isteyen için dünya bir oyun bahçesi…

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

Bir Perşembe sabahı X-kuşağı İK direktörü Banu Hanım düşünceli bir şekilde ofisine gelir. 1 saat sonra başlayacak iş gücü planlama toplantısı ona adeta Pazartesi sendromu yaşatmaktadır. Daha birkaç ay önce bin bir çaba ile tamamladıkları norm kadrosu çoktan çöp olmuştur. Başta Genel Müdür olmak üzere tüm üst düzey yöneticiler üzerinde müthiş bir baskı kurmuş durumdadır. Şirketin iş kollarından bazılarında işler beklendiğinden iyi, bazılarında ise daha kötü gitmektedir. İyi giden alanlarda istenilen profildeki kaynaklar istenilen sürede bulunamamaktadır. Üstelik bu pozitif gidişatın ilelebet olmayacağı ve en fazla iki sene içerisinde sona ereceğine dair çok kuvvetli göstergeler mevcuttur. Bu nedenle aranan kişiler bulunabiliyor olsa bile son derece maliyetli olan ve skalayı önemli ölçüde yeniden düzenlemeyi gerektirecek söz konusu kaynakların uzun vadeli olarak kadroya katılmasında ciddi riskler bulunmaktadır. Gerçi öyle ya da böyle yeni kaynaklar bulabilmek ve şirkete kazandırmak çok güzel olsa da, havuzu boşaltan delikler mevcuttur. Y-kuşağı, “merhaba” ve “elveda” sözcükleri arasına uzun bir zaman koymamaktadır. “Rakiplerde de benzer bir durum var, hatta tüm sektörlerde. Daha da ötesi, bu tüm dünyanın yaşadığı bir problem” diye konuyu evrensel boyuta taşımak sorunu çözmemekte, İK’nın iç müşterileri nezdinde doyurucu bir açıklama olmamaktadır. Gidenlerin çoğunun elde en çok tutulmak istenenler oluşu yaraya tuz basmaktadır. Performansın düşük olduğu iş kollarında ise aksi gibi çalışan devir hızı da düşüktür. Ayrılan az sayıda personel de tıpkı iyi performans gösteren şirketlerdeki gibi en içerideki güzide yeteneklerdir. “Ekipçe bu zor dönemin altından kalkarız” diyerek enerjisi toplar. Kendi ekibinde eli ayağı olan 3 kişiden ikisi aynı dönemde hamile kalıp doğum iznine ayrılmış durumdadır. Üçüncü kişi olan Mert ise başka bir firmadan cazip bir teklif almıştır.

Peki, Banu Hanım ne yapmalı? Hemen yelkenleri suya mı indirmeli? Tabii ki hayır! Çünkü günümüzde problemler ne kadar artıyor olursa olsun, çözümler de aynı şekilde çeşitleniyor. Artık “Zenginleştirilmiş İşgücü” (Augmented Workforce) kalıpların dışına çıkarak bizlere daha esnek olma ve çevik davranma imkanı sağlıyor. Eskiden beyaz yakalı için kurumsal düzen, tüm çalışanların bordromuzda olduğu ve süresiz sözleşmelerle istihdam edildikleri, tamamen insana bağlı bir istidam modeli üzerine kuruluydu. Bugünün dinamik gereksinimleri ile hiç mi hiç örtüşmeyen, şirketleri çoğu zaman paralize eden bir model… Şimdilerde ise şirketler için işgücü dediğimizde çok daha karmaşık bir kavram ile karşı karşıyayız. Teknoloji ve kitle kaynak kullanımı (crowdsourcing) gittikçe geleneksel modelin yerini alıyor. Yarı zamanlı çalışanlar, süreli kontratlar, dış kaynak ve danışman kullanımı iyiden iyiye yaygınlaşıyor. Dergimizde yayınlanmış daha önceki bir makalemde teknoloji ve dijital çözümler ile insan kaynakları dünyası üzerindeki etkilerinden detaylı bir şekilde bahsetmiş, yapay zeka, robotik, bilişsel çözümlere değinmiştim. Bu nedenle bu seferki yazımda malum konuya fazla eğilmeyeceğim. Sadece artık işgücü denildiğinde, bu dijital çözümlerin de kapsama alanına girdiğini ve özellikle gelişmiş ekonomilerde yedekleme, maliyet avantajı, hataların ve risklerin azaltılması, daha hızlı sonuç üretebilme, insan yönetmenin getirdiği yükten arınma, esneklik, yetenekleri eğitme ve geliştirme sürecine göre daha çabuk sonuç alınması, gelişim adına limitlerinin sürekli zorlanması gibi birçok artısından dolayı azımsanmayacak sayıda şirketin stratejilerinde yer alan üç ana maddeden biri olduğunu belirtmeliyim. Zaten böyle olmasa 2020 için dünyada sırf robotik süreç otomasyonu için harcanacak paranın 40 milyar doları bulacağını öngöremezdik. Türkiye mi? Açıkçası bu alanda biz ülke olarak birazcık geriden geliyoruz…

Burada daha mesafeli durulan ve henüz içselleştirilme anlamında daha düşük profilli bir seyir izleyen seçenek kitle kaynak kullanımı olarak dikkat çekiyor. Kitle kaynak kavramı sadece işgücünü kapsayan bir olgu değil, ancak konumuz gereği ben sadece bu perspektiften yaklaşacağım. Şirketler bu konuda kalıplara daha fazla bağlılar. Esnek olma isteğinin önündeki en büyük engel, aslında esnek bir yapıyı yönetme konusundaki yetkinlik ve cesaret eksikliği. Kariyerleri boyunca bir şeyleri kalıpların içerisinde işler hale getirme savaşı veren bir kuşağın şimdi bu kalıpları yıkıp sil baştan başlama fikrine adaptasyonu kolay olmuyor. Taştan heykel yontmaya alışkın birine “bundan böyle heykellerini oyun hamuru ile yapacaksın” demek gibi bir şey. 2017 itibariyle dünyanın en büyük 500 firmasının dörtte biri kitle kaynak kullanımını deneyimlemiş durumda. Gene 2020 yılı için bir öngörüde bulunursak; bu oranın dörtte üçe kadar çıkacağı söyleniyor. Kitle kaynak modeli ile ilgili en hoşuma giden şey, “alan memnun, satan memnun” sonucu. Günümüzde çalışanlar için mobilite yani hareket serbestisi oldukça öne çıkan bir unsur. Göçebe çalışanlar, şirketten şirkete; sektörden sektöre; ülkeden ülkeye; meslekten mesleğe geçiş yapıyorlar. Kariyer yolculuğunda farklı deneyimleri yaşama, kendi potansiyellerini ve sınırlarını zorlama, yeni fırsatları yakalama ve değerlendirme, kendini özgür hissetme hiçbir zaman olmadığı kadar zihinlerini meşgul ediyor, çalışanların ideallerini şekillendiriyor. Bir beyaz yaka profesyonelin hayatı boyunca 40-45 sene kadar çalıştığı düşünülürse (ki bu çocukluk ile yaşlılık arasına sıkışan en verimli, en üretken döneme denk geliyor doğal olarak) özellikle kariyerleri boyunca 12-15 defa yani ortalamada her üç senede bir iş değiştirecekleri tahmin edilen yeni kuşağın bu dönemi farklı değerlendirmek istemesi anlaşılır bir şey. Kurumlar tarafından bakıldığında ise buna bir tehdit, risk, kısıt gibi yaklaşmak mümkün, ama ya işin fırsat tarafı? Şirketler ne yapıyorlar? Sayısız farklı yetkinliği, belirli sayıda kaynaklardan bekliyorlar. Lütfen durup bir düşünün, siz de aynen böyle yapmıyor musunuz? Her şeyi bilen, beceren ve hızla değişen iş gereksinimleri ile aynı hız da gelişip dönüşen bir insan kaynağı ve kurumsal yetkinlik kümesi oluşturmak ne kadar gerçekçi? Performans yönetimi sürecinin altına bizzat yerleştirdiğimiz dinamit işte bunun ta kendisi. Süper insanlar bekliyor, bulamayınca hem kendi moralimizi, hem de onlarınkini bozuyoruz. O zaman ne yapacağız? Bazı yetkinlik ve tecrübeleri kurum dışında, bordro satırlarımızın ötesinde de arayacağız. Çözüm adına kitle kaynak kullanacağız. Üstelik bu alışıldık normlara ve uygulamalara kıyasla çok daha verimli bir yöntem. Personel giderlerini yükseltmek yerine, gerektiği yerde – gerektiği kadar kaynak kullanımı ile şirket karlılığını daha yukarı taşıyacağız. Zira konumuz sadece yetkinlik değil. Çalışan sayısındaki şişmeyi önlemek de buna dahil oluyor. Pazardaki dalgalanmalara uyum sağlamak, işler büyürken veya hacim daralırken aynı şekilde hızlı reaksiyon verebilmek adına hareket imkanı bulabileceğimiz bir koridor oluşuyor. Tüm bu gelişmelerin çalışanlar açısından rekabetçiliği ve yaratıcılığı yeniden şekillendirdiğini söylesek yanılmış olmalıyız. Çok daha fırsat ve çok daha fazla rakip.

Kitle kaynağın kullanım alanları ve şekilleri oldukça farklı olabiliyor. Bazen problem çözmek, kimi zaman belirli, hatta basit bir görevi yerine getirmek, kimi zaman da yaratıcı bir boyut ortaya koymak… Kas gücü, beyin gücü, hayal gücü artık nerede nasıl bir güce ihtiyaç oluyorsa. Bağımsız çalışan esnek bir işgücü kitlesi, serbest zamanlarını ve becerilerini talep bazlı olarak şirketlerin ihtiyaçlarını karşılamak üzerine sunuyorlar. Bunu da şirketler ve işgücünü bir araya getiren online aracılar ve platformlar sağlıyor. Dijital iş modellerinin tam olarak destekleyeceği bir yaklaşım. İnternet hayatımıza gireli belki çok zaman oldu ama dünya genelinde kullanıcı sayısının son 15 senede 400 milyon kişiden 3 milyar 400 milyon kişiye çıkmış olması ve 2020 yılında bu rakamın 5 milyar kişiye ulaşacağı gerçeği neredeyse her şeyde olduğu gibi işgücü piyasasının da gittikçe daha fazla internet üzerinden yürüyor olacağına işaret ediyor. Ayrıca internete erişimde mobilin payı da hızla artıyor. Her zaman, her yerden, her profilde ulaşılabilir kaynaklar bizleri bekliyor.

Bence İnsan Kaynakları fonksiyonları için bu modeli hayata geçirmek artık öncelikli hedefler arasında yer almalı. Geleneksel dış kaynak (outsource) ve taşeron kullanımı uzun süredir ve önemli ölçüde başvurulan bir yöntem. Hatta resmen gizli bir işgücü bu şemsiye altında oluşmuş durumda. Acısıyla, tatlısıyla sonuçlarını gördük ve görmekteyiz. Süreli kontratlar ise Türkiye’de çalışan kesim için çok tercih edilen bir yöntem olmasa da artık daha yaygın hale geldi çünkü yukarıda değindiğim yeni jenerasyon buna öncekilere göre daha açık. Danışman kullanımı derseniz bunu doğru yapan da var, yanlış yapan da. Teknolojik çözümleri devreye alma konusunda ise biraz ağır adımlarla ilerleniyor. Yapay zekayı geçtim, daha robotikte gidilecek çok fazla yol var. Çoğu firma buradaki fırsatlardan haberdar değil, zaten şirketler de hazır değiller. Böyle bir resimde sizce de kitle kaynak kullanımı faydalı bir açılım olmaz mı? O yüzden diyorum ki: “Çare kitle kaynak!”.

Kadınlar ve erkekler arasında, özellikle de iş dünyasındaki fırsat eşitliği gündemden hiç düşmeyen bir konu. Hatta kadınlar lehine olumlu gelişmelerin yaşanıyor olması, günümüzde ülkeler için adeta bir prestij kaynağı. Geçtiğimiz günlerde ülkemizin önde gelen üniversitelerinden birinin executive-MBA mezuniyet töreninde konuk konuşmacıydım. En başarılı öğrencilerin de ödüllendirildiği etkinlikte, yaklaşık kırk öğrenci arasında ilk dört sırayı kadınların paylaşıyor olması açıkçası beni epey heyecanlandırdı ve umutlandırdı. Üstelik bu programa katılan kadınlar uzun süredir aktif şekilde iş hayatında olan kişiler. Ayrıca aralarında anne olanlar da var. Yani yoğun iş temposu ve evdeki ağır sorumluluklara rağmen böylesine etkileyici bir başarı göstermişler. Bunun üzerine bir süredir radarımdan uzak kalan “iş hayatında cinsiyetlerin fırsat eşitliği” başlığını tekrar mercek altına aldım. Araştırmamı yaparken de, daha çok liderlik ve yönetsel pozisyonlara odaklandım. Ulaştığım sonuçlar oldukça ilgi çekiciydi. Kuşkusuz eğer temamız “kadın ve liderlik” ise, bunun inceleneceği tek arena iş hayatı değil. Dünyada siyasete yön verme konusunda da kadınların artan bir ağırlığı var. Hatta geçmiş yüzyıllarda bazı önemli imparatorluklarda dönem dönem idarenin kadınlarda olduğunu biliyoruz. Ama bu yazımda eğileceğim platform iş yaşamı olacak. İlk olarak kurumsal hayatın kalbinin attığı fırsatlar ülkesi ABD’den başlayalım…

Pew Research isimli araştırma kuruluşunun sene başında yayınladığı rapora göre, ABD’de en büyük 500 şirket arasında (Fortune 500) tepe yönetimi kadınlara emanet edilmiş olanların sayısı sadece 26 (% 5.2). Listeyi iyice genişletip; ve ilk 1000’e baktığımızda ne yazık ki oran değişmiyor: % 5.4. Kuşkusuz bu oldukça düşük bir oran ancak bu rakamlara bakıp “erkeklerin dünyası”nda yaşadığımıza dair kesin bir çıkarım yapmak ise doğru olmaz. Çünkü daha 20 sene öncesinde ilk 500’de bir tane bile kadın CEO yoktu. Son yıllarda her sene bu oran artıyor. Ayrıca bu oran Yönetim Kurulu üyelerine baktığımızda çok daha yüksek ve artık 1995’teki oranın neredeyse iki katını buluyor. Gene de daha gidilecek çok yol var. ABD’deki iş gücünün artık neredeyse yarısını kadınlar oluşturuyor (%47). İstatistiklere göre, kariyer merdivenleri yukarı doğru çıkıldıkça, kadınların oranı da azalıyor. Evet, belki yönetim kademelerinde eşitliği yakalamaları biraz zaman alabilir ama öyle göstergeler var ki bu sürecin gittikçe daha hızlanacağına dair bize ipuçları sunuyor. Örnek vermek gerekirse eğitim… 1990’lı yıllardan itibaren ABD’de yükseköğrenime hem kayıtta, hem mezuniyette kadınlar erkekleri geçti ve farkı da açıyorlar. Master ve doktora programları desek, keza öyle… UNESCO’nun dünya genelini yansıtan raporlarında da aynı eğilim dikkatimizi çekiyor. (Örnek: Master diploması alanların %57’si kadın)

Peki, Atlantik Okyanusunun karşı kıyısı İngiltere’de durum nasıl gözüküyor? FTSE verilerine göre aynı dönemde İngiltere’nin en büyük 100 şirketindeki kadın CEO sayısı yalnızca 5. Yani oran olarak ABD’nin adeta karbon kopyası. Yönetim Kurulu Başkanlarını da hesaplamamıza katarsak bu sayı 7’ye ulaşıyor ve tabii ki hiç yeterli değil. Zira, ilk 100’deki CEO ve Yönetim Kurulu Başkanlarından ismi John olanların sayısı 17, David olanlarınkilerin sayısı ise 14. David, Ian, Mark veya Andrew sayısı da kadınlarınkinden çok daha fazla. Bu dramatik isim örneğinden yola çıkarsak ABD’de de büyük şirketlerde ismi John olan CEO sayısı, kadın CEO sayısının toplamından daha fazla. Araştırmalar gösteriyor ki başka ülkelerde için de (örnek: Avustralya) durum farklı değil. Avusturalya örneğindeki tek fark, en popüler ismin John değil, Peters olması… Diğer yandan Yönetim Kurulu üyeliğinde de ABD’dekine benzer bir durum söz konusu. Son beş senede İngiltere’de de oran ikiye katlandı; üstelik ABD’dekinin bile üzerinde. Burada bir parantez açmak istiyorum: Yönetim Kurullarındaki artan temsil ağırlığının arkasındaki faktörlerden biri de hükümetin bu oranı arttırmaya yönelik net tavır ve politikası. Bu tarz uygulamalar, Kıta Avrupası’nda da yaygınlaşıyor. “Kadın Yönetici Kotası” gibi politikalar sayesinde özellikle Batı Avrupa’da kadınlar lehine hızlı bir temsil artışı söz konusu. Benim en çok dikkatimi çeken noktalardan bir tanesi, kadın Yönetim Kurulu Üyesi oranının, hep kadın CEO / Genel Müdür oranından fazla oluşu. Burada şu mesaj net: Yönetim Kurullarında birçok farklı üye olduğu için kadın üyelere de yer verilirken çok fazla sorun çıkmıyor, ancak CEO’luk bizzat icraya dönük olduğundan ve tek kişiye emanet edildiğinden burada halen erkeklerin hakimiyeti devam ediyor.

Gelelim Türkiye’ye… Yurtdışındaki trendler ile karşılaştırıldığında ülkemizde kadın tepe yöneticilerin durumları nasıl? Direksiyonu onlara ne kadar emanet ediyoruz? Türkiye’nin en büyük şirketlerine baktığımızda kadın CEO oranı %4’e yaklaşıyor. Belki daha önce paylaştığım ülkelere göre biraz daha geride ancak arada bir uçurum da yok. Bu oranların şekillenmesinde, kadın-erkek arasında fırsat eşitliği, kültür vb. unsurlar kadar; ilgili ülkenin ekonomisinin nasıl yapılandığı da belirleyici olabiliyor. Bazı sektörler doğaları gereği kadınlara veya erkeklere daha elverişli olabilir. Eğer en büyük firmalar arasında örneğin erkek-egemen sektörlerden şirketler yoğun şekilde bulunuyorsa, bu da sonuçlara yansıyor. Tabii ki istisnalar olabilir ama bir inşaat firmasının genel müdürlüğüne kıyasla, bir hizmet veya finans kuruluşunun genel müdürlük koltuğunda bir kadın görme olasılığının misliyle daha fazla. Hatta hangi alandan / departmandan bahsettiğimiz dahi belirleyici olabiliyor. Örneğin tepe yönetici kategorisinden bazı genel müdür yardımcılığı pozisyonlarını düşünelim… İnsan Kaynaklarından sorumlu bir kadın genel müdür yardımcısına kıyasla, üretimden veya satıştan sorumlu bir kadın genel müdür yardımcısına –hangi ülkeden bahsediyor olursak olalım – rastlama olasılığımız acaba ne kadar?

Dünya genelini değerlendirdiğimizde, bazı araştırmalarda kadın yöneticilerin varlığının şirket performansına da olumlu etki yaptığı belirtiliyor. ILO-International Labour Organization da (Uluslararası Çalışma Örgütü) buna dikkat çekiyor. Aslında ABD veya İngiltere genel görünüm hakkında da gayet açık bir fikir veriyor. Zira kadın CEO otalaması dünyanın büyük şirketlerinde %5. Yönetim Kurulu üyeliğinin ortalaması da %20. Yani o eski “sadece erkek üyelerden oluşan Yönetim Kurulu” devri çoktan maziye karıştı. Dikkat çekici bir nokta da şu: Aslında kadın üst düzey yönetici oranı bundan çok daha fazla, ancak büyük firmalarda durum farklı. Şirketler ölçek olarak (ciro, toplam varlıklar, çalışan sayısı, coğrafi yaygınlık vs.) büyüdükçe, CEO’sunun kadın olma olasılığı da düşüyor. ILO’nun kadınların iş hayatındaki ve yönetimdeki konumlarını irdelediği araştırmalarında Türkiye açısından ilginç sonuçlar da var. %11.1 ile kadınların Yönetim Kurulu Başkanlığı koltuğunda en çok oturduğu ikinci ülke Türkiye. Ayrıca Yönetim Kurulu Üyeliği ortalamasında da Türk kadın yöneticiler üst sıralarda. Öte yandan tüm yönetici pozisyonlarını ele aldığımızda ülkemiz 108 ülke arasında 95. sırada. (Bu sıralamaya baz teşkil eden yıllar ülkeden ülkeye epey farklılık gösteriyor)

Kuşkusuz bunca istatistiksel bombardıman bize bazı mesajlar veriyor. The Economist’e göre bilimsel araştırmaların da artık ispatladığı gibi kadınlar ve erkekler farklı düşünme sistemlerine sahipler. Kadınların erkeklere göre bazı temel avantajları neler? Öncelikle hafızaları karşı cinsle kıyaslandığında daha kuvvetli, sosyal uyum açısından erkeklerden daha becerikliler ve eşzamanlı olarak birden fazla konuya odaklanabilme yetenekleri çok daha gelişmiş durumda. Bu farklılıkların bazıları nörolojik formasyona dayanırken, bir kısmı da binlerce yıllık sosyolojik ve evrimsel mirasa bağlı oluşmuş. Özellikle nörolojik yapıya ilişkin Pensilvanya Üniversitesi’nden Dr. Ragini Verma tarafından gerçekleştirilen araştırmalar bir hayli ilginç. İki cinsin beyin yapıları arasındaki farklara odaklanan bu tarz çalışmaların ikinci plana düşmesine neden olan bazı gerçekler var olduğu sürece eşit temsile ulaşmak da kolay olamayacak. Nedir bu gerçekler? Erkekler her ne kadar artık aile yaşamı içerisinde daha aktif olsalar da, kadınların ailede yüklendikleri sorumluluk düzey gibi değil. Geleneksel olarak toplumun erkeklere verdiği roller ile kadınlara verdiği roller farklı ve kurumsal kültürde bu yoğun şekilde hissediliyor. Ayrıca orta kademe yöneticilik rollerinde fazla fırsat bulamadıkları için üst yöneticilik rollerine sıçramak kadınlar için daha da güçleşiyor. Zaten önlerinde onlara yol gösterecek rol model sayısı da oldukça az. Daha onlarca bilindik sebep var. Bunun sonucu olarak da geçmişte zaten sayıları parmakla gösterilecek kadar az olan kadın yöneticiler de, yönetim stili olarak erkeklerinkini benimsiyor ve ancak bu şekilde başarılı olacaklarını düşünüyorlardı. Dünün koşulları düşünüldüğünde bu belki de anlaşılır bir yaklaşım, hatta refleks. Ama artık 2020’li yıllara doğru yaklaşırken “erkek gibi yöneten kadın” değil, “kadın gibi yöneten kadın”lara ihtiyacımız var. Çünkü onlar, kendilerine has özellikleri ile olumlu anlamda fark yaratacak ve değer katacaklar.

Yayınlandığı Yer: PERYÖN PY DERGİ

İnsan Kaynakları Trendlerinde Şampiyon Değişmedi

İnsan Kaynakları dünyasının nabzını tutmak, son trendleri takip edebilmek ve şirketlerin iK alanındaki önceliklerini takip edebilmek adına, “Deloitte Küresel İnsan Kaynakları Trendleri Raporu” artık bir klasik… Raporumuzun 2017 sayısında da, olağan şüpheliler ön plana çıkıyor. Yetenekleri bulmak ve elde tutmak; çalışanların sürekli gelişimini sağlamak; doğru liderlik; performansı gerektiği şekilde yönetebilmek; dijitalleşerek evrilen bir İK fonksiyonu; büyük veri ile çağ atlayan İK analitiği… Listenin tepesinde ise “geleceğin organizasyonu” yer alıyor. Bu makalede 140 ülkede, 10 binin üzerinde İK ve iş dünyası profesyonelinin görüşleri alınarak yapılan bu kapsamlı çalışmaya ilişkin göze çarpan bazı noktaları inceleyeğiz. Bunu yaparken de odağımız listenin en tepesinde yer alan ilk beş öncelik olacak.

İnsan Kaynakları Trendleri araştırmasına göre kurumların mevcut ve gelecekteki en önemli önceliği ‘geleceğin organizasyonunu inşa etmek’ olarak öne çıkıyor. Çalışmaya göre Türkiye’deki gündemin diğer iki maddesini doğru yetenekleri kazanmak ve performans yönetimi oluşturuyor. Dijital İK ise kurumlar için en önemli yatırım alanı ancak yetkinlikler yetersiz düzeyde. Globalde şirketlerin diğer öncelikleri sırasıyla geleceğin organizasyonunu inşa etme, çalışan deneyimi ve performans yönetimi yer alıyor. Türkiye özelinde ise, bu sıralamada üçüncü sırayı yetenek kazanımı konusu alırken, kariyer ve öğrenme dördüncü, çalışan deneyimi ise beşinci sırada kendine yer buluyor.

1-Geleceğin Organizasyonu

Araştırmamıza göre, organizasyonel dönüşüm denildiğinde günü kurtaran, kısa vadeli inisiyatifler yerine “geleceğin organizasyonu”nu inşaa etmenin ön plana çıktığını görmekteyiz. Bütün iş yaşamını yeniden şekillendiren dijital ve dönüştürücü teknolojiler ekseninde ‘geleceğin organizasyonunu inşa etme’, dünya genelindeki ve ülkemizdeki profesyonellerin, mevcut durumda ve gelecekte bir numaralı önceliğini oluşturuyor. Burada adeta bir “ölüm kalım” meselesi ile karşı karşıyayız. Çünkü bu şekilde hareket etmeyen şirketler için sürdürülebilirlik tehdit altına giriyor. Artık kurumların organizasyonel yapılarını, yetenek ve insan kaynakları stratejilerini ve politikalarını dijital dönüşüm doğrultusunda adapte etmeleri gerektiğini görmekteyiz. Çalışan deneyimi, dijital deneyim ile doğrudan bağlantılı hale geldi. Teknoloji yayılım hızını ve gelişimini artırdıkça; dijital dönüşümü deneyimleyen dünyada yaşam, çalışma ve iletişim biçimlerimiz yeniden yapılanıyor. İş dünyasının, dijitalin hâkimiyetine girmesiyle kurallar yeniden yazılıyor. Bu doğrultuda kurumların; dönüşen işgücünü kendilerine çekebilmeleri, elde tutabilmeleri, motive edebilmeleri ve yönetebilmeleri için baştan aşağı yaklaşımlarını değiştirmeleri gerekiyor. Tercih edilen meslekler ve iş yerleri söz konusu dönüşüme liderlik eden veya en azından bunu hızlı bir şekilde hayata geçirenler olacak.

2-Kariyer ve Öğrenme

Kariyer ve öğrenme konusu, global ölçekte olsun; Türkiye’de olsun iş dünyası ve İK profesyonellerinin mevcutta ve gelecekte önem verdiği konular arasında üst sıralarda yer alıyor. Bu konu, Türkiye’de üst yönetimin de gündeminde %90’lık bir payla oldukça önemli bir porsiyona sahip. Bu nedenle kariyer ve eğitim fırsatlarını geliştirmek adına atılan adımları şirket yönetimleri dikkatle izliyor ve konuya bizzat müdahil oluyorlar; bu alanda yönlendirici ve teşvik edici davranıyorlar. Aslında bu sayede hem çalışanlarınızı geliştiriyor, hem de motivasyonlarını daha yukarı seviyelere taşımayı sağlıyorsunuz. Böylelikle mutlu, odaklı ve donanımlı çalışanlar ile daha etkin iş sonuçları alıyorsunuz. Kurumlarda hiyerarşik sistemler kırıldıkça ve iş dünyasında dijitalleşme yaygınlaştıkça, başarılı olabilecek ve değişen işgücü ihtiyaçlarını yönetebilecek liderler yetiştirmede mesleki gelişim ve eğitim fırsatları kritik önem taşıyor. Yani ilk girişten en tepeye kadar olan yolculuğun her adımında gelişim kritik bir bileşen. Neredeyse her gün, firmaların “nasıl daha az ama daha yetkin çalışanlara sahip olabiliriz?” sorusu ile karşılaşmaktayız. Öte yandan Y-Kuşağı ile ilgili yapılan tüm araştırmalarda, çalışanların kendilerini geliştirebilmek adına şirketlerin tanıdığı fırsatları ne kadar fazla önemsediklerine şahit olmaktayız. Bu nedenle kariyer ve öğrenme yeteneği çekmek ve elde tutmak adına olmazsa olmaz bir unsur haline gelmiş durumda. Şirketlerin İK fonksiyonları sıkça bu konuya ilişkin projeler yapıyorlar.

3- Yetenek

Doğru kişiyi işe almak ve gelişimini sağlamak, her zamankinden daha önemli bir hal alıyor. Çünkü bu konuda yapılan hatalar, yaşanan gecikmeler aslında şirketlere büyük zararlar verebiliyor. Üst pozisyonlarda, kritik noktalarda bunun etkisi kuşkusuz daha fazla hissediliyor. Tabii ki tüm firmalar en üst yetenekleri, en uygun şartlarda bünyelerine katmak; onları geliştirmek ve elde tutmak istiyorlar. Bununla birlikte yeteneklerin kazanımı çok da kolay değil. Hatta en çok serzenişte bulunulan konuların başında geliyor. İş gücü piyasası rekabetçi, her şey çok hızlı değişiyor, çalışanların beklentileri yüksek ve maliyetler cesaret kırıcı seviyede… Sadece yetenekleri bulmak değil; onları bir arada tutmak da önemli. İşgücünün yapısı geliştikçe, doğru takımlar oluşturarak bu takımlar arasında uyumlu çalışmayı sağlamak öncelik haline geliyor. “Yetenek kazanımı” konusu Türkiye’de şirketlerin karşılaştıkları en önemli zorlukların arasında yer alıyor. Globalde katılımcıların %81’i yetenek istihdamı konusunu önemli bulurken, Türkiye’de de bu oran %84 ile globalle paralel seyrediyor. Ancak yeteneklerin kazanılmasına çok önem verilmesine rağmen, hem Türkiye’de hem de globalde katılımcılar bu konuda yetkinlik seviyelerinin zayıf olduğunu düşünüyor.

4-Çalışan Deneyimi

Bir zamanlar şirketler insan kaynakları süreçlerini ve altyapılarını nasıl iyileştirebileceklerine odaklanmaktaydılar. Eğer bu sağlanırsa, o zaman daha çok çalışılmak istenen, daha başarılı kişilerin çalıştığı ve daha başarılı iş sonuçları alınan şirketler haline geleceklerini düşündüler. Tabii ki bu tarz iyileştirmelerin faydasız olduğu söylenemez. Aksine şirketlere önemli katkıları oldu. Gene de bu süreç odaklı bakış açısı, ne yönetimlerin, ne de çalışanların elde edilen sonuçlardan memnun kalmalarına tek başına çare olamadı. Nitekim çalışan bağlılığı ve motivasyon anketlerine bu durumun nasıl yansıdığını; ya da çıkış anketlerindeki sonuçları gördüğümüzde bunu çok iyi hissetmekteyiz. Araştırmamızın sonuçları Türkiye’deki şirketlerin, yeni yeteneklerin istihdamına verdikleri önem ile bu konudaki hazırlık seviyeleri arasında büyük bir fark olduğunu ortaya koyuyor. Bu şirketler, işe alım sonrasında çalışanlarına farklılaşan bir çalışan deneyimi sunma konusunda da geride kalıyor. Oysaki geçtiğimiz senenin sonuçlarında çalışan deneyimi konusu hem globalde, hem de Türkiye’de en öncelikli konular arasında yer alıyordu. S

5- Performans yönetimi

Performans yönetiminde geleneksel yaklaşımların yerlerini daha yalın ve farklı yaklaşımlara bıraktığı bir dönemden geçmekteyiz. Başarı ve başarısızlığın tarifi, nasıl ölçülüp nasıl yönetilecekleri ve sonuçlarının nasıl ele alınacağı masaya yatırılıyor. Hantal, yapmış olmak adına yapılan, çalışanı ve kurumu daha ileriye taşımaktan uzak uygulamalardan herkes şikayetçi. Mevcut durumda hem globalde ve hem Türkiye’de öncelik olarak üst sıralarda yer alsa da; Türkiye’deki profesyonellerin çoğu globalle karşılaştırıldığında bu konudaki yetkinliklerini daha zayıf görüyor. “Ödüllendirme ile çalışanlarını motive etme” bu durumun en çarpıcı örneklerinden birini oluşturuyor. Zira Türkiye’deki katılımcıların %69’u bu alanda yetersiz olduğunu düşünürken, globalde bu oran yalnızca %32 seviyesinde. Bu çalışanlarda değersiz hissetmeye ve dolayısıyla da motivasyon kaybına neden oluyor. Aynı şekilde, Türkiye’deki profesyoneller, çalışanlarına zamanında – doğru geri bildirim yapma ve her seviyeye yönelik teşvik ödemeleri sunma konularında da kendilerini yetersiz görüyor. Adil, proaktif, basit ve anlaşılır, makul, üzerinde karşılıklı mutabık kalınan, sık geri bildirimlerle desteklenen, müşterek faydaya odaklı performans yönetimi hem şirket, hem de çalışan için kazan-kazan yaratacaktır.

Türkiye geleceğin iş dünyası liderleri için umutlu

Ekonomik ve siyası açıdan zorlu geçen bir yıl olmasına rağmen, gelecek 12-18 ay içerisinde İK alanında yatırımlarını aynı ölçüde sürdüreceğini ya da artıracağını belirtenlerin oranı Türkiye’de %94, globalde ise %84. Türkiye’deki katılımcıların yalnızca %2’si, globalde de %9’u İK yatırımlarında bir azalma yönüne gideceklerini ifade ediyor. Görünen o ki, herkes İnsan Kaynağının önem ve değerinin farkında ve bu konuda adımlar atmakta kararlı…

Son dönemde global iş dünyası literatüründe yeni bir kelime büyük popülarite kazandı: “Disruptive”. Türkçesi “yıkıcı – karışıklığa yol açıcı” anlamına gelen bu kelime, kurumların organizasyonel yapılanmaları açısından büyük önem taşıyor. Tıpkı on sene kadar önce benzer bir şekilde dillerden düşmez hale gelmiş olan “Agile” (çevik) kelimesi gibi. Tam gaz devam eden dijital dönüşümün merkezinde, yıkıcı kelimesi daha çok teknoloji ile birlikte kullanılıyor (disruptive Technologies). Teknoloji sayesinde hayat şirketler için çok daha kolay hale geldi ancak bu baş döndüren gelişme ivmesi, beraberinde yukarıda değindiğimiz yıkım ve karmaşayı da getirdi. Endüstri 4.0 ile birlikte bu aslında kurumsal yaşamın “yeni normal”i haline geldi. İşte bu nedenle buradaki “yıkıcı” kelimesini bizleri rahatsız ya da tehdit eden bir anlamda değerlendirmiyoruz. Daha ziyade iyice anlaşılması, dirençle karşılamak yerine içselleştirilmesi ve akıllıca yönetilmesi gereken bir olgu var karşımızda. Bir tarafta çok daha bilinçli tüketiciler ve çalışanlar, diğer tarafta sürekli değişim ve belirsizlik; şirketlerin iş modellerini sık ve hızlı değiştirmelerine sebep veriyor ve bunun sonucunda da doğal olarak “organizasyonel yeniden yapılanma” artık standart bir gündem maddesi, hatta iş süreci haline geliyor. Oysa yıllar önce organizasyonlarda ufak tefek değişiklikler yapmak, taşları birazcık olsun oynatmak dahi çok zor cesaret edilen bir işti. Gerçekten çok zaruri bir durum olmadıkça üst yönetimler örgüt şemasına pek dokunmazlardı. Artık her şey değişti. Şirketlerde çoğunlukla İK departmanlarının altında Organizasyonel Gelişim fonksiyonları bile kuruldu. Kurumlar, bu alanda önemli ölçüde iç ve dış danışmanlık hizmetleri almaya başladılar. Peki bunca çabaya rağmen, neden bazen hedeflediğimiz sonuçları ıskalıyoruz? Yanlış ya da eksik yaptığımız ne? Neleri farklı yapsak veya farklı neler yapsak daha başarılı oluruz? İşte bu makalemizde bu konuda ipuçları paylaşacağız.

Organizasyonel Dönüşümde Büyük Paradoks: Zaman ve Boyut

Başarıya çabuk ulaşılan küçük çapta ve hızlı ancak etkisi düşük değişiklikler ile sonuçlarının ne derece başarılı olacağının kestirilmesi güç ancak büyük kazanımlar getirebilecek büyük boyutlu dönüşüm projeleri yapmak arasında kalmak, hepimizin aşina olduğu bir durum. Üst Yönetim ve patronlar iş modeli ve organizasyon dönüşümlerinde hem hızlı sonuçlar almak, hem bunu kısa sürede – asgari maliyetlerle başarmak ve tüm bunları da tabir yerindeyse “kırıp dökmeden” gerçekleştirmek istiyorlar. Belki de fazla farkında olunmayan gerçek aslında her iki yöntemin de büyük oranda başarısızlıkla sonuçlanıyor olması. İlkinde amaç genelde verimlilik, mütevazi bir büyüme oranını tutturmak ve dolayısıyla günü kurtarmak oluyor. Bu tarz inisiyatifler gerekli ve faydalı olmakla birlikte, dikkat çekmeye çalıştığımız karışıklıktan kurumları koruyamıyor. İkincisi ise genelde üçte ikisi başarısızlıkla sonuçlanan mega dönüşüm projeleri. Kurumda uzayan zaman aralığı nedeniyle bıkkınlık, bütçe aşımı, değişime direnç gibi sebepler bunun en büyük nedenleri. Eminim iş hayatınızda sizler de bu iki vakadan en azından bir tanesini deneyimlemişsinizdir. İşte bu sebeplerden ötürü söz konusu iki seçenek arasında sıkışmamalıyız.

Bu paradokstan çıkış noktası uzun vadeli bakış açısını kaybetmeden kısa vadeli düzenlemeleri yapabilmekten geçiyor. Ulaşılacak yapıyı ve hedefleri adımlara bölüp, parça parça uygulayabilmek; süreçte koşullar değişirse, esnek bir şekilde uyum sağlayabilmek; öte yandan hızlı kazanımlar ve somut ara adımlar ile değişimin yürürlükte olduğunu tüm kuruma göstermek işin püf noktası. Özellikle kaynak kısıtları da dikkate alındığında bu yöntemin değeri daha fazla anlaşılıyor.

Doğru bir uygulama şu beş altın prensibi uygulamayı gerektiriyor:

1. Direncin Yanından Dolanın: Değişime en büyük direnç ve tepki, genellikle içeriden gelir. En baştaki onay aşamasından ve projelerin hayata geçirilmesine kadar, sürecin tümünde bunu deneyimleyebilirsiniz. Tabii ki öncelikle direnç gösterenleri kazanmayı hedeflemelisiniz. Ancak bazen uzlaşı çabası çıkmaz bir sokakta yolculuk halini alabiliyor. Bazı insanlar evet dememeye yemin etmiş olabilirler. Bunu sezdiğinizde (ve çok vakit kaybetmeden) direnç noktalarının yanından dolanın… Nasıl mı olacak bu? Dev bütçeli hamleler yerine o hamlelerin bileşenleri olan, onaylanması kolay olacak daha küçük bütçeli ve kısa süreli parçalarla adım adım ilerleyin. Pilot uygulamalar ve takip eden yaygınlaştırmalar, fazlara bölerek ilerlemek, anketler, küçük odak ve çalışma grupları kurmak vb. yöntemler sıklıkla başvurabileceğiniz şıklar. İçeride hem yönetim, hem de uygulayıcı kademelerde destek noktaları bulun ve onları işin içine en baştan dahil edin. Herkesin kabulünü beklerseniz, asla başlayamama riskiniz dahi var. Bu nedenle başlamadan biten o kadar çok proje varki…
2. Yıkıcı teknolojilerden – yeniliklerden faydalanın: Sık sık organizasyonel dönüşümün bizzat faili olarak karşımıza çıkıyor olsalar da, aslında başta dijital olmak üzere yeni teknolojiler değişim sürecinde şirket için yarar sağlayabilirler. Bunu, özellikle kurum içinde bilgi akışının daha hızlı ve sağlıklı yapılabilmesi adına, şeffaflık gibi çok önem atfedilen bir gereksinimi de karşılayarak mümkün kılıyorlar. Değişim söz konusu ise “içinde ve haberdar olmak”, değişimin bir parçası ve katkı sağlayıcısı olmak için kritik bir ihtiyaçtır. Teknoloji sayesinde iletişim daha pratikleşebilir. Bu tür organizasyon yapılanmalarında karar verme mekanizmasının da iyileşmesi gerektiğinden, böyle bir katkı daha değer kazanıyor. Tüm bu faydaların yanında, yeni teknolojiler ve araçlar organizasyon yapısındaki hiyerarşileri yataylaştırıp, hedeflenen atılımları bloke eden darboğazların aşılmasına olanak veriyorlar. Ayrıca bazı projelerde hedeflenen sonuçlara ulaşmada ne derece isabet kaydettiğimiz, kısa vadeli kazanımlarda ne noktada olduğumuz ancak önceden tercihen sayısal hedefler atayarak ve de bu hedefleri takip ederek mümkün oluyor. Dijital platformlar Y-kuşağının da artık aktif bir katılım sağladığı iş hayatında bunu gerçekleştirmek adına sizlere yardımcı olacaktır.
3. Hızlı etkiyi hedefleyin: Açıkçası değişim için harcanan çabanın meyvelerini kısmen de olsa bir an önce toplamayı hedeflemenizde fayda var. Her şey o kadar hızlı gelişiyor ve yaşanıyor ki; sabır artık çok rastlanılan bir erdem değil. Üstelik organizasyonel dönüşümde bazı erken neticeler görünür kırılmazsa devreye son derece tehlikeli bir iletişim kanalı girer: Dedikodu gazetesi! Böyle bir düşünce ve davranış şekli sadece hızlı kazanımlar sağlamakla kalmaz, girdiğiniz yolun ne derece doğru bir yol olduğunu çok geç olmadan test etmenize de ön ayak olur. Kağıt üzerindeki bazı tasarımlar, hayata geçirilmeye kalktığınızda umduğunuz sonuçları vermeyebilir. Değişime dair fikirlerin seri bir şekilde geliştirilip pratiğe dökülmesi ile doğal bir deneme ve yanılma süreci yaşanırken, şirketinizdeki değişim liderleri bir yandan da elde edilen faydaları görünür kılabilir; şayet düzeltilmesi gereken noktalar varsa da, onlar üzerine yoğunlaşabilirler.
4. Uzun vadeli dönüşüm elde edin: Bu yaklaşımlar kısa sürede etki yaratmayı hedefliyor olmakla birlikte, ileride gerçekleşecek değişim inisiyatiflerini de çok daha kolay hale getirecek şeffaf bir kurum kültürü ve işbirliğine yatkın davranış stillerinin kurum içerisinde yerleşmesine yardımcı olurlar. Değişimi kaçınılmaz kılan unsurların daima var olacağını düşünürsek şirketlerin herhangi bir düzensizlik yaratmaksızın bir yapıdan diğerine geçebilmesi için ihtiyaç duyulacak esneklik ve geçişkenlik böyle bir altyapı ileride oluşabilecek yıkıcı değişimlerin hızla sindirilebilmesinin güvencesidir. Şirketinizde atılan küçük adımlar elbet birer kazanımdır ama daha da önemlisi dönüşüm yolculuğunun sonunda varılacak olan ana hedeflerdir.
5. Ekosisteminizden Destek Alın: Ekosistem denilince genellikle aklımıza müşteriler ile tedarikçiler geliyor. Bununla birlikte resmi biraz daha geniş tutmalıyız. İş ortaklarımız, sektördeki diğer oyuncular, hatta müşterilerimizi etkileyen başlıca kurumlar, teknolojik ve dijital çözüm sağlayıcılar böylesi değişim yolculuklarında bizlere önemli katkılar sağlayabilirler ve sinerjiler yaratılabilir. Ekosisteminizde yer alan oyuncular, sektörünüzü ve müşterilerinizi gayet iyi tanıyorlar dolayısıyla sağlayacakları öngörüler ve fikirler sizin için önemli olabilir. Kendi ekibinizde olmayan bazı yetkinlikler ve deneyimler ile sizin organizasyonunuzu tamamlayabilirler. Bu sayede tek başınıza yapabileceğinize kıyasla daha iyi çözümleri, daha hızlı ve daha az yatırım yaparak sağlayabilirsiniz. Aynı işi belki bayileriniz de yapıyor… Aradığınız veri tabanı, iş ortağınızda mevcut olabilir… Tedarikçileriniz zaten sorun olduğunu düşündüğünüz bir konuya el atmış olabilirler… Farklı firmalar bir araya gelip dijital platformlarda değer üretebilirsiniz. Devlet ve üniversiteler ile ARGE vb. alanlarda işbirliği yapabilirsiniz. Tüm bunlar organizasyon yapınızdaki çok da gerekli olmayan şişkinlikleri önleyebilecek adımlar.

Yıkıcı teknolojiler ile dijital dönüşüm, Y-Kuşağının beklentileri ve küreselleşme gibi unsurlarla da birleştiğinde sorunsuz bir organizasyon dönüşümünü vaat etmek tabii ki fazla iddialı olur. Gene de yukarıdaki beş altın prensibi dikkate alarak ilerlerseniz her şeyin çok daha kolay olacağından emin olabilirsiniz…

Türk firmalarında organizasyonel yeniden yapılanmaya ilişkin kemikleşmiş birçok inanış var. Bunların da hepsinin altında yatan sayısız faktör… Bu yazıda bunlardan ön plana çıkan üç tanesine mercek tutmaya çalışacağım.

Benchmarking Miti

Birçok firmamız kendi örgüt şemalarını yapılandırırken aynı sektörde faaliyet gösteren şirketlerin – mevcutsa – öncül uygulamalarından faydalanmak istediğini belirtiyor. Türkiye’de bilhassa global rakipler çok merak ediliyor. Her kafada “Nasıl yaptılar da oldu?” sorusu var. Ancak peşi sıra aslında kendi firmalarının nasıl tüm diğer rakiplerinden ayrıştığını ve ana referans noktası olarak bu tarz kıyaslamaları almanın yanıltıcı olduğunu eklemeyi de ihmal etmiyor. Ayrıca gururla, esasında kendi yapılarının birçok açıdan en iyi uygulama olduğunun altını çiziyorlar. İş “biz çok özeliz” cümlesine kadar vardığında (ki her şirket özeldir), “acaba hiç benchmark yapılması daha mı iyi?” diye de düşündüğünüz oluyor. Peki, burada bir kafa karışıklığı mı söz konusu? Kesinlikle hayır… Bu şekilde kendilerini ifade eden şirketler çok iyi biliyorlar ki, benchmarking (kıyaslama) yapmak bu tarz dönüşümlerde olmazsa olmaz. Ancak bunu yaparken temkini de elden bırakmamak lazım. Keşke birkaç şemayı yan yana koyup rahatlıkla “kes-yapıştır” kararlar verebiliyor olsaydık ama konu o kadar basit değil. “Her şemadan en iyi kutuyu al, yan yana getir; sonra aklına yattığı şekilde birbirlerine bağla…” ile varılacak son, istisnai durumlar hariç pek hayırlı bir son olmayacaktır. Her şeyden önce, organizasyon yapısı kıyaslaması yaparken, benchmark olarak incelediğiniz şirketlerin neden o şekilde yapılandıklarını anlamak gerekiyor. Yaptıkları iş birebir sizinki ile aynı dahi olsa, nasıl yaptıkları ayrıştırıcı olabilir. Stratejileri, sahiplik yapıları, iş modelleri, kurumsal yönetim vizyon ve uygulamaları, hatta kültürleri birebir örgüt şemalarına yansıyacaktır. “En iyi uygulamalar”, “yaygın örnekler”, “lider” vb. ifadeler kulağa gayet hoş geliyor ama A firması için iyi ve doğru olan, B firması için de gerçekten öyle mi?, “Neye göre, kime göre ve ne kadar iyi?”

Bir de kurumsal yaşamda oldukça yanlış bir algı var. İnsanlar her başarılı şirketin, çok iyi tasarlanmış bir örgüt yapısı olduğuna inanıyorlar. Oysaki hem ülkemiz, hem de dünya bunun tersi örneklerle dolu. Yani çok makul bir organizasyonel yapılanmanız olmasına rağmen bu şirketimizin başarısız bir performans göstermesini önleyemeyebileceği gibi, organizasyon yapımızdaki tüm hata ve eksiklikler rağmen şirketimizin sonuçları gayet iyi olabilir. Tabii ki bunun sürdürülebilirliği tartışılır ancak farklı faktörler de devrede olduğundan, bazen oldukça uzun sürebilen bir durum. Ve tabii tehlikeli de… İşte bu nedenle siz benchmark alırken “başarılı bir şirketi” değil, “başarılı bir organizasyonu” esas almalısınız. Ayrıca organizasyonlar kıyaslandığında işin içerisine sadece örgüt şeması değil; kadro sayısı, mevcut yetkinlikler, görev tanımları, yetkilendirme mekanizması ve yönetim tarzı gibi bir dolu farklı bileşen de giriyor ve ne yazık ki bunların bir araya geldiklerinde bir bütün olarak çok daha anlamlı çıkarımlar sunacakları kimi zaman göz ardı ediliyor. Kimi zaman ise bu tarz bilgilere erişim mümkün olmadığı için salt organizasyon şemaları ile yetiniliyor.

Yani benchmarking özünde faydalı ve kuvvetli bir ilaç. Öte yandan doz aşımı ve yanlış kullanım, yarardan çok zarar getirebilir.

Kişiye Göre Organizasyon Fobisi

Türk firmalarında genel inanış, “kişiye göre organizasyon”un çok baskın olduğu ve bunun özellikle gelişmiş ülkelerdeki uygulamalarla büyük tezat oluşturduğu yönündedir. Şu ana kadar ki deneyimlerimiz gösteriyor ki, bu inanışın ilk kısmı son derece yerinde bir tespit olmakla beraber, ikinci kısmı –yani yurtdışında benzer bir durumun var olmadığı– daha ziyade bir peşin hüküm. Açıkçası organizasyonu, kişilerden bağımsız düşünmek bu gezegenin hiçbir yerinde mümkün değil. O halde bunu kabullenmeli ve buna çanak mı tutmalıyız? Tabii ki hayır… Ancak tamamen göz ardı da edilmemesi gereken bir seçenek. Her zaman değil ama bazı durumlarda yapmak zorunda kalacağımız, hatta yapmamızın daha hayırlı olacağı bir uygulama.

Her ne kadar kurumsal yönetimin kutsal kitabında aksi yönlendirmeler de olsa, teorik bilgi ile pratik hayat çelişiyor. Buradaki tehlike, “kişiye göre organizasyon”un ne zaman ve ne koşullarda uygulanabileceği konusunda hissedarların/patronların ve üst yönetimlerin yanlış yorumlamalar yapması. İlişkilerin ve sadakatin, kapasite ve liyakatin önüne geçmesi bunun en güzel örneği. Yani ayırmak yerine kayırmak odaklı bir yaklaşım. “Ben ona çok güveniyorum” ifadesini kim bilir kaç kere duymuşuzdur, kaç kere daha duyacağız… Oysa özellikle yönetsel seviyelerde, farklı ancak birbirleri ile ilişkili veya benzeşen fonksiyonel alanları hepsini eş zamanlı yönetecek liderlik vasıfları ve teknik kapasiteye sahip olmaları kaydı ile aynı kişilere bağlamak sıkça rastlanılan bir uygulama. Aynı zamanda kişiye göre organizasyon adına da güzel bir örnek. Bu sayede şirketlerin çok daha verimli yapılara da kavuşabildikleri bir gerçek. İşte bu nedenlerden ötürü dünyanın en büyük firmalarında bu tarz uygulamalara da rahatlıkla rastlıyoruz. Kişiliğe güven, iyi anlaşma, kendini yanında rahat hissetme, uyumlu çalışma önemsiz faktörler değil. Aksine gayet faydalı özellikler. Ama her şey bunlar üzerine temellendirilmemeli.

Şimdi lütfen kendinize bir sorun: Son derece memnun olduğunuz ancak yarı-zamanlı çalışmak isteyen bir elemanınız hiç olmadı mı? Veya kesinlikle kaybetmek istemediğiniz bir yöneticiye ek bir sorumluluk alanı hiç atamadınız mı? Vekaleten atadığınız ek bir rolde gayet başarılı performans gösteren biri, organizasyonda bunun asaleten sahibi haline dönüşemez mi? Emeklilikleri gelmiş olmasına rağmen neden bazı çalışma arkadaşlarınızı halen bünyenizde tutuyorsunuz? Eğer yanıtlarımız bunların çoğuna hayır ise, “esnek, çevik ve kişilerin-yeteneklerin kendilerini gerçekleştirebildikleri” şirketler neredeler?

Bu durumda “Kişiye Göre Organizasyon Fobisi” hangi durum için geçerlidir? Ne zamanki şirketler bunu durumsal değil kurumsal hale getirir ve “Kişiye Göre Organizasyon Hobisi”ne dönüştürürler, işte o vakit hobi, fobi halini alacaktır…

Büyüyen Her Şirket Matris Organizasyonu Tadacaktır

Birçok Türk firması gibi siz de baş döndürücü bir oranla büyüyor ve hızla dış pazarlara açılıyorsunuz. Ürünler-hizmet alanları, coğrafyalar, fonksiyonlar, markalar, kanallar havada uçuşuyor. Böyle bir ortamda organizasyonunuzu yeniden yapılandırmaya çalışıyorsunuz. Aynı anda yalın, hiyerarşik olmayan bir yapı için de, üst yönetimden gelen net bir direktif var. Açıkçası işiniz bir hayli zor. “O buna mı bağlı olsun, yoksa şuna mı?”, “idari olarak falancaya, ama operasyonel olarak filancaya raporlasın”, “çizgiler düz mü, kesik kesik mi olsun?”, “performansını birlikte değerlendirsinler”, “A departmanında çalışsın, fiziken de B departmanında otursun”, “iş ortaklığı en iyi çözüm”, “acaba dış kaynak mı kullansak?”, “bu durumda konuştuğumuz işin sorumlusu kim oluyor?” Sanırım bu kadar örnek yeterli. Şahsen benim favorim “düz çizgi – kesik çizgi” tartışması. Çoğu yerde bu çizgiler belirleniyor belirlenmesine de, önemli olan o çizgilerin altını dolduran işleyişleri net bir şekilde tanımlamak ve uygulamak/uygulatmak…

Böylesine kompleks yapılarda “ben matrissiz de yaparım” demek kolay değil. En azından bunu hayata geçirmek biraz fazla iddialı görünüyor. Matris yapı kaçınılmaz ise ne yapacağız? Yanıt basit: Doğru matrisi kurmak ve doğru şekilde işletmek… Farkındaysanız “ideal” veya “mükemmel” bir matris vurgusu yapmıyorum, zira böyle bir şey yok. Zaten olsa dahi bunu sağlayacak zahmete katlanmanın bir manası da yok, çünkü eğer bu tarz bir firma iseniz çok yakında iş modeliniz yeniden değişecek; iç ve/veya dış faktörler sizi yeniden farklı bir örgüt yapılanması ihtiyacına itecek ve siz de gidip matrisinizi değiştireceksiniz, matristen çıkmayacaksınız. Burada kritik olan nokta, hantal yapılar kurmamaya dikkat etmeniz. Çünkü geçişin kolay ve başarılı olması özünde buna bağlı. Çokuluslu dev firmalar, yukarıda değindiğim yolculuğa uzun yıllar önce çıktılar. Dev matris yapıları defalarca deneyimlediler. İlk uygulama, ikinci dalga, üçüncü dalga derken artık sürekli değişen bu yapıyı kanıksadılar. Bizim şirketlerimiz ise henüz yolun başındalar ve ilk dalgayı yaşıyorlar. Zorlanıyor olunmasının başlıca sebebi de bu.

Madem bu dönüşüm kaçınılmaz; öyleyse doğru matris yapıyı nasıl kurabiliriz? Bunun basit ve evrensel bir yanıtı yok. Tıpkı 1999 yapımı kült film “The Matrix”de ifade edildiği gibi: “Ne yazık ki matrisin ne anlama geldiği kimseye açıklanamaz. Bunu kendi başınıza keşfetmelisiniz”

Sonuç: Marifet ezberlemek değil, anlamak…

Organizasyon tasarımı, belli prensipler, modeller ve kurallardan faydalanır. Bu metodolojik yaklaşımdan ayrılmak sizi ileride hayata geçmeyecek, geçse dahi başarıya ulaştırmayacak çıktılar ile baş başa bırakacaktır. Ama unutmayınız ki, tek başına ve dogmatik bir fanatizmle bu metodolojilere sarılmak da aynı derecede tehlikelidir. O yüzden eğer konu organizasyonel dönüşüm ise ezberi bozunuz, kutuları oluştururken kendinizi kutulara hapsetmeyiniz…

İnsan Kaynakları alanında son dönemlerde önemli değişiklikler yaşanıyor. İlk temel değişim aslında “Personel Yönetimi” bakış açısından “İnsan Kaynakları”na geçiş idi ama bu yazının konusu aslında bu geçişten daha sonra gerçekleşen gelişmeler, yani özellikle son beş senede ön plana çıkan farklı yaklaşımlar ve uygulamalar. Ülkemizde dünyaya paralel bir şekilde bu değişimler yaşanıyor, bizler de farklı şirketlerde bu değişimin bir parçası oluyoruz. İşte bu makalede yaşadığımız deneyimleri ve yaptığımız gözlemleri sizlere aktarmaya çalışacağım.

Aşağıdaki tabloda, eskiden kullanılan terimler ile günümüzde onların yerini almış olan yeni terminolojiyi karşılaştırmaktayız. Kavramlar, isimler sıkça değişiyor ve günlük hayatta kurumsal jargonların esiri oluyoruz. Peki, bu kavramların altını dolduran gelişmeler, faktörler neler?

Nerede o eski norm kadrolar…

Yukarıdaki başlıkların her biri yeterince “iri” konular. Bu yazımda en problematik alanların başında gelen Norm Kadro konusuna yer vererek başlamak istiyorum. Hani bazı sektörlerde farklı zamanlara isabet etse de, genellikle Ağustos-Eylül sıcağını daha da sıcak hale getiren bütçe çalışmalarında en çetin pazarlık konularından biri haline gelen norm kadro çalışmaları… Her personel bütçesi – İK bütçesi döneminde sayısız polemiğe malzeme olan meşhur norm kadro hesaplamaları… Norm kadro ile ilgili Türkiye’de son yıllardaki en olumlu gelişme, konuya daha bilimsel – metodolojik yaklaşılması ve yıldan yıla bu konuda daha fazla pratik kazanılmasıydı. Hatta bu pratiğin bazen biraz fazla ezbere dönüştüğüne rastlamaktayız.

Tüm bu artılara rağmen, geleneksel norm kadro yaklaşımının koskoca bir kara deliği var. O da “statik bakış açısı”. Yani olan bitenden biraz kopuk, kendi içine kapanmış bir bakış açısı hakim. Oysa şirketlerin rekabette önemli ölçüde kendi kontrolleri dışında olan gelişmeler karşısında “dinamik” bir şekilde işlerini yönetebilmeleri gerekiyor. Norm Kadro’dan “İş Gücü Planlaması ve Yönetimi”ne geçişin temel sebebi de bu. O halde dinamik bir modele nasıl geçilir? İlk olarak kadronun oluşturulmasında ve yeri geldiğinde güncellemeye gidilmesinde esas alınacak tetikleyicilerin belirlenmesi gerekmektedir. Daha sonra da söz konusu tetikleyicilerden faydalanılan, simülasyon mantığı üzerine kurulu bir İş Gücü Planlama “Model”i oluşturulmalıdır. Ancak salt tetikleyici unsurlardan oluşan, bütünüyle matematiksel ve yalınlıktan uzak modellere prim vermemeliyiz. Oluşturacağımız model, yeri geldiğinde geçmiş verileri baz almalı; yeri geldiğinde de “benchmark”ları veya bazı “altın oran”ları (kontrol aralığı, çalışan başına düşen yönetici sayısı vb.) esas alabilmelidir. Her ne kadar bir modelden bahsediyor olsak da, modelde sübjektif katkıların yerinde ve dozunda konumlandırıldığı bir yaklaşım izlenmelidir. Tüm bunlar yapılırken, önceden belirleyeceğimiz tasarım prensiplerini referans almalıdır. Ve tabii ki model içerisindeki unsurlar arasındaki ilişkiler de net bir şekilde tanımlanıyor olmalıdır. Her parça kendi içinde tutarlı bile olsa, birbirleri ile uyum büyük önem taşımaktadır. Söz konusu ilişkisellik, model ile bütçe arasında bağlantı kurulurken faydalı olmaktadır.

Kimi tetikleyiciler son derece değişken iken, bir bölümünün de neredeyse hiç değişmediğini gözlemleriz. Burada kritik soru, tetikleyicilerin ne zaman ve şartlar altında değiştiğidir. Şirketlerin stratejileri, faaliyet modelleri, örgüt yapıları, kullandıkları teknolojiler ve iş yapış şekilleri değişime uğradıkça, özellikle bunlar radikal değişiklikler ise tetikleyiciler, model ve dolayısıyla kadroları yeniden şekillenecektir. Örneğin bazı süreçlerde dış kaynak kullanımına ağırlık verme kararı alındığında, önemli ölçüde mevsimsellik barındıran bir iş koluna girildiğinde, bir maliyet azaltımı – verimlilik inisiyatifi gündemde olduğunda, iş makinaları veya yazılımları yenilendiğinde yukarıda değindiğimiz değişimler de kaçınılmaz olmaktadır. Böylesine bir ortamda, model bazlı çalışan şirketlerin en çok zorlandıkları konu, kullandıkları modeli bu yeniliklere uyumlu hale getirmede yaşadıkları zorluklardır. Bu yüzden esnek ve karmaşık olmayan modeller tercih edilmelidir. Model oluşturma safhasında iş analitiğinin artan önemi ve sunduğu imkanlardan kesinlikle olabildiğince faydalanılmalıdır. Bunu destekleyecek teknolojik çözümlere yatırım yapılmalıdır.

Norm kadroya dair oluşturulan yaklaşımlarda tıkanma noktalarından biri de yeterince gerçekçi hesaplama ve varsayımlar ile ilerlenilmemesidir. Bütçe dönemindeki hedeflenen çalışan sayısı, yeni döneme başlarken kadro bulunan sayı, yıl içindeki ortalama çalışan sayısı ve dönem sonundaki sayı o kadar farklılaşıyor ki… Çalışan devir oranını ve sene içindeki dalgalanmaları yönetmek sanıldığı kadar kolay olmuyor. Özellikle beklenmedik işten ayrılmalarda başka personel ile gidenlerin ikame edilmesi ciddi zaman alabiliyor. Yedeklemenin hangi ölçüde olduğuna bağlı olarak da bu dalgalanmaların etkisi farklı hissediliyor. Daha dinamik ve gerçekçi bir mantık üzerine kurulu iş gücü planlamasında ise açıkçası “bile bile lades demek” daha az yapılan bir hata.

Aslında böyle bir model sayesinde, hesap soranlar (üst yönetim) – hesap verenler (birimler) – moderasyonu sağlayanlar (İK) ve olan biteni kontrol edenler (genellikle finans / mali işler) arasında İK bütçesi oluşturulurken ortak bir dil ve daha kuvvetli bir işbirliği yakalanması çok daha olası bir noktaya gelmektedir. Tartışmalar, pazarlıklar ortadan kalkar mı? Hayır… Ancak en azından yapılan tartışmalar daha sağlam argümanlar üzerinden yürür, alınan kararlar daha fazla içlere siner.

Diyeceksiniz ki, “Madem bu kadar faydalı bu yaklaşım neden şirketler bu modele hemen geçmiyorlar?” Son derece yerinde bir soru. Başlıca sebepler şunlar: Öncelikle yeni yaklaşımı uygulamaya alacağınız ilk sene böyle bir modeli kurmak kolay değil. Türkiye’de bu konudaki deneyim ve yetkinlik kısıtlı. Biraz deneme ve yanılma gerektiriyor. Yani daha ilk seneden son derece makul ve tıkır tıkır işleyen bir şey hayal edilmemeli. Kültür olarak da şirketler buna o kadar hazır değiller. Bu doğal çünkü yılların alışkanlığı var ve belki alan memnun, satan memnun ve kimse bu konfor alanından pek dışarı çıkmaya niyetli değil. Artı, mesele sadece ilk sene yaşanacak zorluklar gibi gözüküyor olsa da, modelin güncellenmesi dolayısıyla yaşatılması da bazen şirketlerin gözlerinde büyüttükleri bir şey. Bilhassa yepyeni bir uygulama gündemde ise tetikleyicisinin ne olacağı ve etkisini belirlemek güç olabiliyor. Geçmişe dair bir yaşanmışlık ve veriden yoksun halde, belirli varsayımlar üzerinden ilerlenebiliyor. Bir sonraki sene bazı şeyler oturunca daha kolaylaşıyor. Sonuç olarak her ne olursa olsun, bu zorluklar sizleri yıldırmamalı, çünkü kazanımlar çok daha fazla…

Bugün hangi şirketle konuşsak aynı konular gündemi işgal ediyor: “Yeteneği bulmak ve elde tutmak”, “Y-Kuşağı”, “çalışan deneyimi”, “analitik İK” vs. Çünkü doğru kişiyi bulamama ve/veya yanlış kişiyi seçmenin yarattığı sonuçlar hep gündemin ana maddesi. Eğer bunlara önem veriyor isek, işte tam da bu noktada kendimize “Yeni mezun iş hayatından ne bekler?” sorusunu sormalıyız. Bu soruyu sadece şirketlerdeki İK fonksiyonlarının yanıtlamasını ummak haksızlık olur. Bu, İnsan en az Kaynaklarını ilgilendirdiği kadar tüm tepe yöneticileri ve fonksiyon liderlerini ilgilendiren bir soru. Madem böylesine basit gözüken bir soru aynı zamanda bu kadar kritik, o halde yanıtı aramaya nereden; nasıl başlamalıyız?

Aslında ilk etapta, mezunların – mezun olmak üzere olanların kafalarını nelerin kurcaladığını anlamamız gerekiyor. Peki, neler düşünüyor gençlerimiz? “İşletme bölümünü bitiren biri meslek olarak ne yapar?”,” Ekonomi mezunlarının yüzde kaçı ekonomist oluyor?”, “İlla ki yurtdışına gitmek şart mı?”, “Bugünkü popüler meslekler neler?”, “Geleceğin meslekleri neler?”, “Hiçbir zaman cazibesini yitirmeyecek meslekler hangileri?”, “Bu mesleği seçmiş olmak ileride bana ne kadar esneklik tanır? Değiştirmek istesem, zorlanır mıyım?”, “Dünya nereye doğru gidiyor ve iş dünyasında neler değişiyor?”, “Neden dördüncü sınıfta tıp okumayı bırakanlar var?”, “Bir insan niçin 2. üniversiteyi okumayı seçer?”, “Bazı mühendislik bölümleri daima erkek öğrenci ağırlıklı mı olacak?”, “Herkes MBA yaparsa işletme okumanın anlamı kalacak mı?”, “Farklılaşmak için herkes doktora yapmaya başladı. İleride hepimiz profesör mü olacağız?”, “Hangisi daha doğru seçim: Türkiye’de Master mı, Harvard’da Liderlik programı mı?” ve tabii ki “Kısa yoldan finansal refaha, iyi bir mevkiye ve sosyal statüye ulaşmanın yolu nedir?”

Çoğumuz, başvuru sürecine giren yeni mezun bir adayın daha çok şirketi, sektörü ve beraber çalışacağı kişileri merak ederek kapımızdan girdiğini düşünürüz. Nitekim yanıldığımız söylenemez. Ancak bu gibi soruları, adaylar zaten önceden hatmederek mülakatlara geliyorlar. Veri büyük ölçüde erişilebilir durumda, Google ekranında parmaklarınızın ucunda duruyor. Öte yandan, mezunların sadece bu sorulara bulacakları yanıtlarla bir noktaya gelmeleri mümkün değil. Zihinlerde yukarıdaki gibi onlarca soru mevcut. Çevrelerinde rol modelleri olan, staj deneyimleri dolu dolu geçmiş, okul hayatları boyunca mentorluk – koçluk – danışmanlık alma gibi şansları olmuş mezunlar için resim, evet biraz daha net. Ama herkes bu kadar şanslı değil. Zaten çok bilmek iyi bir şey mi derseniz, işte o da tartışılır. İş hayatı öncesinde birçok kavramı ortaya atıp, sonrasında ömrümüz bu soyut kavramların içlerini doldurarak somutlaştırmak gayreti ile geçiyor. Başarılı olmak, kendini gerçekleştirmek, kişisel gelişim, liderlik, kendisi olabilmek, büyük insan olmak, fark yaratmak, anı yaşamak hep iri ifadeler. Ama gelin görün ki, adaylar için geçerli mottolar. Herkes için değişiyor ama herkes için bir tane var. Dillendirmeseler, kendileri bile farkında olmasalar dahi bir iç ses olarak illa ki var…

Adaylar bu soruları kendilerine soruyorlar sormasına ama yanıtlayabilseler bile kariyer seçimlerinde tek referans noktası bu yanıtlar olmuyor. Kariyer seçimi yaparken o kadar fazla etkeni dikkate alıyorlar ki… Kısa bir liste yaparsak bunlar:

Beklentilerin en baştan örtüşmesi büyük önem taşıyor

Beklentiler ve kendi aralarındaki sıralanışları kişiliğe ve/veya kişinin içinde bulunduğu koşullara göre değişiyor. Yıllar içerisinde öncelikler sabit kalmıyor, bazen dramatik şekilde farklılaşıyor. Şirketler için çağırdıkları adayların beklentilerini doğru anlamak kritik derecede önem taşıyor. Hatta bunu olabildiğince önden keşfedebilmeleri sonradan yaşanabilecek birçok olumsuzluğu engellemek adına faydalı. Sonuçta kurumların sunabilecekleri ve sunmaya niyetli oldukları kariyer imkanları ve adaylardan beklentileri ile adayların beklentilerinin örtüşme seviyesi ne kadar yüksek olur ise, iş tatmini ve performansa yansıması da paralel şekilde artacaktır. Bazen kendi bakış açımızla ancak karşı tarafın yerine düşünme ve hissetme, bunun sonucu olarak da onlar adına çıkarımlarda bulunma eğiliminde oluyoruz. Bu, empati ile karıştırılmamalı ve bizi doğru adayı bulma ve seçme noktasına taşımayacaktır. İşi özü şu: “Kendini doğru anlat, karşı tarafı doğru anla”. Bu felsefe her iki taraf için de geçerli ancak doğal olarak adaylar bazı kendilerini ifade ederlerken belirli noktaları süzgeçten geçiriyorlar. İşte bu sebeple işgücü analitiği ve özellikle işe alım sürecinde kullanılması her geçen gün daha popüler hale geliyor. Süreç, mezunlar için de kolay sayılmaz. Ekstrem söylemler arasında sıkışıp kalıyorlar. Tıpkı “Çalışmak eğlenceli olsa üstüne para vermezlerdi” veya “Eğer işinizden keyif alıyorsanız, hayatta bir gün bile çalışmak zorunda kalmazsınız” gibi. O yüzden bazı mezunların kafalarında birçok noktayı netleştiremeden şirketinizin bordrosuna girmeye kalkışmalarını fazla eleştirmemek lazım. Sonuçta çok genç ve deneyimsiz, öte yandan hayatlarında yeni sayfalar açmak isteyen insanlardan bahsediyoruz. Eğer adayın ne istediği konusunda emin olamıyorsanız, büyük olasılıkla kendi de emin olamadığı içindir. Tabii “ne istemediğimizi” tespit edebilme konusunda çok daha başarılıyız ancak kariyer beklentilerimizi şekillendirirken başvurulan “eleye eleye seçenekleri azaltma” yaklaşımı doğru mesleği ve kurumu bulmada her zaman çok yararlı olamıyor.

Bir adayın kendisine yönelteceği basit sorulara, kafa yorarak – araştırarak – bazen başkalarından görüş almak suretiyle vereceği samimi yanıtlar belirsizlik bulutlarının dağılmasına kesinlikle hizmet edecektir. Öncelikle kendisi ile ilgili: “Beni en çok ne motive eder?” ve “Ben en çok hangi alanda başarılı olurum?” soruları ve iş Piyasası ile ilgili: “En çok hangi alanda bana uygun fırsat var?” ve “Gelecekte popüler olacak işler neler?” sorularını yanıtlayarak başlayabilirler. Potansiyel işverenleri olarak, seçme ve değerlendirme sürecinde adayın bazı şeyleri eğer o ana dek yeterince sorgulamadıysa, sorgulamasını kullanacağımız mülakat ve ölçüm teknikler ile teşvik etmeliyiz. Beklentilerle ilgili hassas bir nokta ise ne derece gerçekçi oldukları. Bunu “rüya iş” denklemi ile açıklayabiliriz. Yani denklemi en basit haliyle kurarsak “Yapmaktan Keyif Aldığım İş” = “İyi Becerdiğim İş” = “Güzel Kazancı Olan İş”. Kulağa hoş geliyor ve “neden olmasın?” tabii ki, ama herkes bu kadar şanslı değil.

Her şey göründüğü kadar karmaşık değil (Ya da her şey göründüğünden çok daha karmaşık)

Aslında bir yeni mezun için ilk ana seçim üç başlıktan adayın hangisine yöneleceği ile başlıyor: 1) Kurumsal Hayat (İşe Girmek), 2) Girişimcilik (İş Kurmak) ve 3) Akademisyenlik (İşi Öğre(n)tmek) Bunlar birbirlerini dışlayan seçenekler olarak görülmek zorunda değil. Biraz zahmetli olsa bile anda birden fazla yolda ilerliyor da olabilirsiniz. Tabii ki eşzamanlı tercihlerin yapıldığı böyle bir yola girerken “Zaman Yönetimi, Odaklanma, Paralel Yürütebilme Becerisi” gibi noktalara hassasiyetle eğilinmeli. Bir diğer önemli nokta ise çalışanlar seçtikleri yolda sonsuza dek devam etmek zorunda değiller. Değişiklik yapma, tıpkı trenler gibi “makas değiştirme” şansları var ve Y-Kuşağı belki de şu ana dek bu bilince en fazla sahip olan ve hayata geçirme konusunda en büyük cesareti gösteren kuşak. Bazen aynı işi, farklı bir yolla yapıyor olabiliriz. Bir örnek vermek gerekirse:

Tıpkı bu örnekte görüldüğü gibi, yapılmak istenen şey kadar; nasıl yapmak istendiği de önem taşımaktadır. O yüzden kariyerler şekillendirilirken “ne?” sorusu tek başına yeterli olmamaktadır. Öte yandan her seçenek, alt seçenekleri de beraberinde getirir. Sözgelimi yukarıdaki üç opsiyondan kendine yol olarak Kurumsal Hayatı seçen bir mezunu, akabinde farklı alt seçenekler beklemektedir.

• Özel Sermaye – Kamu
• Kurumsal Şirket – Aile Şirketi
• Büyük Firma – KOBİ
• Yerli Firma – Yabancı Sermayeli Firma
• X Sektörü – Y Sektörü
• Köklü Şirket – Start Up
• Halka Açık Şirket – Halka Kapalı Şirket
• “Ben çokuluslu bir firmada çalışmak istiyorum”, “Aile şirketleri zordur ama benim için birçok fırsat olabilir”, “bankacılık dışında bir sektör düşünmüyorum”, “köklü bir firma olsa bari…”. İşte kendi aralarında ve kendi kendilerine bunları konuşuyorlar adaylar. Şirketlerin yapmaları gereken şey ise, adayları – mezunları daha iyi analiz etmek. Bir dolu mülakat, kişilik profili değerlendirmeleri, vaka çalışmaları, testler, grup çalışmaları, stajlar, referans görüşmeleri, genel trend araştırmaları ve benchmark / kıyaslama analizleri yapılıyor. Bu çabalar sonucunda istenen noktada mıyız? Henüz gidilecek daha fazla yol olduğu kesin ve bu yolculuk mezunları yani potansiyel uzun yol arkadaşlığı adaylarımızı çok daha iyi tanıyarak başlamalı…